Ch供應(yīng)鏈戰(zhàn)略外包決策課件

1、LOGO學(xué)習(xí)目標(biāo) Outline企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的及其重塑1外包的評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)控制2第三方物流與外包3課程設(shè)置與考核4第1頁(yè)，共41頁(yè)。LOGO長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)，部件外包的行為逐漸增多部分行業(yè)在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間前已經(jīng)開(kāi)始進(jìn)行外包時(shí)尚產(chǎn)業(yè) （耐克）（所有的生產(chǎn)活動(dòng)都外包出去）電子產(chǎn)業(yè)思科 (全球大多數(shù)供應(yīng)商)蘋(píng)果 (超過(guò)70%的部件外包)第2頁(yè)，共41頁(yè)。LOGO外包不僅限于制造活動(dòng)，還能擴(kuò)展到產(chǎn)品設(shè)計(jì)中國(guó)臺(tái)灣的公司目前設(shè)計(jì)并制造世界范圍內(nèi)銷(xiāo)售的大部分筆記本電腦很多著名的公司，比如惠普公司和PalmOne公司，和亞洲的供應(yīng)商在設(shè)計(jì)個(gè)人數(shù)字助理方面進(jìn)行合作第3頁(yè)，共41頁(yè)。第1節(jié) 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重塑1.1企業(yè)

2、的核心競(jìng)爭(zhēng)力1.2供應(yīng)鏈戰(zhàn)略外包重塑核心競(jìng)爭(zhēng)力第4頁(yè)，共41頁(yè)。LOGO引入：豐田的制造決策 豐田一般都會(huì)把諸如螺絲釘這樣的零部件委托給可靠的供應(yīng)商。 豐田將其精力集中于其擅長(zhǎng)的，而且 相對(duì)比較重要的工作上，如汽車(chē)的研發(fā)、設(shè)計(jì)和整裝等。第5頁(yè)，共41頁(yè)。LOGO大約30%的零件是公司自己設(shè)計(jì)和制造發(fā)動(dòng)機(jī):公司具備生產(chǎn)的知識(shí)和能力100% 的發(fā)動(dòng)機(jī)都是公司自己生產(chǎn)的傳動(dòng)裝置：公司擁有設(shè)計(jì)和生產(chǎn)的知識(shí) 設(shè)計(jì)所有零部件 依靠供應(yīng)商的生產(chǎn)能力70%的部件生產(chǎn)已經(jīng)外包出去汽車(chē)電子系統(tǒng)：由豐田的供應(yīng)商設(shè)計(jì)并生產(chǎn) 公司在能力和知識(shí)兩方面都依賴外部力量引入：豐田的制造決策第6頁(yè)，共41頁(yè)。LOGO什么是企業(yè)核

3、心競(jìng)爭(zhēng)力？企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力(Core Competence)是指企業(yè)能夠開(kāi)發(fā)獨(dú)特產(chǎn)品、獨(dú)特技術(shù)和發(fā)明獨(dú)特營(yíng)銷(xiāo)手段的能力，其實(shí)質(zhì)是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以更低的成本、更快的速度去發(fā)展企業(yè)自身具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的核心能力。體現(xiàn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：核心技術(shù)唯一性的資源內(nèi)部完成 資產(chǎn)與知識(shí)的互補(bǔ)體系第7頁(yè)，共41頁(yè)。LOGO企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力-樹(shù)1)采用新技術(shù)的速度和技術(shù)改造的進(jìn)度；2)新產(chǎn)品、新技術(shù)研究、開(kāi)發(fā)的狀況；3)勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高；4)產(chǎn)品的質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)；5)綜合成本的降低和各種開(kāi)支的節(jié)約核心競(jìng)爭(zhēng)力：樹(shù)根核心產(chǎn)品：樹(shù)干最終產(chǎn)品：花、葉、果第8頁(yè)，共41頁(yè)。LOGO企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的特征稀缺性可延展性價(jià)值性難模仿性

4、具有戰(zhàn)略價(jià)值的、獨(dú)一無(wú)二的核心技術(shù)或能力，如微軟操作系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)等。僅少數(shù)幾家企業(yè)擁有且無(wú)法購(gòu)買(mǎi)，如英特爾的大規(guī)模集成電路封裝技術(shù)不僅聯(lián)系現(xiàn)有各項(xiàng)業(yè)務(wù)，而能培養(yǎng)企業(yè)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力，如沃爾瑪搞笑的物流體系。企業(yè)長(zhǎng)期的積累形成，難以模仿，如蔡司光學(xué)鏡片生產(chǎn)技術(shù)。核心競(jìng)爭(zhēng)力的特征第9頁(yè)，共41頁(yè)。LOGO“蘋(píng)果”重塑核心競(jìng)爭(zhēng)力操作系統(tǒng)設(shè)計(jì)產(chǎn)品研發(fā)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)PC制造應(yīng)用程序開(kāi)發(fā)第10頁(yè)，共41頁(yè)。LOGO 巨人集團(tuán)當(dāng)初在漢字處理軟件領(lǐng)域具有明顯的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力，后來(lái)轉(zhuǎn)向醫(yī)藥保健和房地產(chǎn)領(lǐng)域的投資。在漢字處理軟件領(lǐng)域的核心競(jìng)爭(zhēng)力沒(méi)有得到有效的轉(zhuǎn)移，最終因多元化經(jīng)營(yíng)分散核心競(jìng)爭(zhēng)力而陷入泥潭，使巨人集團(tuán)一夜倒塌

5、。巨人集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)第11頁(yè)，共41頁(yè)。LOGO供應(yīng)鏈外包的迅猛發(fā)展1998 2003 2005 201015106422200Million900美國(guó)的全球外包市場(chǎng)花費(fèi)及預(yù)測(cè)【國(guó)際數(shù)據(jù)公司（IDC）】YearCost（U.S. dollar ）第12頁(yè)，共41頁(yè)。LOGO中國(guó)與外包時(shí)間法規(guī)政策概要2000年6月鼓勵(lì)軟件產(chǎn)業(yè)和集成電路產(chǎn)業(yè)發(fā)展的若干政策在稅收、產(chǎn)業(yè)技術(shù)。出口、收入分配、人才吸引與培養(yǎng)、采購(gòu)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)等方面提出了具體的鼓勵(lì)政策2002年7月振興軟件產(chǎn)業(yè)行動(dòng)綱要(2002年至2005年)在政府采購(gòu)方面提出優(yōu)先采用國(guó)產(chǎn)軟件產(chǎn)品和服務(wù)的原則2006年3月國(guó)民經(jīng)濟(jì)與社會(huì)發(fā)展第是一個(gè)五

6、年計(jì)劃綱要指出建設(shè)若干服務(wù)業(yè)外包基地，有序承接國(guó)際服務(wù)也轉(zhuǎn)移2006年10月商務(wù)部關(guān)于實(shí)施服務(wù)外包“千百十工程”的通知提出建設(shè)10個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的外包基地城市，推動(dòng)100家跨國(guó)公司向中國(guó)轉(zhuǎn)移外包業(yè)務(wù)，培育1000家大中型服務(wù)外包企業(yè)的目標(biāo)2007年3月國(guó)務(wù)院關(guān)于加快發(fā)展服務(wù)業(yè)的若干意見(jiàn)提出把承接國(guó)際服務(wù)外包作為擴(kuò)大服務(wù)貿(mào)易的重點(diǎn)第13頁(yè)，共41頁(yè)。LOGO為什么要外包？（一）外包的概念 外包是指企業(yè)將一些其認(rèn)為是非核心的、次要的或輔助性的功能或業(yè)務(wù)外包給企業(yè)外部可以高度信任的專(zhuān)業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)，利用它們的專(zhuān)長(zhǎng)和優(yōu)勢(shì)來(lái)提高企業(yè)整體的效率和競(jìng)爭(zhēng)力，而自身專(zhuān)注于那些核心的、主要的功能或業(yè)務(wù)。第14頁(yè)，共41頁(yè)

7、。LOGO外包為企業(yè)帶來(lái)哪些好處？大幅改善財(cái)務(wù)狀況并獲得應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的能力 減少企業(yè)管理邊界的同時(shí)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) 增加市場(chǎng)反應(yīng)的靈活性和敏捷性 更好地聚焦企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力 第15頁(yè)，共41頁(yè)。LOGO理解供應(yīng)鏈外包策略外包是為了更好的創(chuàng)新 外包是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟的一種形態(tài) 外包是為了降低管理的成本 外包理念：如果供應(yīng)鏈上的某一環(huán)節(jié)不是世界上最好的，如果這一環(huán)節(jié)又不屬于企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如果這些活動(dòng)不會(huì)導(dǎo)致企業(yè)與客戶分離，那么可以將其他外包給世界上最優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)公司去做。外包實(shí)質(zhì)：企業(yè)重新確定企業(yè)的定位，企業(yè)為取得更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在內(nèi)部資源有限的情況下僅保留其最具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的功能，而把其他功能通過(guò)業(yè)務(wù)整合（

8、利用外部最優(yōu)秀的資源）予以實(shí)現(xiàn)。第16頁(yè)，共41頁(yè)。LOGO全球業(yè)務(wù)外包案例： 通用汽車(chē)公司的廢蒂克跑車(chē)已經(jīng)不能簡(jiǎn)單定義為美國(guó)制造了，只有大約總成本的40%的成本是發(fā)生在美國(guó)本土，而其它的則都是通過(guò)業(yè)務(wù)外包的形式在別的國(guó)土上發(fā)生。組裝生產(chǎn)是在南韓完成，發(fā)動(dòng)機(jī)、車(chē)軸、電路由日本提供，德國(guó)設(shè)計(jì)，還有其他一些零部件是來(lái)自于臺(tái)灣，新加坡和日本等，西班牙提供廣告和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)報(bào)務(wù)等。第17頁(yè)，共41頁(yè)。LOGO Boeing世界最大的飛機(jī)制造公司，卻只生產(chǎn)座艙和翼尖； Nike全球最大的運(yùn)動(dòng)鞋制造公司，卻從未生產(chǎn)過(guò)一雙鞋。 業(yè)務(wù)外包的虛擬化合作方式，不僅使得企業(yè)不同產(chǎn)品生產(chǎn)的成本趨于較低、效率提高，而且還可

9、以推動(dòng)企業(yè)不斷順應(yīng)市場(chǎng)需求嬗變的態(tài)勢(shì)，降低風(fēng)險(xiǎn)，從而營(yíng)造企業(yè)高度彈性化運(yùn)行的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 第二節(jié) 外包的評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)控制第18頁(yè)，共41頁(yè)。LOGO迪斯尼樂(lè)園 在美國(guó)世界上最大的奧蘭多迪斯尼樂(lè)園中有一個(gè)奇怪的現(xiàn)象，那就是美國(guó)通用汽車(chē)、美國(guó)人壽保險(xiǎn)、AT&T等企業(yè)的身影都可以在樂(lè)園中見(jiàn)到，原因就在于娛樂(lè)項(xiàng)目的外包實(shí)施。迪斯尼樂(lè)園早在20世紀(jì)60年代，為了有效解決產(chǎn)品創(chuàng)新的資金問(wèn)題，就主動(dòng)游說(shuō)福特、通用、AT&T、EXXON石油公司、奇異電器等企業(yè)，鼓動(dòng)這些知名企業(yè)自己掏錢(qián)在迪斯尼樂(lè)園中建設(shè)富有創(chuàng)意的娛樂(lè)項(xiàng)目?！坝脛e人的錢(qián)來(lái)發(fā)展自己的技術(shù)”曾是迪斯尼發(fā)展過(guò)程中的一句名言，迪斯尼聰明地將福特公司設(shè)計(jì)新車(chē)

10、的8個(gè)環(huán)節(jié)建成了一個(gè)冒險(xiǎn)游戲，又運(yùn)用現(xiàn)代科技手段將世界電信的發(fā)展過(guò)程貫穿于星載車(chē)技遨游的過(guò)程之中。美國(guó)人壽保險(xiǎn)公司則為迪斯尼樂(lè)園量身制作了一套動(dòng)感電影，可以進(jìn)入人的身體內(nèi)臟，觀看生命的構(gòu)造。第二節(jié) 外包的評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)控制第19頁(yè)，共41頁(yè)。LOGO迪斯尼樂(lè)園在奧蘭多迪斯尼世界的埃普科特（未來(lái)實(shí)驗(yàn)原型城）中，通信館由AT&T主辦；發(fā)明館由蘋(píng)果、IBM、通用電器等主辦；食物和自然平衡的大地館由雀巢公司負(fù)責(zé)等等。顯然，知名企業(yè)的這些游樂(lè)項(xiàng)目通過(guò)娛樂(lè)化的包裝，不僅從側(cè)面宣傳了自身，而且也為迪斯尼的產(chǎn)品創(chuàng)新提供了有力的支持，增強(qiáng)了樂(lè)園的娛樂(lè)性和教育性，從而也間接地促進(jìn)了迪斯尼樂(lè)園核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，同時(shí)，投

11、資建項(xiàng)的企業(yè)還從門(mén)票的收入中提取收成，可見(jiàn)，迪斯尼樂(lè)園巧妙地引進(jìn)外包輕松地創(chuàng)造了樂(lè)園與企業(yè)的“雙贏”，甚至達(dá)到了樂(lè)園、企業(yè)、顧客的“三贏”。 第二節(jié) 外包的評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)控制第20頁(yè)，共41頁(yè)。LOGO外包問(wèn)題的實(shí)例思科（Cisco）2000年的問(wèn)題:被迫宣布對(duì)其國(guó)企庫(kù)存計(jì)提22億美元的減值準(zhǔn)備辭退了8500個(gè)員工電信基礎(chǔ)設(shè)施市場(chǎng)需求的明顯下滑問(wèn)題在于其全球制造網(wǎng)絡(luò)重要的零部件很長(zhǎng)的供貨提前期 本應(yīng)該把影響傳遞給客戶思科保留了這些零部件庫(kù)存，這些庫(kù)存是在經(jīng)濟(jì)衰退的很久之前訂貨的 與供應(yīng)商有限的競(jìng)爭(zhēng)能力和供應(yīng)商訂立了長(zhǎng)期合同第21頁(yè)，共41頁(yè)。LOGOIBM如何因外包收益而又因其受害？1981年，I

12、BM為快速占領(lǐng)PC市場(chǎng)，IBM將PC的主要部件的生產(chǎn)都外包了出去，將精力集中在設(shè)計(jì)和制造環(huán)節(jié)，不久，其個(gè)人PC便成功推向市場(chǎng)。短短三年之內(nèi)，IBM的個(gè)人PC打敗了蘋(píng)果的麥拓金電腦（Mactonish）成為PC市場(chǎng)的老大。到1985年，IBM電腦已經(jīng)占據(jù)了40%的市場(chǎng)份額。然而在20世紀(jì)90年代，不斷涌現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，它們同樣選擇了微軟和英特爾作為供應(yīng)商。IBM 試圖通過(guò)推廣在OS/2系統(tǒng)使用PS/2線供應(yīng)商和競(jìng)爭(zhēng)者并不接受到1995年末，IBM的市場(chǎng)份額已經(jīng)下降到3%（此時(shí)康柏的市場(chǎng)份額為10%）。導(dǎo)致最后出售PC業(yè)務(wù)給聯(lián)想從IBM外包得與失的案例中我們可以發(fā)現(xiàn)，“外包”并不必然給企業(yè)

13、帶來(lái)永恒的競(jìng)爭(zhēng)力。在采取業(yè)務(wù)外包時(shí)，我們應(yīng)該從多個(gè)維度去思考問(wèn)題：外包是否有助于（或有害于）企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略？如果回答是正面的，那么外包是否一定會(huì)帶來(lái)財(cái)務(wù)績(jī)效的提升？ 第22頁(yè)，共41頁(yè)。戰(zhàn)略角度評(píng)估是否應(yīng)該外包 是否應(yīng)該外包 財(cái)務(wù)角度評(píng)估是否外包 外包的風(fēng)險(xiǎn)和控制 2.32.12.22.4第23頁(yè)，共41頁(yè)。LOGO外包業(yè)務(wù)是否為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力？外包是否獲取了關(guān)鍵技術(shù)或規(guī)避了技術(shù)退化？外包是否能夠讓資源集中于企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力？123外包是否能夠形成戰(zhàn)略伙伴？4從公司戰(zhàn)略角度評(píng)估是否要外包（一）從公司戰(zhàn)略角度考慮：第24頁(yè)，共41頁(yè)。LOGO從公司戰(zhàn)略角度評(píng)估是否要外包（二）外包的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)

14、評(píng)估理論： 美國(guó)知名的供應(yīng)鏈管理專(zhuān)家大衛(wèi).利維（David Simchi Levi）提出了一個(gè)“自制外包”決策分析矩陣，從技術(shù)依賴和生產(chǎn)依賴兩個(gè)維度來(lái)分析外包的風(fēng)險(xiǎn)。 A framework for make/buy decisions（David Simchi-Levi）Product Dependency on knowledge and capacity Independent for knowledge, dependent for capacityIndependent for knowledge and capacityModular Outsourcing is riskyOut

15、sourcing is an opportunityOpportunity to reduce cost through outsourcing Integral Outsourcing is very riskyOutsourcing is an opportunityKeep production internal 第25頁(yè)，共41頁(yè)。LOGO（三）外包戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)九宮格 外包戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)九宮格是由“自制外包”決策分析矩陣改進(jìn)而來(lái)，根據(jù)依賴的“低、中、高”3個(gè)標(biāo)度將外包的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)劃分為9個(gè)等級(jí)。從公司戰(zhàn)略角度評(píng)估是否要外包第26頁(yè)，共41頁(yè)。LOGO從財(cái)務(wù)角度去評(píng)估是否應(yīng)該外包 從財(cái)務(wù)角度分析的是

16、外包決策是否會(huì)提高企業(yè)的財(cái)務(wù)績(jī)效（如資產(chǎn)回報(bào)率和利潤(rùn)水平）。對(duì)于企業(yè)而言，提高利潤(rùn)水平和資產(chǎn)回報(bào)率是外包決策最直接的目標(biāo)。從財(cái)務(wù)角度評(píng)估外包主要回答以下兩個(gè)問(wèn)題：成本外包供應(yīng)商資源引入帶來(lái)的直接成本下降，包括生產(chǎn)成本、固定資產(chǎn)折舊等。企業(yè)管理成本的下降，通常是管理層級(jí)的減少帶來(lái)組織運(yùn)作效率的提高或管理費(fèi)用的直接下降。資源這主要是涉及到外包帶來(lái)的資源使用效率的提高，而這通常是外包供應(yīng)商帶來(lái)額外的知識(shí)、技術(shù)以及信息等資源的共享和互補(bǔ)。從市場(chǎng)交易費(fèi)用的角度來(lái)給出一個(gè)粗略的外包評(píng)估算式來(lái)評(píng)估是外包還是自己組織生產(chǎn)？（詳見(jiàn)課本第*頁(yè)）業(yè)務(wù)成本是否降低？資源使用效率是否提高？ 第27頁(yè)，共41頁(yè)。LOGO

17、識(shí)別外包的風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)外溢供應(yīng)鏈權(quán)力轉(zhuǎn)移供應(yīng)鏈斷裂競(jìng)爭(zhēng)隱患服務(wù)水平下降第28頁(yè)，共41頁(yè)。LOGO外包的風(fēng)險(xiǎn)控制利益共享和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的合作理念開(kāi)放的交流機(jī)制建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作關(guān)系理念層面上的外包風(fēng)險(xiǎn)控制法律手段保證外包安全加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的績(jī)效考核加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)團(tuán)隊(duì)的支持操作層面上的外包風(fēng)險(xiǎn)控制外包風(fēng)險(xiǎn)控制第29頁(yè)，共41頁(yè)。LOGO對(duì)寶供儲(chǔ)運(yùn)的整個(gè)發(fā)展來(lái)說(shuō)，寶潔是一個(gè)非常關(guān)鍵的大客戶。劉武一直強(qiáng)調(diào)：通過(guò)跟寶潔合作，他們學(xué)到了很多東西，因?yàn)樵诤献鬟^(guò)程中寶潔會(huì)不斷地提出更高的目標(biāo)、新的要求，更重要的是它也會(huì)很愿意幫助你提高。比如寶潔在倉(cāng)庫(kù)管理中一直推行GMP管理，為了讓寶供儲(chǔ)運(yùn)的倉(cāng)庫(kù)符合他們的要求，寶潔就把這個(gè)

18、GMP的概念和要求介紹給對(duì)方，然后來(lái)培訓(xùn)你，讓你嚴(yán)格地按照它這一套東西來(lái)進(jìn)行。這樣無(wú)形當(dāng)中就推動(dòng)了寶供不斷地去學(xué)習(xí)和思考，同時(shí)也就開(kāi)啟了寶供對(duì)信息技術(shù)的渴望。 加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)團(tuán)隊(duì)的支持第30頁(yè)，共41頁(yè)。LOGO下圖為：ZARA供應(yīng)鏈決策與一般時(shí)裝的比較ZARA之供應(yīng)鏈決策價(jià)格廣告投放IT技術(shù)運(yùn)用銷(xiāo)售配送管理減少庫(kù)存對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)大量涉及訂單管理“垂直整合”式生產(chǎn)管理高低ZARA一般時(shí)裝第31頁(yè)，共41頁(yè)。第3節(jié) 第三方物流和外包3.1第三方物流的內(nèi)涵3.2第三方物流的發(fā)展現(xiàn)狀3.3第三方物流外包實(shí)踐第32頁(yè)，共41頁(yè)。LOGO 第三方物流的概念源自于外包戰(zhàn)略，它指的是：由供應(yīng)鏈上的第一方（供應(yīng)

19、方）和第二方（需求方）之外的第三方（提供物流交易雙方的部分或全部物流功能的物流供應(yīng)商）去承擔(dān)客戶物流服務(wù)的運(yùn)作模式。什么是第三方物流？全球頂級(jí)第三方物流公司你知道幾個(gè)？第33頁(yè)，共41頁(yè)。LOGO第三方物流的供應(yīng)鏈價(jià)值分析（一） 第三方物流的價(jià)值在于優(yōu)化供應(yīng)鏈的“空間價(jià)值”和“時(shí)間價(jià)值” 。為更好地說(shuō)明第三方物流對(duì)供應(yīng)鏈價(jià)值的貢獻(xiàn)，我們遵循波特的價(jià)值鏈分析思路將供應(yīng)鏈的時(shí)間分為“價(jià)值增值時(shí)間”和“價(jià)值非增值時(shí)間”，如圖：空間價(jià)值和時(shí)間價(jià)值在一定程度上是可以轉(zhuǎn)換的，例如運(yùn)輸速度可以彌補(bǔ)庫(kù)存在空間上的分布。 第34頁(yè)，共41頁(yè)。LOGO雖然供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的空間價(jià)值和時(shí)間價(jià)值在一定程度上是可以轉(zhuǎn)換的，

20、 但是非價(jià)值增值時(shí)間不可避免的占據(jù)了供應(yīng)鏈過(guò)程極大的一個(gè)比例：例如化妝品從原材料的采購(gòu)、生產(chǎn)制造到最終銷(xiāo)售竟然要花610天的時(shí)間（如下圖）。從價(jià)值鏈的角度來(lái)看，這些繁瑣但極為重要的事務(wù)性工作并沒(méi)有給企業(yè)帶來(lái)價(jià)值增值，反而大量吞噬了企業(yè)寶貴的資源、消耗了大量的管理成本。因此，“如何縮短非價(jià)值增值時(shí)間”成為這些核心企業(yè)大量外包物流管理的重要原因，而第三方物流所提供的專(zhuān)業(yè)化、規(guī)?；姆?wù)恰恰滿足了他們的要求。第三方物流的供應(yīng)鏈價(jià)值分析（二）第35頁(yè)，共41頁(yè)。LOGO使用第三方物流的優(yōu)勢(shì)1集中精力于核心競(jìng)爭(zhēng)力2降低固定資產(chǎn)的投入，提高資本周轉(zhuǎn)效率3獲得更為靈活的客戶服務(wù)第36頁(yè)，共41頁(yè)。LOGO第

21、三方物流的發(fā)展與現(xiàn)狀興起發(fā)芽發(fā)展擴(kuò)張二戰(zhàn)期間199020002010二戰(zhàn)期間美國(guó)陸軍的后勤技術(shù)極大保障了美軍戰(zhàn)爭(zhēng)期間的資源需求。戰(zhàn)后大量軍需官退役后受聘于美國(guó)企業(yè)，并且以嚴(yán)格的紀(jì)律性和高效率的執(zhí)行力極大改善了企業(yè)的物流效率隨后。國(guó)際貿(mào)易開(kāi)始進(jìn)入繁榮期，發(fā)展中國(guó)家以巨大的勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)、資源優(yōu)勢(shì)和新興市場(chǎng)容量快速促進(jìn)全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程?，F(xiàn)代意義上的物流在信息技術(shù)的進(jìn)一步催化之下越來(lái)越受到企業(yè)的關(guān)注。第三方物流給企業(yè)帶來(lái)績(jī)效的改善日趨明顯，企業(yè)通過(guò)使用第三方物流公司服務(wù)，物流方面的各項(xiàng)指標(biāo)得到明顯優(yōu)化，第三方物流日趨專(zhuān)業(yè)，綜合能力和效率提升，已經(jīng)成為國(guó)際物流業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)、社會(huì)化分工和現(xiàn)代物流發(fā)展的方

22、向。在發(fā)達(dá)國(guó)家，第三方物流業(yè)務(wù)的范圍仍在不斷擴(kuò)大。企業(yè)將運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)等相關(guān)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)交由更專(zhuān)業(yè)的物流企業(yè)進(jìn)行操作，以求節(jié)約和高效；物流企業(yè)為提高服務(wù)質(zhì)量，也在不斷拓寬業(yè)務(wù)范圍，提供綜合配套服務(wù)。第37頁(yè)，共41頁(yè)。LOGO -發(fā)展史1973年，從美國(guó)海軍陸戰(zhàn)隊(duì)中退役出來(lái)的弗雷德史密斯(Fred Smith)正式組建Federal Express公司，經(jīng)營(yíng)航空快遞業(yè)務(wù)。隨后，公司推出全美翌日到達(dá)的door-to-door 航空快件服務(wù)，并以其及時(shí)、準(zhǔn)確和誠(chéng)信贏得了好評(píng)。80年代以后，美國(guó)航空快遞運(yùn)輸大量出現(xiàn)。涌現(xiàn)了諸如UPS、DHL等眾多的航空快遞企業(yè)，聯(lián)邦快遞面臨本土競(jìng)爭(zhēng)困境。于是，聯(lián)邦開(kāi)始著手大規(guī)模的業(yè)務(wù)拓展和戰(zhàn)略發(fā)展，亞太分公司也應(yīng)運(yùn)而生。九十年代以后，物流行業(yè)極速發(fā)展，誕生了十大物流集團(tuán)，其