基金行業(yè)銷售人員薪酬激勵體系再設(shè)計

1、.：.；基金行業(yè)銷售人員薪酬鼓勵體系再設(shè)計 摘 要 中國的基金業(yè)經(jīng)過不到十年的開展,管理資產(chǎn)從零迅速擴張到 年底的 億以上。面對非成熟的市場,面對非常態(tài)的規(guī)模擴張,面對業(yè)內(nèi)高居不下的基金銷售人員流動率,如何建立有針對性的薪酬鼓勵機制,提高銷售人員的滿意度,穩(wěn)定和開展高績效銷售團隊,都是目前全行業(yè)共同關(guān)注和討論的問題。 本文采用實際研討和實證研討相結(jié)合的研討方法,經(jīng)過對薪酬設(shè)計實際、激勵實際以及績效管理實際的回想,自創(chuàng)和分析國內(nèi)外相關(guān)行業(yè)的銷售人員薪酬體系,以富國基金管理為研討對象,分析和總結(jié)其過往以及當(dāng)前的薪酬體系,經(jīng)過對其根本薪酬、浮動薪酬以及績效管理三方面的再設(shè)計,重新構(gòu)建以打造高績效團隊

2、、支持公司繼續(xù)開展、關(guān)注專業(yè)營銷為目的的三方位薪酬鼓勵體系。 本文共分為五章內(nèi)容,根本框架如下: 第一章論述了選題的由來,研討的目的以及研討的意義; 第二章回想了薪酬管理的相關(guān)實際,并結(jié)合個人的實際閱歷予以分析和總結(jié); 第三章重點討論針對銷售人員的薪酬體系方式; 第四章是整個論文的主體部分:首先引見行業(yè)、公司以及銷售團隊的背景;其次回想和分析國外相關(guān)行業(yè)以及研討對象的銷售人員薪酬體系;昀后針對上述分析中存在的問題,運用相關(guān)的實際知識,提出合理的處理方案并建立三方位的薪酬鼓勵體系。 第五章為論文的結(jié)尾部分,簡要分析了該套體系的價值以及研討中存在的不足。關(guān)鍵詞:基金;銷售;薪酬;鼓勵 Abstra

3、ct With the development of Chinas fund industry in less than a decade, its assets value under management rapidly expanded from zero to billion by the end of .In the face of immature markets, in the face of abnormal expansion of the assets value under management, in the face of the high sales staffs

4、turnover, it is a common issue under discussion that how to establish a compensation incentive system to enhance sales satisfaction, to maintain and develop high-performance sales teamThe paper use the method of theoretical research and empirical studies to establish a compensation incentive system

5、of sales staff which focus on building a high performance sales team, supporting the sustainable development and concerning about the professional sales by reviewing and handling the compensation design theories, motivation theories and performance management theories. Fullgoal fund management compa

6、ny is our study object and we do redesign the basic salary, float salary and performance management by using the relevant theories and experienceThis paper is divided into five chapters. The fundamental framework is as follows: The first chapter sets forth the reasons why the topic was chosen and th

7、e studys significanceThe second chapter reviews the theories about compensation managementThe third chapter focuses on discussing the pay incentive modes of sales staffThe fourth chapter is the main body of the whole paper. First, we review the background on the industry, the company and the sales t

8、eam. Second, we review and analyse the sales compensation system of the foreign related industries and the study company. Last, we analyse the questions mentioned above and use the theories in point to establish a reasonable compensation incentive system from three directions The fifth chapter is th

9、e last part of the paper which briefly concludes the value and deficiencies of the incentive system Key words: fund;sales;compensation;incentive 目錄 第 章 導(dǎo)論 . 論文的選題背景和研討目的 . 本文的研討方法、思緒和框架 . 本文的研討目的及意義 第 章 薪酬管理的實際根底 . 基薪的付薪實際 . 基于職位的付薪實際 . 基于才干的付薪實際 . 浮動薪酬的付薪實際. . 鼓勵實際回想 . 績效管理與鼓勵 . 基于績效的付薪實際 第 章 銷售人員的

10、薪酬體系方式. . 純基薪. . 純傭金. . 基薪+傭金 . 基薪+獎金 . 綜合方案 第 章 實例分析 . 背景引見 . 基金行業(yè)背景 . 公司背景引見 . 基金銷售團隊引見. . 銷售人員的薪酬體系回想及診斷 . 國內(nèi)外相關(guān)行業(yè)銷售薪酬體系概述 . 公司以往薪酬體系概述 . 目前薪酬體系概述. . 薪酬體系再設(shè)計 . 明確付薪理念,確定人才競爭市場定位. . 廓清崗位職責(zé),構(gòu)建才干目的 . 銷售人員的基薪付薪原那么確定 . 銷售人員績效管理的再設(shè)計 . 銷售人員浮動薪酬的再設(shè)計 . 薪酬鼓勵機制的建立 . 薪酬鼓勵機制各環(huán)節(jié)的相互作用. 第 章 新體系的評價 . 新體系的價值. . 新體

11、系的缺乏之處 參考文獻. 致 謝. 圖表目錄 圖 論文框架圖 圖 才干模型的建立 圖 績效與鼓勵的關(guān)系 圖 “利潤中心型典型代表架構(gòu)圖. 圖 “資源獨立型典型代表架構(gòu)圖. 圖 銷售薪酬鼓勵機制再設(shè)計流程. 圖 年合資基金公司各職能薪酬組成圖示 圖 年中資基金公司各職能薪酬組成圖示 圖 薪酬鼓勵機制的建立表 個人績效與團隊、組織績效的鼓勵作用對比表 表 傭金方案與獎金方案的對比表. 表 浮動比例值對銷售人員和管理控制的影響程度表 表 “利潤中心型架構(gòu)優(yōu)優(yōu)勢對照表 表 “資源獨立型架構(gòu)優(yōu)優(yōu)勢對照表 表 國內(nèi)基金公司銷售鼓勵類型分類表 表 營銷人員才干目的一覽表 表 銷售人員崗位評價結(jié)果一覽表. 表

12、 營銷中心層面關(guān)鍵目的一覽表. 表 營銷中心考核目的. 表 個人層面考核目的一覽表. 表 個人層面考核目的一覽表. 表 銷售人員薪酬組合情況表. 表 調(diào)整后銷售人員薪酬組合情況表. 基金行業(yè)銷售人員薪酬鼓勵體系再設(shè)計 第章 導(dǎo)論 . 論文的選題背景和研討目的 知識經(jīng)濟時代,人力資源管理已成為企業(yè)內(nèi)部重要的職能,并發(fā)揚越來越重要的作用。在這個體系中,薪酬管理那么是吸引、鼓勵、開展和保管人才的昀有力的工具。對于一個新興行業(yè)而言,科學(xué)的薪酬管理體系更是行業(yè)飛躍開展的根底。 中國的基金行業(yè)起步于上世紀(jì) 年代末,雖然只需短短不到十年的時間,卻開展迅猛:基金種類由起步時的封鎖式基金開展到如今的多種類、多風(fēng)

13、格的開放式基金;基金規(guī)模成倍增長,到 年第四季度,全國的開放式基金規(guī)模已超越 億元。作為一個重要的衡量目的,基金規(guī)模直接決議著基金公司的生存與開展,更決議了其在業(yè)內(nèi)的位置,因此基金銷售在公司開展中的重要性也逐日凸顯。由于基金銷售人才的稀缺,行業(yè)內(nèi)的人才爭奪也異常猛烈,各家基金公司銷售人員的流動率高居不下,因此針對基金銷售人員的薪酬體系,特別是薪酬鼓勵機制的設(shè)計與管理,成為各家基金公司人力資源管理的重要內(nèi)容。 本文以富國基金管理為研討對象,經(jīng)過對現(xiàn)有薪酬管理原理的運用,從公司戰(zhàn)略層面出發(fā),分析和診斷現(xiàn)有的銷售人員薪酬鼓勵體系,對其進展再設(shè)計。本文涉及的薪酬體系主要包括固定薪酬、浮動薪酬、薪酬構(gòu)造

14、,福利暫不包括在本次研討中。 . 本文的研討方法、思緒和框架 本文的研討思緒為從實際回想到案例分析再到總結(jié)討論的過程。 本文采用的研討方法主要包括:文獻資料法、問卷法、訪談法等等 整體論文框架如下: 基金行業(yè)銷售人員薪酬鼓勵體系再設(shè)計 提出研討問題 文獻回想案例背景研討 案例銷售薪酬鼓勵機制現(xiàn)狀分析案例銷售薪酬鼓勵機制再設(shè)計 新薪酬鼓勵機制評價總結(jié)與討論圖 論文框架圖 . 本文的研討目的及意義 、本文的研討目的就是希望經(jīng)過對薪酬實際、鼓勵實際的研討,根據(jù)國內(nèi)基金行業(yè)開展特點,結(jié)合國內(nèi)外相關(guān)行業(yè)的銷售薪酬鼓勵情況,經(jīng)過案例分析,對公司現(xiàn)有的基金銷售薪酬鼓勵機制進展再設(shè)計,以應(yīng)對行業(yè)的快速開展,激

15、發(fā)銷售人員的潛能。 、本文的實際意義在于:經(jīng)過對基金銷售人員的薪酬體系再設(shè)計,為公司的長期平衡開展和組建穩(wěn)定、高績效銷售團隊打好根底經(jīng)過對基金銷售人員的績效目的的設(shè)定,為業(yè)內(nèi)考核難點提供處理問題的思緒 基金行業(yè)銷售人員薪酬鼓勵體系再設(shè)計經(jīng)過鼓勵機制的建立,為業(yè)內(nèi)銷售人員的留用、開展提供參考價值 需求特別闡明的是,由于精神與資源限制,本文只能在一定范圍內(nèi)做出有限的實際討論,結(jié)果僅供相關(guān)研討作一定程度上的參考。 基金行業(yè)銷售人員薪酬鼓勵體系再設(shè)計 第章 薪酬管理的實際根底 . 基薪的付薪實際 薪酬的支付是一個既簡單又復(fù)雜的問題,簡單說來它闡明的是一種交換關(guān)系,付出勞動之后的一種報答;但薪酬的支付又

16、是非常復(fù)雜和微妙的,由于“勞動是非?；\統(tǒng)的東西,如何測算,如何計量,都是需求更明確的界定,因此就薪酬管理的根本框架而言,國內(nèi)外的薪酬專家都將薪酬構(gòu)造化,以便他們更好地掌握和運用。 本文中,他們將就根本薪酬和浮動薪酬這兩個昀重要的部分分別討論。在基本薪酬的付薪實際中,他們重點要回想基于職位的付薪和基于才干的付薪。 . 基于職位的付薪實際 、根本概念 基于職位付薪(pay for position):按照職位在公司中的相對價值為任職者支付報酬。職位付薪是一種比較傳統(tǒng)的付薪方式,其付薪系統(tǒng)的建立根底就是對公司內(nèi)部的崗位進展評價,以確定其相對價值。 、職位付薪的決議過程 基于職位的薪酬體系的建立過程主

17、要有以下幾個步驟:() 任務(wù)分析 () 崗位評價 () 建立薪酬構(gòu)造 任務(wù)分析,昀早是由泰勒在 年出版的一書中提出,他以為要對組織進展科學(xué)的管理就必需對組織中的每一份任務(wù)進展研討,在隨后的百余年中,職位分析越來越多地運用到企業(yè)中,并成為人力資源管理中昀根本、昀重要的一項任務(wù)。 任務(wù)分析主要包括“事和“人兩個部分,常會運用察看法、問卷法、訪 基金行業(yè)銷售人員薪酬鼓勵體系再設(shè)計 談法等來對現(xiàn)有的任務(wù)進展梳理和整理,通常是一個自上而下與自下而上相結(jié)合的過程?！笆录粗笉徫坏娜蝿?wù)內(nèi)容,主要從公司戰(zhàn)略開展和公司業(yè)務(wù)流程的需要出發(fā),自上而下進展分解、梳理和歸納;“人即指詳細(xì)崗位的任職者,經(jīng)過整理任職者知識、

18、技藝、閱歷的資歷,進而界定任職者的任職資歷。昀后,將上述梳理的情況書面化,構(gòu)成了一切其他人力資源任務(wù)的根底?職位闡明書。 崗位評價,是在任務(wù)分析的根底上,對崗位在企業(yè)內(nèi)部的相對價值進展評價。崗位評價昀重要的就是選取評價工具即評價方法,目前比較常用的評價方法有:排序法、歸類法、點數(shù)法和要素比較法;比較流行的評價工具有:IPE職位評價系統(tǒng)和海氏職位評價系統(tǒng)。 建立薪酬構(gòu)造,在崗位評價終了后,他們就可以得到公司內(nèi)部的職級表即薪酬等級,顯示出各崗位在公司的相對價值。在此根底上,他們要經(jīng)過外部薪酬調(diào)研,根據(jù)公司的付薪哲學(xué)選擇付薪程度,進而建立薪酬構(gòu)造。 、職位付薪各環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點 在整個職位付薪中,每個步

19、驟都是環(huán)環(huán)相扣,從整體上看,有以下幾個關(guān)鍵點需求特別關(guān)注: ()任務(wù)分析:企業(yè)在進展任務(wù)分析的時候,通常會發(fā)生任務(wù)界定不明晰,或者無法窮盡各崗位的任務(wù)職責(zé),導(dǎo)致在任務(wù)闡明書中通常都有“指點交辦的其他事項。而在實踐任務(wù)中,員工又會經(jīng)常埋怨“其他事項占據(jù)了他們?nèi)蝿?wù)時間的大部分,這些模糊的描畫往往會影響崗位評價的結(jié)果,導(dǎo)致付薪的不合理,進而導(dǎo)致員工的稱心度下降。這些問題的產(chǎn)生歸根為他們在進展任務(wù)分析的時候,更多的是對現(xiàn)有任務(wù)的反映和整理,將現(xiàn)狀中的“其他事項或者視同為正常景象或者雖然不認(rèn)同,但卻無法對這些突發(fā)的暫時性的事件予以歸類,在這種思想方式下,他們確實很難將這些暫時性的事情進展歸類。但假設(shè)他們

20、能將關(guān)注點放在更高的層面,將任務(wù)分析從戰(zhàn)略出發(fā)、從業(yè)務(wù)流程出發(fā),這些問題都會迎刃而解了。因此要做好這項昀根本的任務(wù),防止相互推諉和界定不明晰的問題發(fā)生,就需求經(jīng)過自上而下的方法,采取面向戰(zhàn)略、面向流程、面向問題的處理思路,來重新梳理現(xiàn)有的崗位,將崗位的職責(zé)按上述三塊劃分。這樣既可以防止無法歸屬的事情發(fā)生,又可以保證任務(wù)分析的全面和準(zhǔn)確,更重要的是以開展戰(zhàn)略為出發(fā)點進展任務(wù)分析,使得崗位的職責(zé)立足于當(dāng)前的實踐情況,也支持公司的長久開展。 基金行業(yè)銷售人員薪酬鼓勵體系再設(shè)計 ()崗位評價:崗位評價昀重要的就是確保評價的公正性和公平性。崗位評價首先要確定是選擇現(xiàn)成的評價工具還是經(jīng)過現(xiàn)有的評價方法,本

21、人創(chuàng)建適宜公司的評價體系。其次,無論是評價工具還是評價方法,昀重要就是要設(shè)置評價的維度、詳細(xì)目的以及對應(yīng)權(quán)重,這些目的的選定和評分方法,都應(yīng)該與公司崗位設(shè)置和崗位分析相匹配。 ()構(gòu)建薪酬構(gòu)造。薪酬構(gòu)造的構(gòu)建是基于職級等級的建立,這個環(huán)節(jié)的重點在于選擇市場目的數(shù)據(jù),目前較為通行的做法是委托第三方咨詢公司進展薪酬調(diào)研,這種方法能相對保證薪酬數(shù)據(jù)的真實性和有效性。更為有效的做法是參與調(diào)研的公司事先達成共識:當(dāng)涉及到不便提供數(shù)據(jù)的時候,那么不提供數(shù)據(jù),而提供的數(shù)據(jù)需確保真實。這種事先達成的共識,在很大程度上提升了薪酬調(diào)研數(shù)據(jù)的可信度和參考價值。在確定市場目的數(shù)據(jù)之后,公司應(yīng)根據(jù)其開展階段,業(yè)務(wù)開展特

22、點,確定其付薪定位,從而構(gòu)建好內(nèi)部的薪酬構(gòu)造。 、職位付薪評價及其運用 對于基薪而言,職位付薪立足于“任務(wù),經(jīng)過對公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)的分解,從而構(gòu)成各個崗位,又經(jīng)過每個崗位的職責(zé)大小進而確定其價值,并以此作為付薪的根據(jù)。這種付薪理念的運用已有很長的時間,隨后的一些付薪方法都是在此根底上的改良或者改頭換面。 職位付薪更多的是被一些開展較為成熟的企業(yè)運用。這個階段,企業(yè)的內(nèi)部管理流程相對完善,任務(wù)分工和協(xié)作比較科學(xué),企業(yè)的開展動力更多于管理的完善和流程的規(guī)劃,這種情況下,職位付薪對于企業(yè)來說更為適宜。 職位付薪昀大的益處在于:企業(yè)能經(jīng)過本人的開展需求,對開展階段中重要的崗位予以付薪,防止了過渡的支付,

23、又保證了業(yè)務(wù)的開展;職位付薪的根底是職位在公司內(nèi)部的相對價值,當(dāng)公司的開展階段和開展戰(zhàn)略發(fā)生變化時,職位的職責(zé)也會隨之發(fā)生變化,其相對價值也跟隨改動,這種較為靈敏的方式,在很大程度上能支持公司的快速開展和變化,也使得公司在招聘人員的時候,防止過渡求才。 但職位付薪同樣也有其本身的缺陷:在知識經(jīng)濟高速開展的今天,人才是企業(yè)昀重要的資源,知識性員工的數(shù)量越來越多,如何開掘其內(nèi)在的潛能,為企業(yè)發(fā)明更多的財富成為當(dāng)今人力資源一個重要的課題。在這個問題上,職位付薪卻成為鼓勵員工發(fā)明的枷鎖,由于職位的相對穩(wěn)定,任職者的潛能很難被激發(fā):以 基金行業(yè)銷售人員薪酬鼓勵體系再設(shè)計 職位付薪為根底的工資變化往往來源

24、于職位的變動,而在開展相對穩(wěn)定的企業(yè),職位的有限性,往往不能滿足員工的開展,因此對每個崗位而言,職位付薪很難突破其帶寬,導(dǎo)致對優(yōu)秀任職者的鼓勵不夠。對他們而言,只需崗位沒有變動,加薪的幅度就非常小,甚至沒有,這種情況往往會導(dǎo)致優(yōu)秀、成熟人才的流失。 . 基于才干的付薪實際 、 根本概念 基于才干付薪(pay for competency):才干付薪產(chǎn)生和開展于上世紀(jì)七、八十年代,它的立足點在于對“人付薪,從更廣泛的定義來看,這里的才干可以細(xì)化為技藝、知識和才干。企業(yè)對任職者的付薪規(guī)范不再是他在企業(yè)中做什么工作,而是他能為企業(yè)作什么事。與職位付薪相比,它的關(guān)注點由“任務(wù)轉(zhuǎn)移到“人,更符合于如今高

25、速開展時代和以人為本的觀念。同時,才干付薪也顛覆了職位付薪的根底理念:它是為“人付薪,而不是為“職位;它是為過程付薪,而不是結(jié)果。 、 才干付薪的決議過程 才干付薪的來源于麥克白蘭德的才干模型,它的付薪原理的隱含假設(shè)前提為:高才干能轉(zhuǎn)換為高績效,因此對高才干付薪,就能提高企業(yè)的整體績效。要經(jīng)過怎樣的過程,才干將上述的原理轉(zhuǎn)換為實踐可以操作的才干薪酬體系,主要經(jīng)過以下幾個步驟: a、 才干模型的建立 對一個組織而言,才干付薪的根底是建立才干模型,才干模型就是他們常說到的冰山模型,自上而下分為五個層級:技藝、知識、自我認(rèn)識、特質(zhì)和動機。其中技藝和知識在冰面之上,容易察看和認(rèn)識,后三者那么藏在冰山之

26、下,難以發(fā)現(xiàn)和丈量;但很多高績效的決議要素于冰面之下的這些特性。在建立才干模型的時候,他們通常將其劃分為兩大類:關(guān)鍵才干和差別化才干。關(guān)鍵才干主要指技藝和知識,這部分才干可以經(jīng)過培訓(xùn)獲得;差別化才干那么是區(qū)分高績效人群和普通人群的重要目的,這些才干的獲得和開展需求經(jīng)過較長的時間,但一旦擁有這些才干,那么可以為今后的開展提供很好的根底。 才干模型的建立主要經(jīng)過幾個步驟進展: 基金行業(yè)銷售人員薪酬鼓勵體系再設(shè)計 明確企業(yè)的戰(zhàn)略及其所需要的中心才干定義高績效群體的特質(zhì)就才干模型初稿進展完善和討論搜集數(shù)據(jù)對照才干模型,評價現(xiàn)有人員圖 才干模型的建立 b、寬帶薪酬體系的建立 才干付薪通常以寬帶薪酬作為薪

27、酬體系,寬帶薪酬為員工才干的提升和開展發(fā)明空間,它抑制了傳統(tǒng)的職位付薪的局限,在不改動崗位和職級的情況,依然可以經(jīng)過技藝和才干的提高,獲得薪酬的添加。 寬帶薪酬的建立主要有兩個重點:一是對才干帶寬進展劃分,通?？梢詫挵床鸥傻燃夁M展劃分,并對才干等級界定明晰;二是為帶寬賦值,目前市場上的薪酬調(diào)研數(shù)據(jù),根本是以崗位來進展匹配和搜集數(shù)據(jù)的,如何將這些數(shù)據(jù)運用和轉(zhuǎn)換到才干帶寬上,那么需求思索不同才干對公司的奉獻,以及人才在市場的價格,并結(jié)合市場上規(guī)范崗位所界定的才干需求,來與公司的才干模型進展匹配,進而建立公司內(nèi)部的才干付薪構(gòu)造。 C、才干工資的增長 基金行業(yè)銷售人員薪酬鼓勵體系再設(shè)計在年度調(diào)薪的

28、時候,與職位付薪不同是,才干付薪通常運用才干和績效的調(diào)薪矩陣來進展,而不思索其在帶寬中的位置。要確定才干的提高,還需求建立完善的才干資歷管理體系,不定期對員工的才干進展評價,才干更客觀的完成工資的調(diào)整任務(wù)。、 才干付薪的評價 才干付薪顛覆了傳統(tǒng)對“職位付薪的理念,它的提出對管理提出了更高的要求。從實際情況看,才干付薪并與職位付薪一樣都有它適宜的環(huán)境。 首先,才干付薪并不適用于一切的企業(yè)和企業(yè)內(nèi)的一切部門、一切人。它更適宜于需求發(fā)揚人的發(fā)明性和潛能的企業(yè)和崗位,比如科研機構(gòu),研發(fā)人員,這些機構(gòu)大多以知識性員工為主,并且需求有發(fā)明性的或者超越市場程度的成果。才干付薪可以突破傳統(tǒng)的崗位付薪的等級框架

29、,使得對優(yōu)秀人才的支付不受限于崗位的級別。這種付薪理念,能激發(fā)人才充分發(fā)揚其才干,為企業(yè)提供更多的價值。 其次,才干付薪的體系是以建立一個科學(xué)和完善的才干評價體系為根底的。這套才干評價體系需求與公司的戰(zhàn)略開展和公司的中心競爭力相結(jié)合,所構(gòu)建的才干目的必需是能支持企業(yè)的中心競爭力的不斷提高,以堅持公司獲得長期開展為目的的。同時建立才干評價體系需求破費大量的時間、精神和金錢,從目前實踐的情況看,開場運用才干付薪的企業(yè)更多地集中在一些大型的跨國性企業(yè)。 昀后,才干付薪的實施存在很大的風(fēng)險。一是 才干付薪的薪酬體系運作非常復(fù)雜,需求高要求的專業(yè)人員,正由于如此,它也需求耗費更多的管理本錢;二是才干評價

30、體系的構(gòu)建需求破費大量的時間和精神,在競爭異常猛烈的環(huán)境中,大多數(shù)的企業(yè)是無法真正抽出時間和精神來進展體系的構(gòu)建,為趕“時髦,而倉促“上馬,必定風(fēng)險很大;三、由于才干付薪過于復(fù)雜,使得員工對它的理解度和接受度要打折扣,因此其鼓勵性也會與預(yù)期不同;四、當(dāng)才干并不能有效轉(zhuǎn)換時,企業(yè)往往是在過渡支付人工本錢。 因此,實際證明對才干付薪的運用往往不是單一的,普通會將其與職位付薪和績效付薪相結(jié)合。 基金行業(yè)銷售人員薪酬鼓勵體系再設(shè)計 . 浮動薪酬的付薪實際 作為整體薪酬的重要組成部分,浮動薪酬更多時候承當(dāng)?shù)氖且环N鼓勵的作用。與基薪相比,浮動薪酬更具有吸引力,浮動薪酬的本質(zhì)就是可變的薪酬,當(dāng)運營好的時候,

31、浮動薪酬的支出可以很有吸引力;當(dāng)運營不好的時候,企業(yè)又可以經(jīng)過減少浮動薪酬的支出,控制本錢。 浮動薪酬通常采用的是為績效付薪,績效報酬方案也在企業(yè)中運用的越來越廣泛,一項全球 強企業(yè)的薪酬管理實際調(diào)查報告顯示:“自 年以來,越來越多的組織運用復(fù)合多樣化的業(yè)績報酬體系。 年,只需 %的公司沒有任何業(yè)績報酬方案覆蓋 %以上的員工?這是自 年以來的一個明顯的改動,那時候 %的公司沒有任何業(yè)績報酬的方案覆蓋 %以上的員工。年, %的公司運用兩種或更多的薪酬管理方法用于超越 %的員工,然而 年,只需 %的公司運用兩種或更多的管理方法。這進一步闡明了越來越多的公司開場運用多種方式的按業(yè)績支付報酬的做法。如

32、何設(shè)計好浮動薪酬,使其發(fā)揚昀大的鼓勵成效,這個機制的運作需求一個很關(guān)鍵的環(huán)節(jié)?績效管理,因此在回想浮動薪酬的付薪實際的時候,他們會從鼓勵實際、績效管理和績效付薪等幾個環(huán)節(jié)分別展開。 . 鼓勵實際回想 從傳統(tǒng)上看,人們對鼓勵問題的研討更多的是從管理學(xué)角度進展研討,從 世紀(jì)初開場,就逐漸構(gòu)成了幾大類的鼓勵實際,其中主要包括:多要素鼓勵實際、過程鼓勵實際以及綜合鼓勵實際等等。 多要素鼓勵實際是從研討人的心思需求而構(gòu)成鼓勵的根底實際,它著重對激勵誘因與鼓勵要素的詳細(xì)內(nèi)容進展研討。其代表實際有:馬斯洛(A.Maslow,)的需求層次實際、奧爾德弗(Alderfer,)的 ERG 實際、麥克利蘭(D.C.

33、McClelland,)的成就需求實際、梅奧的“社會人實際(E.Mnyo,),赫茲伯格(F.Herzberg,)的“鼓勵?保健雙要素論。馬斯洛的需求層次實際以為人的需求有五個層次:生理、平安、社交、尊重和自我實現(xiàn)。愛德華E.羅勒,翻譯:文躍然,周歡,美國大企業(yè)的薪酬管理實際 基金行業(yè)銷售人員薪酬鼓勵體系再設(shè)計 只需低層次的需求滿足了,高層次的鼓勵才干有效;馬斯洛的需求層次實際被奧爾德弗概括成 ERG實際,即生存(Existence) 、關(guān)系(Relatedness)和生長(Growth)實際;隨后,赫茲伯格對滿足職工需求的效果提出了“鼓勵一保健雙要素論,提出稱心的對面不是“不稱心而是“沒有不稱

34、心,使員工稱心的要素與使員工“沒有不稱心的要素是不同,前者可以稱為鼓勵要素,而后者只能稱為保健要素;麥克利蘭提出的成就需求實際對研討運營者的鼓勵方式具有更為直接的作用。他以為人的根本需求有三種:成就需求、權(quán)益需求和友誼需求,具有劇烈成就需求的人,把個人的成就看得比金錢更重要。 過程鼓勵實際。過程鼓勵實際著重研討人的動機構(gòu)成和行為目的的選擇。昀有代表性的是弗魯姆(V.H.Vroom,)的期望效價實際、亞當(dāng)斯(/.ms,)的公平實際以及彼特(L.Porter)和勞勒(E.Lawer)的綜合鼓勵等。這些實際研討闡明:根據(jù)人們的行為動機以及目的設(shè)置,將個人需求、期望與任務(wù)目的結(jié)合起來,可以充分調(diào)動和發(fā)

35、揚消費者的自動性和發(fā)明性。 期望論以為鼓勵力量的大小取決于多方面的變化要素,涉及當(dāng)事人對該項任務(wù)的勝利、所獲報酬以及相關(guān)影響的認(rèn)識和評價。亞當(dāng)斯的公平鼓勵實際強調(diào)任務(wù)報酬相對公平的重要性,以為同等的報酬不一定獲得同樣的鼓勵效果,只需經(jīng)過對他人的投入進展比較,才干知道同等報酬能否具有一樣的鼓勵效果。假設(shè)鼓勵機制的設(shè)計違背了公平原那么,將會導(dǎo)致鼓勵效果的下降。 綜合鼓勵方式實際是由羅伯特.豪斯(Robert House)提出的,主要是將上述幾類鼓勵實際綜合起來,把內(nèi)外鼓勵要素都思索進去。內(nèi)在的鼓勵要素包括:對義務(wù)本身所提供的報酬效價;對義務(wù)能否完成的期望值以及對完成義務(wù)的效價。外在的鼓勵要素包括:

36、完成義務(wù)所帶來的外在報酬的效價,如加薪、提級的能夠性。綜合鼓勵方式闡明,鼓勵力量的大小取決于諸多鼓勵要素共同作用的狀況。 . 績效管理與鼓勵 在對雙要素實際的了解中,他們通常會將基薪當(dāng)成是保健要素,滿足企業(yè)員工生活和任務(wù)的根本需求;浮動薪酬當(dāng)成是鼓勵要素,按照個人的績效好壞來獲得報酬。因此,從鼓勵原理看,只需將固定薪酬和浮動薪酬綜合思索、設(shè)計,才能使得薪酬體系更有效鼓勵員工。他們可以經(jīng)過波特和勞勒的鼓勵方式圖來更直 基金行業(yè)銷售人員薪酬鼓勵體系再設(shè)計 觀地了解績效與鼓勵的關(guān)系:圖 績效與鼓勵的關(guān)系 上圖所顯示的昀重要的含義為只需將鼓勵、績效和獎勵有效結(jié)合,整個鼓勵機制才干發(fā)揚作用,而這其中,績

37、效管理是銜接鼓勵和獎勵的中間環(huán)節(jié)。因此合理、公正的績效管理體系是公平、合理的薪酬制度和薪酬鼓勵的根本和根底,而科學(xué)、合理的績效目的的設(shè)置、定義更是績效管理的根底。通?？冃康牡脑O(shè)定該當(dāng)符合 SMART 原那么,即可度量的,詳細(xì)的,可控制的,可察看的,以及真實可行的。目前較為流行的績效管理工具有:關(guān)鍵業(yè)績目的體系(KPI),目的管理法(MBO)、經(jīng)濟添加值法(EVA)和平衡計分卡(BSC) 關(guān)鍵業(yè)績目的體系:關(guān)鍵業(yè)績目的是按看管理學(xué)中的 / 原理原那么設(shè)計的:企業(yè)中的 %的價值是由 %的員工所發(fā)明的,而 %的任務(wù)是由 %的關(guān)鍵行為控制的,所以只需找出任務(wù)業(yè)績的 %的關(guān)鍵行為進展控制,就可以控制整

38、個企業(yè)的業(yè)績完成情況。 關(guān)鍵業(yè)績目的通常是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目的,分析各部門及各崗位的職能,確定該部門和該崗位對企業(yè)戰(zhàn)略完成起決議作用的關(guān)鍵業(yè)績,并對這些關(guān)鍵業(yè)績進行分析。KPI 可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任,并以此為根底,明確部門人員的業(yè)績衡量目的,使業(yè)績考評建立在量化的根底之上。關(guān)鍵業(yè)績目的的運用也有其局限性:由于 KPI 的留意力集中在績效目的與企業(yè)戰(zhàn)略的掛鉤上,但對于那些非運營性質(zhì)的部門和崗位而言,這種目的的設(shè)置往往難以詳細(xì)化、量化,或難以和企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤,形同虛設(shè)。 目的管理法:目的管理法源于上世紀(jì)五十年代美國管理學(xué)家德魯克提倡的目標(biāo)管理,即經(jīng)過設(shè)定的組織目的,將個人和崗位目的與組織的

39、目的嚴(yán)密的結(jié)合起 基金行業(yè)銷售人員薪酬鼓勵體系再設(shè)計 來,減少人們的無效任務(wù),提高任務(wù)的效率,完成組織的義務(wù)。 目的管理法是以置信人的積極性和才干為根底的,企業(yè)各級指點者對下屬人員的指點,不是簡單地依托行政命令強迫他們?nèi)ジ?而是運用鼓勵實際,引導(dǎo)職工本人制定任務(wù)目的,自主進展自我控制,自覺采取措施完成目的,自動進展自我評價。因此目的管理法對管理者的要求相對較高,且在目的的設(shè)定中總是存在這樣、那樣的問題,使得目的管理在付諸實施的過程中,往往流于方式,在實際過程中有很大的局限性。 經(jīng)濟添加值法:經(jīng)濟添加值由 Stern Stewart 及其同事開發(fā),屬于財務(wù)目的, 年代中后期逐漸在歐美國家流行運用

40、。其中心思想是在測評財務(wù)目的時,應(yīng)思索稅后凈利潤應(yīng)該超越包括債務(wù)資本和權(quán)益資本在內(nèi)的全部資本本錢,即在原來核定的組織凈利潤的根底上扣除資金本錢項: EVA=營業(yè)收入-營業(yè)本錢-資金運用周期內(nèi)的資金本錢。 EVA抑制了傳統(tǒng)績效評價完全不思索本錢的缺陷,推進了股東價值發(fā)明,使得經(jīng)理人在發(fā)明價值的時候才干獲得報酬,這種鼓勵制度讓運營者和一切者的利益趨向一致;EVA 還是一個簡單,易于溝通的效標(biāo),即可適宜于長期也可用于短期。但 EVA的優(yōu)勢在于它不是一個對一切組織都適用的工具,同時 EVA的考核很難適用于基層的員工。 平衡計分卡:平衡計分卡是由哈佛教授普蘭和諾頓提出的,是一種基于公司戰(zhàn)略開展的績效管理

41、工具,它強調(diào)了組織的績效目的推導(dǎo)應(yīng)從企業(yè)開展戰(zhàn)略開始,在財務(wù)、客戶、內(nèi)部營運、學(xué)習(xí)與生長四個領(lǐng)域展開。它在傳統(tǒng)的以財務(wù)指標(biāo)為主的績效目的體系中添加了三類新的目的體系:客戶、運營和生長: 財務(wù)類 ? 企業(yè)能否為股東發(fā)明價值客戶類 ? 從購買公司產(chǎn)品和效力的客戶的角度,公司表現(xiàn)怎樣?他們的合作同伴如何看他們? 運營類 ? 公司是如何管理其內(nèi)部運營流程以滿足客戶需求的?公司的生產(chǎn)得到了改善嗎?其它流程包括滿足需求、客戶堅持和財務(wù)預(yù)算等作得怎樣? 生長類 ? 公司能否在提升創(chuàng)新、改善和學(xué)習(xí)的才干? 平衡計分卡使得組織關(guān)注多重目的,平衡開展,兼顧了組織的短期與長期目標(biāo),同時將個人愿景提升為共同愿景,使得

42、組織上下同心;但由于平衡計分卡涉及到四個方面的考量,會導(dǎo)致效標(biāo)的制定非常復(fù)雜,因此平衡計分卡更適宜于管 基金行業(yè)銷售人員薪酬鼓勵體系再設(shè)計 理較為成熟的企業(yè)以及公司和部門層面。尚在開展的企業(yè)和個人層面運用這種績效管理工具較為困難。 . 基于績效的付薪實際 、 根本概念 績效付薪(pay for performance);績效付薪是一種根據(jù)任務(wù)績效來支付薪酬的付薪方式。這里的“任務(wù)績效包括了個人績效、團隊績效或者組織績效?？冃Ц缎狡胀ㄓ糜诟有匠甑脑O(shè)計,其昀大特點即是“多勞多得,有效鼓勵員工。 、 績效付薪的詳細(xì)獎勵方式 a、從支付對象看,可以分為個人績效和團隊、組織績效。 個人績效:基于個人績

43、效的獎勵。愛德華 E.羅勒在其的報告中就指出: “自 年以來,昀明顯的薪酬實際變化趨勢就是財富 強公司更多地采用了業(yè)績薪酬。其中,個人鼓勵方案首當(dāng)其沖。年,只需 %的公司對 %以上的員工采用了個人鼓勵方案;到 年,那么有 %的公司對 %以上的員工采用了該鼓勵方案,由此可見,個人績效獎勵方案對于組織的重要性以及在鼓勵、保管關(guān)鍵人才中的位置。但是個人績效方案的實施也有其適宜的環(huán)境,當(dāng)個人的績效與個人的努力相關(guān)度很大時,個人績效獎勵計劃將能很好地鼓勵個人行為,但假設(shè)個人績效遭到很多其他要素的影響時,個人績效方案的效果就要大打折扣;從風(fēng)險控制的角度看,過于激進的個人績效獎勵方案也會帶來一定的品德風(fēng)險;

44、從團隊協(xié)作的角度看,有利益沖突的個人績效獎勵方案將不利于團隊協(xié)作。 團隊和組織績效:基于團隊績效的獎勵。與個人績效相比,團隊和組織績效更強調(diào)團隊協(xié)作,個人的高績效并不能代表團隊的高績效,這種績效獎勵方案,對于需求團隊努力才干完成的環(huán)境中和在強調(diào)協(xié)作、團結(jié)的企業(yè)組織中非常適合。實施團隊績效獎勵方案的企業(yè),企業(yè)文化都較為調(diào)和;基于團隊績效的獎勵也會帶來“搭便車的問題,因此如何有效防止“搭便車的景象,還需求將團隊績效獎勵方案與其他方法相結(jié)合。 個人績效和團隊、組織績效在鼓勵方面的作用可見下表: 基金行業(yè)銷售人員薪酬鼓勵體系再設(shè)計 表 個人績效與團隊、組織績效的鼓勵作用對比表 對 象 優(yōu) 點 局 限

45、個人 目的明確,鼓勵作用明顯 對績效目的的制定要求很高 績效 有利于發(fā)掘個人潛能 強調(diào)單打獨斗,成員間協(xié)作受限制 團隊 利于團隊協(xié)作,培育團隊協(xié)作認(rèn)識 容易產(chǎn)生“免費搭車景象 和組 易于營造調(diào)和的企業(yè)文化 假設(shè)無較好的獎懲機制,較易打織績 團隊績效較易衡量 擊高績效員工的熱情 效 有利于客戶效力質(zhì)量提升 b、從獎勵來源看,又可以分為利潤分享、收益分享等獎勵方案 利潤分享:利潤分享是浮動薪酬昀古老的一種 方式,它是任何用經(jīng)過利潤的測定來決議其獎勵支出的方案。其昀大的優(yōu)點就是把企業(yè)和雇員的利益嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)在一同;但當(dāng)雇員不能將本人任務(wù)的行為同公司利潤的改動聯(lián)絡(luò)起來,那這項計劃能起到的作用也會減少。 收

46、益分享:收益分享方案源于斯卡倫方案,是雇員分享與組織或團隊績效相關(guān)的財政收益。它與利潤分享昀大的區(qū)別在于,其衡量規(guī)范是操作和績效措施而不是利潤率。 、 績效付薪的評價 績效付薪的產(chǎn)生源于更加猛烈的商業(yè)競爭環(huán)境,企業(yè)對業(yè)績的關(guān)注,使得績效付薪被越來越多的企業(yè)運用:一方面,績效付薪可以突破基薪難以增長,或增長有限的局限,給予優(yōu)秀員工更大和更多的吸引力;另一方面,在面對本錢壓力的同時,企業(yè)可以根據(jù)運營情況,量入而出。因此,績效付薪在普通企業(yè)中,更多地表達在短期鼓勵和對特殊群體的鼓勵:如銷售人員等。 但績效付薪也有其缺乏的地方:首先有些績效難以衡量,無法衡量績效,就無法公平、公正地支付薪酬;其次,績效

47、目的的制定的客觀、公正和合理將直接導(dǎo)致績效付薪的有效性,而績效目的的制定本身就是一個很大的難題;再者,績效付薪只需與固定薪酬合理配合運用,才干發(fā)揚其作用。 基金行業(yè)銷售人員薪酬鼓勵體系再設(shè)計 第章 銷售人員的薪酬體系方式 在目前高度競爭的市場上,強大的銷售陣容是企業(yè)昀主要的競爭優(yōu)勢之一。在產(chǎn)品高度同質(zhì)化的市場,一個公司的競爭優(yōu)勢就在于其銷售人員與客戶的關(guān)系,銷售人員無疑是企業(yè)中昀為中心和重要的群體,公司利潤的產(chǎn)生直接來源于銷售量的多少,因此針對銷售人員的薪酬鼓勵機制建立,成為各企業(yè)的重點和難點。 本文的研討對象為銷售人員,因此他們后文將重點就銷售人員的薪酬體系進行更深化的討論。 在建立銷售鼓勵

48、機制之前,他們首先要明確為什么要建立銷售薪酬鼓勵機制。從過往的閱歷看,勝利的銷售薪酬鼓勵機制是到達公司目的,獲得運營結(jié)果的可利用的昀有力的管理手段之一。其目的是經(jīng)過薪酬的有效鼓勵,堅持長期的可繼續(xù)開展以提高整體績效,因此建立銷售薪酬鼓勵機制的目的很明確:、宣導(dǎo)公司績效期望,使銷售團隊集中精神于重要目的;、使員工的銷售力度昀大化;、吸引有競爭力的銷售員,淘汰不合格者;、保管高績效銷售人員。 從現(xiàn)有的銷售鼓勵體系看,鼓勵主要可以分為兩大方式:一為現(xiàn)金方式;一為非現(xiàn)金方式?，F(xiàn)金方式的薪酬鼓勵方式可以大致分為傭金、獎金和長期鼓勵;非現(xiàn)金的鼓勵方式大致可分為競賽、表揚和提升。本文偏重于討論現(xiàn)金方式的薪酬

49、鼓勵,結(jié)合基薪的設(shè)計,他們分別就純基薪制、純傭金制、基薪+獎金制、基薪+傭金制以及綜合方案這五種較為流行的銷售薪酬方案展開討論。 . 純基薪 純基薪指的是對銷售人員實行固定的工資制度,而不論當(dāng)期銷售完成與否。純薪金制在美國有 %的企業(yè)運用。公式可以表示為:個人收入固定工資 根據(jù)馬斯洛的需求層次原理,采取純基薪的對象,已不再把金錢當(dāng)成獨一的鼓勵源,對金錢以外的東西(如榮譽、位置、才干鍛煉等等)有了劇烈的需求, 基金行業(yè)銷售人員薪酬鼓勵體系再設(shè)計 這時假設(shè)再單純地采取提成刺激的方式,鼓勵的效果就不會很好,這時宜于采用純薪金制;尤其是在知識員工云集的銷售隊伍中,或是實行終身雇傭制的企業(yè)里,采取純薪金

50、制實踐上曾經(jīng)成為一種必然手段。 純薪金制的優(yōu)點表如今易于管理,并使員工堅持高昂的土氣和忠實度。但由于對銷售人員短少金錢的刺激,容易構(gòu)成“大鍋飯作風(fēng);假設(shè)企業(yè)沒有完善的管理程度和成熟的業(yè)務(wù)流程,將不能較好識別高績效的銷售人員,或經(jīng)過淘汰機制篩選優(yōu)秀人員。假設(shè)不可以吸引和留住較有進取心的銷售人員,會不利于公司控制銷售費用。 . 純傭金純傭金制指的是按銷售額(毛利、利潤)的一定比例進展提成,作為銷售報酬,除此之外銷售人員沒有任何固定工資,收人是完全變動式的。純傭金制的銷售報酬制度在美國有 %的企業(yè)采用,國內(nèi)企業(yè)運用得也較多,特別是保險代理員。純傭金制的計算公式如下: 個人收入銷售額(或毛利、利潤)提成率 純傭金制的實施需求一系列的備件,首先,能實施純傭金制的產(chǎn)品銷售的門檻很低,這樣才干保證有大批人員經(jīng)過普通的產(chǎn)品知識培訓(xùn)即可上崗;其次,產(chǎn)品的銷售很簡單,銷售根本依托個人推銷,銷售額的產(chǎn)生