企業(yè)戰(zhàn)略-ＥＲＰ項目甲乙方?jīng)_突管理策略

1、.：.； 文檔資源摘要：ERP工程實施過程中，甲乙方在進度方案、處理方案、管理職責、費用支付、個性等方面，不可防止的存在很多沖突，沖突管理影響著ERP工程成敗。文章分析了沖突產(chǎn)生的緣由在于利益分析、缺乏信任、商務(wù)階段過度承諾和業(yè)務(wù)了解差別等緣由。最后提出理處理沖突的根本戰(zhàn)略。 關(guān)鍵詞：ERP工程；沖突；對策 沖突管理是工程管理知識體系的重要內(nèi)容，很多文獻研討了工程團隊內(nèi)部及工程團隊與母體組織之間的沖突，而工程委托方與承包商之間的沖突很少被文獻關(guān)注。本文試圖對ERP工程中委托方(甲方)與實施方(乙方)沖突進展初步討論。之所以選擇ERP工程為研討對象，是由于ERP工程實施周期比較長，參與部門和人員

2、眾多，引發(fā)沖突的要素較多。甲乙方?jīng)_突對ERP工程的進度、費用和質(zhì)量產(chǎn)生復(fù)雜的影響，識別沖突及其產(chǎn)生的根源，采取適當?shù)奶幚泶胧?，對ERP工程勝利有重要的意義。 一、甲乙方?jīng)_突的類型 1工程實施進度方案沖突。成熟的ERP實施商有一套完善的工程實施流程，把工程生命周期劃分為系統(tǒng)選型、工程預(yù)備、系統(tǒng)建立、系統(tǒng)交付和繼續(xù)改善五個階段。工程實施團隊按照流程操作，可以最大程度上約束實施中的隨意行為，控制工程風險，保證工程勝利。在遵照實施方*的根底上，根據(jù)客戶的管理根底和數(shù)據(jù)信息的完備情況，估算各個工程活動時間，結(jié)合工程團隊配備的人力資源，制定ERP實施進度方案。 乙方基于正常情況制定的進度方案經(jīng)常遭到甲方干

3、擾。一種情況是甲方工程經(jīng)理接受了政績考核、市場競爭和財務(wù)壓力，要求ERP準時或提早投入運轉(zhuǎn)；另一種情況是甲方預(yù)備數(shù)據(jù)不及時，對乙方提出的工程報告回復(fù)不及時，致使工程部分停工，導(dǎo)致工程實踐進度偏離方案進度，且工程工期延誤解添加乙方人工本錢和管理費用。為了挽回耽擱的時間，要求乙方團隊趕超進度，緊縮試運轉(zhuǎn)時間。工程趕工需求乙方投放更多的實施資源，引起乙方實施本錢添加，并添加工程失敗的風險。由于ERP合同普通為固定價錢合同，進度方案的偏離引起實施方工程組的本錢添加，實施方是不情愿接受的。進度方案方面的沖突貫穿在ERP實施的整個過程。 2業(yè)務(wù)流程方案沖突。流程方案沖突表達在兩個方面：一是規(guī)范流程實施戰(zhàn)略

4、和個性化流程實施戰(zhàn)略的沖突；二是業(yè)務(wù)流程重組過程中甲方與乙方的沖突。 ERP系統(tǒng)設(shè)置了一整套規(guī)范任務(wù)流程，包括業(yè)務(wù)流程和審批流程。乙方希望甲方按照ERP的規(guī)范流程實施，以減輕實施難度，降低工程風險，更快的交付工程。甲方那么希望把公司現(xiàn)有各項流程移植到ERP中，防止流程改造對業(yè)務(wù)產(chǎn)生不利影響，現(xiàn)實上，流程改造或重組而呵斥ERP工程失敗的案例俯首可拾。乙方倡導(dǎo)的規(guī)范化實施戰(zhàn)略和甲方堅持的個性化實施戰(zhàn)略，代表了不同的利益，假設(shè)商務(wù)合同沒有對個性化內(nèi)容做出費用補償，雙方立場將嚴重對立，引發(fā)沖突。 片面堅持不進展流程改造的觀念不可取。由于ERP優(yōu)勢不在于把甲方現(xiàn)有流程計算機化，而在于為甲方導(dǎo)人科學(xué)合理的

5、任務(wù)方式和流程，整合企業(yè)資源，提升企業(yè)管理效率與程度，發(fā)明更多的效益。從我國多數(shù)企業(yè)實踐流程來看，問題比較突出：一是業(yè)務(wù)流程零散，流程之間缺乏整合，流程和業(yè)務(wù)脫節(jié)，甚至成為部門之間推卸責任的借口；二是可操作性差，不能有效處理實踐問題；三是審批煩瑣，反響速度較慢，不利于企業(yè)競爭力提高；四是流程接口人不穩(wěn)定，對流程管理理念、方法、工具等短少系統(tǒng)培訓(xùn)等。因此，借助ERP工程對流程進展整合，建立一套科學(xué)、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和管理流程，不但有利于ERP系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)，也有利于企業(yè)效率的提高。流程改造必然引起部門之間、崗位之間職責與權(quán)益的調(diào)整，觸及當事人的切身利益，為ERP工程組流程重組任務(wù)設(shè)置妨礙，引起雙方的沖

6、突。 3角色越位沖突。ERP工程中存在甲、乙兩個工程組和兩個工程經(jīng)理。乙方工程團隊擔任ERP系統(tǒng)建立、系統(tǒng)規(guī)劃、系統(tǒng)建立、系統(tǒng)切換等詳細實施義務(wù)，乙方工程經(jīng)理履行方案、協(xié)調(diào)、指揮、控制等管理職能。甲方工程擔任協(xié)調(diào)甲方有關(guān)部門和資源，為乙方工程組發(fā)明良好的任務(wù)環(huán)境。兩個工程組履行各自職責，相互配合，有利于工程的推進，但往往他們會發(fā)生角色越位。 某公司ERP工程中，乙方制定了任務(wù)進度方案，甲方以為不合理，要求將時間加快。乙方以為該方案充分思索了各種資源、*條件，按照甲方意見修正，將無法完成，不但損害方案的嚴肅性，還為后續(xù)任務(wù)埋下了不少隱患。乙方提出，甲方強迫要求修正進度方案，那么失敗的風險必需由甲

7、方承當，但遭到甲方回絕，雙方發(fā)生了很嚴重的沖突，導(dǎo)致工程暫時中斷。其緣由是甲方工程經(jīng)理越位到乙方工程經(jīng)理的位置，替代乙方工程經(jīng)理做不承當責任的工程決策。 4工程資金沖突。甲方能否及時支付實施費，影響乙方成員的切身利益，及時支付費用有利于堅持乙方團隊的積極性。ERP實施費普通采取分階段支付的方式。如某ERP實施合同關(guān)于費用支付的條款為：(1)甲方應(yīng)于本合同生效之日起5個任務(wù)日內(nèi)將實施咨詢費人民幣400 000元支付給乙方。(2)甲方應(yīng)于第一期實施驗收之日起5個任務(wù)日內(nèi)將實施費人民幣200000元支付給乙方。(3)甲方應(yīng)于第二期實施驗收之日起5個任務(wù)日內(nèi)將實施費人民幣400000元支付給乙方。(4

8、)甲方應(yīng)于第三期實施驗收之日起5個任務(wù)日內(nèi)將實施費人民幣500 000元支付給乙方。 ERP實施過程比較復(fù)雜，參與人員眾多，工程進度和質(zhì)量如未到達驗收要求，往往不容易區(qū)分雙方的責任，即階段性驗收和最終驗收能否經(jīng)過，責任未必全在乙方。而根據(jù)本合同的條款，驗收未獲經(jīng)過時，受懲罰的是乙方，乙方將不能獲得實施費。乙方會提出，工程進度拖延、質(zhì)量達不到預(yù)期規(guī)范，是甲方變卦了工程范圍、配合不力呵斥的，不是乙方的過錯；甲方那么堅持乙方方案不周、資源配置不科學(xué)、進度控制不力，應(yīng)負全部責任。 費用沖突將打擊工程成員的任務(wù)積極性，引起工程進度和質(zhì)量下降。當乙方成員判別甲方費用支付遙遙無期時，甲方看到的將是乙方工程團

9、隊士氣渙散、人員的悄然離任。 實施費沖突的另一種緣由是工程范圍變卦或擴展，乙方實踐投入的實施本錢估計超越合同價錢，乙方面臨虧損窘境。根據(jù)固定價錢合同規(guī)定，甲方?jīng)]有義務(wù)為乙方添加費用。假設(shè)乙方非實力雄厚、信譽卓著的大企業(yè)，將無力承當超額的實施本錢，費用沖突的結(jié)果是乙方撤離，把半拉子工程留給甲方。 5個性沖突。甲乙雙方的員工由于個性差別而產(chǎn)生的沖突，個性沖突經(jīng)常是“以自我為中心呵斥的，這種沖突不可防止的帶進工程中，影響任務(wù)中的協(xié)作。個性沖突強度能夠不高，但呵斥的危害卻很大，處理難度也大。個性沖突往往被溝通問題和技術(shù)爭端所掩蓋，如甲方對乙方提出的資源要求回應(yīng)緩慢，乙方反對甲方提出的決策建議，甲方強調(diào)

10、乙方技術(shù)方案或任務(wù)方案不合理等。這些任務(wù)上的表現(xiàn)，本質(zhì)上是個性沖突引起的惡意的相互拆臺。 二、甲乙方?jīng)_突的緣由 1甲乙方利益存在分歧。甲、乙方在ERP工程中的目的不同。甲方目的是獲得運轉(zhuǎn)穩(wěn)定、數(shù)據(jù)傳輸平安、流程順暢的ERP系統(tǒng)，乙方目的是經(jīng)過實施ERP系統(tǒng)而得到實施費用。ERP工程勝利，雙方利益都能得到保證。但工程失敗時，甲、乙方承當?shù)暮蠊遣粚ΨQ的，這是由于實施費分階段支付，乙方曾經(jīng)獲得了前幾個階段的實施費。也就是說，ERP工程勝利的果實由甲乙方共享，但失敗的風險要由甲方單獨承當。對工程失敗的恐懼，促使甲方加強對乙方任務(wù)的監(jiān)控，當乙方感到甲方的監(jiān)控屢屢越位，成為乙方任務(wù)的掣肘要素時，沖突在所

11、難免。 2甲乙方缺乏互信。甲、乙方掌握的ERP信息不對稱，甲方缺乏ERP實施管理的足夠?qū)I(yè)才干和信息。從甲方角度看，ERP工程存在太多不確定性和風險，一旦控制不好，工程目的就會落空，甲方投入的巨額資金和人力將付之東流。由于利益不同、信息不對稱、初次協(xié)作，雙方很難建立一種信任關(guān)系，甲方擔憂乙方做出“敗德行為，而損害甲方利益。信任缺失，促使甲方做出加強實施過程監(jiān)控的戰(zhàn)略，對乙方的任務(wù)方案、人員調(diào)配、時間分配等加以約束，以控制風險源和風險事件，防止出現(xiàn)要挾工程目的的要素。乙方以為本人擁有豐富的ERP實施閱歷，而甲方是ERP工程的外行，甲方的監(jiān)控是對乙方任務(wù)的瞎指揮，排斥甲方的監(jiān)視，心情對立嚴重時，就

12、會發(fā)生沖突。 3實施方在商務(wù)階段不合理承諾。甲、乙方的關(guān)系是經(jīng)過EJRP商務(wù)合同確定的，合同規(guī)定了雙方權(quán)益和義務(wù)。ERP工程實施過程即是商務(wù)合同履行過程，當合同標的履行終了時，意味著ERP工程勝利終了。反之，失敗的工程一定是合同沒有正確履行的工程。 合同未能全部履行能夠有兩類緣由。一是客觀緣由，如環(huán)境變化、資源*、企業(yè)艱苦變革等非乙方人為的緣由，使得合同履行極為困難或無法履行。另一類緣由是商務(wù)人員在銷售階段埋下的隱患，乙方ERP銷售人員為了獲得甲方定單，隱瞞了ERP功能缺陷，向甲方做出了不真實踐的承諾。乙方實施團隊啟開工程時，發(fā)現(xiàn)這些承諾在合同價錢內(nèi)無法實現(xiàn)，甲方必需追加費用，否那么，乙方在該

13、工程上將嚴重虧損；或者技術(shù)上存在不可跨越的妨礙，不能夠?qū)崿F(xiàn)商務(wù)人員做出的承諾。當甲方以商務(wù)階段的承諾來要求乙方實施團隊時，沖突必然發(fā)生。 4甲乙方對業(yè)務(wù)了解存在偏向。乙方以為ERP的規(guī)范業(yè)務(wù)方式，綜合了先進的管理實際與行業(yè)閱歷，表達了完美的管控思想，甲方采用的業(yè)務(wù)方式落后，需求借助ERP工程加以改造，以提升企業(yè)管理運作效率。甲方以為，一個企業(yè)的業(yè)務(wù)方式是在長期開展過程中逐漸構(gòu)成的，符合企業(yè)的文化和人力資源特點，建立一個新的方式需求一定時間，休克療法的業(yè)務(wù)方式改造將產(chǎn)生難以預(yù)料的后果，甚至使企業(yè)一蹶不振。這兩種對立的業(yè)務(wù)方式觀念，表達在業(yè)務(wù)流程處理方案的沖突。 三、沖突處理對策 并非一切沖突都對

14、工程產(chǎn)生要挾，部分低烈度的沖突發(fā)生后，可以使?jié)撛诘膯栴}浮現(xiàn)出來，引起人們的注重，促使人們?nèi)ひ捫碌姆椒?，產(chǎn)生更好的想法，來處理潛在的問題，對工程產(chǎn)生積極的作用，這些沖突是良性沖突，不需求采取措施加以管理。但對于影響面大，后果嚴重的惡性沖突，必需及時采取對策，加以控制和化解。 甲、乙方分屬于兩個企業(yè)，他們之間沒有共同的上級，不能借助上級的權(quán)威處理沖突；甲乙方利益對立，很多情況下是不能調(diào)和的零和博弈，比如乙方實施收入添加一元，意味著甲方賬面減少一元。因此，甲乙方?jīng)_突性質(zhì)與工程團隊內(nèi)部沖突完全不同，廣泛運用的布雷克沖突方式，在處置甲乙方?jīng)_突時失效。本文提出處理甲乙方?jīng)_突的四種方式：(1)控制：指把沖突烈度和不利影響控制在一定范圍，使之不進一步擴展。(2)遷就：指犧牲一方利益，滿足對方愿望。(3)折中：指尋求雙方一定程度上均稱心的處理方法。(4)化解：指經(jīng)過雙方溝通消除沖突。 每個ERP工程的實施范圍、實施深度、甲方文化、外部環(huán)境等不同，很難確定一種通用的方法處理一切的沖突。普通而言，比較有效的方法有以下幾種： 1確定雙方職責，防止沖突發(fā)生。在工程任務(wù)義務(wù)書或其他管理文件中，明確甲乙方的職責和權(quán)益，防止分工不清而導(dǎo)致的角色越位和進度方案沖突。 2方案沖突，建立沖突處理程序。在工程啟動時，雙方預(yù)測能夠出現(xiàn)的沖突，制定沖突方案表，建