合成橡膠公司人力資源管理方案【范文】

1、泓域/合成橡膠公司人力資源管理方案合成橡膠公司人力資源管理方案xx有限責(zé)任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111493980 一、 實(shí)施內(nèi)部招募與外部招募的原則 PAGEREF _Toc111493980 h 3 HYPERLINK l _Toc111493981 二、 企業(yè)人員招募的方式 PAGEREF _Toc111493981 h 4 HYPERLINK l _Toc111493982 三、 利用招聘申請(qǐng)表甄選應(yīng)聘人員的方法 PAGEREF _Toc111493982 h 9 HYPERLINK l _Toc111493983 四、 筆試的特點(diǎn)

2、PAGEREF _Toc111493983 h 11 HYPERLINK l _Toc111493984 五、 企業(yè)人員配置的基本方法 PAGEREF _Toc111493984 h 11 HYPERLINK l _Toc111493985 六、 人力資源配置的基本原理 PAGEREF _Toc111493985 h 13 HYPERLINK l _Toc111493986 七、 崗位評(píng)價(jià)所需信息來(lái)源 PAGEREF _Toc111493986 h 17 HYPERLINK l _Toc111493987 八、 崗位評(píng)價(jià)結(jié)果誤差的調(diào)整 PAGEREF _Toc111493987 h 18 HY

3、PERLINK l _Toc111493988 九、 員工福利計(jì)劃 PAGEREF _Toc111493988 h 20 HYPERLINK l _Toc111493989 十、 福利管理的基本程序 PAGEREF _Toc111493989 h 23 HYPERLINK l _Toc111493990 十一、 薪酬管理制度的類(lèi)別 PAGEREF _Toc111493990 h 26 HYPERLINK l _Toc111493991 十二、 獎(jiǎng)金制度的制定 PAGEREF _Toc111493991 h 27 HYPERLINK l _Toc111493992 十三、 項(xiàng)目簡(jiǎn)介 PAGERE

4、F _Toc111493992 h 31 HYPERLINK l _Toc111493993 十四、 公司概況 PAGEREF _Toc111493993 h 35 HYPERLINK l _Toc111493994 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc111493994 h 36 HYPERLINK l _Toc111493995 公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc111493995 h 36 HYPERLINK l _Toc111493996 十五、 SWOT分析說(shuō)明 PAGEREF _Toc111493996 h 37 HYPERLINK l _Toc111

5、493997 十六、 人力資源配置分析 PAGEREF _Toc111493997 h 44 HYPERLINK l _Toc111493998 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc111493998 h 44 HYPERLINK l _Toc111493999 十七、 培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)的基本原則 PAGEREF _Toc111493999 h 44 HYPERLINK l _Toc111494000 十八、 實(shí)施培訓(xùn)教學(xué)活動(dòng)的注意事項(xiàng) PAGEREF _Toc111494000 h 47 HYPERLINK l _Toc111494001 十九、 幾種常用培訓(xùn)方法的應(yīng)用 PAGEREF _T

6、oc111494001 h 49 HYPERLINK l _Toc111494002 二十、 選擇企業(yè)員工培訓(xùn)方法的程序 PAGEREF _Toc111494002 h 57 HYPERLINK l _Toc111494003 二十一、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc111494003 h 60 HYPERLINK l _Toc111494004 二十二、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc111494004 h 68實(shí)施內(nèi)部招募與外部招募的原則1、高級(jí)管理人才選拔應(yīng)遵循內(nèi)部?jī)?yōu)先原則。高級(jí)管理人才為組織服務(wù)一方面是依靠自身的專(zhuān)業(yè)技能、素質(zhì)和經(jīng)驗(yàn)，能夠?yàn)榻M織服務(wù)；另一方面是對(duì)組織文化

7、和價(jià)值觀念的認(rèn)同，愿意為組織貢獻(xiàn)自己全部的能力和知識(shí)，而外部招募人員是無(wú)法在短期內(nèi)完成和實(shí)現(xiàn)的。2、外部環(huán)境劇烈變化時(shí)，組織必須采取內(nèi)外結(jié)合的人才選拔方式。當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生劇烈變化時(shí)，行業(yè)的經(jīng)濟(jì)技術(shù)基礎(chǔ)、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和整體游戲規(guī)則發(fā)生根本性的變化，知識(shí)老化周期縮短，原有的特長(zhǎng)、經(jīng)驗(yàn)成為學(xué)習(xí)新事物、新知識(shí)的一種障礙，組織受到直接影響。這種情況下，從組織外部、行業(yè)外部吸納人才和尋求新的資源，成為組織生存的必要條件之一。不僅因?yàn)榻M織內(nèi)部缺乏所需專(zhuān)業(yè)人才，時(shí)間也不允許坐等組織內(nèi)部人才的培養(yǎng)成熟，因此必須采取內(nèi)部招募與外部招募相結(jié)合、內(nèi)部培養(yǎng)與外部專(zhuān)業(yè)服務(wù)相結(jié)合的措施。3、處于快速成長(zhǎng)期的組織應(yīng)當(dāng)廣開(kāi)外部渠道

8、。處于成長(zhǎng)期的組織，由于發(fā)展速度較快，僅僅依靠?jī)?nèi)部招募與培養(yǎng)無(wú)法跟上組織的發(fā)展。同時(shí)組織受人員規(guī)模的限制，選擇余地相對(duì)較小，無(wú)法得到最佳的人選。這種情況下，組織應(yīng)當(dāng)采取更為靈活的措施，廣開(kāi)渠道，吸引和接納需要的各類(lèi)人才。同時(shí)，處于快速成長(zhǎng)期的組織，由于提供給新員工的職位比較多，員工在短時(shí)間內(nèi)得到晉升的機(jī)會(huì)大，利用外部招募可以很容易吸引人才以及留住人才。企業(yè)人員招募的方式企業(yè)人員的招募有內(nèi)部招募和外部招募兩種具體的招募方式，即通過(guò)企業(yè)內(nèi)部和外部?jī)煞N途徑來(lái)補(bǔ)充崗位人員的空缺，不斷滿足企業(yè)對(duì)各類(lèi)工作崗位人員的需求。（一）內(nèi)部招募的特點(diǎn)內(nèi)部招募是指通過(guò)內(nèi)部晉升、工作調(diào)換、工作輪換、人員重聘等方法，從企

9、業(yè)內(nèi)部人力資源儲(chǔ)備中選拔出合適的人員補(bǔ)充到空缺或新增崗位上的活動(dòng)。1、內(nèi)部招募的優(yōu)勢(shì)。（1）準(zhǔn)確性高。從招聘的有效性和可信性來(lái)看，由于對(duì)內(nèi)部員工有較充分的了解，如對(duì)該員工過(guò)去的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)資料較容易掌握，管理者對(duì)內(nèi)部員工的性格、工作動(dòng)機(jī)以及發(fā)展?jié)撃艿确矫嬉灿斜容^客觀、準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)，使其對(duì)內(nèi)部員工的全面了解更加可靠，提高了人事決策的成功率。（2）適應(yīng)較快。從運(yùn)作模式來(lái)看，現(xiàn)有的員工更了解本組織的運(yùn)營(yíng)模式，與從外部招募的新員工相比，他們能更快地適應(yīng)新的工作。（3）激勵(lì)性強(qiáng)。從激勵(lì)方面來(lái)分析，內(nèi)部招募能夠給員工提供發(fā)展的機(jī)會(huì)，強(qiáng)化員工為組織工作的動(dòng)機(jī)，也增強(qiáng)了員工對(duì)組織的責(zé)任感。尤其是各級(jí)管理層人員的招募

10、，這種晉升式的招募往往會(huì)帶動(dòng)一批人作一系列晉升，從而能鼓舞員工土氣。同時(shí)，也有利于在組織內(nèi)部樹(shù)立榜樣。通過(guò)這種相互之間的良性互動(dòng)影響，可以在組織中形成積極進(jìn)取、追求成功的氛圍。（4）費(fèi)用較低。內(nèi)部招募可以節(jié)約大量的費(fèi)用，如廣告費(fèi)用、招聘人員與應(yīng)聘人員的差旅費(fèi)等，同時(shí)還可以省去一些不必要的培訓(xùn)項(xiàng)目，減少組織因崗位空缺而造成的間接損失。此外，從組織文化角度來(lái)分析，員工在組織中工作了較長(zhǎng)一段時(shí)間后，已基本融入了本組織的文化，對(duì)本組織的價(jià)值觀有了一定的認(rèn)同，因而對(duì)組織的忠誠(chéng)度較高、離職率低，避免了招聘不當(dāng)造成的間接損失。許多企業(yè)都特別注重從內(nèi)部選拔人才，尤其是管理者和高層管理者。2、內(nèi)部招募的不足。盡

11、管內(nèi)部招募有如上所述的許多優(yōu)勢(shì)，但其本身也存在著明顯的不足，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。（1）因處理不公、方法不當(dāng)或員工個(gè)人原因，可能會(huì)在組織中造成一些矛盾，產(chǎn)生不利的影響。內(nèi)部招募需要競(jìng)爭(zhēng)，而競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果必然有成功與失敗，并且失敗者占多數(shù)。競(jìng)爭(zhēng)失敗的員工可能會(huì)心灰意冷、士氣低下，不利于組織的內(nèi)部團(tuán)結(jié)。內(nèi)部招募還可能導(dǎo)致部門(mén)之間“挖人才”，現(xiàn)象，不利于部門(mén)之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作。此外，如果在內(nèi)部招募過(guò)程中，按資歷而非能力進(jìn)行選擇，將會(huì)誘發(fā)員工養(yǎng)成“不求有功，但求無(wú)過(guò)”的心理，也給有能力的員工的職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)置了障礙，導(dǎo)致優(yōu)秀人才外流或被埋沒(méi)，削弱企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。（2）容易造成“近親繁殖”。同一組織內(nèi)的員工有相同

12、的文化背景，可能會(huì)產(chǎn)生“團(tuán)體思維”現(xiàn)象，抑制了個(gè)體創(chuàng)新，尤其是當(dāng)組織內(nèi)部重要崗位主要由基層員工逐級(jí)升任，就可能會(huì)因缺乏新人與新觀念的輸入，而逐海產(chǎn)生一種固守僵化的思維意識(shí)，這將不利于組織的長(zhǎng)期發(fā)展。許多觀察人士認(rèn)為，美國(guó)通用汽車(chē)公司20世紀(jì)90年代所面臨的嚴(yán)重問(wèn)題就是與其長(zhǎng)期實(shí)行的內(nèi)部招募策略有關(guān)。幸運(yùn)的是，美國(guó)通用汽車(chē)公司已經(jīng)意識(shí)到這點(diǎn)，開(kāi)始注意吸收“新鮮血液”。（3）有可能出現(xiàn)“裙帶關(guān)系”的不良現(xiàn)象。“裙帶關(guān)系”一方面損害了招聘的公平公正原則；另一方面也滋生了組織中的“小團(tuán)體主義”，引發(fā)組織內(nèi)的政治斗爭(zhēng)，從而削弱了組織發(fā)展的動(dòng)力。（4）采用內(nèi)部招募的方法，在培訓(xùn)上有時(shí)并不經(jīng)濟(jì)。因?yàn)橐淮位顒?dòng)

13、產(chǎn)生了兩類(lèi)需要培訓(xùn)的員工：一類(lèi)是被提拔的員工，另一類(lèi)是填補(bǔ)被提拔的員工留下空缺的員工。（5）采用內(nèi)部招募的方法，尤其是管理者的內(nèi)部提拔，有可能產(chǎn)生一種把人晉升到他所不能勝任的職位的傾向。此外，由于是從基層逐步晉升上來(lái)，組織的高層管理者多數(shù)年齡偏大，不利于冒險(xiǎn)和創(chuàng)新精神的發(fā)揚(yáng)。而冒險(xiǎn)和創(chuàng)新則是處于新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下組織發(fā)展至關(guān)重要的兩個(gè)因素。要彌補(bǔ)或消除內(nèi)部招募的不足，需要人力資源部門(mén)做大量的、更細(xì)致的工作。（二）外部招募的特點(diǎn)1、外部招募的優(yōu)勢(shì)。外部招募相對(duì)于內(nèi)部招募而言，成本比較大，而且也存在著較大的風(fēng)險(xiǎn)，但具有以下三點(diǎn)優(yōu)勢(shì)。（1）帶來(lái)新思想和新方法。從外部招募來(lái)的員工對(duì)現(xiàn)有的組織文化有一種嶄新的

14、、大膽的視角，而較少有感情的依戀。典型的內(nèi)部員工已經(jīng)徹底被組織文化同化了，受慣性思維影響，既看不出組織有待改進(jìn)之處，也沒(méi)有進(jìn)行變革、自我提高的意識(shí)和動(dòng)力，整個(gè)組織缺乏競(jìng)爭(zhēng)的意識(shí)和氛圍，可能呈現(xiàn)出一潭死水的局面。通過(guò)從外部招募優(yōu)秀的技術(shù)人才和管理專(zhuān)家，就可以在無(wú)形中給組織原有員工施加壓力、激發(fā)斗志，從而產(chǎn)生“艙魚(yú)效應(yīng)”。特別是高層管理人員的引進(jìn)，這一點(diǎn)尤為突出，因?yàn)樗麄冇心芰χ匦滤茉旖M織文化。例如，惠普公司的董事會(huì)曾經(jīng)出人意料地聘用朗訊公司的一個(gè)部門(mén)經(jīng)理來(lái)任首席執(zhí)行官（CEO）以重塑惠普公司的文化。（2）有利于招聘一流人才。外部招募的人員來(lái)源廣，選擇余地很大，能招聘到許多優(yōu)秀人才，尤其是一些稀缺

15、的復(fù)合型人才。這樣可以節(jié)省內(nèi)部培訓(xùn)費(fèi)用。（3）樹(shù)立形象的作用。外部招募也是一種很有效的交流方式，組織可以借此在其員工、客戶和其他外界人士中樹(shù)立良好的形象。2、外部招募的不足。（1）甄選難度大、時(shí)間長(zhǎng)。組織希望能夠比較準(zhǔn)確地測(cè)量應(yīng)聘者的能力、性格、態(tài)度、興趣等素質(zhì)，從而預(yù)測(cè)他們?cè)谖磥?lái)的工作崗位上能否達(dá)到組織所期望的要求。而研究表明，這些測(cè)量結(jié)果只有中等程度的預(yù)測(cè)效果，僅僅依靠這些測(cè)量結(jié)果來(lái)進(jìn)行科學(xué)的錄用決策是比較困難的。為此，一些組織還采用如推薦信、個(gè)人資料、自我評(píng)定、同事評(píng)定、工作模擬、評(píng)價(jià)中心等方法。這些方法各有各的優(yōu)勢(shì)，但也都存在著不同程度的缺陷。這就使錄用決策耗費(fèi)的時(shí)間較長(zhǎng)。（2）進(jìn)入角

16、色慢。從外部招募來(lái)的員工需要花費(fèi)較長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)進(jìn)行培訓(xùn)和定位，才能了解組織的工作流程和運(yùn)作方式，增加了培訓(xùn)成本。（3）招募成本大。外部招募需要在媒體發(fā)布信息或者通過(guò)中介機(jī)構(gòu)招募，一般需要支付一筆費(fèi)用，而且由于外界應(yīng)聘人員相對(duì)較多，后續(xù)的挑選過(guò)程也非常的煩瑣與復(fù)雜，不僅耗費(fèi)了很多的人力、財(cái)力，還占用了很多的時(shí)間，所以外部招募的成本較大。（4）決策風(fēng)險(xiǎn)大。外部招募只能通過(guò)幾次短時(shí)間的接觸，就必須判斷候選人是否符合本組織空缺崗位的要求，而不像內(nèi)部招募那樣經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的接觸和考察，所以，很有可能因?yàn)橐恍┩獠康囊蛩兀ㄈ鐟?yīng)聘者為了得到這份工作而夸大自己的實(shí)際能力等）而作出不準(zhǔn)確的判斷，進(jìn)而增加了決策的風(fēng)險(xiǎn)。（5

17、）影響內(nèi)部員工的積極性。如果組織中有勝任的人未被選用或提拔，即內(nèi)部員工得不到相應(yīng)的晉升和發(fā)展機(jī)會(huì)，內(nèi)部員工的積極性可能會(huì)受到影響，容易導(dǎo)致“招來(lái)女婿，氣走兒子”的現(xiàn)象發(fā)生。因此，外部招募一定要慎重。利用招聘申請(qǐng)表甄選應(yīng)聘人員的方法招聘申請(qǐng)表的甄選方法與簡(jiǎn)歷的甄選方法有很多相同之處，其特殊的地方如下。（一）判斷應(yīng)聘者的態(tài)度在甄選招聘申請(qǐng)表時(shí)，首先要甄選出那些填寫(xiě)不完整和字跡難以辨認(rèn)的材料。對(duì)那些態(tài)度不認(rèn)真的應(yīng)聘者安排面試，純粹是在浪費(fèi)時(shí)間，可以將其淘汰掉。（二）關(guān)注與職業(yè)相關(guān)的問(wèn)題在審查招聘申請(qǐng)表時(shí)，要估計(jì)背景材料的可信程度，要注意應(yīng)聘者以往經(jīng)歷中所任職務(wù)、技能、知識(shí)與應(yīng)聘崗位之間的聯(lián)系，如應(yīng)聘

18、者是否標(biāo)明了過(guò)去單位的名稱、過(guò)去的工作經(jīng)歷與現(xiàn)在申請(qǐng)的工作是否相符、工作經(jīng)歷和教育背景是否符合申請(qǐng)條件、是否經(jīng)常變換工作而這種變換卻缺少合理的解釋等。在甄選時(shí)要注意分析其離職的原因、求職的動(dòng)機(jī)，對(duì)那些頻繁離職人員招聘與配置員加以關(guān)注。（三）注明可疑之處不論是簡(jiǎn)歷還是應(yīng)聘申請(qǐng)表，很多材料都或多或少地存在內(nèi)容上的虛假。在甄選材料時(shí)，應(yīng)該用鉛筆標(biāo)明這些疑點(diǎn)，在面試時(shí)作為重點(diǎn)提問(wèn)的內(nèi)容之一加以詢問(wèn)。例如，在審查應(yīng)聘申請(qǐng)表時(shí)，通過(guò)分析求職崗位與原工作崗位的情況，要對(duì)高職低就、高薪低就的應(yīng)聘者加以注意。為了提高應(yīng)聘材料的可信度，必要時(shí)應(yīng)該檢驗(yàn)應(yīng)聘者的各類(lèi)證明身份及能力的證件值得注意的是，由于個(gè)人資料和招聘

19、申請(qǐng)表所反映的信息不夠全面，決策人員往往憑個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)與主觀臆斷來(lái)決定參加復(fù)試的人選，帶有一定的盲目性，經(jīng)常產(chǎn)生漏選的現(xiàn)象。因此，初選工作在費(fèi)用和時(shí)間允許的情況下應(yīng)堅(jiān)持面廣的原則，盡量讓更多的人員參加復(fù)試。筆試的特點(diǎn)筆試的優(yōu)點(diǎn)：一次考試能提出十幾道乃至上百道試題，由于考試題目較多，可以增加對(duì)知識(shí)、技能和能力的考察信度與效果；可以對(duì)大規(guī)模的應(yīng)聘者同時(shí)進(jìn)行甄選，花較少的時(shí)間達(dá)到高效率的目的；對(duì)應(yīng)聘者來(lái)說(shuō)，心理壓力較小，容易發(fā)揮正常水平；成績(jī)?cè)u(píng)定也比較客觀，且易于保存筆試試卷。正是由于上述優(yōu)點(diǎn)，筆試至今仍是企業(yè)經(jīng)常使用的選擇人員的重要方法。筆試的缺點(diǎn)：不能全面考察應(yīng)聘者的工作態(tài)度、品德修養(yǎng)以及企業(yè)管理

20、能力、口頭表達(dá)能力和操作能力等，還需要采用其他選擇方法進(jìn)行補(bǔ)充。一般來(lái)說(shuō)，在人員招聘中，筆試往往作為應(yīng)聘者的初次競(jìng)爭(zhēng)，成績(jī)合格者才能繼續(xù)參加面試或下輪的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)人員配置的基本方法企業(yè)人員配置的基本方法主要有三種：以人為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置、以崗位為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置和以雙向選擇為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置。假設(shè)在一次招聘中分別測(cè)定眾多應(yīng)聘者，并把他們安排到多種不同性質(zhì)的崗位上去。這是崗位和人之間進(jìn)行匹配的過(guò)程，既包括了對(duì)人員的選擇，也包括了對(duì)人員進(jìn)行合理安置，適用，同時(shí)招聘多人，此方法成本也較低。1、列出了多位應(yīng)聘者的綜合測(cè)試得分。2、如果假設(shè)崗位崗位崗位崗位崗位5所需的最低測(cè)試分?jǐn)?shù)分別為要從這10人中選出5人來(lái)?yè)?dān)當(dāng)不

21、同的崗位，有多種方法；由于其錄用決策的依據(jù)不同，錄用結(jié)果也不同。（二）以人員為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置即從人的角度，按每人得分最高的一項(xiàng)給其安排崗位。這樣做可能出現(xiàn)同時(shí)多人在該崗位上得分最高，結(jié)果只能選擇一個(gè)員工，而使優(yōu)秀人才被拒之門(mén)外。即從崗位的角度出發(fā)，每個(gè)崗位都挑選最好的人來(lái)做，但這樣做可能會(huì)導(dǎo)致一個(gè)人同時(shí)被好幾個(gè)崗位選中。盡管這樣做的組織效率最高，但只有在允許崗位空缺的前提下才能實(shí)現(xiàn)，因此常常是不可能的。（三）以雙向選擇為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置由于單純以人為標(biāo)準(zhǔn)或者單純以崗位為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置，均有欠缺，因此，可采用雙向選擇的方法進(jìn)行配置，即在崗位和應(yīng)聘者兩者之間進(jìn)行必要調(diào)整，以滿足各個(gè)崗位人員配置的要求。采用

22、雙向選擇的配置方法，對(duì)崗位而言，有可能出現(xiàn)得分最高的員工不能被安排本崗位上；而對(duì)員工而言，有可能沒(méi)有被安排到其得分最高的崗位上工作。但該方法綜合平衡了崗位和人員兩個(gè)方面的因素，既現(xiàn)實(shí)又可行，能從總體上滿足崗位人員配。人力資源配置的基本原理（一）要素有用原理人力資源配置過(guò)程中，首先要遵循一個(gè)宗旨，即任何要素（人員）都是有用的，換言之，沒(méi)有無(wú)用之人，只有沒(méi)用好之人，而配置的根本目的是為任何人員找到和創(chuàng)造其發(fā)揮作用的條件。這一原理說(shuō)明，對(duì)于那些沒(méi)有用好之人，其問(wèn)題之一是沒(méi)有深入全面地識(shí)別員工，發(fā)現(xiàn)他們的可用之處。這是因?yàn)槿说乃刭|(zhì)往往表現(xiàn)為矛盾的特征，或者呈現(xiàn)非常復(fù)雜的雙向性，優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)共生，失誤往往

23、掩蓋著成功的因素，這為企業(yè)發(fā)現(xiàn)人才、識(shí)別人才、任用人才、用其所長(zhǎng)增加了許多困難。因此，正確識(shí)別員工是合理配置人員的前提。這一原理還說(shuō)明，對(duì)于那些沒(méi)有用好之人，其問(wèn)題之二是沒(méi)有為員工發(fā)展創(chuàng)造有利條件。只有條件和環(huán)境適當(dāng)，員工的能力才能得到充分發(fā)揮。例如，企業(yè)推行雙向選擇、公開(kāi)招聘、競(jìng)爭(zhēng)上崗等新的人事政策，為許多人才提供了適合其發(fā)展的工作環(huán)境和條件，為許多人走上更高一級(jí)的崗位提供了機(jī)。以前的企業(yè)經(jīng)常強(qiáng)調(diào)，伯樂(lè)式領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)員工識(shí)別和配置所發(fā)揮的關(guān)鍵作用。但現(xiàn)在的企業(yè)更強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造良好的政策環(huán)境，建立動(dòng)態(tài)賽馬的用人機(jī)制，讓更多員工能夠在這一機(jī)制下脫穎而出，化被動(dòng)為主動(dòng)，從根本上擺脫單純依賴伯樂(lè)的局面?？?/p>

24、見(jiàn)，識(shí)才、育才、用才是管理者的主要職責(zé)。（二）能位對(duì)應(yīng)原理能位對(duì)應(yīng)原理是指人與人之間不僅存在能力特點(diǎn)的不同，而且在能力水平上也是不同的，具有不同能力特點(diǎn)和水平的人應(yīng)安排在要求相應(yīng)特點(diǎn)和層次的職位上，并賦予該職位應(yīng)有的權(quán)力和責(zé)任，使個(gè)人能力水平與崗位要求相適應(yīng)。人力資源管理的根本任務(wù)是合理配置人力資源，提高人力資源投入產(chǎn)出比率。要合理配置人力資源，就要對(duì)人力資源的構(gòu)成和特點(diǎn)有詳細(xì)了解。人力資源是由一個(gè)個(gè)勞動(dòng)者的勞動(dòng)能力組成的，而各個(gè)勞動(dòng)者的勞動(dòng)能力由于受到身體、受教育程度、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)等因素的影響而各自不同，形成個(gè)體差異。就個(gè)體能力來(lái)說(shuō)，這種差異包括兩方面的內(nèi)容：一是能力性質(zhì)、特點(diǎn)的差異，即個(gè)人能力

25、的特殊性，形成他的專(zhuān)長(zhǎng)、特長(zhǎng)，即他能干什么，最適合干什么；二是能力水平的差異，不同人的能力才干是不同的，有的低些，世界上也不存在兩個(gè)能力水平完全相等的人。承認(rèn)人與人之間能力水平上的差異，目的是在人力資源的利用上堅(jiān)持能級(jí)層次原則，大才大用、小才小用，各盡所能、人盡其才。一個(gè)單位或組織的工作，一般可分為四個(gè)層級(jí)，即決策層、管理層、執(zhí)行層、操作層。決策層工作屬于全局性工作，決策的正確與否關(guān)系到事業(yè)的成敗，因此，決策層的能級(jí)最高。管理層工作是將決策層的決策付諸實(shí)施的一整套計(jì)劃、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制的過(guò)程，管理層的能級(jí)是僅次于決策層的比較高的能級(jí)。執(zhí)行層工作是將管理層擬訂的方針、方案、計(jì)劃、措施等變成具體工

26、作標(biāo)準(zhǔn)、工作定額、工作方法，以及實(shí)施各種督促、檢查手段的過(guò)程，執(zhí)行層的能級(jí)比管理層低。操作層工作就是通過(guò)實(shí)際操作來(lái)完成執(zhí)行層制定的工作標(biāo)準(zhǔn)、工作定額，并接受各種監(jiān)督檢查，它是一個(gè)單位或組織中能級(jí)最低的層次。一個(gè)單位或組織的工作包括這樣四個(gè)層次，應(yīng)該配備具有相應(yīng)能力等級(jí)的人來(lái)承擔(dān)。只有這樣，才能形成合理的能位對(duì)應(yīng)，大大提高工作效率，順利完成任務(wù)。（三）互補(bǔ)增值原理互補(bǔ)增值原理強(qiáng)調(diào)人各有所長(zhǎng)也各有所短，要以己之長(zhǎng)補(bǔ)他人之短，從而使每個(gè)人的長(zhǎng)處得到充分發(fā)揮，避免短處對(duì)工作的影響，通過(guò)個(gè)體之間取長(zhǎng)補(bǔ)短而形成整體優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的最優(yōu)化。當(dāng)個(gè)體與個(gè)體之間、個(gè)體與群體之間具有相輔相成作用的時(shí)候，互補(bǔ)產(chǎn)生

27、的合力要比單個(gè)人的能力簡(jiǎn)單相加而形成的合力大得多，群體的整體功能就會(huì)正向放大；反之，整體功能反向縮小，個(gè)體優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮也受到人為的限制。因此，按照現(xiàn)代人力資源管理的要求，一個(gè)群體內(nèi)部各個(gè)成員之間應(yīng)該是密切配合的互補(bǔ)關(guān)系，其中選擇互補(bǔ)的一組人必須有共同的理想、事業(yè)和追求，而互補(bǔ)增值原理最重要的是“增值”。（四）動(dòng)態(tài)適應(yīng)原理動(dòng)態(tài)適應(yīng)原理是指人與事的不適應(yīng)是絕對(duì)的，適應(yīng)是相對(duì)的，從不適應(yīng)到適應(yīng)是在運(yùn)動(dòng)中實(shí)現(xiàn)的，隨著事業(yè)的發(fā)展，適應(yīng)又會(huì)變?yōu)椴贿m應(yīng)，只有不斷調(diào)整人與事的關(guān)系才能達(dá)到重新適應(yīng)，這正是動(dòng)態(tài)適應(yīng)原理的體現(xiàn)。從組織內(nèi)部來(lái)看，勞動(dòng)者個(gè)人與工作崗位的適應(yīng)不是絕對(duì)和一定的，無(wú)論是由于崗位對(duì)人的能力要求提

28、高了，還是人的能力提高要求變動(dòng)崗位，都要求企業(yè)及時(shí)了解人與崗位的適應(yīng)程度，從而進(jìn)行調(diào)整，以達(dá)到人適其位.位得其人。（五）彈性冗余原理彈性冗余原理要求在人與事的配置過(guò)程中，既要達(dá)到工作的滿負(fù)荷，又要符合人力資源的生理心理要求，不能超越身心的極限，保證對(duì)人對(duì)事的安排要留有一定的余地，既帶給人力資源一定的壓力和緊迫感，又要保障所有員工的身心健康。它要求既要避免工作量不飽滿的狀況，也要避免過(guò)勞現(xiàn)象發(fā)生。因此體力勞動(dòng)的強(qiáng)度要適度，不能超過(guò)勞動(dòng)者體質(zhì)的范圍；腦力勞動(dòng)也要適度，以促使勞動(dòng)者保持旺盛的精力；勞動(dòng)時(shí)間也要適度，以保持勞動(dòng)者身體健康和心理健康；工作目標(biāo)的管理也要適度，既不能太高，又不能太低。總之根

29、據(jù)具體情況的不同，如工種、類(lèi)別、行業(yè)的不同，以及環(huán)境、氣候的不同，彈性冗余度也應(yīng)有所不同。崗位評(píng)價(jià)所需信息來(lái)源進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)時(shí)，必須收集有關(guān)的信息，否則無(wú)法對(duì)崗位進(jìn)行科學(xué)、合理的評(píng)價(jià)。崗位評(píng)價(jià)所需要的崗位信息可通過(guò)兩個(gè)渠道獲得。1、直接的信息來(lái)源，即直接通過(guò)組織現(xiàn)場(chǎng)崗位調(diào)查，采集有關(guān)數(shù)據(jù)資料。這種方法所獲得的崗位信息真實(shí)可靠、詳細(xì)全面，但需要投入大量人力、物力和時(shí)間。2、間接的信息來(lái)源，即通過(guò)現(xiàn)有的人力資源管理文件，如工作說(shuō)明書(shū)、崗位規(guī)范、規(guī)章制度等，對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)。采集間接的崗位信息，雖有節(jié)省時(shí)間、節(jié)約費(fèi)用的優(yōu)點(diǎn)，但所獲取的信息過(guò)于籠統(tǒng)、簡(jiǎn)單，有可能影響崗位評(píng)價(jià)的質(zhì)量。3、崗位評(píng)價(jià)所依據(jù)的各種

30、相關(guān)信息絕大部分可以通過(guò)崗位調(diào)查、崗位分析和崗位設(shè)計(jì)等環(huán)節(jié)獲得，特別是崗位分析的各種結(jié)果如工作說(shuō)明書(shū)、崗位規(guī)范等是崗位評(píng)價(jià)所需信息的主要來(lái)源。崗位評(píng)價(jià)結(jié)果誤差的調(diào)整按預(yù)先規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)崗位進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)時(shí)，所獲得的各種資料、數(shù)據(jù)以及匯總的最后結(jié)果，與客觀存在的事實(shí)之間總是存在著一定差距，即存在評(píng)價(jià)誤差。誤差存在于整個(gè)評(píng)價(jià)的全過(guò)程，需要認(rèn)真加以解決。為了保證崗位評(píng)價(jià)結(jié)果的可靠性和有效性，在評(píng)價(jià)基本完成之后，應(yīng)進(jìn)行必要的信度和效果的分析與檢查。（一）評(píng)價(jià)信度的概念和檢查信度是指評(píng)價(jià)結(jié)果的前后一致性程度，即評(píng)價(jià)得分可信賴程度的大小。例如，評(píng)價(jià)人員在一段時(shí)間內(nèi)對(duì)同一崗位進(jìn)行了兩次評(píng)價(jià)，如兩次得分一致或基

31、本接近，則說(shuō)明其結(jié)果是可靠的；如兩次結(jié)果相差懸殊，缺乏一致性，那么它就是不可靠的。信度是保證崗位評(píng)價(jià)質(zhì)量的基本條件之一，在設(shè)計(jì)、編制和實(shí)施評(píng)價(jià)時(shí)，首先應(yīng)考慮如何保證和提高它的可靠性問(wèn)題。信度的檢查，是通過(guò)信度系數(shù)即兩次測(cè)評(píng)得分的相關(guān)系數(shù)來(lái)完成的。（二）評(píng)價(jià)效果的概念和檢查效果是指評(píng)價(jià)本身可能達(dá)到期望目標(biāo)的程度，也就是評(píng)價(jià)結(jié)果反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的真實(shí)程度。一般來(lái)說(shuō)，評(píng)價(jià)的效果高，信度也高，但信度高的評(píng)價(jià)，其效果未必高。評(píng)價(jià)效果的實(shí)質(zhì)是評(píng)價(jià)結(jié)果的客觀性、有效性問(wèn)題。例如，某評(píng)定人員對(duì)某崗位存在偏見(jiàn)，雖然在相近的時(shí)間內(nèi)，前后兩次評(píng)價(jià)一致，信度較高，但效果不高；如果他能糾正偏見(jiàn)，實(shí)事求是地按客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)

32、行評(píng)價(jià)，其效果必然會(huì)提高。1、內(nèi)容效果。它是指評(píng)價(jià)要素和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系反映崗位特征的有效程度。內(nèi)容效果的檢查和評(píng)判主要依靠專(zhuān)家來(lái)完成，有時(shí)也可以采用一些數(shù)量化指標(biāo)。檢查的具體內(nèi)容包括評(píng)價(jià)要素的名稱與定義內(nèi)容的吻合程度，要素總體結(jié)構(gòu)的完整、合理性，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的標(biāo)度與分等內(nèi)容的吻合程度等。2、統(tǒng)計(jì)效果，也稱經(jīng)驗(yàn)效果。它是通過(guò)建立一定指標(biāo)（簡(jiǎn)稱效標(biāo)）來(lái)檢查評(píng)價(jià)結(jié)果的效果。效標(biāo)的建立須通過(guò)以下途徑。（1）崗位的生產(chǎn)工作記錄。（2）擔(dān)任上級(jí)崗位的人員對(duì)本崗位的評(píng)價(jià)。（3）其他有關(guān)崗位的信息。效標(biāo)可以是另一種評(píng)定（與評(píng)價(jià)結(jié)果不同）的結(jié)果，也可以是標(biāo)準(zhǔn)測(cè)量的得分。它作為一種尺度用以衡量實(shí)際評(píng)價(jià)的結(jié)果。崗位評(píng)價(jià)信

33、度、效果的檢查，通常以信度系數(shù)和效果系數(shù)為基礎(chǔ)進(jìn)行鑒定，而這兩個(gè)系數(shù)都是以相關(guān)系數(shù)來(lái)表示。相關(guān)系數(shù)的計(jì)算多采用積差相關(guān)系數(shù)（r）的計(jì)算方法。員工福利計(jì)劃員工福利計(jì)劃一般是指企業(yè)為員工提供的福利項(xiàng)目的綜合計(jì)劃。從現(xiàn)代人力資源管理的角度來(lái)看，員工福利計(jì)劃是指企業(yè)為員工提供的非工資收入福利的一攬子計(jì)劃，計(jì)劃的項(xiàng)目?jī)?nèi)容可由各企業(yè)根據(jù)其自身實(shí)際情況加以選擇和實(shí)施。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，一個(gè)完善的員工福利計(jì)劃，不僅可以作為企業(yè)吸引并留住人才的重要手段，同時(shí)還能獲得專(zhuān)業(yè)的人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理和經(jīng)濟(jì)的企業(yè)財(cái)務(wù)安排。對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，則可以得到周到全面的保障和長(zhǎng)遠(yuǎn)的財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資和管理，免除后顧之憂，全心投入工作，享受生活。（

34、一）員工福利計(jì)劃的基本問(wèn)題1、法律問(wèn)題：有哪些法律要求？如何準(zhǔn)確和有利地理解法律？如何落實(shí)法律？2、資格確立：誰(shuí)可以得到福利？3、福利結(jié)構(gòu)問(wèn)題：法定福利和企業(yè)自主福利應(yīng)該保持什么樣的結(jié)構(gòu)包括哪些福利項(xiàng)目？4、水平問(wèn)題：應(yīng)該支付多高的福利水平？5、財(cái)務(wù)問(wèn)題：如何為員工福利籌集資金？如何使員工福利支出有更高的回報(bào)？6、費(fèi)用分擔(dān)問(wèn)題：如何在政府、雇主和員工之間分擔(dān)費(fèi)用？7、福利管理問(wèn)題：?jiǎn)T工的個(gè)人福利是統(tǒng)一管理還是自由彈性管理？企業(yè)團(tuán)體福利是自主管理還是外包管理？以上基本問(wèn)題都關(guān)系到“福利設(shè)計(jì)怎樣提高員工的效率”這個(gè)最根本的問(wèn)題。（二）良好的員工福利計(jì)劃的基本特征企業(yè)福利在員工薪酬體系中的地位越來(lái)越

35、重要，良好的福利制度不僅可以滿足企業(yè)員工的多方面需要，提高滿意度和工作效率，而且有助于提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，吸引和保留住核心員工。所以，福利制度設(shè)計(jì)的好壞成為影響企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素之一。一套好的福利制度應(yīng)該滿足UFA，標(biāo)準(zhǔn)，具體內(nèi)容如下。1、容易理解的（Understandable）。即要求各個(gè)福利項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和表述能夠很容易地被每個(gè)員工所理解，在選擇和享受所設(shè)計(jì)的福利項(xiàng)目時(shí)，不會(huì)產(chǎn)生歧義，這樣才能起到激勵(lì)作用。如果員工在享受福利的同時(shí)沒(méi)有認(rèn)識(shí)到企業(yè)為其作出的努力，就起不到相應(yīng)的效果2、彈性的（Flexible）。福利方案要設(shè)計(jì)靈活，能夠盡量滿足各類(lèi)員工的不同需求。同時(shí)，還要具有根據(jù)公司的

36、經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行自我調(diào)節(jié)的能力。彈性福利來(lái)源于不同人對(duì)同一種福利的偏好不同，最終能導(dǎo)致福利的總效率不同。3、恰當(dāng)?shù)模ˋppropriate）。福利水平對(duì)外要具有競(jìng)爭(zhēng)性，不落后于同行業(yè)或同類(lèi)型的其他企業(yè)；對(duì)內(nèi)要符合本企業(yè)的戰(zhàn)略、規(guī)模和經(jīng)濟(jì)實(shí)力，不要使福利成為企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。特別是對(duì)于轉(zhuǎn)型期間的企業(yè)來(lái)說(shuō)，管理者要意識(shí)到福利制度和人才競(jìng)爭(zhēng)的聯(lián)系，深刻體會(huì)到福利在吸納、激勵(lì)和留住員工方面的作用。4、可支付的（Affordable）。即根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)能力，福利制度所規(guī)定的各個(gè)項(xiàng)目要在企業(yè)可支付的范圍之內(nèi)。一是福利應(yīng)支付得起，即企業(yè)要在承擔(dān)得起的情況下為員工提供福利；二是福利資金的運(yùn)作有持續(xù)性

37、和增長(zhǎng)力，福利支付通過(guò)某種渠道運(yùn)作，最終使其產(chǎn)生更多的收益。5、可管理的（Administrable）。即要求企業(yè)設(shè)計(jì)的福利項(xiàng)目是切合實(shí)際可以實(shí)施的，而不僅僅是只反映在書(shū)面上的“幻想”。這就包括了兩個(gè)問(wèn)題：一是認(rèn)識(shí)問(wèn)題，很多人認(rèn)為福利是隨便發(fā)放的，但福利對(duì)于企業(yè)和員工來(lái)說(shuō)是非常有用的，而且必須是有用的；二是福利的成本收益核算問(wèn)題。福利管理的基本程序福利管理的一個(gè)重要方面是如何對(duì)現(xiàn)存的福利項(xiàng)目和措施進(jìn)行管理，包括福利申請(qǐng)的受理和處理、與員工進(jìn)行福利溝通以及在環(huán)境變化時(shí)對(duì)福利進(jìn)行監(jiān)控和修訂等。（一）處理福利申請(qǐng)一般情況下，員工會(huì)根據(jù)企業(yè)的福利制度和政策向企業(yè)提出福利申請(qǐng)企業(yè)此時(shí)就需要對(duì)這些福利申請(qǐng)

38、進(jìn)行審查，看其是否合理。也就是說(shuō)，需要審查本企業(yè)是否實(shí)施了某種相關(guān)的福利計(jì)劃，該員工是否在該計(jì)劃覆蓋的范圍之內(nèi)，以及該員工應(yīng)當(dāng)享受什么樣的福利待遇等。在福利申請(qǐng)的受理以及處理方面，福利管理者能夠顯示出自己對(duì)整個(gè)組織的重要價(jià)值，因?yàn)橥ㄟ^(guò)對(duì)福利申請(qǐng)者進(jìn)行認(rèn)真審查，并恰當(dāng)?shù)靥幚砀＠暾?qǐng)，可以為企業(yè)節(jié)省很多不必要的支出。例如，員工所申請(qǐng)的某種福利，可能由政府或者其他公共機(jī)構(gòu)提供，而不必由企業(yè)提供。這樣，員工的福利需求能夠得到滿足，而企業(yè)也不必承擔(dān)不必要的福利開(kāi)支。（二）進(jìn)行福利溝通員工福利要對(duì)員工的行為和績(jī)效產(chǎn)生影響，就必須使員工認(rèn)為福利是總薪酬的一部分。但是很多企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)顯示，即使企業(yè)為向員工提供福

39、利做出了很多努力，員工仍沒(méi)有意識(shí)到組織到底提供了什么福利，或者根本沒(méi)有意識(shí)到組織為此付出了多么高的成本。此外，雖然員工非常看重已經(jīng)得到的福利，但是這并不意味著他們對(duì)企業(yè)所提供的每項(xiàng)福利計(jì)劃都很滿意。這兩種情況表明，企業(yè)有必要設(shè)計(jì)一種完善的福利溝通模式，一方面告訴員工都能享受哪些福利待遇，另一方面告訴員工所享受的福利待遇的市場(chǎng)價(jià)值到底有多高。因此，企業(yè)應(yīng)該采取一些有計(jì)劃的、持續(xù)的方式與員工進(jìn)行福利信息的溝通，讓員工對(duì)他們享有的福利待遇有一定程度的了解。下面是一些有關(guān)福利溝通方面的建議。1、編寫(xiě)福利手冊(cè)，解釋企業(yè)提供給員工的各項(xiàng)福利計(jì)劃。這些手冊(cè)可以包含一本總冊(cè)子和一系列附件。在福利手冊(cè)中盡量少用

40、專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)，力求讓普通員工了解其內(nèi)容2、定期向員工公布有關(guān)福利的信息。這些信息包括福利計(jì)劃的適用范圍和福利水平、對(duì)于具體的員工這些福利計(jì)劃的價(jià)值是什么、組織提供這些福利的成本。3、在小規(guī)模的員工群體中作福利報(bào)告。這一工作可以由福利管理人員或者部門(mén)經(jīng)理來(lái)完成。4、建立福利問(wèn)題咨詢辦公室或咨詢熱線。這既有利于員工了解企業(yè)的福利政策和福利成本開(kāi)支情況，同時(shí)也可以表明企業(yè)希望員工關(guān)心自己的福利待遇。5、建立網(wǎng)絡(luò)化的福利管理系統(tǒng)。在企業(yè)組建的內(nèi)部局域網(wǎng)上發(fā)布福利信息，也可以開(kāi)辟專(zhuān)門(mén)的福利板塊，與員工進(jìn)行有關(guān)福利問(wèn)題的雙向交流從而減少因溝通不暢導(dǎo)致的種種福利糾紛或福利不滿。（三）加強(qiáng)福利監(jiān)控首先，福利領(lǐng)域的

41、情況變化很快，企業(yè)必須緊緊跟隨組織內(nèi)部和外部態(tài)勢(shì)的發(fā)展變化。有關(guān)福利的法律法規(guī)經(jīng)常發(fā)生變化，企業(yè)需要時(shí)時(shí)關(guān)注并檢查福利計(jì)劃和措施是否符合規(guī)定。其次，員工的需要和偏好會(huì)隨員工隊(duì)伍構(gòu)成的變化以及員工自身職業(yè)生涯的發(fā)展階段而不斷變化。因此，員工的福利需求調(diào)查應(yīng)該是一項(xiàng)持續(xù)不斷、經(jīng)常進(jìn)行的工作，而不能一成不變、一勞永逸。再次，與對(duì)外部市場(chǎng)的直接薪酬?duì)顩r變化的了解類(lèi)似，對(duì)其他企業(yè)的福利實(shí)踐的了解也是企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的一種重要手段。最后，對(duì)企業(yè)而言，最復(fù)雜的問(wèn)題就是由外部組織提供的福利成本所發(fā)生的變化，如保險(xiǎn)企業(yè)保險(xiǎn)價(jià)格的改變等。總之，企業(yè)只有對(duì)在福利領(lǐng)域所發(fā)生的種種變化進(jìn)行有效監(jiān)控并隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整，

42、才能保證以較低的成本提供令員工滿意的福利項(xiàng)目。薪酬管理制度的類(lèi)別隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，工資和薪酬已經(jīng)演變?yōu)閮蓚€(gè)不同的概念。工資是人力資源作為勞動(dòng)而享受的回報(bào)；而薪酬是人力資本作為資本享受的回報(bào)，即企業(yè)對(duì)員工給企業(yè)所做的貢獻(xiàn)，包括他們實(shí)現(xiàn)的績(jī)效、付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)等因素相應(yīng)的回報(bào)和答謝。現(xiàn)代企業(yè)的薪酬管理制度應(yīng)該是由基本工資分配制度、補(bǔ)充工資分配制度和福利制度有機(jī)結(jié)合的薪酬體系。而從橫向分類(lèi)來(lái)看，薪酬管理制度又是各種單項(xiàng)薪酬制度的組合，這些單項(xiàng)薪酬制度包括工資制度、獎(jiǎng)勵(lì)制度、福利制度和津貼制度。其中最主要的是工資制度。（一）工資制度工資制度是薪酬制度中最基本的制度，它關(guān)系著員工

43、的切身利益，也是吸引優(yōu)秀人才的重要方面。工資就計(jì)量的形式而言，可分為計(jì)時(shí)工資和計(jì)件工資。（二）獎(jiǎng)勵(lì)制度獎(jiǎng)勵(lì)薪酬一般是指對(duì)員工超額勞動(dòng)或工作高績(jī)效的一種貨幣形式的勞動(dòng)報(bào)酬。在實(shí)踐中，許多企業(yè)都根據(jù)自身需要設(shè)立了獎(jiǎng)勵(lì)制度，以期比較全面地貫徹按勞分配原則，促進(jìn)員工努力工作，創(chuàng)造更多的超額勞動(dòng)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)多做貢獻(xiàn)。獎(jiǎng)勵(lì)的種類(lèi)分為績(jī)效獎(jiǎng)、建議獎(jiǎng)、特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、節(jié)約獎(jiǎng)等。（三）福利制度福利是企業(yè)對(duì)員工勞動(dòng)貢獻(xiàn)的一種間接補(bǔ)償，是企業(yè)薪酬制度的一個(gè)重要的組成部分。員工福利項(xiàng)目的類(lèi)型可從不同的角度劃分。根據(jù)福利的內(nèi)容，員工福利可以分為法定福利與補(bǔ)充福利；根據(jù)福利享受的對(duì)象，員工福利可以分為集體福利和個(gè)人福利

44、；根據(jù)福利的表現(xiàn)形式，員工福利可分為經(jīng)濟(jì)性福利和非經(jīng)濟(jì)性福利。（四）津貼制度津貼是對(duì)員工額外的勞動(dòng)消耗或因特殊原因而支付的勞動(dòng)報(bào)酬，是員工薪酬的一種補(bǔ)充形式，是職工工資的重要組成部分。津貼是國(guó)家對(duì)工資分配進(jìn)行宏觀控制的手段之一。按津貼的性質(zhì)區(qū)分，大體可分為三類(lèi)，即崗位性津貼、地區(qū)性津貼、保障生活性津貼。獎(jiǎng)金制度的制定（一）獎(jiǎng)金制度的制定程序1、按照企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)際完成情況確定獎(jiǎng)金總額。2、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化等確定獎(jiǎng)金分配原則。3、確定獎(jiǎng)金發(fā)放對(duì)象及范圍。4、確定個(gè)人獎(jiǎng)金計(jì)算辦法。（二）獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)方法獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)方法在薪酬設(shè)計(jì)中占有重要地位，獎(jiǎng)金最能體現(xiàn)員工價(jià)值和起到激勵(lì)員工的作用。以下為一些常

45、見(jiàn)的獎(jiǎng)金項(xiàng)目設(shè)計(jì)要點(diǎn)。1、傭金的設(shè)計(jì)。從嚴(yán)格意義上講，傭金并不是獎(jiǎng)金，是指由于員工完成某項(xiàng)任務(wù)而獲得的一定比例的金錢(qián)。但傭金與獎(jiǎng)金有相似之處，因此可以作為獎(jiǎng)金的一種特殊類(lèi)型。傭金用得較多的崗位是銷(xiāo)售人員，根據(jù)銷(xiāo)售人員在一定時(shí)間內(nèi)的銷(xiāo)量提取一定比例的金額作為獎(jiǎng)勵(lì)。在設(shè)計(jì)傭金時(shí)要注意以下事項(xiàng)。（1）比例要適當(dāng)。比例太低，員工沒(méi)有積極性；比例太高，企業(yè)承受不起。（2）不要輕易改變比例。在決定比例時(shí)要很慎重，要進(jìn)行調(diào)查研究，除非有重大原因，否則不要改變傭金比例，切忌看到員工傭金拿得多就想把比例降下來(lái)。（3）兌付要及時(shí)。可以每個(gè)月結(jié)一次賬，也可以規(guī)定完成任務(wù)后兩周內(nèi)兌付，一定要及時(shí)發(fā)放，否則不利于調(diào)動(dòng)員

46、工積極性。2、超時(shí)獎(jiǎng)。超時(shí)獎(jiǎng)是指由于員工在規(guī)定時(shí)間之外工作，企業(yè)為了鼓勵(lì)員工這種行為而支付的獎(jiǎng)金。在節(jié)假日加班的加班費(fèi)也屬于超時(shí)獎(jiǎng)的一種，一般以固定工資為主要收人的第一線員工有超時(shí)獎(jiǎng)，以計(jì)時(shí)工資或計(jì)件工資為主要收入的員工以及管理人員往往都沒(méi)有超時(shí)獎(jiǎng)。在設(shè)計(jì)超時(shí)獎(jiǎng)要注意以下事項(xiàng)。（1）盡量鼓勵(lì)員工在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)。（2）明確規(guī)定何時(shí)算超時(shí)，何時(shí)不算超時(shí)。（3）明確規(guī)定哪一類(lèi)崗位有超時(shí)獎(jiǎng)，哪一類(lèi)崗位沒(méi)有超時(shí)獎(jiǎng)。（4）允許在某一段時(shí)間內(nèi)由于完成特殊任務(wù)而支付超時(shí)獎(jiǎng)。如果員工勞動(dòng)一直超時(shí)，應(yīng)考慮增加員工數(shù)量。3、績(jī)效獎(jiǎng)?？?jī)效獎(jiǎng)是指由于員工達(dá)到某一績(jī)效，企業(yè)為了激勵(lì)員工這種行為而支付的獎(jiǎng)金。在設(shè)計(jì)績(jī)

47、效獎(jiǎng)時(shí)要注意以下事項(xiàng)。（1）績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)要明確、合理。（2）達(dá)到某一績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)后的獎(jiǎng)金要一致，即任何人達(dá)到這一績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)后均應(yīng)該獲得相同的獎(jiǎng)金（3）以遞增方法設(shè)立獎(jiǎng)金，鼓勵(lì)員工不斷提高績(jī)效。例如，完成績(jī)效120%，績(jī)效獎(jiǎng)金為多余部分（20%）的1%；完成績(jī)效150%，績(jī)效獎(jiǎng)金為多余部分（50%）的2%。4、建議獎(jiǎng)。建議獎(jiǎng)是指由于員工提了建議，企業(yè)為了鼓勵(lì)員工多提建議而支付的獎(jiǎng)金。在設(shè)計(jì)建議獎(jiǎng)時(shí)要注意以下事項(xiàng)。（1）只要是出于達(dá)到組織目標(biāo)的動(dòng)機(jī)，均應(yīng)該獲獎(jiǎng)。（2）獎(jiǎng)金的金額應(yīng)該較低，而獲獎(jiǎng)的面要較寬。（3）如果建議重復(fù)，原則上只獎(jiǎng)勵(lì)第一個(gè)提此建議者。（4）如果建議被采納，除建議獎(jiǎng)勵(lì)外，還可以給予其他獎(jiǎng)金

48、。5、特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)是指由于員工為企業(yè)做出了特殊貢獻(xiàn)，企業(yè)為了鼓勵(lì)員工這種行為而支付的獎(jiǎng)金。特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)的獎(jiǎng)金金額一般較高。特殊貢獻(xiàn)有許多種，例如，提了一項(xiàng)合理化建議，為企業(yè)節(jié)省了大量成本；提供了某一信息或某一銷(xiāo)售渠道，為企業(yè)增加了許多銷(xiāo)量；設(shè)計(jì)了一項(xiàng)重大的技術(shù)革新項(xiàng)目，為企業(yè)減少了許多設(shè)備投資等。在設(shè)計(jì)特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)時(shí)要注意以下事項(xiàng)。（1）制定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)要有可操作性，即可以測(cè)量的內(nèi)容。例如，增加利潤(rùn)多少，增加銷(xiāo)量多少，降低成本多少，挽回?fù)p失多少。（2）為企業(yè)增加的金額（或減少損失的金額）要大。例如，100萬(wàn)500萬(wàn)元為一檔，500萬(wàn)1000萬(wàn)元為一檔，1000萬(wàn)元以上為一檔。（3）要明確規(guī)定只

49、有在他人或平時(shí)無(wú)法完成的情況下，而該員工卻完成時(shí)才能獲獎(jiǎng)。（4）受獎(jiǎng)人數(shù)較少，金額較大。（5）頒獎(jiǎng)時(shí)要大力宣傳，使受獎(jiǎng)人和其他人均受到鼓勵(lì)。6、節(jié)約獎(jiǎng)。節(jié)約獎(jiǎng)又稱降低成本獎(jiǎng)。如果降低成本的金額很大時(shí)，可以獲特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)；如果降低成本的金額較小時(shí)，可以獲節(jié)約獎(jiǎng)。節(jié)約獎(jiǎng)是指由于員工降低了成本，企業(yè)為了鼓勵(lì)員工這種行為而支付的獎(jiǎng)金。一般以第一線的操作員工為獎(jiǎng)勵(lì)的主要對(duì)象。在設(shè)計(jì)節(jié)約獎(jiǎng)時(shí)要注意以下事項(xiàng)。（1）要獎(jiǎng)勵(lì)真節(jié)約，而非假節(jié)約，兩者的區(qū)別在于是否保證質(zhì)量，即在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下的節(jié)約是真節(jié)約，反之則是假節(jié)約。假節(jié)約不但無(wú)獎(jiǎng)反而要受罰。（2）明確規(guī)定指標(biāo)來(lái)確定是否降低了成本。7、超利潤(rùn)獎(jiǎng)。超利潤(rùn)獎(jiǎng)

50、是指員工全面超額完成利潤(rùn)指標(biāo)后，企業(yè)給有關(guān)員工的獎(jiǎng)金，有時(shí)又稱紅利。在設(shè)計(jì)超利潤(rùn)獎(jiǎng)時(shí)要注意以下事項(xiàng)。（1）只獎(jiǎng)勵(lì)與超額完成利潤(rùn)指標(biāo)有關(guān)的人員。（2）根據(jù)每個(gè)員工對(duì)超額完成利潤(rùn)指標(biāo)的貢獻(xiàn)大小發(fā)放獎(jiǎng)金，切忌平均主義。（3）明確規(guī)定超出部分多少百分比作為獎(jiǎng)金，一旦決定后不要輕易改變，否則易挫傷員工的積極性。項(xiàng)目簡(jiǎn)介（一）項(xiàng)目單位項(xiàng)目單位：xx有限責(zé)任公司（二）項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xxx（以選址意見(jiàn)書(shū)為準(zhǔn)），占地面積約51.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。（三）建設(shè)規(guī)模該項(xiàng)目總占地面積34000.00（折合約51.

51、00畝），預(yù)計(jì)場(chǎng)區(qū)規(guī)劃總建筑面積60681.76。其中：主體工程38770.20，倉(cāng)儲(chǔ)工程9585.45，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施7849.33，公共工程4476.78。（四）項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度結(jié)合該項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際工作情況，xx有限責(zé)任公司將項(xiàng)目工程的建設(shè)周期確定為24個(gè)月，其工作內(nèi)容包括：項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計(jì)、土建工程施工、設(shè)備采購(gòu)、設(shè)備安裝調(diào)試、試車(chē)投產(chǎn)等。（五）項(xiàng)目提出的理由1、不斷提升技術(shù)研發(fā)實(shí)力是鞏固行業(yè)地位的必要措施公司長(zhǎng)期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領(lǐng)域的不斷擴(kuò)大，公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項(xiàng)目的建設(shè)，將支持公司在相關(guān)領(lǐng)域投入更多的人力、物力和財(cái)力，進(jìn)一

52、步提升公司研發(fā)實(shí)力，加快產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，滿足行業(yè)發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需求，鞏固并增強(qiáng)公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)地位，為建設(shè)國(guó)際一流的研發(fā)平臺(tái)提供充實(shí)保障。2、公司行業(yè)地位突出，項(xiàng)目具備實(shí)施基礎(chǔ)公司自成立之日起就專(zhuān)注于行業(yè)領(lǐng)域，已形成了包括自主研發(fā)、品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，行業(yè)地位突出，為項(xiàng)目的實(shí)施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面，公司擁有良好生產(chǎn)管理基礎(chǔ)，并且擁有國(guó)際先進(jìn)的生產(chǎn)、檢測(cè)設(shè)備；在技術(shù)研發(fā)方面，公司系國(guó)家高新技術(shù)企業(yè)，擁有省級(jí)企業(yè)技術(shù)中心，并與科研院所、高校保持著長(zhǎng)期的合作關(guān)系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機(jī)制，具備進(jìn)一步升級(jí)改造的條件；在營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，公

53、司通過(guò)多年發(fā)展已建立了良好的營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)體系，營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)拓展具備可復(fù)制性。目前全球合成橡膠主要產(chǎn)區(qū)中，亞太地區(qū)占比最大，超過(guò)50%。造成這一分布格局的主要原因是過(guò)往亞太地區(qū)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，促進(jìn)了合成橡膠消費(fèi)量的增長(zhǎng)，帶動(dòng)了合成橡膠市場(chǎng)供求量的不斷擴(kuò)大，從而提高了合成橡膠行業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模。而歐洲、中東和美洲等地?fù)碛休^為龐大且完善的石油、化工產(chǎn)業(yè)，其合成橡膠產(chǎn)值穩(wěn)定性較高。（六）建設(shè)投資估算1、項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資25211.68萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資20963.89萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的83.15%；建設(shè)期利息438.16萬(wàn)元，占項(xiàng)目

54、總投資的1.74%；流動(dòng)資金3809.63萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的15.11%。2、建設(shè)投資構(gòu)成本期項(xiàng)目建設(shè)投資20963.89萬(wàn)元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用17651.63萬(wàn)元，工程建設(shè)其他費(fèi)用2744.86萬(wàn)元，預(yù)備費(fèi)567.40萬(wàn)元。（七）項(xiàng)目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)1、財(cái)務(wù)效益分析根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)后每年?duì)I業(yè)收入44000.00萬(wàn)元，綜合總成本費(fèi)用36323.65萬(wàn)元，納稅總額3755.67萬(wàn)元，凈利潤(rùn)5605.61萬(wàn)元，財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率15.29%，財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值2176.61萬(wàn)元，全部投資回收期6.59年。2、主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指

55、標(biāo)備注1占地面積34000.00約51.00畝1.1總建筑面積60681.76容積率1.781.2基底面積21420.00建筑系數(shù)63.00%1.3投資強(qiáng)度萬(wàn)元/畝392.782總投資萬(wàn)元25211.682.1建設(shè)投資萬(wàn)元20963.892.1.1工程費(fèi)用萬(wàn)元17651.632.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬(wàn)元2744.862.1.3預(yù)備費(fèi)萬(wàn)元567.402.2建設(shè)期利息萬(wàn)元438.162.3流動(dòng)資金萬(wàn)元3809.633資金籌措萬(wàn)元25211.683.1自籌資金萬(wàn)元16269.613.2銀行貸款萬(wàn)元8942.074營(yíng)業(yè)收入萬(wàn)元44000.00正常運(yùn)營(yíng)年份5總成本費(fèi)用萬(wàn)元36323.656利潤(rùn)總額萬(wàn)元

56、7474.157凈利潤(rùn)萬(wàn)元5605.618所得稅萬(wàn)元1868.549增值稅萬(wàn)元1684.9310稅金及附加萬(wàn)元202.2011納稅總額萬(wàn)元3755.6712工業(yè)增加值萬(wàn)元13038.1913盈虧平衡點(diǎn)萬(wàn)元18058.96產(chǎn)值14回收期年6.59含建設(shè)期24個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率15.29%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬(wàn)元2176.61所得稅后公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xx有限責(zé)任公司2、法定代表人：黎xx3、注冊(cè)資本：1140萬(wàn)元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2013-11-127、營(yíng)業(yè)期限：2013-11-12至無(wú)固定

57、期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額9386.587509.267039.93負(fù)債總額4072.753258.203054.56股東權(quán)益合計(jì)5313.834251.063985.37公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營(yíng)業(yè)收入34803.5527842.8426102.66營(yíng)業(yè)利潤(rùn)8316.056652.846237.04利潤(rùn)總額7155.195724.155366.39凈利潤(rùn)5366.394185.783863.80歸屬于母公司所有者的凈利潤(rùn)5366.39418

58、5.783863.80SWOT分析說(shuō)明（一）優(yōu)勢(shì)分析（S）1、自主研發(fā)優(yōu)勢(shì)公司在各個(gè)細(xì)分領(lǐng)域深入研究的同時(shí)，通過(guò)整合各平臺(tái)優(yōu)勢(shì)，構(gòu)建全產(chǎn)品系列，并不斷進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)，順應(yīng)行業(yè)一體化、集成創(chuàng)新的發(fā)展趨勢(shì)。通過(guò)多年積累，公司產(chǎn)品性能處于國(guó)內(nèi)領(lǐng)先水平。公司多年來(lái)堅(jiān)持技術(shù)創(chuàng)新，不斷改進(jìn)和優(yōu)化產(chǎn)品性能，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)。公司結(jié)合國(guó)內(nèi)市場(chǎng)客戶的個(gè)性化需求，不斷升級(jí)技術(shù)，充分體現(xiàn)了公司的持續(xù)創(chuàng)新能力。在不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的過(guò)程中，公司已有多項(xiàng)產(chǎn)品均為國(guó)內(nèi)領(lǐng)先水平。在注重新產(chǎn)品、新技術(shù)研發(fā)的同時(shí)，公司還十分重視自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)。2、工藝和質(zhì)量控制優(yōu)勢(shì)公司進(jìn)口大量設(shè)備和檢測(cè)設(shè)備，有效提高了精度、生產(chǎn)效率，為產(chǎn)品

59、研發(fā)與確保產(chǎn)品質(zhì)量奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。此外，公司是行業(yè)內(nèi)較早通過(guò)ISO9001質(zhì)量體系認(rèn)證的企業(yè)之一，公司產(chǎn)品根據(jù)市場(chǎng)及客戶需要通過(guò)了產(chǎn)品認(rèn)證，表明公司產(chǎn)品不僅滿足國(guó)內(nèi)高端客戶的要求，而且部分產(chǎn)品能夠與國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)接軌，能夠躋身于國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中。在日常生產(chǎn)中，公司嚴(yán)格按照質(zhì)量體系管理要求，不斷完善產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、檢驗(yàn)、客戶服務(wù)等流程，保證公司產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性。3、產(chǎn)品種類(lèi)齊全優(yōu)勢(shì)公司不僅能滿足客戶對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的需求，而且能根據(jù)客戶的個(gè)性化要求，定制生產(chǎn)規(guī)格、型號(hào)不同的產(chǎn)品。公司齊全的產(chǎn)品系列，完備的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，能夠?yàn)榭蛻籼峁┮徽臼椒?wù)。對(duì)公司來(lái)說(shuō)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)具有多種產(chǎn)品需求客戶的資源共享，拓展了銷(xiāo)售渠

60、道，增加了客戶粘性。公司產(chǎn)品價(jià)格與國(guó)外同類(lèi)產(chǎn)品相比有較強(qiáng)性價(jià)比優(yōu)勢(shì)，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)起到了逐步替代進(jìn)口產(chǎn)品的作用。4、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)及服務(wù)優(yōu)勢(shì)根據(jù)公司產(chǎn)品服務(wù)的特點(diǎn)、客戶分布的地域特點(diǎn)，公司營(yíng)銷(xiāo)覆蓋了華南、華東、華北及東北等下游客戶較為集中的區(qū)域，并在歐美、日本、東南亞等國(guó)家和地區(qū)初步建立經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)，及時(shí)了解客戶需求，為客戶提供貼身服務(wù)，達(dá)到快速響應(yīng)的效果。公司擁有一支行業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，在各區(qū)域配備銷(xiāo)售人員，建立從市場(chǎng)調(diào)研、產(chǎn)品推廣、客戶管理、銷(xiāo)售管理到客戶服務(wù)的多維度銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)體系。公司的服務(wù)覆蓋產(chǎn)品服務(wù)整個(gè)生命周期，公司多名銷(xiāo)售人員具有研發(fā)背景，可引導(dǎo)客戶的技術(shù)需求并為其提供解決方案，為客戶提供及