《浪潮之巔》讀書筆記

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)專心-專注-專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè) 浪潮之巔讀書筆記作為年輕人，在這個(gè)恰如其分的時(shí)候，浪潮之巔帶我初次走進(jìn)潮漲潮落的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)國(guó)時(shí)代，讓我對(duì)IT行業(yè)的傳奇和殘酷嘆為觀止，又靜靜地開(kāi)始思考互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)立足和發(fā)展的本質(zhì)。此書似乎就是通過(guò)具體案例在寫IT發(fā)展史，但我們的讀書收獲遠(yuǎn)不止IT發(fā)展史。以史為鑒，吳軍先生對(duì)AT&T、IBM、INTEL、Microsoft等公司的興衰分析，不僅讓我們看到一家家公司在整個(gè)行業(yè)的浪潮中浮沉的過(guò)程，更是揭示了它們背后的原因（管理的、基因的、經(jīng)濟(jì)的）。他啟發(fā)我們?nèi)ニ伎糏T行業(yè)發(fā)展的

2、完整生態(tài)鏈，投資、教育、產(chǎn)業(yè)的相互交融，面對(duì)這波瀾壯闊的圖景，理性地分析之、借鑒之，莫負(fù)這最好的時(shí)代！AT&T一家曾經(jīng)如日中天，擁有壟斷資源的百年公司，為何最后走向衰落？前身是貝爾電話公司。屢次遭反壟斷法的切割和約束，卻沒(méi)有倒下，反而因此修枝剪葉，發(fā)展得更好。觀點(diǎn)：反壟斷法逼著公司進(jìn)行科技進(jìn)步，而不能利用壟斷優(yōu)勢(shì)坐享其成。后者往往令公司失去技術(shù)領(lǐng)先地位。終結(jié)AT&T的內(nèi)因是貪婪和短視，為了股東利益最大化，在無(wú)線通訊和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)革命來(lái)臨的關(guān)鍵時(shí)刻，將公司業(yè)務(wù)分拆成小公司上市，賣股票掙錢，殺雞取卵，最終被下一波浪潮吞沒(méi)，錯(cuò)失發(fā)展機(jī)會(huì)。觀點(diǎn)：當(dāng)一家公司沒(méi)有人對(duì)它有控制權(quán)時(shí)，它的長(zhǎng)期發(fā)展就會(huì)有問(wèn)題。1

3、995年，美國(guó)股票開(kāi)始瘋漲，AT&T的股票大部分被華爾街投資銀行掌控，這些人只為了自己的股票利益，完全不顧公司的長(zhǎng)期發(fā)展，因而令公司屢屢做出短視的錯(cuò)誤決策。二、藍(lán)色巨人IBM基因決定了IBM不會(huì)成為PC大王從機(jī)械時(shí)代的制表機(jī)起家，二戰(zhàn)時(shí)還參加制造勃朗寧自動(dòng)步槍和M1沖鋒槍。第一次轉(zhuǎn)型：從機(jī)械制造到計(jì)算機(jī)制造：領(lǐng)導(dǎo)電子技術(shù)革命潮流（1950S-1970S）第二次世界大戰(zhàn)是機(jī)械時(shí)代和電子時(shí)代的分水嶺，1952年小沃森出任IBMCEO，領(lǐng)導(dǎo)電子技術(shù)革命的浪潮。其最大貢獻(xiàn)是將計(jì)算機(jī)從高政府部門和軍方推廣到民間，將它的功能由科學(xué)計(jì)算變成商用。錯(cuò)過(guò)全球信息化的大潮（1980S）1976年，喬布斯發(fā)明第一臺(tái)

4、可商業(yè)化的個(gè)人電腦Apple-。隨后IBM決定也要加快研制自己的PC，最終推出IBM-PC（1981），占領(lǐng)了大部分的微機(jī)市場(chǎng)。但是IBM最后并沒(méi)有成為PC大王，而是推出了PC市場(chǎng)，原因有三：IBM的固有基因、反壟斷后遺癥、微軟的出現(xiàn)。一、IBM的基因：鎖定政府部門和企業(yè)單位為其主要客戶，不屑于大眾銷售（效益太低）二、1970-1980年IBM與司法部打了10年反壟斷官司，最終和解結(jié)果是IBM必須公開(kāi)一些技術(shù)，允許其他廠商制造兼容機(jī)，于是IBM就失去了優(yōu)勢(shì)，成為眾多PC制造商之一。三、比爾蓋茨憑操作系統(tǒng)擺了IBM一道：蓋茨先空手套白狼，買了別人的DOS然后轉(zhuǎn)賣IBM，他沒(méi)有讓IBM買斷而是每臺(tái)

5、PC收不多的版權(quán)費(fèi)，結(jié)果反而積少成多。他又利用合同漏洞再賣給別人，IBM卻告不贏他。PC誰(shuí)都可以做，操作系統(tǒng)用慣了卻不能換，微軟憑Windows系統(tǒng)確定了自己的壟斷地位。就這樣，IBM成了80年代信息革命中的落伍者IBM出現(xiàn)了嚴(yán)重虧損，開(kāi)始大幅裁員。第二次轉(zhuǎn)型：從計(jì)算制造到服務(wù)（1990S）1993年，郭士納出任IBMCEO，順利把IBM從一個(gè)計(jì)算機(jī)硬件制造商公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)以服務(wù)和軟件為核心的服務(wù)性公司。開(kāi)始大力推廣廉價(jià)開(kāi)源的linux服務(wù)器。IBM走了與AT&T截然不同的路，AT&T將一個(gè)好好的公司拆散賣掉，IBM將分出去的公司整合回來(lái)，打造了一個(gè)從硬件到軟件到服務(wù)一條龍的航空母艦?，F(xiàn)在，其

6、開(kāi)源服務(wù)器Linux仍然牢牢控制美國(guó)政府部門、軍隊(duì)、大公司和銀行的業(yè)務(wù)。IBM是一家保守的公司。他的創(chuàng)新能力很強(qiáng)，但很少花大力氣去用新技術(shù)開(kāi)拓新市場(chǎng)，因?yàn)檎?、大企業(yè)更注重穩(wěn)定性，不能接受一點(diǎn)錯(cuò)誤。2004年IBM將其PC業(yè)務(wù)（包括Thinkpad品牌）賣給聯(lián)想，IBM去掉了虧損的部門，降低了成本，提高了盈利能力。聯(lián)想也得到了Thinkpad這個(gè)第一品牌，提高了市場(chǎng)份額，也比大手大腳慣了的IBM更有能力降低筆記本部門的成本（人工便宜），因此這次買賣對(duì)聯(lián)想IBM各有好處。三、Apple蘋果公司和喬布斯神話從一家單純的PC生產(chǎn)廠商到建立一個(gè)完整產(chǎn)業(yè)鏈，apple將每一款產(chǎn)品都做到了極致，是喬布斯讓

7、我們知道了什么是創(chuàng)新！Apple的發(fā)展之路就是公司一個(gè)一個(gè)新的成長(zhǎng)點(diǎn)，是時(shí)代脈搏的聲聲跳動(dòng)。蘋果一開(kāi)始就往高端市場(chǎng)發(fā)展，他在微機(jī)領(lǐng)域不能取代兼容機(jī)和微軟的地位，但高端市場(chǎng)的狹窄也避免了它和微軟、戴爾、惠普的競(jìng)爭(zhēng)。以apple領(lǐng)先的技術(shù)，即便只是固守個(gè)人電腦的高端市場(chǎng)，也能在PC的技術(shù)潮流向前漂流。喬布斯卻在網(wǎng)絡(luò)泡沫時(shí)代看到了網(wǎng)絡(luò)大潮下真正的金沙。iPod改變了音樂(lè)市場(chǎng)，apple壟斷了播放器市場(chǎng)；iPhone顛覆了通信行業(yè)；iPad平板電腦成為了顛覆整個(gè)PC工業(yè)生態(tài)鏈（wintel 體系）的重要一環(huán)?，F(xiàn)在的計(jì)算機(jī)公司不得不步蘋果的后塵，把重點(diǎn)轉(zhuǎn)到各種觸摸性平板電腦上來(lái)，而微軟也會(huì)漸漸失去它對(duì)I

8、T行業(yè)的主導(dǎo)地位。公平地講，apple每一款產(chǎn)品都非它的原創(chuàng)：iPod出現(xiàn)之前，MP3播放器就已經(jīng)滿大街了；iPhone不是第一款智能手機(jī)，最先最智能手機(jī)的是加拿大RIM公司（黑莓手機(jī)）；類似iPad的平板電腦微軟之前也走過(guò)，但并未成功。但蘋果將每一款產(chǎn)品做到了極致，技術(shù)與藝術(shù)結(jié)合到了爐火純青的境界。所以說(shuō)創(chuàng)新遠(yuǎn)不止是原創(chuàng)，而更多的是發(fā)現(xiàn)價(jià)值，點(diǎn)石成金。中國(guó)恰恰是缺乏這種對(duì)產(chǎn)品的極致追求，在一個(gè)山寨貨大行其道的市場(chǎng)上，人人的追求就僅僅是通過(guò)降低成本使產(chǎn)品便宜一點(diǎn)兒，這樣的局面與產(chǎn)業(yè)的發(fā)展毫無(wú)益處。書中提到喬布斯對(duì)索尼共同創(chuàng)始人盛田昭夫恭敬有加，并借鑒了很多管理方法和理念。中日兩國(guó)一衣帶水，日本

9、產(chǎn)品走向國(guó)際化的過(guò)程中，出了一批世界級(jí)、面向國(guó)際的經(jīng)營(yíng)管理和產(chǎn)品設(shè)計(jì)大師，而我們卻很少真誠(chéng)地學(xué)習(xí)日本，21世紀(jì)的中國(guó)對(duì)盛田昭夫的了解遠(yuǎn)不如對(duì)喬布斯的了解。只能祝愿中國(guó)的年輕人視野開(kāi)闊，保持求知的渴望！四、計(jì)算機(jī)工業(yè)生態(tài)三大規(guī)律一、摩爾定律（Moores law）：集成電路的集成度每?jī)赡陼?huì)翻一番。后來(lái)大家把周期縮短到18個(gè)月。現(xiàn)在，計(jì)算機(jī)等IT產(chǎn)品性能每18個(gè)月就翻一番。二、安迪-比爾定律（Andy and Bills Law）比爾（比爾蓋茨）要拿走安迪（原英特爾CEO）所給的。即，每當(dāng)以英特爾為首的硬件商提高了電腦性能，微軟為首的軟件商就會(huì)吃掉性能增加的大部分。反過(guò)來(lái)，只要微軟不斷推出更高級(jí)的

10、操作系統(tǒng)，用戶就不得不升級(jí)硬件更新，英特爾等硬件商就能生產(chǎn)更高級(jí)的芯片、硬盤掙錢。該定律把原本屬于耐用消費(fèi)品的電腦手機(jī)變作消耗品，刺激整個(gè)IT行業(yè)的發(fā)展。人們把微軟和英特爾領(lǐng)導(dǎo)的PC時(shí)代稱為WinTel體系。三、反摩爾定律一個(gè)IT公司如果今天和18個(gè)月錢賣掉同樣多的、同樣的產(chǎn)品，它的營(yíng)業(yè)額就要降一半。該定律刺激IT公司不斷尋找技術(shù)突破，提高性能，同時(shí)也為新興小公司提高超越大公司的機(jī)會(huì)。五、英特爾微機(jī)時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)者只有兩個(gè)，軟件方面的微軟和硬件方面的英特爾。六、微軟IT領(lǐng)域的羅馬帝國(guó)斗敗蘋果：以開(kāi)放兼容占據(jù)市場(chǎng)微軟的崛起起源于喬布斯的一個(gè)致命錯(cuò)誤：把未公開(kāi)發(fā)布的麥金托什給蓋茨看了，蓋茨驚訝其圖形化

11、操作系統(tǒng)，回去一邊拖延時(shí)間，一邊自己暗暗研究新的操作系統(tǒng)windows。為了完成研發(fā)上的布局，蓋茨要在市場(chǎng)上盡可能用它落后的DOS堅(jiān)持到微軟視窗系統(tǒng)開(kāi)發(fā)出來(lái)，主要有兩招做法： 薄利多銷：以每個(gè)拷貝5美分近乎免費(fèi)的價(jià)格，把DOS預(yù)裝在IBM-PC上，保證了大部分銷售 來(lái)者不拒：同時(shí)吸引了大量個(gè)人在DOS上開(kāi)發(fā)軟件，使用戶產(chǎn)生對(duì)微軟的依賴；封閉的蘋果主要敗在微軟人民戰(zhàn)爭(zhēng)的戰(zhàn)術(shù)上：技術(shù)領(lǐng)先的蘋果走封閉式道路和純技術(shù)路線，不開(kāi)放麥金托什的技術(shù)，不允許其他廠商制造兼容機(jī)，堅(jiān)持硬件軟件一起賣；而IBM已經(jīng)被迫開(kāi)放兼容機(jī)，于是從上世紀(jì)80年代中期起，世界硬件市場(chǎng)的格局從蘋果對(duì)IBM變成蘋果對(duì)IBM加上所有兼

12、容機(jī)。IBM-PC越做越便宜，市場(chǎng)占有率越來(lái)越高。微軟則借IBM-PC的流行，以超低價(jià)為誘餌綁定操作系統(tǒng)在IBM-PC上，于是自己的市場(chǎng)占有率也不斷攀升。另一方面又對(duì)第三方軟件商以支持與合作的態(tài)度鼓勵(lì)，于是微軟的操作系統(tǒng)上積聚了大量廉價(jià)實(shí)用的軟件。而蘋果的最大敗筆就是兼容性極差。連自己內(nèi)部不同版本的機(jī)器都不兼容。搞垮網(wǎng)景：靠壟斷優(yōu)勢(shì)搞捆綁銷售上世紀(jì)90年代，互聯(lián)網(wǎng)興起，網(wǎng)景瀏覽器先拔頭籌，大受歡迎。蓋茨立即意識(shí)到要守住用戶通向網(wǎng)絡(luò)的大門，火速推出IE，用上殺手锏：與windows捆綁，免費(fèi)提供給用戶。網(wǎng)景就被斗垮了。微軟這招百試不爽。當(dāng)然也受反壟斷控告，但微軟以捆綁銷售是為了防止盜版蒙混過(guò)關(guān)。

13、七、思科公司乘著互聯(lián)網(wǎng)浪潮起家的企業(yè)1985年，互聯(lián)網(wǎng)剛剛冒頭，為了把不同協(xié)議的局域網(wǎng)連在一起，急需能協(xié)調(diào)多協(xié)議的路由器，思科正好應(yīng)運(yùn)而生，1986年就推出多協(xié)議路由器，馬上占領(lǐng)市場(chǎng)。八、雅虎開(kāi)創(chuàng)互聯(lián)網(wǎng)免費(fèi)模式在1990s，互聯(lián)網(wǎng)剛剛興起，雅虎創(chuàng)始人楊致遠(yuǎn)和戴維菲洛在斯坦福大學(xué)制作了給網(wǎng)頁(yè)按主題分類的系統(tǒng)，方便搜索資料，后來(lái)越來(lái)越多人使用，最終創(chuàng)建公司（1995）。雅虎對(duì)互聯(lián)網(wǎng)最大的貢獻(xiàn)是開(kāi)創(chuàng)了互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)放、免費(fèi)的商業(yè)模式瀏覽網(wǎng)頁(yè)、使用搜索、郵箱等服務(wù)不收費(fèi)，網(wǎng)站只把內(nèi)容做好，致力提高流量，憑此賺取廣告費(fèi)實(shí)現(xiàn)盈利。但是，雅虎的基因骨子里是個(gè)媒體公司，不是技術(shù)公司，后來(lái)他自不量力要與google斗

14、技術(shù)，耗費(fèi)大量資源，最終淪落到現(xiàn)在等待被收購(gòu)的處境。假如他趁早放棄自己虧損的搜索業(yè)務(wù)，與google合作，專心做好自己的媒體，應(yīng)該還能在互聯(lián)網(wǎng)占有一席之地。九、惠普硅谷的見(jiàn)證人斯坦福工業(yè)園最早的入駐者之一，生產(chǎn)電子儀器起家，后來(lái)進(jìn)入計(jì)算機(jī)市場(chǎng)，發(fā)明噴墨打印機(jī)。但由于女CEO菲奧莉娜堅(jiān)持收購(gòu)虧損的康柏公司（電腦硬件生產(chǎn)），企圖聯(lián)合其市場(chǎng)占有率挑戰(zhàn)戴爾，結(jié)果兩個(gè)問(wèn)題重重的公司合并后業(yè)績(jī)更差。惠普一落千丈。2005年，赫德接管，開(kāi)源節(jié)流，開(kāi)創(chuàng)惠普的快速發(fā)展期。但后因性騷擾事件離職?；萜諒膩?lái)沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)過(guò)哪次技術(shù)浪潮，業(yè)務(wù)也越來(lái)越向不穩(wěn)定低利潤(rùn)的消費(fèi)電子公司而不是創(chuàng)新公司靠攏，因此前景并不很美妙。十、摩托

15、羅拉沒(méi)落的貴族曾經(jīng)的無(wú)線通信領(lǐng)域的領(lǐng)先者，手機(jī)通信的發(fā)明者，發(fā)明大哥大（模擬手機(jī)），技術(shù)和品質(zhì)一直領(lǐng)先。摩托羅拉在二戰(zhàn)后到1990S在模擬手機(jī)、計(jì)算機(jī)處理器、數(shù)字處理芯片（DSP）領(lǐng)域上都是大哥大地位，但進(jìn)入數(shù)字移動(dòng)通信時(shí)代后卻敗給了諾基亞一眾非老牌通信廠家；計(jì)算機(jī)處理器敗給了英特爾、DSP敗給了德州儀器。作者認(rèn)為是摩托羅拉自己的基因決定了這一切。其公司的傳統(tǒng)信念過(guò)于重視技術(shù)，對(duì)外觀、功能的關(guān)注較少，低估了消費(fèi)者對(duì)這方面的重視度。產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)周期又太長(zhǎng)，最終落伍了。2000年前后的銥星計(jì)劃的失敗給了摩托羅拉沉重的打擊，這個(gè)計(jì)劃的技術(shù)無(wú)與倫比卻超前于市場(chǎng)。摩托羅拉三個(gè)領(lǐng)域同時(shí)發(fā)展，戰(zhàn)線太長(zhǎng)，如果專

16、注一個(gè)，或許還能在某一領(lǐng)域保持老大地位。進(jìn)入智能機(jī)時(shí)代后，摩托羅拉鐵了心把賭注全押在Android上，市場(chǎng)反響不錯(cuò)。十一、一個(gè)IT公司創(chuàng)業(yè)成功必須具備的條件1、比起謀臣，一個(gè)有領(lǐng)袖氣質(zhì)的創(chuàng)始人更可能成功2、光有好團(tuán)隊(duì)和技術(shù)不夠，還要有商業(yè)頭腦，還必須找到一個(gè)能盈利的商業(yè)模型（business model）3、要有卓越的判斷力和執(zhí)行力，才能在大風(fēng)大浪的硅谷生存下去4、一個(gè)新公司的成功很大程度要看外部環(huán)境好不好。5、最重要的是，創(chuàng)業(yè)者要有好運(yùn)氣。十四、信息產(chǎn)業(yè)的規(guī)律性：1、70-20-10律：在信息產(chǎn)業(yè)的同一領(lǐng)域里，一般容不下三個(gè)以上的主要競(jìng)爭(zhēng)者，老大、老二和老三的市場(chǎng)占有率比例大概是70%比20

17、%，剩下10%由一大群小產(chǎn)家分。2、諾威格定律：一家公司的市場(chǎng)占有率超過(guò)50%后，就無(wú)法再使市場(chǎng)占有率翻番了。所以它必須不斷尋找新的成長(zhǎng)點(diǎn)，或擴(kuò)展業(yè)務(wù)，或徹底轉(zhuǎn)型進(jìn)入其他行業(yè)，但由于企業(yè)基因決定定律，轉(zhuǎn)型成功很難。3、企業(yè)基因決定定律：一個(gè)公司創(chuàng)始初期形成的企業(yè)文化和商業(yè)模式、風(fēng)格將深刻影響企業(yè)的發(fā)展。比如蘋果至今仍然保持著硬件軟件一起賣的相對(duì)封閉的商業(yè)模式。十五、風(fēng)險(xiǎn)投資和華爾街對(duì)科技產(chǎn)業(yè)的貢獻(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)投資、天使投資人是科技創(chuàng)業(yè)者最堅(jiān)實(shí)的后盾，是幕后的英雄；投資銀行和華爾街則是吹鼓手，有利可圖時(shí)可以捧你，無(wú)利可圖則可以摔死你。十七、挑戰(zhàn)者Google技術(shù)和商業(yè)的完美結(jié)合找到自己企業(yè)正確的使命非常

18、重要，這決定著該企業(yè)是否可以為大眾市場(chǎng)所接受。比如微軟的蓋茨明確自己的使命是讓計(jì)算機(jī)便宜下來(lái)，并且變得好用。他做到了，于是成為微機(jī)之王。Google的創(chuàng)始人布林和佩奇很早則明白，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，讓所有人很容易免費(fèi)上網(wǎng)并方便地找到自己想要的東西的公司，必將成為互聯(lián)網(wǎng)之王。（關(guān)鍵詞：免費(fèi)和方便）他們做到了，于是成為了互聯(lián)網(wǎng)之王。他們都是面向大眾市場(chǎng)，專注于每個(gè)人都要使用的服務(wù)，于是掙到了最大份額的錢。而面向企業(yè)用戶的IBM和面向精英的蘋果，由于市場(chǎng)的變化和不確定性比較大，企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力自然比不上靠大眾市場(chǎng)吃飯的Google和微軟，因?yàn)椴徽摻?jīng)濟(jì)形勢(shì)好壞大家都要買日用品，都要用PC，都要上網(wǎng)。Goog

19、le的Android發(fā)展模式是學(xué)微軟的做法，橫著吃整個(gè)市場(chǎng)，他只關(guān)心最重要的操作系統(tǒng)部分，而把上下游全部交出去。比微軟更絕的是，Android是免費(fèi)的。十八、諾基亞成功的轉(zhuǎn)基因公司諾基亞最初只是芬蘭一家木工公司，最后竟成功轉(zhuǎn)型成為世界上最大的手機(jī)制造商，原因有三： 抓住了移動(dòng)通信從模擬到數(shù)字化的契機(jī)80年代，手機(jī)通信從第一代模擬時(shí)代向數(shù)字化時(shí)代轉(zhuǎn)變。歐洲搶先制定了新一代移動(dòng)通信標(biāo)準(zhǔn)GSM，第一個(gè)投入商業(yè)運(yùn)行的GSM移動(dòng)通信電話網(wǎng)絡(luò)就是芬蘭公司運(yùn)營(yíng)的，手機(jī)的提供商就是諾基亞公司。而美國(guó)此時(shí)同時(shí)出現(xiàn)了多個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，非?；靵y，最終GSM勝出一統(tǒng)天下，美國(guó)摩托羅拉也就失去先機(jī)。 政府的大力扶植 推翻了在模

20、擬時(shí)代摩托羅拉制定的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則。摩托羅拉敗在沒(méi)有發(fā)現(xiàn)數(shù)字時(shí)代手機(jī)市場(chǎng)的重大變化。當(dāng)手機(jī)競(jìng)爭(zhēng)從信號(hào)處理技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)變成為了產(chǎn)品功能、方便性、新穎性及外觀的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，摩托羅拉等公司積累了幾十年的經(jīng)驗(yàn)就變得不那么重要了。十八、印鈔機(jī)最佳的商業(yè)模式最好的商業(yè)模式就是印鈔機(jī)式的，它不需要多少人力，一旦運(yùn)作起來(lái)便能自己產(chǎn)生利潤(rùn)，持續(xù)發(fā)展。 Google的廣告系統(tǒng)：傳統(tǒng)媒體廣告業(yè)主要有三項(xiàng)成本：運(yùn)營(yíng)成本，如辦報(bào)、發(fā)行、印刷的成本；批發(fā)或零售費(fèi)用，包括給廣告批發(fā)商讓利或支付廣告銷售人員的工資等；訂單處理，支付管理訂單和安排廣告刊登人員的工資。Google的自動(dòng)化廣告系統(tǒng)成功將后兩種成本降到最低，客戶自己申請(qǐng)登記

21、，系統(tǒng)自動(dòng)根據(jù)用戶搜索內(nèi)容匹配關(guān)鍵詞，顯示對(duì)應(yīng)廣告，然后自動(dòng)計(jì)算費(fèi)用。不需要人力管理。 ebay和亞馬遜的在線市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代人們有發(fā)便地交易舊貨的需求，于是ebay出現(xiàn)了，并收購(gòu)paypal解決了網(wǎng)絡(luò)支付問(wèn)題。通過(guò)向賣家和買家收取手續(xù)費(fèi)，只要做好平臺(tái)的維護(hù)便可不斷收錢。但是很難解決欺詐的問(wèn)題，于是只向正規(guī)商家開(kāi)放的Amazon出現(xiàn)了。 戴爾的虛擬工廠戴爾的商業(yè)模式說(shuō)白了就是將所有硬件生產(chǎn)外包，自己只負(fù)責(zé)訂單處理和銷售，將傳統(tǒng)制造業(yè)的7個(gè)環(huán)節(jié)（產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原料采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸、加工制造、訂單處理、批發(fā)經(jīng)營(yíng)與零售）減少到最后2個(gè)，而且采用直銷手段，不經(jīng)過(guò)批發(fā)零售商，大大降低成本和價(jià)格。21、金融風(fēng)暴的沖

22、擊金融風(fēng)暴就像是一場(chǎng)冰河期，那些常年虧損卻因總體經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好而不倒閉的大企業(yè)就像是恐龍，在冰河時(shí)期將被徹底淘汰，那些新興的小企業(yè)就有機(jī)會(huì)取而代之。這就是商業(yè)中的自然代謝。23、下一個(gè)Google下一個(gè)科技浪潮云計(jì)算很可能成為下一個(gè)科技浪潮，它將使用戶擺脫桌面，通過(guò)瀏覽器，借高速網(wǎng)絡(luò)和云端服務(wù)器，隨時(shí)隨地方便地享受各種應(yīng)用?；ヂ?lián)網(wǎng)2.0目前只是互聯(lián)網(wǎng)1.0的一種進(jìn)化，仍未找到明確的商業(yè)模式，因此前景未明。這些公司發(fā)展遵循的規(guī)律都是一致的。曾經(jīng)在讀地區(qū)優(yōu)勢(shì)時(shí)可以看到產(chǎn)業(yè)發(fā)展受到創(chuàng)新能力的影響：建立在產(chǎn)品生產(chǎn)周期模式上的理論表明，地區(qū)經(jīng)濟(jì)跟隨主導(dǎo)產(chǎn)品或企業(yè)發(fā)展可預(yù)見(jiàn)的模式為，從革新增長(zhǎng)到產(chǎn)品成熟到規(guī)模生產(chǎn)再到最終的衰退。新興產(chǎn)品早期充滿革新精神，成長(zhǎng)時(shí)期可望在地理上聚集，以充分利用集中的專業(yè)技術(shù)和供應(yīng)商。而當(dāng)產(chǎn)品無(wú)論是汽車還是半導(dǎo)體成熟并標(biāo)準(zhǔn)化時(shí)，生產(chǎn)應(yīng)轉(zhuǎn)移到低成本地區(qū)，以充分利用低廉的成本要素和規(guī)模經(jīng)濟(jì)。據(jù)此可以解釋128公路地區(qū)在市場(chǎng)成長(zhǎng)時(shí)期繁榮過(guò)一段時(shí)間，而當(dāng)產(chǎn)品的需求穩(wěn)定后經(jīng)濟(jì)下