啤酒公司企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略方案-范文

1、泓域/啤酒公司企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略方案啤酒公司企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111493819 一、 公司基本情況 PAGEREF _Toc111493819 h 2 HYPERLINK l _Toc111493820 二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc111493820 h 4 HYPERLINK l _Toc111493821 三、 深入推進綠色低碳轉(zhuǎn)型 PAGEREF _Toc111493821 h 4 HYPERLINK l _Toc111493822 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc111493822 h 6 HYP

2、ERLINK l _Toc111493823 五、 企業(yè)投資戰(zhàn)略決策應(yīng)考慮的因素 PAGEREF _Toc111493823 h 6 HYPERLINK l _Toc111493824 六、 企業(yè)投資方式的選擇 PAGEREF _Toc111493824 h 9 HYPERLINK l _Toc111493825 七、 資本運營風(fēng)險的管理 PAGEREF _Toc111493825 h 11 HYPERLINK l _Toc111493826 八、 資本運營戰(zhàn)略的類型 PAGEREF _Toc111493826 h 13 HYPERLINK l _Toc111493827 九、 企業(yè)融資戰(zhàn)略的

3、類型 PAGEREF _Toc111493827 h 18 HYPERLINK l _Toc111493828 十、 企業(yè)融資戰(zhàn)略的概念 PAGEREF _Toc111493828 h 23 HYPERLINK l _Toc111493829 十一、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的重點工作 PAGEREF _Toc111493829 h 24 HYPERLINK l _Toc111493830 十二、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的原則與方式選擇 PAGEREF _Toc111493830 h 32 HYPERLINK l _Toc111493831 十三、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制的對象與層次 PAGEREF _Toc11

4、1493831 h 35 HYPERLINK l _Toc111493832 十四、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制的含義與必要性 PAGEREF _Toc111493832 h 37 HYPERLINK l _Toc111493833 十五、 企業(yè)使命決策應(yīng)考慮的因素和重要問題 PAGEREF _Toc111493833 h 39 HYPERLINK l _Toc111493834 十六、 企業(yè)使命及其重要性 PAGEREF _Toc111493834 h 42 HYPERLINK l _Toc111493835 十七、 企業(yè)戰(zhàn)略目標的構(gòu)成及戰(zhàn)略目標決策的內(nèi)容 PAGEREF _Toc111493835

5、h 44 HYPERLINK l _Toc111493836 十八、 企業(yè)戰(zhàn)略目標的含義與作用 PAGEREF _Toc111493836 h 46 HYPERLINK l _Toc111493837 十九、 項目概況 PAGEREF _Toc111493837 h 47 HYPERLINK l _Toc111493838 二十、 進度實施計劃 PAGEREF _Toc111493838 h 50 HYPERLINK l _Toc111493839 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc111493839 h 50 HYPERLINK l _Toc111493840 二十一、 經(jīng)濟收

6、益分析 PAGEREF _Toc111493840 h 52 HYPERLINK l _Toc111493841 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc111493841 h 53 HYPERLINK l _Toc111493842 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc111493842 h 54 HYPERLINK l _Toc111493843 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc111493843 h 56 HYPERLINK l _Toc111493844 項目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc111493844 h 58 HYPERLINK

7、 l _Toc111493845 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc111493845 h 60公司基本情況（一）公司簡介公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優(yōu)質(zhì)服務(wù)、贏得市場的經(jīng)營理念，秉承以人為本，始終堅持 “服務(wù)為先、品質(zhì)為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經(jīng)營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰(zhàn)略，提高最高的服務(wù)價值”的服務(wù)理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質(zhì)的需求。公司按照“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)?！钡脑瓌t，加強規(guī)劃引導(dǎo)，推動智慧集群建設(shè)，帶動形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、創(chuàng)新能力強、信息化基礎(chǔ)好、引導(dǎo)帶動作用大的

8、重點產(chǎn)業(yè)集群。加強產(chǎn)業(yè)集群對外合作交流，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群在對外產(chǎn)能合作中的載體作用。通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機制，承擔(dān)社會責(zé)任，營造和諧發(fā)展環(huán)境。（二）核心人員介紹1、馮xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1958年出生，本科學(xué)歷，高級經(jīng)濟師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理；2019年3月至今任公司董事。2、姚xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1959年出生，大專學(xué)歷，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術(shù)顧問；2004年8月至20

9、11年3月任xxx有限責(zé)任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、總工程師。3、于xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1971年出生，本科學(xué)歷，中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司財務(wù)經(jīng)理。2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)。4、嚴xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1961年出生，本科學(xué)歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨立董事。5、萬xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1970年出生，碩士研究生學(xué)歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。

10、2018年8月至今任公司獨立董事。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析堅持做大總量與優(yōu)化結(jié)構(gòu)并重，傳統(tǒng)提升與新興壯大并舉，統(tǒng)籌全市產(chǎn)業(yè)布局。進一步培育壯大現(xiàn)代和新興產(chǎn)業(yè)，促進信息技術(shù)廣泛滲透，加快三次產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展，推動產(chǎn)業(yè)邁向中高端，構(gòu)建具有較強競爭力的新型產(chǎn)業(yè)體系。立足的資源稟賦，遵循產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律，以產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級為主線，通過優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局和壯大產(chǎn)業(yè)集群，形成產(chǎn)業(yè)空間新格局。在優(yōu)化空間布局的基礎(chǔ)上，形成“定位明確、產(chǎn)業(yè)明晰、優(yōu)勢互補、錯位發(fā)展”的產(chǎn)業(yè)發(fā)展新格局。深入推進綠色低碳轉(zhuǎn)型加快綠色安全發(fā)展。有序推進輕工業(yè)碳達峰進程，繪制造紙等行業(yè)低碳發(fā)展路線圖。加大食品、皮革、造紙、電池、陶瓷、日用玻璃等行業(yè)節(jié)能降耗和減污降碳

11、力度，加快完善能耗限額和污染排放標準，樹立能耗環(huán)保標桿企業(yè)，推動能效環(huán)保對標達標。推動塑料制品、家用電器、造紙、電池、日用玻璃等行業(yè)廢棄產(chǎn)品循環(huán)利用。在制革、制鞋、油墨、家具等行業(yè)，加大低（無）揮發(fā)性有機物（VOCs）含量原輔材料的源頭替代力度，推廣低揮發(fā)性無鉛有機溶劑工藝和裝備，加快產(chǎn)品中有毒有害化學(xué)物質(zhì)含量限值標準制修訂。推動企業(yè)依法披露環(huán)境信息，接受社會監(jiān)督。統(tǒng)籌發(fā)展和安全，指導(dǎo)企業(yè)落實安全生產(chǎn)主體責(zé)任，規(guī)范安全生產(chǎn)條件，提升本質(zhì)安全水平。全面建設(shè)綠色制造體系。加強持久性有機污染物、內(nèi)分泌干擾物、鉛汞鉻等有害物質(zhì)源頭管控和綠色原材料采購，推廣全生命周期綠色發(fā)展理念。完善綠色工廠評價、節(jié)水

12、節(jié)能規(guī)范等標準，建設(shè)統(tǒng)一的綠色產(chǎn)品標準、認證、標識體系。積極推行綠色制造，培育一批綠色制造典型。鼓勵企業(yè)進園入?yún)^(qū)，引導(dǎo)企業(yè)逐步淘汰高耗能設(shè)備和工藝，推廣使用綠色、低碳、環(huán)保工藝和設(shè)備，推進節(jié)能降碳改造、清潔生產(chǎn)改造、清潔能源替代、新污染物環(huán)境風(fēng)險管控、節(jié)水工藝改造提升，提升清潔生產(chǎn)水平、減污降碳協(xié)同控制水平及能源、資源綜合利用水平。引導(dǎo)綠色產(chǎn)品消費。加快完善家用電器和照明產(chǎn)品等終端用能產(chǎn)品能效標準，促進節(jié)能空調(diào)、冰箱、熱水器、高效照明產(chǎn)品、可降解材料制品、低VOCs油墨等綠色節(jié)能輕工產(chǎn)品消費。引導(dǎo)企業(yè)通過工業(yè)產(chǎn)品綠色設(shè)計等方式增強綠色產(chǎn)品和服務(wù)供給能力。完善政府綠色采購政策，加大綠色低碳產(chǎn)品采

13、購力度。鼓勵有條件的地方開展綠色智能家電下鄉(xiāng)和以舊換新行動。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，補充流動資金將提高公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力，降低公司財務(wù)費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。企業(yè)投資戰(zhàn)略決策應(yīng)考慮的因素企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)在進行投資戰(zhàn)略決策時，究竟應(yīng)選擇哪一種投資戰(zhàn)略方案，應(yīng)在綜合考慮下列因素后做出選擇。（一）國家發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)政策要求早在20世紀80年代后期，我們國家就提出了實行經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變，由粗放型增長方式向集約化增

14、長方式轉(zhuǎn)變，即實行注重效益、提高質(zhì)量、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)變機制的集約化增長戰(zhàn)略。因此，企業(yè)的投資戰(zhàn)略要服從宏觀經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略的要求，服從國家優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的政策要求，企業(yè)的投資戰(zhàn)略選擇要有利于國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化。通過投資實行企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的優(yōu)化和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，推動國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。總之，我國絕大多數(shù)企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)向?qū)嵭屑s化即內(nèi)涵型的投資戰(zhàn)略。（二）企業(yè)所屬行業(yè)的特點企業(yè)所屬行業(yè)或即將進入的行業(yè)的技術(shù)結(jié)構(gòu)、技術(shù)水平和競爭結(jié)構(gòu)差異及平均利潤率水平影響著企業(yè)投資戰(zhàn)略的選擇。（三）市場需求趨勢及企業(yè)的市場開發(fā)能力市場需求趨勢及企業(yè)的市場開發(fā)能力也是影響投資戰(zhàn)略選擇的重要因素。企業(yè)進行投資，需要捕捉市場機會，

15、考慮當前和長遠的市場前景。如果某些產(chǎn)品當前及未來需求量大，企業(yè)可以考慮選擇外延型投資戰(zhàn)略，擴大生產(chǎn)規(guī)模，以適應(yīng)市場對產(chǎn)品數(shù)量的巨大需求。相反，則需要通過內(nèi)涵型投資戰(zhàn)略，走品種和質(zhì)量效益型的發(fā)展道路。（四）企業(yè)外部的資源環(huán)境和競爭態(tài)勢企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動離不開資源的保障，如果企業(yè)所需要的各種原材料、輔助材料、燃料、動力能夠充分供應(yīng)，那么企業(yè)的生產(chǎn)就能比較穩(wěn)定地增長，企業(yè)只需準備適量的流動資金按時按量采購，以保證生產(chǎn)經(jīng)營的需要。如果外部資源供應(yīng)緊張，企業(yè)的物耗、能耗又比較高，物資供應(yīng)不足，爭奪資源將成為主要矛盾，企業(yè)就必須考慮選擇節(jié)能降耗和資源開發(fā)的投資戰(zhàn)略；同時企業(yè)還必須分析競爭環(huán)境，研究競爭

16、態(tài)勢，了解同類產(chǎn)品生產(chǎn)廠家之間競爭的焦點。如果競爭的焦點主要在規(guī)模上，即產(chǎn)量和成本上，那么可選擇數(shù)量型投資戰(zhàn)略；如果競爭的焦點主要在品種、質(zhì)量與技術(shù)上，那么企業(yè)應(yīng)果斷地選擇質(zhì)量型投資戰(zhàn)略；如果競爭的關(guān)鍵在人才的競爭上，那么企業(yè)應(yīng)實施智力投資戰(zhàn)略。（五）企業(yè)自身的積累和投資能力選擇何種投資戰(zhàn)略，必須考慮企業(yè)的積累，即投資能力，或者考慮企業(yè)的籌資能力，在規(guī)定的時間內(nèi)能籌集到多少資金。在選擇投資戰(zhàn)略時必須堅持量力而行的原則。如果資金雄厚，籌資也比較容易，若市場對某種產(chǎn)品需求量很大，可考慮選擇外延型投資戰(zhàn)略反之，企業(yè)自我積累不多，籌資又很困難，可選擇少花錢、見效快的技術(shù)改造投資戰(zhàn)略即內(nèi)涵型投資戰(zhàn)略。（

17、六）企業(yè)成長階段企業(yè)自身成長發(fā)展的階段不同，所選擇的投資戰(zhàn)略也不同。在上升發(fā)展時期，企業(yè)處于生產(chǎn)規(guī)模發(fā)展階段，一般選擇數(shù)量型投資戰(zhàn)略，即外延型投資戰(zhàn)略，以完成生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)。當企業(yè)形成一定規(guī)模，如進入集團化成長階段，就需要由生產(chǎn)規(guī)模發(fā)展轉(zhuǎn)為經(jīng)營規(guī)模擴大化，重點是執(zhí)行商品經(jīng)營任務(wù)，一般選擇質(zhì)量型、內(nèi)涵型投資戰(zhàn)略。當企業(yè)進入多元化經(jīng)營時，資產(chǎn)經(jīng)營、資本經(jīng)營成為發(fā)展的特點，由此，資本投資戰(zhàn)略、無形資產(chǎn)投資戰(zhàn)略、股票投資戰(zhàn)略、債券投資戰(zhàn)略等成為必然選擇。（七）企業(yè)當前和今后一定時期的主要矛盾投資要有利于解決企業(yè)與市場需求之間的矛盾。企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)與市場需求之間的矛盾在不同階段的表現(xiàn)，抓住主要矛盾或矛盾的

18、主要方面來選擇投資戰(zhàn)略。如果產(chǎn)品落后成為主要矛盾或主要薄弱環(huán)節(jié)，那么應(yīng)選擇產(chǎn)品投資戰(zhàn)略；如果主要矛盾是設(shè)備數(shù)量不足或設(shè)備落后，那么應(yīng)選擇設(shè)備投資戰(zhàn)略。企業(yè)投資方式的選擇企業(yè)常見的投資方式有銀行存款、股權(quán)投資、P2P投資、股權(quán)私募基金投資等。（一）銀行存款銀行存款是指企業(yè)存放在銀行的貨幣資金。銀行存款相對于其他投資來說比較穩(wěn)定安全，資金的收入由國家信用提供保障，銀行和存單的真假很容易識別，不需要太多專業(yè)知識。（二）股權(quán)投資股權(quán)投資是指企業(yè)或個人購買其他準備上市或未上市企業(yè)的股票或以貨幣資金、無形資產(chǎn)和其他實物資產(chǎn)直接投資于其他單位，最終目的是獲得較大的經(jīng)濟利益，這種經(jīng)濟利益可以通過分得利潤或股利

19、獲取，也可以通過其他方式取得。股權(quán)投資的最終股權(quán)能否高價賣出無法確認，最終能否得到分紅和數(shù)額也是由董事會獨家控制，收益不確定。但由于投資前需要對準備購買股權(quán)的公司進行詳細的盡職調(diào)查，對公司未來上市或被并購的可能性也要進行專業(yè)的研究，因而需要有很強的專業(yè)知識支持才能進行股權(quán)投資。（三）P2P投資P2P投資是互聯(lián)網(wǎng)投資，又稱點對點網(wǎng)絡(luò)借貸，是指以公司為中介機構(gòu)，把借貸雙方對接起來實現(xiàn)各自的借貸需求。借款方可以采用無抵押貸款或是有抵押貸款，而中介一般是以收取雙方或單方的手續(xù)費為營利目的，或者以賺取一定息差為營利目的。P2P投資是電子憑證，而電子借款憑證作為法律上的借款依據(jù)具有顯著缺陷，單純使用個人信

20、用無法保障還款必要，產(chǎn)生違約借款無法追回，收益也較低。由于無法得知借款平臺和借款方的真實信息，對借款方的資金使用也沒有控制力，整體模式中資金均缺乏法律保障，專業(yè)知識和技術(shù)在此模式中沒有太大作用。（四）投資股權(quán)私募基金私募股權(quán)基金，一般是指從事非上市公司股權(quán)投資的基金，私募股權(quán)基金的募集對象范圍相對公募基金要窄，但是其募集對象都是資金實力雄厚、資本構(gòu)成質(zhì)量較高的機構(gòu)或個人，這使得其募集的資金在質(zhì)量和數(shù)量上不一定亞于公募基金。投資私募股權(quán)投資最終是否按照預(yù)期產(chǎn)生分紅、投資清盤后分賬收益，其可能性由項、操作團隊和投資模式多種因素確認，收益不確定。私募基金的收益完全取決于操作團隊的專業(yè)知識、技術(shù)、經(jīng)驗

21、和資源水平的高低。資本運營風(fēng)險的管理資本運營風(fēng)險是指由于外部環(huán)境的復(fù)雜性和變動性以及資本運營主體對環(huán)境的認知能力的有限性，而產(chǎn)生的資本運營失敗或使資本運營活動達不到預(yù)期的目標的可能性及其損失。企業(yè)資本運營風(fēng)險主要有兩類：一是資本的經(jīng)營風(fēng)險，即企業(yè)在資本運營過程中，若資本運營決策者對市場分析不透徹，對自身經(jīng)營能力把握不準，或者目標選擇不恰當，那么就有可能導(dǎo)致經(jīng)營方向失誤，這是經(jīng)營風(fēng)險的主要原因；企業(yè)在經(jīng)營過程中沒能及時、準確地掌握市場需求的變化，導(dǎo)致經(jīng)營行為與市場脫節(jié)，那么企業(yè)的資本運營也必然面臨風(fēng)險。二是資本的財務(wù)風(fēng)險，涉及融資安排風(fēng)險、債務(wù)結(jié)構(gòu)風(fēng)險、資金使用風(fēng)險。小到支付困難，大到企業(yè)破產(chǎn)，

22、都與財務(wù)風(fēng)險有關(guān)。許多企業(yè)希望通過債務(wù)資本運營中的杠桿來完成兼并收購，尤其在信息不對稱、市場發(fā)生巨變以及經(jīng)營決策出現(xiàn)重大失誤的情況下，其財務(wù)風(fēng)險很大。為防止資本運營過程中的風(fēng)險，企業(yè)要做好以下幾方面的工作：（一）培養(yǎng)資本運營的綜合性人才資本運營是對企業(yè)全部資產(chǎn)進行綜合有效運營的一種經(jīng)營活動，它要求從業(yè)人員具備證券、投資、金融、法律等方面的知識和具備一定的管理能力和熟練操作金融工具的技能，為此，企業(yè)要建立科學(xué)篩選和錄用人才的標準，采納和學(xué)習(xí)知名企業(yè)的優(yōu)惠政策，吸納人才。（二）建立生產(chǎn)經(jīng)營與資本運營良性互動機制建立完善的管理機制，明確企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標和資本運營的目的，立足于生產(chǎn)經(jīng)營，使資本運營和

23、生產(chǎn)經(jīng)營良性互動，避免資本盲目擴張導(dǎo)致的不可控的風(fēng)險擴張。（三）建立健全的財務(wù)制度通過財務(wù)信息的反饋實時了解企業(yè)的運營情況、財務(wù)的承受能力、盈利虧損的狀況，以便選擇有效的資本運營方案和金融工具，充分評估資本運營需要的財務(wù)資源和可能帶來的財務(wù)結(jié)果，做好應(yīng)對整合需要的準備工作。（四）不斷進行創(chuàng)新，形成技術(shù)優(yōu)勢企業(yè)只有具備技術(shù)優(yōu)勢，通過創(chuàng)新很好地滿足消費者的需求，才能站穩(wěn)自己的市場，拓展資本運營的空間。（五）強化風(fēng)險防范意識進行資本經(jīng)營，就存在風(fēng)險，往往利益越大，風(fēng)險越大，企業(yè)管理者不能只看重利益而忽視可能存在的風(fēng)險，必須具備防范風(fēng)險的意識，做好資本運營風(fēng)險評估，如運用終值評價法和風(fēng)險評價法，來對投

24、資或籌資方案進行評價。在此基礎(chǔ)上，做好防范風(fēng)險的備選方案，最大限度地把可能的風(fēng)險降到最小。資本運營戰(zhàn)略的類型（一）資本重組戰(zhàn)略的類型企業(yè)資本經(jīng)過投資、運營之后，隨著市場的變化和生產(chǎn)經(jīng)營活動調(diào)整的要求，相應(yīng)地要進行資本的重組。根據(jù)資本重組的內(nèi)容不同，有以下三種戰(zhàn)略可供選擇：1. 企業(yè)重組戰(zhàn)略企業(yè)重組戰(zhàn)略包括兩個方面：一是企業(yè)自身裂變重組。隨著企業(yè)自身的發(fā)展壯大，發(fā)生裂變、分立而進行重組。如由原來建立時是單廠制企業(yè)，以后逐步發(fā)展為總廠制企業(yè)，各車間發(fā)展為多個分廠，再進一步發(fā)展為集團化公司，各分廠轉(zhuǎn)變?yōu)榉止净蜃庸镜?。企業(yè)這種自身裂變重組相應(yīng)地需要進行資本經(jīng)營。二是企業(yè)之間的組合，主要是優(yōu)勢企業(yè)通

25、過收購、兼并、合并或聯(lián)合等形式進行重組，轉(zhuǎn)變成為實力更強的集團公司，在更大規(guī)?；蚋蠓秶鷥?nèi)進行資本經(jīng)營。2. 資產(chǎn)重組戰(zhàn)略資產(chǎn)重組從不同的角度解釋有不同的含義。從會計學(xué)的角度看，資產(chǎn)重組是指企業(yè)與其他主體在資產(chǎn)、負債或所有者權(quán)益諸項目之間的調(diào)整，從而達到資源有效配置的交易行為。資產(chǎn)重組戰(zhàn)略亦稱資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略，其基本含義就是隨著企業(yè)發(fā)展需要而對各種形態(tài)資產(chǎn)之間的數(shù)量比例關(guān)系進行調(diào)整和優(yōu)化。如：當企業(yè)發(fā)展到一定階段，會出現(xiàn)固定資產(chǎn)與流動資產(chǎn)的比例失調(diào)，這是由于企業(yè)多次進行技術(shù)改造，增加了固定資產(chǎn)的比例，生產(chǎn)能力得到提高，但自有流動資金增加較少，用于購買原材料等的流動資金會嚴重不足，使生產(chǎn)能力不能

26、充分利用。因此，必須對固定資產(chǎn)與流動資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)進行調(diào)整和重組，把自有流動資產(chǎn)所占比重提高到合理的水平。再如，在流動資產(chǎn)中，有些企業(yè)也會出現(xiàn)儲備資金、在制品資金占比過大，成品資金比例過小，反映了庫存物資和在制品可能積壓過多的問題；或是有些企業(yè)的成品資金占比過大，反映了商品積壓可能過多的問題。這兩種現(xiàn)象都從不同角度反映出企業(yè)流通資本周轉(zhuǎn)較慢，不同形態(tài)的資本相互之間的比例失調(diào)，需要通過改善管理，加強銷售，加速資金的周轉(zhuǎn)，使各種流動資金之間保持協(xié)調(diào)。3. 產(chǎn)權(quán)重組戰(zhàn)略產(chǎn)權(quán)重組，顧名思義是指對企業(yè)產(chǎn)權(quán)的重新組合，其目的是要確定合理的資本結(jié)構(gòu)，合理利用不同性質(zhì)的資本來源，促使企業(yè)價值和所有者價值最大化。產(chǎn)

27、權(quán)重組戰(zhàn)略即改變產(chǎn)權(quán)關(guān)系，調(diào)整產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略。當企業(yè)經(jīng)營規(guī)模不斷擴大或經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)生變化，而資本卻嚴重不足時，可通過改變企業(yè)單一產(chǎn)權(quán)主體的狀況，吸納眾多的投資者，形成多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，以解決制約企業(yè)發(fā)展的資本不足問題。例如，企業(yè)調(diào)整經(jīng)營中心，把精力轉(zhuǎn)向高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，對于原先從事的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，可以撤出，將其產(chǎn)權(quán)拍賣、轉(zhuǎn)讓；或?qū)σ恍┚哂邪l(fā)展?jié)摿Φ漠a(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品，企業(yè)通過參股或控股獲得從事這些產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品企業(yè)的產(chǎn)權(quán)。實施產(chǎn)權(quán)重組戰(zhàn)略，有助于盤活企業(yè)的存量資產(chǎn)，引導(dǎo)處于長線的、閑置的和無效益的資產(chǎn)流向急需的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品上。具體來講，可以使企業(yè)迅速擴大現(xiàn)有產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，也可以使企業(yè)逐步縮小和撤出某些經(jīng)營領(lǐng)域，

28、還可以使企業(yè)較快進入有發(fā)展前景的新的經(jīng)營領(lǐng)域。（二）企業(yè)資本形態(tài)戰(zhàn)略的類型資本形態(tài)可以從不同的角度和不同層次進行劃分，從而形成不同的資本形態(tài)戰(zhàn)略。例如，按三次產(chǎn)業(yè)來劃分，則有第一產(chǎn)業(yè)資本經(jīng)營戰(zhàn)略、第二產(chǎn)業(yè)資本經(jīng)營戰(zhàn)略、第三產(chǎn)業(yè)資本經(jīng)營戰(zhàn)略。這里我們主要從資本的物質(zhì)形態(tài)與非物質(zhì)形態(tài)的角度將資本形態(tài)劃分為兩種類型。1. 有形資本經(jīng)營戰(zhàn)略有形資本是指企業(yè)中一切可用具體形象描述、度量并轉(zhuǎn)換的資本，它從形態(tài)和功能上分為貨幣資本和實物資本。企業(yè)有形資本可以具體表現(xiàn)為：機器設(shè)備、廠房設(shè)施、原材料、房地產(chǎn)等。在企業(yè)實踐中，由于經(jīng)營管理不善，企業(yè)的有形資本不能發(fā)揮其資本增值的功能，企業(yè)資本所有者或資本經(jīng)營者可利

29、用其物質(zhì)形態(tài)的資本從事資本經(jīng)營的活動；這樣的經(jīng)營戰(zhàn)略就是有形資本經(jīng)營戰(zhàn)略。例如，企業(yè)可以把有形資本一個個單獨作為商品投放生產(chǎn)要素市場，賣出后可以轉(zhuǎn)化為貨幣資本；也可以整體作為產(chǎn)權(quán)，當作商品在產(chǎn)權(quán)市場賣出后轉(zhuǎn)化為貨幣資本；還可以部分地或整體地當作投資，與別的資本所有者或資本經(jīng)營者進行合資經(jīng)營或合作經(jīng)營，或者折成股份，進行股份制經(jīng)營。通過以上有形資本的經(jīng)營，盤活企業(yè)的存量資產(chǎn)，將“死錢”變成“活錢”，即“活化的資本”。2. 無形資本經(jīng)營戰(zhàn)略無形資本就是指資本要素中表現(xiàn)為專利、技術(shù)、訣竅、商標、品牌、企業(yè)文化、管理能力等知識產(chǎn)權(quán)形態(tài)的非物質(zhì)化的生產(chǎn)要素。這些要素是企業(yè)不斷投入貨幣資本，經(jīng)過長期的積累

30、所形成的、具有巨大價值的、屬于知識產(chǎn)權(quán)形態(tài)的資本。利用無形資產(chǎn)作為生產(chǎn)要素投入或作為投資進行經(jīng)營，并對企業(yè)所擁有的各種無形資本進行運籌和策劃，叫無形資本經(jīng)營戰(zhàn)略。無形資本經(jīng)營戰(zhàn)略還可具體分為專利戰(zhàn)略、商標戰(zhàn)略或品牌戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略等。無形資本經(jīng)營戰(zhàn)略運用得當，可以創(chuàng)造出比實施有形資本經(jīng)營戰(zhàn)略高得多的價值。無形資本經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)重要的經(jīng)營戰(zhàn)略，這是因為在現(xiàn)代信息社會和知識經(jīng)濟條件下，產(chǎn)業(yè)不斷向技術(shù)密集和智力密集型轉(zhuǎn)化，以無形資產(chǎn)形態(tài)存在的知識資本，如專利技術(shù)、專業(yè)知識、經(jīng)驗技能、產(chǎn)品設(shè)計、管理方法、規(guī)章制度等，在生產(chǎn)生活中的作用越來越突出，它已取代有形資產(chǎn)的支配地位，成為經(jīng)

31、濟和社會發(fā)展的決定性因素，影響甚至支配著有形資產(chǎn)的消長與流向。大量的事實證明，有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)的比例，“標志著企業(yè)的競爭力與先進性。無形資產(chǎn)所占比重越大，表明企業(yè)越先進、越有競爭力。一般高新技術(shù)企業(yè)，無形資產(chǎn)比重都超過有形資產(chǎn)”。有關(guān)專家也強調(diào)：要保證不斷增多的存量資本在應(yīng)用中具有不斷上升的資本生產(chǎn)率，就必須具備較好的技術(shù)知識和較強的技能，“發(fā)展軟件”（技能、技術(shù)知識和組織知識）能確?！鞍l(fā)展硬件”（資本、勞力）變得更有效率。企業(yè)融資戰(zhàn)略的類型企業(yè)融資戰(zhàn)略依據(jù)不同的劃分標準可有不同的分類，具體包括：（一）按融資方式不同劃分1資本積聚戰(zhàn)略指企業(yè)將自身的留成利潤轉(zhuǎn)化為資本，用于擴大再生產(chǎn)的戰(zhàn)略，因

32、此，也叫企業(yè)自我積累的融資渠道戰(zhàn)略。資本積聚戰(zhàn)略的特點是：（1）不需要付出融資的成本，即不存在支付借款利息，因而風(fēng)險最小。（2）籌措到足夠投資的資本數(shù)額所需時間的長短取決于企業(yè)留利水平，若企業(yè)留利不豐厚，甚至無留利，那么轉(zhuǎn)化為資本的數(shù)額就小，甚至為零。由此，單純依靠企業(yè)的積累來進行融資和投資，可能會由于較長的融資時間而喪失市場機會。2負債經(jīng)營戰(zhàn)略指企業(yè)向商業(yè)銀行等金融企業(yè)或向信托投資公司等非金融性企業(yè)借款，或通過有關(guān)銀行向社會發(fā)行企業(yè)債券，以籌集所需資金用于生產(chǎn)經(jīng)營活動的一種戰(zhàn)略。負債經(jīng)營戰(zhàn)略的主要特點是：（1）籌集資金的速度快，能在較短時間內(nèi)集中大量的資金，以滿足企業(yè)擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的需要。

33、（2）能夠迅速抓住市場機會，贏得企業(yè)的發(fā)展。（3）需支付較高的貸款利息或債券利息，因而有較大的財務(wù)風(fēng)險。負債經(jīng)營戰(zhàn)略也叫借貸經(jīng)營戰(zhàn)略，是可供產(chǎn)品有可觀的市場前景的企業(yè)所選擇的戰(zhàn)略。3合資或合作經(jīng)營戰(zhàn)略合資或合作經(jīng)營戰(zhàn)略既是企業(yè)的一種經(jīng)營戰(zhàn)略，也是可供選擇的融資戰(zhàn)略，即通過合資經(jīng)營、合作經(jīng)營，可以從合資伙伴、合作伙伴那里取得擴大生產(chǎn)所需資本，或取得相當于資本的設(shè)備、技術(shù)、專利等，解決了企業(yè)獨資時由于資本不足，不能擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的困難。合資或合作經(jīng)營戰(zhàn)略融資方式的一個重要特點就是不用支付融資成本。由于合資雙方或合作雙方共同投資，共同經(jīng)營，因而共同承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險。由于合資或合作對雙方都有利，應(yīng)積極選

34、擇合資經(jīng)營或合作經(jīng)營的融資方式戰(zhàn)略。4股份經(jīng)營戰(zhàn)略股份經(jīng)營戰(zhàn)略既是一種經(jīng)營方式戰(zhàn)略，也是一種融資方式戰(zhàn)略，即通過有限責(zé)任公司的股份經(jīng)營，能夠籌集數(shù)量較多的法人股份資本和企業(yè)內(nèi)部職工股的部分資本；通過股份有限公司，不僅能取得較多的法人股份資本、企業(yè)內(nèi)部職工股的部分資本，而且股票上市后能從社會上集中大量的個人股份資本。股份經(jīng)營戰(zhàn)略這種融資方式戰(zhàn)略的特點是（1）資本集中的速度很快。（2）資本集中的數(shù)額巨大。因而能夠迅速擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，抓住難得的市場機遇求得企業(yè)的迅猛發(fā)展。股份經(jīng)營的融資戰(zhàn)略也叫資本集中戰(zhàn)略，是可供企業(yè)選擇的比較理想的融資方式。5“三來一補”戰(zhàn)略“三來一補”戰(zhàn)略是指“來料加工、來樣加

35、工、來件組裝、補償貿(mào)易”戰(zhàn)略。這既是一種經(jīng)營方式戰(zhàn)略，也是一種融資方式戰(zhàn)略。“來料加工”，即客商自備原材料，企業(yè)按照客商要求的產(chǎn)品進行加工，收取加工費。這種方式可以克服本企業(yè)流動資金不足的困難，利用客商流動資金，充分利用生產(chǎn)能力，保證企業(yè)能正常生產(chǎn)?！皝順蛹庸ぁ保蜕烫峁┊a(chǎn)品樣品，企業(yè)按客商要求進行加工生產(chǎn)；客商提供資金，加工企業(yè)備料進行加工，也是利用客商流動資金的一種方式?！皝砑M裝”，由客商提供已裝好的部件和部分散的零件，由企業(yè)加工裝配；或客商提供全分解的零件、部件，由企業(yè)先組裝部件，再組裝為成品，這種方式也是利用客商流動資金的一種方式?！把a償貿(mào)易”，在來料加工、來樣來件組裝中，企業(yè)缺少某

36、些關(guān)鍵設(shè)備，為保證加工和組裝產(chǎn)品的質(zhì)量，客商以貸款方式向加工企業(yè)提供機器設(shè)備、技術(shù)、專利、物資等，待加工項目完成后，由加工企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或雙方商定的其他產(chǎn)品償還貸款。由于加工企業(yè)償還貸款和付息，是采取以實物補償?shù)霓k法，因此稱為“補償貿(mào)易”。這種方式實質(zhì)上是通過貸款利用客商固定資金的一種融資方式?！叭齺硪谎a”這種融資方式戰(zhàn)略，既可在國內(nèi)企業(yè)之間運用，也可在與外商企業(yè)進行貿(mào)易往來中運用。這是企業(yè)在發(fā)展的起步階段或資金嚴重不足、處境困難時，常采用的種融資戰(zhàn)略。在我國沿海開放地區(qū)，中小型企業(yè)在引進外資時，“三來一補”是用得較多的一種融資戰(zhàn)略，現(xiàn)已推廣到我國中西部很多中小型企業(yè)，它們也在積極利用這種融資

37、方式戰(zhàn)略。（二）按融資渠道不同劃分1. 內(nèi)源型融資渠道戰(zhàn)略內(nèi)源型融資渠道戰(zhàn)略是指依靠企業(yè)內(nèi)部融資解決生產(chǎn)經(jīng)營活動所需資金的渠道戰(zhàn)略，主要是指利用企業(yè)內(nèi)部的留成利潤（主要表現(xiàn)為盈余公積金和未分配利潤）、應(yīng)付稅款（尚未到期的應(yīng)交稅款）、折舊準備基金、企業(yè)內(nèi)部集資、盤活企業(yè)內(nèi)部存量資產(chǎn)。2. 外源型融資渠道戰(zhàn)略外源型融資渠道戰(zhàn)略是指企業(yè)依靠外部渠道籌集資金的戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略還可具體分為兩種不同的融資戰(zhàn)略方案：（1）間接融資戰(zhàn)略，是指通過商業(yè)銀行、專業(yè)銀行、信托公司等金融機構(gòu)或非金融機構(gòu)借款來滿足對資金需求的戰(zhàn)略方案。（2）直接融資戰(zhàn)略，是指不經(jīng)過任何金融中介機構(gòu)，由資金短缺的單位直接與資金富余的單位協(xié)

38、商進行借貸，或通過有價證券及合資等方式進行資金融通的渠道戰(zhàn)略，如企業(yè)債券、股票、合資經(jīng)營、企業(yè)內(nèi)部融資等。（三）按照融資各方當事人所擁有的權(quán)益劃分1. 股權(quán)融資戰(zhàn)略股權(quán)融資戰(zhàn)略是指企業(yè)通過轉(zhuǎn)讓一定比例的股份以吸引新的股東加入，以此獲得資金的戰(zhàn)略安排。通過股權(quán)融資所獲的資金，企業(yè)無須還本付息，因此，不存在定期償付的財務(wù)壓力。投資人作為新股東加入公司，可以與老股東同樣分享企業(yè)的價值增長。常見的股權(quán)融資方式包括吸收直接投資、發(fā)行股票、私募股權(quán)基金等。2. 債權(quán)融資戰(zhàn)略債權(quán)融資是企業(yè)通過“向人借錢”獲得資金。債權(quán)融資就是對這種“借貸”關(guān)系的戰(zhàn)略安排。債權(quán)融資所獲資金是有一定成本的，企業(yè)必須支付利息，債

39、務(wù)到期時還須償還本金。因此，債權(quán)融資獲得的是資金的使用權(quán)而不是所有權(quán)。企業(yè)常見的債權(quán)融資方式包括銀行貸款、政府貸款、企業(yè)債券等。企業(yè)融資戰(zhàn)略的概念企業(yè)融資戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)的整體發(fā)展規(guī)劃進行的資金安排或籌劃，是企業(yè)為了有效地支持投資所采取的融資戰(zhàn)略組合。其核心問題是要解決如何取得企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中所需要的資金。由此，需要對企業(yè)的融資目標、原則、結(jié)構(gòu)、渠道與方式等重大問題進行系統(tǒng)安排。融資目標是企業(yè)在一定的戰(zhàn)略期間內(nèi)所要完成的融資總?cè)蝿?wù)，是融資工作的行動指南，它包括融資數(shù)量、質(zhì)量的要求，即既要籌集企業(yè)維持正常生產(chǎn)經(jīng)營活動及發(fā)展所需資金，又要保證穩(wěn)定的資金來源，增強融資靈活性，努力降低資金成本與融資風(fēng)

40、險，不斷增強融資競爭力。融資原則是企業(yè)融資應(yīng)遵循的基本要求，包括低成本原則、穩(wěn)定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。企業(yè)還應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略需求不斷拓寬融資渠道，對融資進行合理搭配，采用不同的融資方式進行最佳組合，以構(gòu)筑既體現(xiàn)戰(zhàn)略要求又適應(yīng)外部環(huán)境變化的融資戰(zhàn)略。融資戰(zhàn)略是企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的重要組成部分。融資戰(zhàn)略選擇不僅直接影響企業(yè)的獲利能力，還影響企業(yè)的償債能力和財務(wù)風(fēng)險。正確的融資戰(zhàn)略，可以降低企業(yè)的融資成本，實現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)目標，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的重點工作（一）設(shè)計和選擇實施經(jīng)營戰(zhàn)略所需要的組織機構(gòu)1經(jīng)營戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)指的是對于工作任務(wù)如何進行分工、分組和協(xié)調(diào)合作，

41、其本質(zhì)是為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標而采取的一種分工協(xié)作體系。通過組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)的目標和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一定的體系或制度，融進企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，發(fā)揮指導(dǎo)和協(xié)調(diào)的作用，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的完成。戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的有效結(jié)合是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵因素。一個成功的企業(yè)就在于制定適當?shù)慕?jīng)營戰(zhàn)略以達到其目標，同時建立適當?shù)慕M織結(jié)構(gòu)以貫徹其經(jīng)營戰(zhàn)略。所以，組織結(jié)構(gòu)是保證經(jīng)營戰(zhàn)略實施的必要手段，必須隨著組織重大經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整而調(diào)整。美國著名管理學(xué)家艾爾弗雷德.D.錢德勒提出“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略的錢德勒命題”，強調(diào)戰(zhàn)略重點決定著組織結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略重點的轉(zhuǎn)移決定著組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)制約著戰(zhàn)略重點的實施。經(jīng)營戰(zhàn)略是通過組織來實施的，

42、符合經(jīng)營戰(zhàn)略要求的、合理的組織結(jié)構(gòu)和人員配備，為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施提供了組織上的保證。2企業(yè)發(fā)展階段與經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展階段，以年齡和規(guī)模兩個因素為標準，劃分為創(chuàng)業(yè)期、起飛期、發(fā)展期、穩(wěn)定期與再創(chuàng)業(yè)期五個階段。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其經(jīng)營危機不同，解決危機的戰(zhàn)略重點也就不同。3企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢與組織結(jié)構(gòu)一般情況下，有下列幾種情況：（1）發(fā)展型、進攻型戰(zhàn)略態(tài)勢擴大分權(quán)成分，如采用事業(yè)部制、子公司制、職能制、子公司與矩陣制的混合制組織結(jié)構(gòu)；（2）穩(wěn)定型、維持型戰(zhàn)略態(tài)勢維持現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)；（3）撤退型、防御型戰(zhàn)略態(tài)勢組織中擴大集權(quán)成分。4經(jīng)營領(lǐng)域與組織結(jié)構(gòu)。一般情況下，隨著經(jīng)營領(lǐng)域復(fù)雜程度增強，相關(guān)性減弱，

43、組織結(jié)構(gòu)從剛性向柔性很強的模式轉(zhuǎn)換。如果經(jīng)營領(lǐng)域與組織結(jié)構(gòu)類型錯位，企業(yè)運行就會遇到困難。（二）將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略方案具體化即需要將經(jīng)營戰(zhàn)略方案從時間和空間兩個方面進行分解。1. 時間分解時間分解主要是將經(jīng)營戰(zhàn)略方案的長期目標分解為若干個經(jīng)營戰(zhàn)略階段的規(guī)劃目標再將每個經(jīng)營戰(zhàn)略階段的規(guī)劃目標分解為年度計劃指標；在進入計劃年度后，進一步分解為季、月、日的行動指標，這樣形成了經(jīng)營戰(zhàn)略目標的時間體系。時間分解的方法常用的是滾動計劃法，這是一種動態(tài)編制計劃的方法，其特點是“分段編制，近細遠粗”“長、短期計劃緊密結(jié)合”，按照戰(zhàn)略計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化，調(diào)整和修訂未來的戰(zhàn)略計劃方案，并逐期向前移動的一種方法。

44、滾動計劃法的優(yōu)點十分明顯：（1）把計劃期內(nèi)各階段以及下一個時期的預(yù)先安排有機地銜接起來，而且定期調(diào)整補充，從而從方法上解決了各階段經(jīng)營戰(zhàn)略計劃的銜接和符合實際的問題。（2）較好地解決了經(jīng)營戰(zhàn)略計劃的相對穩(wěn)定性和實際情況的多變性這一矛盾，使計劃更好地發(fā)揮其指導(dǎo)生產(chǎn)實際的作用。（3）采用滾動計劃法，使企業(yè)的經(jīng)營活動能夠靈活地適應(yīng)市場需求，從而有利于實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的預(yù)期目標。2.空間分解空間分解主要是指將經(jīng)營戰(zhàn)略方案的內(nèi)容按企業(yè)的各個經(jīng)營領(lǐng)域（或事業(yè)部）和職能部門進行分解，直至分解到分廠、車間、班組、個人，形成經(jīng)營戰(zhàn)略目標的空間體系，這是經(jīng)營戰(zhàn)略實施過程中必要的目標責(zé)任體系，以保證經(jīng)營戰(zhàn)略方案的真

45、正落實。依照企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，把經(jīng)營戰(zhàn)略逐級分解的過程。由此，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的空間分解就形成了一個有綱、有目、有枝、有葉的空間體系，這其中，基層部門及崗位的工作規(guī)劃是最詳細的?？臻g分解可采用的方法是目標管理法，該方法是通過一種專門設(shè)計的過程使目標具有可操作性，這種過程一級接一級地將目標分解到組織的各個單位。組織的整體目標被轉(zhuǎn)換為每一級組織的具體目標，即從整體組織目標到經(jīng)營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。在此結(jié)構(gòu)中，某一層的目標與下一級的目標連接在一起，而且對每一位員工而言，目標管理都提供了具體的個人績效目標。因此，每個人對他所在單位的成果貢獻都非常關(guān)鍵。如果所有人都實現(xiàn)了他們各自的目標，則

46、他們所在單位的目標也將達到，而組織整體目標的完成也將成為現(xiàn)實。（三）合理配置企業(yè)資源，支持經(jīng)營戰(zhàn)略方案的實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略方案的實施必須以資源的合理分配作保證。企業(yè)的資源主要包括五個方面：財力資源、物力資源、人力資源、組織資源和技術(shù)資源。資源分配必須保證重點，照顧般。應(yīng)將各種有效資源重點分配到最能支持經(jīng)營戰(zhàn)略獲得成功的經(jīng)營領(lǐng)域和職能部門中去。但在實踐中常常受到多種因素的影響，使資源分配不合理，導(dǎo)致企業(yè)所選擇的經(jīng)營戰(zhàn)略無法順利實施。為了理順經(jīng)營戰(zhàn)略與資源分配的關(guān)系，企業(yè)應(yīng)采取有力措施，保證資源分配向重點經(jīng)營領(lǐng)域和重點職能經(jīng)營戰(zhàn)略的需要傾斜，并制訂相應(yīng)的資源配置計劃，使資源的配置與經(jīng)營戰(zhàn)略實施緊密銜接。

47、（四）組建強有力的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)群體1. 戰(zhàn)略管理需要戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)群體領(lǐng)導(dǎo)群體指為了完成某種特定任務(wù)、目標，由各種類型領(lǐng)導(dǎo)干部按照一定比例結(jié)合而成的領(lǐng)導(dǎo)干部群落，也就是人們常常說的領(lǐng)導(dǎo)班子。為什么企業(yè)需要領(lǐng)導(dǎo)群體來實施戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)？這是因為：（1）企業(yè)高層的戰(zhàn)略管理工作任務(wù)繁重，領(lǐng)導(dǎo)工作量很大，需要靠集團、群體的力量分擔(dān)工作；（2）現(xiàn)代化的企業(yè)，高層戰(zhàn)略管理工作需要多方面的知識、素質(zhì)和能力，為此，需要組建一個知識、能力和素質(zhì)結(jié)構(gòu)互補的領(lǐng)導(dǎo)群體來承擔(dān)。（3）為了使有效決策不致因個別人的變動而發(fā)生中斷，需要有一個相對穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)群體。（4）企業(yè)經(jīng)營的多樣化、市場擴大化、競爭的激烈化、技術(shù)進步的加速化，都需要有多方

48、面的杰出人才組成領(lǐng)導(dǎo)集團，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)走向成功。2. 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)群體的結(jié)構(gòu)構(gòu)成戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)群體是企業(yè)家進行領(lǐng)導(dǎo)活動的組織實體，擔(dān)負著戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略指揮的功能。這是由具有不同才能的領(lǐng)導(dǎo)者組成的，具體包括：(1) 決策型領(lǐng)導(dǎo)者。決策型領(lǐng)導(dǎo)者有敏銳的觀察能力、綜合分析能力、果斷的戰(zhàn)略決策能力，站得高，看得遠，深謀遠慮，多謀善斷；能夠統(tǒng)帥全局，正確地制定企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略和長遠規(guī)劃，具有“運籌帷幄之中，決勝于千里之外”的本領(lǐng)。決策型的領(lǐng)導(dǎo)者，一般是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的核心人物，即具有主要領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的素質(zhì)和能力。（2）指揮型領(lǐng)導(dǎo)者。指揮型領(lǐng)導(dǎo)者一方面參與領(lǐng)導(dǎo)群體的集體決策，另一方面能夠組織和指揮戰(zhàn)略決策方案的實施；組織

49、指揮能力突出，善于調(diào)動員工群眾的積極性，號召能力強，善于運用資源，保證戰(zhàn)略方案的順利執(zhí)行。（3）開拓型領(lǐng)導(dǎo)者。開拓型領(lǐng)導(dǎo)者是某一專業(yè)的高級專家，如：在技術(shù)上善于開拓創(chuàng)新，具有很強的技術(shù)創(chuàng)新能力；或在市場營銷上善于開拓市場，提高企業(yè)和產(chǎn)品的知名度和美譽度。（4）參謀型領(lǐng)導(dǎo)者。參謀型領(lǐng)導(dǎo)者思維能力強，善于預(yù)測未來，遇事有真知灼見，敢于提出不同意見，為主要決策者進行方案的選擇出謀劃策，以最終選擇一個利多弊少的滿意決策方案。（5）監(jiān)督型領(lǐng)導(dǎo)者。監(jiān)督型領(lǐng)導(dǎo)者主要是監(jiān)察能力強，秉公辦事，鐵面無私，敢于提出不同意見，提出糾正的對策建議，以維護各方的合法權(quán)益，避免企業(yè)在戰(zhàn)略實施過程中偏離戰(zhàn)略目標的要求。（6）

50、保證型領(lǐng)導(dǎo)者。保證型領(lǐng)導(dǎo)者擅長掌握黨和國家的方針、政策，政治思想工作能力和群眾工作能力強，在激發(fā)員工的工作積極性、保證企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的貫徹實施、促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)過程中發(fā)揮著保駕護航的作用。3.戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)群體的組建戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)群體的組建需要遵循一系列原則：（1）選擇主要領(lǐng)導(dǎo)的原則。首先，要選擇作為主要決策者的董事長和作為主要戰(zhàn)略實施者的總經(jīng)理；其次，選擇好開拓型、參謀型、監(jiān)督型的領(lǐng)導(dǎo)者，以形成合理的能力結(jié)構(gòu)。（2）精于、高效的原則。精干的關(guān)鍵在于少設(shè)副職，以保證決策效率。（3）合作和諧的原則。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)群體的主要領(lǐng)導(dǎo)者之間要能夠精誠合作、相互尊重。在人員選擇時盡可能選擇富有合作性的人員。（4）優(yōu)化組

51、合的原則。領(lǐng)導(dǎo)群體的各個成員進行組合所產(chǎn)生新的合力和整體功能，應(yīng)大大超過各領(lǐng)導(dǎo)成員能量簡單相加的總和，即產(chǎn)生1+12的效果。因此，作為企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)成員，其素質(zhì)、能力、年齡結(jié)構(gòu)等各方面要組合得當，優(yōu)勢互補。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)群體的組建有兩種途徑：（1）調(diào)整現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)群體的途徑。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的要求，對現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)群體進行局部的調(diào)整，保證戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)群體工作的正常運行。（2）組建新的領(lǐng)導(dǎo)群體的途徑。在企業(yè)內(nèi)部不具備合適的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人選時，從企業(yè)外部選派和招聘具備相應(yīng)素質(zhì)和能力的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者，形成新的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)群體。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的原則與方式選擇（一）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的原則在經(jīng)營戰(zhàn)略實施過程中，需要遵循以下原則：（1）

52、目標分解、任務(wù)合理的原則；（2）統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、組織協(xié)調(diào)的原則；（3）突出重點、兼顧全局的原則；（4）適應(yīng)變化、機動靈活的原則。（二）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施方式的選擇企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略有以下五種實施方式可供選擇：1指令型方式指令型方式是依靠企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威和實行高度集中的指導(dǎo)，通過發(fā)布各種指令來推動下級實施經(jīng)營戰(zhàn)略方案的方式。選擇這種實施方式應(yīng)具備以下條件：（1）實行高度集權(quán)的體制，領(lǐng)導(dǎo)者具有較高的權(quán)威，所制定的經(jīng)營戰(zhàn)略比較容易實施；（2）企業(yè)處于強有力的競爭地位，資源較寬松，環(huán)境穩(wěn)定；（3）企業(yè)需要準確的信息，也能集中大量信息，有利于企業(yè)做出正確的決策，進行有效的指導(dǎo)；（4）需要配備比較客觀的規(guī)劃人員，以

53、協(xié)助有關(guān)經(jīng)營單位和職能部門制訂切合實際的計劃，保證總體經(jīng)營戰(zhàn)略的有效實施。指令型方式的不足之處是：由于權(quán)力高度集中，容易限制下級執(zhí)行人員的創(chuàng)造精神。2變革型方式變革型方式是指企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者通過一系列改革，創(chuàng)造良好的條件來推動下級管理人員進行經(jīng)營戰(zhàn)略實施的一種方式。選擇這一方式的最大特點在于企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者要善于把握環(huán)境的變化，不失時機地進行改革，以保證經(jīng)營戰(zhàn)略的實施。3合作型方式合作型方式是指企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者把經(jīng)營戰(zhàn)略制定和經(jīng)營戰(zhàn)略實施的范圍擴大到企業(yè)中高層管理集體之中，調(diào)動中高層管理人員參與戰(zhàn)略決策和經(jīng)營戰(zhàn)略實施的積極性，以確保經(jīng)營戰(zhàn)略順利實施的一種方式。合作型的形式很多，如組建“智囊團”“經(jīng)

54、營研究小組”“經(jīng)營委員會”等，吸收中高層集團全體人員和有關(guān)職能部門負責(zé)人參加。這種實施方式使企業(yè)董事長或總經(jīng)理能夠從企業(yè)中高級管理層中獲得大量準確的信息、質(zhì)量較高的創(chuàng)意方案，能夠集思廣益，使經(jīng)營戰(zhàn)略建立在集體智慧的基礎(chǔ)上，有利于提高經(jīng)營戰(zhàn)略成功實施的可能性。合作型方式的不足之處在于僅限于吸收中高層管理人員的創(chuàng)意，但未能做到吸收全體人員的智慧。4文化型方式文化型方式是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者通過創(chuàng)立取得全體員工共識的企業(yè)文化，增強企業(yè)員工的向心力、凝聚力，從而確保企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略順利實施的一種方式。這種方式的特點在于把合作型方式的參與成員擴大到企業(yè)較低的層次，打破謀劃者和執(zhí)行者之間的鴻溝，努力使企業(yè)各級組織和

55、全體員工都支持企業(yè)的目標和經(jīng)營戰(zhàn)略，這就使經(jīng)營戰(zhàn)略的實施獲得更為廣泛的基礎(chǔ)。形成企業(yè)文化是一個長期過程，因此，靠這種方式實施經(jīng)營戰(zhàn)略，短時期內(nèi)難以辦到，但需要往這個方向努力。5增長型方式增長型方式是指企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者通過激勵企業(yè)各級管理人員的創(chuàng)造性，采取從基層經(jīng)營單位自下而上、上下結(jié)合的方式制定經(jīng)營戰(zhàn)略，依靠廣大員工實施完善的經(jīng)營戰(zhàn)略，使企業(yè)實力得到增長的一種方式。這種方式的特點在于：（1）給下級管理人員以寬松的環(huán)境，凡能由各經(jīng)營事業(yè)單位進行經(jīng)營決策的，應(yīng)放權(quán)或授權(quán)它們大膽決策；（2）最高領(lǐng)導(dǎo)者要善于發(fā)揮集體智慧，進行集體決策。以上五種經(jīng)營戰(zhàn)略實施方式各有利弊，它們各有自己的適用條件，不是任何一

56、種實施方式都能適用于所有企業(yè)。每個企業(yè)應(yīng)從自己的實際出發(fā)，根據(jù)企業(yè)多種經(jīng)營程度、發(fā)展變化的速度，以及企業(yè)文化建設(shè)情況等，做出經(jīng)營戰(zhàn)略實施方式的正確選擇。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制的對象與層次（一）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制的對象體包括：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制的對象主要是指對涉及經(jīng)營戰(zhàn)略的人、物、事、時等進行控制，具體包括：（1）對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的全過程控制。所謂全過程，是指企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定和實施過程。對每個階段涉及的所有工作進行事前、事中、事后的控制。對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制定過程的控制，主要是保證從多種方案中選出一個正確的經(jīng)營戰(zhàn)略決策方案；對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施過程的控制，主要是保證經(jīng)營戰(zhàn)略決策方案的有力貫徹和經(jīng)營戰(zhàn)略目標的順利

57、實現(xiàn)。（2）對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的全體系的控制。所謂全體系，是指企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略系統(tǒng)和分經(jīng)營戰(zhàn)略系統(tǒng)。對總體經(jīng)營戰(zhàn)略的控制主要是對企業(yè)全局發(fā)展方向、規(guī)模和速度的把握；對分經(jīng)營戰(zhàn)略的控制是對各經(jīng)營單位和各職能經(jīng)營戰(zhàn)略的制定和實施進行控制，以確保企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。（3）對全員的控制，即對企業(yè)全體人員進行控制。對企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者進行控制，以保證選擇正確的經(jīng)營戰(zhàn)略方案，并防止經(jīng)營戰(zhàn)略實施中出現(xiàn)組織和指揮的失誤；對各職能部門領(lǐng)導(dǎo)者進行控制，以保證總體經(jīng)營戰(zhàn)略和職能經(jīng)營戰(zhàn)略在本部門的順利貫徹執(zhí)行；對員工進行控制，目的是調(diào)動其積極性，協(xié)調(diào)好企業(yè)總體目標、各局部目標以及員工個人目標的關(guān)系，團結(jié)一致實現(xiàn)

58、企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略目標和各分經(jīng)營戰(zhàn)略目標。（二）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制的層次企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制包括以下三個層次：（1）經(jīng)營戰(zhàn)略控制層。這主要是由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者為主體組成的控制系統(tǒng)，負責(zé)企業(yè)的整個經(jīng)營戰(zhàn)略管理過程的工作。他們不僅要確立企業(yè)整體的經(jīng)營戰(zhàn)略目標，而且要檢查、預(yù)測和控制企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的總績效。其控制的重點放在預(yù)測和解決與外部環(huán)境有關(guān)的問題上，即要根據(jù)外部環(huán)境的發(fā)展變化，適時地調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的工作與計劃，提高企業(yè)對外部環(huán)境變化的適應(yīng)能力，確保企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。（2）業(yè)務(wù)控制層。這是由企業(yè)中層經(jīng)營單位領(lǐng)導(dǎo)者和各職能部門負責(zé)人為主體所組成的控制系統(tǒng)，主要負責(zé)將高層領(lǐng)導(dǎo)所確定的經(jīng)營戰(zhàn)略目標，在

59、本單位和本專業(yè)部門貫徹執(zhí)行。按照本經(jīng)營單位或本專業(yè)部門工作的性質(zhì)、內(nèi)容、范圍、要求和現(xiàn)實條件，設(shè)立分目標，建立控制標準，并付諸實施，適時地進行檢查和評價，通過分目標的實現(xiàn)，確?？偰繕说耐瓿?。（3）作業(yè)控制層。這是由企業(yè)基層領(lǐng)導(dǎo)者為主體所組成的控制系統(tǒng)，主要是負責(zé)將中層所設(shè)立的分目標，分解和落實到作業(yè)層，一般會通過制訂作業(yè)計劃，設(shè)立操作者的具體目標的方式來實施。通過定期的監(jiān)督、檢查，對作業(yè)層執(zhí)行情況的信息反饋，進行分析，發(fā)現(xiàn)偏差，及時采取糾偏措施，確保作業(yè)活動按計劃順利執(zhí)行。以上三個層次是相互聯(lián)系、相互依存的。業(yè)務(wù)控制層和作業(yè)控制層都是為實現(xiàn)高層的經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)的，即根據(jù)企業(yè)高層提出的全局目標要求

60、，通過調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)、條件，改善其素質(zhì)，糾正內(nèi)部的偏差，提高適應(yīng)外部環(huán)境的能力，促進經(jīng)營戰(zhàn)略方案的順利實施，確保經(jīng)營戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制的含義與必要性企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制，是指在經(jīng)營戰(zhàn)略實施過程中，將反饋的執(zhí)行情況與經(jīng)營戰(zhàn)略目標進行比較，從中發(fā)現(xiàn)偏差，并及時采取有效措施，努力加以糾正，以確保經(jīng)營戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的活動。進行企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制是十分必要的，這是因為：（1）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的環(huán)境和條件發(fā)生重大變化。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制定時所預(yù)測的環(huán)境與經(jīng)營戰(zhàn)略實施時的環(huán)境相比有重大變化，使經(jīng)營戰(zhàn)略目標和經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)發(fā)生某些困難。因此，需要通過采取強有力的措施，使企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施適應(yīng)新的環(huán)境