私營企業(yè)如何做好績效管理(doc6)

1、.：.；私營企業(yè)如何做好績效管理績效管理如今在中國已成為一個搶手話題?？鐕静粩嘧⒅乜冃Ч芾恚匀徊挥枚嘌?。國內(nèi)企業(yè)，不論是國有還是民營，都開場認(rèn)識到績效管理的重要性。雖然部分企業(yè)還在“上績效，還是不上這個問題上猶疑不決，但不少企業(yè)已經(jīng)過各種方式開場引入績效管理的理念和實際，建立績效管理體系，實施績效管理和衡量，而且部分企業(yè)曾經(jīng)獲得了初步效果。 相對國有企業(yè)，民營企業(yè)尤其是私營企業(yè)，有其本身的特殊性，概括表如今：關(guān)鍵職位家族化，決策權(quán)與運營權(quán)相對集中；任務(wù)效率低，員工任務(wù)自動性與積極性無法得到充分的發(fā)揚；企業(yè)用人規(guī)范也常因一時一事而頻繁變化，企業(yè)缺乏凝聚力；中層管理人員綜合素質(zhì)偏低；員工缺乏

2、平安感和對企業(yè)的認(rèn)同感，勞資雙方互存有戒心。不注重這些差別性，績效管理是難以進展的。 私營企業(yè)要做好績效管理，應(yīng)注重以下十個問題： 第一，一致認(rèn)識，明確目的 提起績效管理，人們往往會將它同“績效考核相混淆，甚至將它們等同起來。而談到績效考核時，又以為就是打打分，然后依以進展獎罰甚至只罰不獎，因此對之產(chǎn)生莫名的恐懼，由此引發(fā)不自覺的抵觸心情。 實踐上，績效管理是一個管理體系，而績效考核僅僅是冰山一角。要使得績效管理變得真正有效，任何一個環(huán)節(jié)都不應(yīng)忽視。整體來講，績效管理包含四個環(huán)節(jié)：績效方案、績效考核、績效反響和績效改良，四個環(huán)節(jié)組成一個循環(huán)流程，在績效改良之后又前往到績效方案，以此構(gòu)成果效管理

3、的良性循環(huán)。 而考核也不等同于打分，發(fā)獎金。當(dāng)然，經(jīng)過績效考核對員工的績效打分，然后把績效分?jǐn)?shù)同薪酬，特別是員工的月度、季度、半年或年度獎金掛鉤，獎勤罰懶，以此進展鼓勵，確實是考核的重要目的。但是，績效考核的目的是多重的，除上述方式外，還可經(jīng)過其他方式，如公開表揚、提升，對績優(yōu)員工進展鼓勵?？己说慕Y(jié)果更可廣泛地運用在員工招聘、培訓(xùn)和開展、提升等人力資源管理系統(tǒng)中。經(jīng)過績效考核，發(fā)現(xiàn)企業(yè)招聘的員工能否是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目的所真正需求的人才；經(jīng)過績效考核，發(fā)現(xiàn)員工的知識和技藝同企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目的所需求的知識和技藝之間的差距，從而制定培訓(xùn)和開展方案。 因此，做績效管理之前，要廓清認(rèn)識，消除因概念不清、目

4、的不明引起的恐懼心思，為下面的任務(wù)掃清妨礙。 第二，要做好績效管理的根底任務(wù)職務(wù)闡明書 職務(wù)闡明書是組織設(shè)計的成果之一，它是績效考核目的設(shè)定的重要根據(jù)，是績效管理的根本點，分開了職務(wù)闡明書，一些績效管理都只能是空談乏味，慘白無力。然而，私營企業(yè)由于受本身特點的影響，往往忽略這個根底任務(wù)，每個崗位的職責(zé)只限于口頭的商定，靠習(xí)慣來維護，缺乏明確的界定。假設(shè)這個根底性任務(wù)不做扎實就做績效考核，就會感到無所適從，最終還是要返工的。因此，做之前要對每個崗位進展科學(xué)仔細(xì)的調(diào)查分析，獲得科學(xué)可靠盡能夠量化的數(shù)據(jù)，構(gòu)成職務(wù)分析闡明書。整個職務(wù)分析本身就是一個科學(xué)的體系，一個系統(tǒng)，既可以用來進展績效管理，也可以

5、用來進展職務(wù)變動，員工招聘、培訓(xùn)，還可以提供薪酬管理有關(guān)的信息，是進展職務(wù)評價確定崗位價值的重要根據(jù)。 第三，抓住關(guān)鍵績效目的，不可面面俱到 相對國企，私企不具備人才、管理優(yōu)勢，企業(yè)根底管理任務(wù)也很不扎實，因此，選取績效考核目的一定要特別慎重?？梢杂脕砜己说哪康姆浅６?，企業(yè)要找出能驅(qū)動價值發(fā)明的績效目的，判別其對企業(yè)的影響。面面俱到、細(xì)枝末節(jié)的衡量目的不僅會加大管理本錢、分散管理人員和員工的留意力，而且因其繁雜會運用員工感到困惑。這對于私營企業(yè)來說，又是一個需求留意的地方。沒做考核時，企業(yè)處于一種無目的形狀，一說要做考核，恨不能把能想到的方面都思索進來，不如此就唯恐不“全面。 KPI是衡量企業(yè)

6、戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵業(yè)績目的，其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過程和活動，以不斷加強企業(yè)的中心競爭力和繼續(xù)獲得高效益。KPI有效地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可以考核的規(guī)范和業(yè)績體系，經(jīng)過業(yè)績體系牽引、推發(fā)動工，將員工的行為和企業(yè)的戰(zhàn)略嚴(yán)密結(jié)合在一同。 第四，注重目的體系的關(guān)聯(lián)性和一致性 無論是私企還是國企，在制定考核目的時，往往將各個崗位單獨拿出來思索，做完之后也不做整體平衡，結(jié)果執(zhí)行時就發(fā)現(xiàn)考核目的及規(guī)范并不一致，甚至矛盾，根本做不下去?，F(xiàn)實上，不同職務(wù)的考核目的因其在組織構(gòu)造中的關(guān)聯(lián)性而也會表現(xiàn)出較強的關(guān)聯(lián)性，假設(shè)方向不一致，就會在各目的間會出現(xiàn)對立和矛盾。 例如，在對培訓(xùn)員進展考核時

7、，企業(yè)受訓(xùn)員工的實踐表現(xiàn)就會成為培訓(xùn)員的考核目的之一，由于受訓(xùn)員工的任務(wù)績效可以反映培訓(xùn)員的任務(wù)績效，因此，企業(yè)受訓(xùn)員工和培訓(xùn)員的考核目的就應(yīng)該有一致的方向，使他們因目的的關(guān)聯(lián)性而產(chǎn)生利益的共同性。 第五，不要片面追求目的的量化 如今搞績效考核，人們都有一個普遍趨勢：一味追求目的的量化，以為只需量化才干保證公平，防止了客觀臆斷帶來的偏向。實踐上，并非一切績效衡量目的都需量化，而且也不能夠做到都量化。管理既是科學(xué)，又是藝術(shù)，一切皆要量化的想法最多只是一種不真實踐的想法。要根據(jù)不同的崗位職務(wù)，選擇最能反映出任務(wù)業(yè)績的目的，能量化最好量化，不適宜量化的就不用硬性量化，如任務(wù)態(tài)度就不好量化，但在員工的

8、考核中又是不可短少的，不能因其不可量化就不予考核。我們完全可以經(jīng)過多角度如360o的方式進展衡量，經(jīng)過與其有任務(wù)聯(lián)絡(luò)的上級、同事和下屬共同考核來實現(xiàn)。 第六，充分溝通，防止考核目的硬性下放 績效目的的設(shè)定是從上至下，層層分解的，從公司的整體目的到事業(yè)部的目的，再分解到部門、崗位。在自上而下的分解過程中，需求每一層次的管理者將目的和目的經(jīng)過“溝通的方式，傳送給下一層面。而被考核的一方，需求根據(jù)分解的目的和目的，結(jié)合實踐的情況，提出意見和建議。這些意見和建議有時是對目的和目的提出異議，有時是對完成所分解的目的提出所需資源上的支持和要求。 然而，績效目的設(shè)定過程中的“溝通說起來簡單明了，但80%的公

9、司在進展這一環(huán)節(jié)時，并不能真正做到考核方與被考核方面對面的溝通、交流信息和處理問題，而是將這一過程變成硬性下放目的，被考核的一方?jīng)]有發(fā)言的權(quán)益，即使對目的存在疑義，依然必需承接下來。沒有達成共識的目的是不具備鼓勵作用的，由于缺乏被考核方面的積極自動支持，操作性是要大打折扣的。在私營企業(yè)，由于員工對企業(yè)的認(rèn)同感低，績效目的設(shè)定過程的“溝通就顯得尤為重要。 第七，注重績效反響 績效管理的最根本目的是不斷提高員工和企業(yè)的績效，在競爭日趨猛烈的環(huán)境中建立耐久的競爭優(yōu)勢。只做考核而不反響結(jié)果，考核優(yōu)秀的不清楚好在哪里，如何繼續(xù)提高；考核差的更是莫名其妙，也不知道究竟差在哪里。這樣，考核便失去其重要的鼓勵

10、、獎懲與培訓(xùn)的功能。這是很多企業(yè)容易忽視的地方。 反響的方式主要是績效面談。對于績效差的員工，由于說話具有批判性，且與隨后的獎懲措施相聯(lián)絡(luò)，所以很敏感。因此，績效面談應(yīng)做到對事不對人，將集中點放在績效結(jié)果上，先不要責(zé)怪和清查員工的責(zé)任與過錯，盡量不帶要挾性。其次是談詳細(xì)，不要做泛泛的、籠統(tǒng)的評價，要拿出詳細(xì)結(jié)果來支持結(jié)論，征引數(shù)據(jù)，列舉實例。最后經(jīng)過雙向溝通，找出績效較差的緣由，共同商量制定相應(yīng)的改良方案。 第八，將考核結(jié)果落實到獎酬上，推進績效的改良 “轟轟烈烈的績效考核終了了，可企業(yè)出于種種思索，往往在獎酬上不能兌現(xiàn)或不能完全兌現(xiàn)，很多企業(yè)都存在這樣的問題。這樣做，別說績效管理了，就連績效

11、考核這個層面都談不上。但僅僅兌現(xiàn)獎酬還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，相當(dāng)多管理者會以為我曾經(jīng)發(fā)獎金了，員工應(yīng)該知道怎樣去做，可現(xiàn)實上，他們期望看到的在下一考核期員工實踐任務(wù)業(yè)績的變化并不會自動出現(xiàn)。因此，兌現(xiàn)獎酬就可發(fā)揚雙重效果，一是對員工過去的績效予以一定，激發(fā)其成就感，二是明確下一考核期績效改良的方向和重點，并給予建議。 第九，將績效管理任務(wù)普遍化 談到績效管理，人們往往以為這是人力資源部門的任務(wù)，應(yīng)由人力資源部門來唱主角。實踐上，員工的績效關(guān)乎整個企業(yè)，績效管理應(yīng)成為部門經(jīng)理、員工個人、人力資源部共同承當(dāng)?shù)娜蝿?wù)，建立高績效企業(yè)文化是從公司高層到每位員工的不可推卸的責(zé)任，分開絕大部門管理人員及一切員工而僅靠人力資源部門推進的績效管理體系注定是要失敗的。 在績效管理中，正確的管理方式是部門經(jīng)理對績效結(jié)果擔(dān)任而人力資源部對流程擔(dān)任。人力資源部的職責(zé)是建立整個企業(yè)的績效管理體系，包括政策、流程和工具。職能部門管理人員必需對其所管理的部門及員工的績效負(fù)最終責(zé)任。員工個人更不應(yīng)成為績效管理的旁觀者。績效管理關(guān)乎員工的切身利益，員工應(yīng)積極參與到績效管理的每一個步驟中。實際證明，只需管理人員、員工和人力資源部共同積極參與的績效管理才干到達最大化的目的，實現(xiàn)多贏的結(jié)果。 第十，必要時對原有的組織構(gòu)造進展適當(dāng)調(diào)整，優(yōu)化管理流程 在實踐操作中經(jīng)常會遇到這樣的情況，一個績效管理方案出臺