企業(yè)戰(zhàn)略-美國公司ＣＥＯ繼任方式比較及啟示

1、.：.； 文檔資源 摘要：美國公司CEO繼任方式包括：內(nèi)部*繼任、內(nèi)部競爭繼任、忽然政變繼任和廣泛選擇繼任。每一種繼任方式都有其各自的優(yōu)勢和優(yōu)勢。公司應該選取何種繼任方式由其運營業(yè)績、在任CEO的權益和董事會的構成等條件決議，不存在適用于一切公司的繼任方式。關鍵詞：CEO 繼任方式 董事會 從上世紀五六十年代，許多學者就開場關注CEO繼任，研討不同繼任方式的特點及其對公司運營業(yè)績的影響。筆者根據(jù)控制繼任過程的主體、繼任者的選擇方式以及所閱歷的時間長短的不同，將美國公司CEO繼任劃分為四種方式，即內(nèi)部*繼任、內(nèi)部競爭繼任、忽然政變繼任和廣泛選擇繼任。 美國公司CEO繼任的四種方式 一內(nèi)部*繼任

2、內(nèi)部*繼任主要是指，由企業(yè)的現(xiàn)任CEO從企業(yè)內(nèi)部的運營層中指定其中一個人為本人未來的繼任者，然后經(jīng)過培育鍛煉，在適當時機完成運營決策權的交接。在此方式的繼任中，前任CEO決議了*人的選擇和繼任的時間。繼任者從公司內(nèi)部挑選，不需求廣泛地搜索候選人。由于在任CEO要對*人進展長時間的調(diào)查和培育，所以，繼任過程所閱歷的時間往往較長。從確定*人到其正式繼任的時間間隔普通需求幾年甚至十幾年。 二內(nèi)部競爭繼任 內(nèi)部競爭繼任是指，公司從內(nèi)部選拔幾個候選人，然后根據(jù)這幾個人各自業(yè)績上的表現(xiàn)，由現(xiàn)任CEO或董事會做出最后決議。采用此種繼任方式，需求對候選人的才干、業(yè)績、人際關系等作深化仔細的調(diào)查，并進展綜合評選

3、。在內(nèi)部競爭繼任中，在任CEO和董事會控制繼任程序。繼任者的選擇規(guī)范是模糊的和不穩(wěn)定的。只需在任CEO察看和比較候選人時，詳細選擇的規(guī)范才出現(xiàn)，并且這一規(guī)范是可以隨時變卦的?？梢?，內(nèi)部競爭繼任同樣也要耗費相當?shù)臅r間。 三忽然政變繼任 忽然政變型繼任是指，公司董事會由于對現(xiàn)任CEO的任務不稱心，強迫其離任，并在很短的時間內(nèi)，由現(xiàn)任CEO的對立方或政變的發(fā)起者繼任。忽然政變型繼任原因于董事會以為現(xiàn)任CEO不再稱職。發(fā)起政變的聯(lián)盟，尤其包括CEO的下屬結合董事長，要求解雇現(xiàn)任CEO，通常繼任者就是政變的指點者。解雇在任CEO的方案往往對于其本人嚴密，由于一旦在任CEO得知就會動用一切力量反對繼任方案

4、，最終導致方案的失敗。整個繼任過程非常迅速，通常只需幾天或幾個月。 四廣泛選擇繼任 廣泛選擇繼任是指，公司董事會從內(nèi)部或外部大量候選人中廣泛選拔幾個有才干的候選人，然后再從中選擇最為適宜的繼任者的繼任方式。廣泛選擇表達于三個方面：許多決策者參與CEO的選拔，普通包括提名委員會和選拔委員會；公司經(jīng)過多種渠道搜集候選人的信息，包括候選人以前的同事和上級的意見、如今的任務表現(xiàn)等等；決策者必需對候選人的特征和公司所需求的人才類型非常熟習。雖然整個過程對候選人的評價和選擇不僅廣泛而且細致，但是由于公司急需變革戰(zhàn)略和開展方向，這一過程繼續(xù)的時間并不很長。 四種繼任方式的優(yōu)優(yōu)勢比較 內(nèi)部*繼任的優(yōu)勢在于：首

5、先，內(nèi)部*繼任中，權益從在任CEO到繼任者的交接比較穩(wěn)定，利益相關者可以有充足的時間來了解繼任者。而且，一旦在任CEO因不測不能履行其職責，其*人可以立刻就職，防止突發(fā)事件導致管理層出現(xiàn)混亂局面。其次，公司有充足的時間和時機培育繼任者。但是這種繼任方式的優(yōu)勢也很明顯：繼任者的選擇范圍比較狹窄，只局限于公司內(nèi)部；*人是由在任CEO決議的，而且只包括一個候選人，信息的來源渠道較為單一。 內(nèi)部競爭繼任的優(yōu)勢在于：這種繼任方式最為公正。從公司內(nèi)部選拔多個候選人，經(jīng)過多方面調(diào)查候選人的任務表現(xiàn)、指點才干和創(chuàng)新才干。董事會和在任CEO都參與了決策，防止了內(nèi)部*繼任中完全由在任CEO決策的弊端。內(nèi)部競爭繼任

6、的優(yōu)勢主要有以下幾點：首先，在任CEO和董事會要為選擇繼任者破費大量的時間和精神。不但要為選擇繼任者組建提名委員會和審議委員會，而且，為尋覓最有潛力的繼任者，董事會要對多個候選人進展跟蹤調(diào)查和正式、非正式的說話。其次，在選擇繼任者的過程中，選拔規(guī)范很籠統(tǒng)，如有才干、創(chuàng)新才干強等等。這些條件都很難量化成詳細的目的，這使繼任者的選擇任務很難操作。 忽然政變繼任的優(yōu)點主要是速度非常快，無需為繼任者的選擇耗費精神。但是，忽然政變繼任最大的缺陷就是不公正。首先，反對在任CEO的利益聯(lián)盟控制了董事會如外部董事，參與決策的主體越單一就越不公正。其次，為了保證政變的勝利，關于繼任的信息對公司內(nèi)外都嚴厲嚴密，公

7、司內(nèi)部的甚至部分董事都對繼任事件一無所知。再次，繼任者不是候選人的挑選和選舉產(chǎn)生的，而是由發(fā)動政變的利益聯(lián)盟決議，甚至就是發(fā)動政變的人。所以，忽然政變繼任很容易導致公司市場價值即公司股票價錢的大跌。 廣泛選擇繼任的優(yōu)勢在于：首先，這種繼任方式比較公正。多方?jīng)Q策主體參與繼任者的選擇，可以使不同委托人的利益得到表達。而且，候選人的來源和信息搜集渠道廣泛，無*司內(nèi)部還是公司以外的候選人都有時機成為繼任者。其次，從公司內(nèi)部和外部廣泛召集賢才，有利于公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換和管理層改組。廣泛選擇繼任的優(yōu)勢在于：本錢比較高。由于要對大量的候選人進展調(diào)查和評選，甚至還要聘請獵頭公司協(xié)助選拔繼任者；由于多方意見很難一致，

8、所以，容易引起爭論，甚至導致公司內(nèi)部管理層分裂。 繼任方式選擇的啟示 從以上的分析，我們可以看出，每一種繼任方式都有其優(yōu)勢和優(yōu)勢。不存在適用于一切的公司的繼任方式。不同的公司如何選擇適宜的繼任方式取決于公司本身的條件。 根據(jù)閱歷分析，業(yè)績好的公司很能夠選擇內(nèi)部*繼任和內(nèi)部競爭繼任，而在業(yè)績不理想的公司，發(fā)生忽然政變繼任和廣泛選擇繼任的能夠性較大。其主要緣由在于，無論是內(nèi)部*繼任還是內(nèi)部競爭繼任，繼任者都來源于公司內(nèi)部，內(nèi)部人深受公司文化的影響，更了解公司的戰(zhàn)略和開展規(guī)劃。當公司業(yè)績上升的時候，董事會希望公司原有的戰(zhàn)略規(guī)劃可以得到繼續(xù)，而且內(nèi)部人繼任有利于繼續(xù)貫徹公司原有的戰(zhàn)略方案，堅持公司良好

9、業(yè)績。所以，董事會傾向于內(nèi)部*繼任和內(nèi)部競爭繼任。至于內(nèi)部*繼任和內(nèi)部競爭繼任之間的選擇，那么取決于公司內(nèi)部可供選擇的候選人的多少，普通指公司高級管理人員中的副總經(jīng)理及其以上的職員。假設公司規(guī)模很大，管理人員眾多，很能夠選擇內(nèi)部競爭繼任。相反，公司可以勝任的候選人只需一個，選擇內(nèi)部*繼任的能夠性較大。 但是，假設公司的業(yè)績不理想，沒有到達董事會預期的要求。代表股東的利益的董事會就會以為現(xiàn)任的CEO是不稱職的，而且目前公司的開展戰(zhàn)略不能給公司帶來更好的開展前景。董事會就希望解雇在任CEO，并另選繼任者，從而給公司帶來新的開展戰(zhàn)略，改動公司的業(yè)績。這時，公司很能夠采取忽然政變繼任或廣泛選擇繼任，并

10、且更多地思索選擇外部人繼任。 在CEO繼任中，主要參與決策的主體包括：在任CEO、其他管理人員、董事會、投資人或其他外部的利益相關者。這些主體之間的力量對比也決議了繼任方式的選擇。假設董事會中內(nèi)部董事占多數(shù)，那么董事會與在任CEO的利益根本一致，董事會支持在任CEO的決策，那么，在任CEO在繼任者選擇中就會起決議作用，那么公司很能夠選擇內(nèi)部*繼任和內(nèi)部競爭繼任。但是，假設董事會中的外部董事比例大，一旦公司業(yè)績下滑，就很能夠發(fā)生忽然政變繼任和廣泛選擇繼任。 另外，內(nèi)部*繼任和內(nèi)部競爭繼任都要求公司有詳細的繼任方案，并且公司要有適宜的候選人。忽然政變繼任要求在任CEO不能控制繼任過程，且外部董事控

11、制董事會。而廣泛選擇繼任那么普通發(fā)生在急需改動開展方向和戰(zhàn)略規(guī)劃的公司。所以，公司應根據(jù)其本身條件選擇適宜的繼任方式。更多相關文檔分工的*性要素分析 (3719字)供應商選擇中的逆向拍賣 (2876字)淺談企業(yè)多元化運營的風險問題 (3325字)虛擬企業(yè)協(xié)作同伴選擇機制 (3196字)企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟的信息共享及決策支持 (3156字)談現(xiàn)代企業(yè)中的企業(yè)家資源管理 (2114字)談商標言語設計中的受眾心思要素 (3430字)企業(yè)多元化向?qū)I(yè)化回歸的實際分析 (5046字)現(xiàn)代企業(yè)管理中的關系平衡問題 (3256字)外鄉(xiāng)企業(yè)度反響評價模型構建 (8536字) 本站資料來于互聯(lián)網(wǎng)，我們不對內(nèi)容的準確性

12、和合法性承當任何保證責任,如有信息存在侵權行請Email我們，我們會即時刪除!收藏到書簽里： :hxdoc126 站長統(tǒng)計 lpadding=0 cellspacing=0 本站資料來于互聯(lián)網(wǎng)，我們不對內(nèi)容的準確性和合法性承當任何保證責任,如有信息存在侵權行請Email我們，我們會即時刪除!收藏到書簽里： :hxdoc126 站長統(tǒng)計 ef=lw-1035259.html現(xiàn)代企業(yè)管理中的關系平衡問題 (3256字) 外鄉(xiāng)企業(yè)度反響評價模型構建 (8536字) 如何防備和處理資產(chǎn)評價結果失真問題 (4671字) 簡述權益在供商關系中的角色定位 (4853字) 消費者日用品購買行為實證研討 (31

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14、序上可以結合我國的傳統(tǒng)民主評議方式進展改造。陸昌勤等2001研討后以為，思索到文化要素的影響，只需那些具有明確的開展目的、組織成熟穩(wěn)定，還要有相互支持、鼓勵溝通的組織文化氣氛的企業(yè)或組織才可實行360度反響評價。而對于那些企業(yè)文化不是處于變革期或企業(yè)文化相對比較保守、封鎖的組織而言，凌周文等2005那么建議采用“*制， 即在采用360度反響評價方式的同時輔之其它績效評價手段，如關鍵績效目的考核法KPI。 評價構造討論 有學者對360度反響評價問卷構造進展相關研討后發(fā)現(xiàn)，雖然不同類型企業(yè)評價構造方式各樣，但是依然有共同特征。 McClelland(1983)的跨文化比較研討結果闡明，即使是在不同

15、的國家，自動性、把握時機、毅力、關注高質(zhì)量、自信、監(jiān)控和協(xié)作同伴關系重要性這7個勝任特征均能有效地域分勝利的高層管理者和普通的高層管理者。Spencer(1993)列出了能預測大部分行業(yè)任務勝利最常用的20個勝任特征，主要分為六大類勝任特征：成就特征，成就欲，自動性，關注次序和質(zhì)量；助人、效力特征，人際洞察力，客戶效力認識；影響特征，個人影響力，權限認識，公關才干；管理特征，指揮，團隊協(xié)作，培育下屬，團隊指點；認知特征，技術專長，綜合分析才干，判別推理才干，信息尋求；個人特征，自信，自我控制，靈敏性，組織承諾。Edwards和Ewen1996在對評價構造研討后建議基于勝任特征模型(Compet

16、ence Model)來構建360度反響。 反響討論 反響(Feedback)是360度反響評價的重要組成部分，研討闡明，被評價者能否有效改善本身行為，企業(yè)能否有效提高績效管理程度，很大程度上取決于評價者能否能在良好反響過程中接受反響意見。 NicholasL等(1996)研討發(fā)現(xiàn)，管理者在收到下屬評價的反響結果后，最初績效較低的管理者的績效得到了更好的提高，并在隨后的兩年時間內(nèi)繼續(xù)堅持開展。Kluger和DeNisi(1996)指出，反響必需是建立性的才會對績效有所協(xié)助 。Baron(1988)對建立性反響與非建立性反響的區(qū)別進展了研討，他指出建立性反響是針對詳細義務而言的，它把留意力集中在

17、義務、過程而不是針對個人質(zhì)量上，而非建立性反響那么是伴隨著直接的要挾或暗示。London等1997對評價源與被評價者在反響過程中所涉及的責任性問題進展了研討并提出了一個責任性過程模型Responsible Process Model，該模型試圖經(jīng)過找出責任性的來源和經(jīng)過可以堅持責任性的機制去加強360度反響的效能。 模型構建 基于以上實際的論述，本文構建了基于外鄉(xiāng)企業(yè)360度反響評價模型如圖2所示。 該模型結合學者們的研討成果，企圖為企業(yè)實施360度反響評價提供一條節(jié)能高效的途徑：實施360度反響評價前，確定企業(yè)評價目的并讓評價源與被評價者清楚了解；使企業(yè)根據(jù)本身開展情況、開展階段與戰(zhàn)略目的定位決議能否需求參與其他績效評價方法以進展輔助性評價；建立第三方企業(yè)文化平臺，使企業(yè)經(jīng)過中西文化整合以減少甚至消除文化要素的影響；實施360度反響評價前進展評價源選擇及權重分配，并且對評價源與