中小型企業(yè)人力資源管理中存在的問題及對策淺析

1、中小型企業(yè)人力資源管理中存在的問題及對策淺析論文導(dǎo)讀：企業(yè)要持續(xù)開展，必須順應(yīng)新時代人力資源管理的開展趨勢，利用自身的優(yōu)勢，采取有效的措施加強人力資源管理。關(guān)鍵詞：人力資源管理,問題分析,解決對策0 引言一個企業(yè)一般擁有兩大資源,即人力資源和物力資源，人力資源對企業(yè)的特殊價值是世界上任何一種物力資源無法取代的。其實，不管是工業(yè)時代還是當今的知識經(jīng)濟時代，人力資源都是企業(yè)最重要的財富。企業(yè)之間的競爭,歸根結(jié)底是人才的競爭，而人力資源管理恰恰是企業(yè)吸引與留住人才的重要領(lǐng)域 【1】 。對于現(xiàn)代企業(yè)來說，以低廉的勞動力本錢為主要競爭優(yōu)勢的時代已經(jīng)過去。企業(yè)要持續(xù)開展，必須順應(yīng)新時代人力資源管理的開展趨

2、勢，利用自身的優(yōu)勢，采取有效的措施加強人力資源管理。只有利用人力資源管理的完善提高其效益，才能在競爭劇烈的市場經(jīng)濟中處于不敗之地。1 中小型企業(yè)人力資源管理存在的問題有專家測算，優(yōu)秀企業(yè)的人才流動率最多只能在15左右。然而據(jù)統(tǒng)計，中國中小企業(yè)的人才流動率接近50。 過高的人才流動率說明：相當一局部的中小型企業(yè)，對員工缺少凝聚力、感召力；員工對企業(yè)缺乏歸屬感、認同感。這是不得不引起企業(yè)注意的問題，通過調(diào)查與實際的工作經(jīng)驗，作者發(fā)現(xiàn)大多數(shù)中小企業(yè)在人力資源管理上普遍存在以下的問題：1對人力資源管理重視力度不夠在企業(yè)開展過程，對于人力資源管理有這么幾個階段：人工管理、人力管理、人力資源管理，人力資本

3、管理，這是一個歷史開展必然過程。雖然改革開放多年，但有些中小企業(yè)在人力資源管理上和對人的認識上依然是重物輕人；重生產(chǎn)管理，輕人力資源管理。我們的管理者認為：中國的人多的是，你不干他會干，他不干仍然會有其他人干。結(jié)果怎樣？你進我出，人才不穩(wěn)，惡性循環(huán)。在這種情況下，企業(yè)只有不斷地付出本錢的代價！2缺乏人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源管理與企業(yè)開展戰(zhàn)略不匹配不少企業(yè)，特別是中小型企業(yè)，對企業(yè)開展的戰(zhàn)略規(guī)劃并不十分重視。即使某些企業(yè)有企業(yè)開展規(guī)劃，卻很難找到有關(guān)人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃；即使有，也只是一些規(guī)章制度，如工資制度、人員調(diào)配、晉升等常規(guī)性的工作方案，而沒有按照企業(yè)開展戰(zhàn)略的需要制定包括管理人

4、員的開發(fā)、選拔、培養(yǎng)、任用、鼓勵等的全面、系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃，更不要說員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。另一方面，有些企業(yè)在制定開展戰(zhàn)略時，往往無視人力資源規(guī)劃，也不考慮本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)的人力資源體系能否有效的支持企業(yè)開展的戰(zhàn)略，人力資源與企業(yè)開展戰(zhàn)略是否匹配。當許多企業(yè)在人力資源成為企業(yè)開展的瓶頸時，才進行人才招牌、員工培訓(xùn)等。整個人力資源管理仍處在戰(zhàn)術(shù)型;而非戰(zhàn)略型; 【2】 。因而，嚴重阻礙了企業(yè)開展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。3人才觀落后有的企業(yè)主沒有根據(jù)自身特點確立符合實際的核心價值觀，而是完全憑借創(chuàng)辦者的個人好惡作為評判一切事物的標準，順眼的人就留，順心的事就做，其后果必然是企業(yè)形不成強大的凝聚力和

5、戰(zhàn)斗力，員工來得快散得也快。不少企業(yè)的老總也在抱怨找不到高素質(zhì)的技術(shù)人才和管理人才，卻缺乏考慮企業(yè)靠什么才能吸引人才，留住人才。我們看到，在有些企業(yè)里，往往重視人的現(xiàn)實存在，注重人現(xiàn)實的教育文化程度、現(xiàn)實的工作能力、已經(jīng)可以使用的體能；強調(diào)人的社會性，看重紀律、制度，通過制定各種規(guī)章制度來約束人的行為，而沒有考慮到員工的真正需要；把人看作是本錢而不是可供開發(fā)的資源，把注意力集中在如何節(jié)約本錢上，無視員工培訓(xùn)開發(fā)；實行傳統(tǒng)的人事管理使人不能盡其才，缺乏工作積極性和創(chuàng)造性。企業(yè)吸引不到真正的人才，人員流失嚴重。4制約機制不到位，人才穩(wěn)定性差,企業(yè)留不住人才企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在行使企業(yè)決策和企業(yè)內(nèi)部資源配置

6、的權(quán)力過程中,外力無法約束或不能及時進行約束人才的隨意流動。免費。每一個企業(yè)在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下,人才的穩(wěn)定是相對的,流動是絕對的 【3】 。對企業(yè)來講,人才隊伍的穩(wěn)定是相對必要的,流動異常,不利于工作的延續(xù)和事業(yè)的開展。5員工缺乏歸屬感，更多考慮個人的前途和開展目前大多數(shù)企業(yè)，對員工的在崗培訓(xùn)和繼續(xù)教育，少得可憐甚至根本沒有，更別說什么職業(yè)生涯的規(guī)劃，這必然令員工擔憂日后的開展。免費。在企中，員工一般是被聘在某個固定崗位上工作，極少有時機從低到高逐級上升。這時如果員工發(fā)現(xiàn)有更能施展其才華的企業(yè)，他會選擇跳槽。6職位標準不確定，導(dǎo)致人力資源管理工作無法正常開展少數(shù)企業(yè)由于未能科學(xué)的進行崗位職責

7、的設(shè)置，導(dǎo)致崗位職責的不明確，另一方面，崗位說明書的模糊不清造成人才標準的不明確。同時企業(yè)對人力資源管理人員的授權(quán)缺乏，導(dǎo)致人力資源管理人員感覺放不開手腳，最終的結(jié)果就是人力資源管理的權(quán)力統(tǒng)統(tǒng)集中。嚴重影響了人力資源管理人員的正常工作。7鼓勵機制不科學(xué)首先是薪酬結(jié)構(gòu)不合理，一方面由于某種歷史原因?qū)е聼o法做到合理的職務(wù)薪酬公平；另一方面，不少企業(yè)樂意采取平時夠過活，年終占大頭，不知有多少;的薪酬結(jié)構(gòu)，年終獎金只有一個模糊的標準，其次，福利制度不健全，未能表達企業(yè)對員工的福利保障；再次，分配制度的隨意性，影響員工的積極性。2 中小企業(yè)人力資源管理落后的原因1 人力資源管理體制落后，造成人才流失在管

8、理中，由于缺少科學(xué)的考核機制，無視人的利益和主觀需要，嚴重影響了員工特別是優(yōu)秀人才的工作積極性，抑制了人力資源的潛力，形成嚴重的資源浪費 【3】 。 在用人方面缺乏科學(xué)的績效評價機制，往往通過管理者的印象分;決定人才的價值。由于不同管理者的觀念、能力及對待人才的差異，具體操作中難免松緊寬嚴不一、因人而異，使客觀、公平、公正的選人原那么難以表達。在收入分配方面缺乏與績效考核掛鉤的收入分配機制。收入分配中的平均主義傾向嚴重。在人才培養(yǎng)過程中，急功近利，無法為企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)開展提供動力。如，薪資水平較底且分配不公造成人才流失，當人才覺得總體收入較低或者收入不能反映自己的勞動付出和表達自身價值的時候，

9、離職就成為他自然而然的選擇。另外，同工不同酬，甚至優(yōu)秀人才奉獻大收入少的情況時有發(fā)生，這種背離內(nèi)部公平原理的做法在很大程度上也促使了人才的流失。2 管理者水平有限，對人力資源規(guī)劃的認識不到位中小企業(yè)的管理者水平低，由于管理人員的性格特點、行為方式、領(lǐng)導(dǎo)風格和工作能力等方面的原因造成企業(yè)核心員工流失的現(xiàn)象普遍存在。據(jù)國際權(quán)威機構(gòu)蓋洛普公司的調(diào)查說明，75%的人辭職是離開他們的領(lǐng)導(dǎo)而不是離開企業(yè)。在日常工作中，有些管理者很少考慮到要尊重下屬的想法，多是采用自我中心式的管理方法。核心員工可能會由對上級領(lǐng)導(dǎo)有意見進一步開展到對企業(yè)價值觀的不認同，久而久之，主動離職。人力資源規(guī)劃是企業(yè)開展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要

10、組成局部，同時也是企業(yè)各項人力資源管理工作的根底和依據(jù)。而中小企業(yè)的管理者恰恰沒有充分意識到這一點，從而在具體制定和實施過程中缺乏足夠的重視，各級部門主管和直線經(jīng)理也未能有效配合。3 人力資源規(guī)劃觀念落后，缺乏人本主義管理的根底雖然許多企業(yè)開始認識到人才在經(jīng)濟開展中的重要性，并有意識的加強以人為中心;的管理。但由于人事、勞動管理制度阻礙人才流動，故此，如果沒能在社會范圍內(nèi)實現(xiàn)人才優(yōu)化組合，要真正做到以人為本;，是根本不現(xiàn)實的。中國長期以來形成了復(fù)雜的社會和文化背景，因此形成具有中國特色的人力資源管理理論方面注定是一個長期、漸進的探索過程 【4】 。3 完善企業(yè)人力資源管理的對策1提高投資人的綜

11、合素質(zhì)中小企業(yè)家在再創(chuàng)業(yè)的初期，以無畏的膽略，趁著我國經(jīng)濟體制變革出現(xiàn)的契機脫穎而出的，當企業(yè)開展到一定程度時，往往感覺治天下;有些力不從心。我們也不可否認，有些企業(yè)盛行個人式、經(jīng)驗式、家庭式的管理，這種管理模式，把員工當成雇工、工具、機器人，人治為主，即使有制度也是粗放的，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，規(guī)模小、員工文化層次低、勞動密集度大、技術(shù)檔次低的情況下是適應(yīng)的。但隨著企業(yè)開展，尤其是高附加值的企業(yè)，這種管理就成了制約企業(yè)開展的桎梏。于是，出現(xiàn)了一個投資人提高素質(zhì)的問題。如果老總本人的素質(zhì)提高不快，還是停留在敢打敢拼敢沖;的時代，而員工的素質(zhì)提高很快，加上市場變化很大，競爭很劇烈，就容易產(chǎn)生碰撞和矛盾

12、。我們快樂得看到，不少企業(yè)經(jīng)營者參加MBA、EMB學(xué)習，在加強內(nèi)功的同時，企業(yè)經(jīng)營者的綜合素質(zhì)得到了很大提高，更重要的是實現(xiàn)了觀念的根本的轉(zhuǎn)變。逐步形成從雇員靠老板;的思想轉(zhuǎn)變?yōu)槔习蹇抗蛦T;，沒有雇員，就沒有老板，真正把人的積極性調(diào)動起來，把實現(xiàn)人的自我價值作為老板用人的出發(fā)點。2樹立正確的人才資源觀知識和人才已經(jīng)成為新時代的兩大支點 【2】 。人才作為知識的創(chuàng)造者、承當者、傳播者、使用者，其數(shù)量和質(zhì)量，特別是其高層次的創(chuàng)新能力，正在成為制約企業(yè)開展進步的關(guān)鍵因素。1、牢固樹立人才資源是第一資源的、人力是能夠創(chuàng)造更高價值的資源而不是本錢的觀念，在企業(yè)開展過程中，具有決定性意義。企業(yè)在人力資源管

13、理仍停留在傳統(tǒng)人事管理階段，大多數(shù)管理者并未對人力資源管理有一個深層次的認識，在現(xiàn)階段樹立正確的人力資源觀，對企業(yè)人力資源管理來說已是迫在眉睫。企業(yè)要從強調(diào)重視對物的管理向?qū)θ说墓芾磙D(zhuǎn)變，企業(yè)的決策者要解放思想、轉(zhuǎn)變觀念，真正認識到人是企業(yè)的第一資源，把人的管理從簡單的人事管理上升到現(xiàn)代真正的人力資源管理，認識到人力資源管理不僅是人力資源部門的事，而是各級管理人員的職責，為企業(yè)人力資源管理開展奠定一個良好的根底。經(jīng)營企業(yè)不僅要認識到人力資源的重要性，更要認識到人力資本在企業(yè)開展過程中的不可替代性。2、人人都可以成才，這是科學(xué)人才觀的重要內(nèi)容。比起以往，目前我國人才對象的覆蓋范圍更寬，人才的分布

14、領(lǐng)域更廣，人才的流動更加頻繁。與從前在人才問題上各種不合時宜的觀念相比，如今判斷人才的標準更加明確標準，接納人才的社會包容度日漸擴大。人們對于什么是人才、怎樣培養(yǎng)人才、怎樣吸引人才、怎樣用好人才等，都有了更加深刻的認識。人們不再以學(xué)歷、職稱、資歷、身份等標準論人才，而是主要講求品德、知識、能力和業(yè)績。是人才，必定有施展的舞臺；是駿馬，必定有馳騁的疆場。在知識經(jīng)濟時代，市場在人才的識別和調(diào)配中起到根底性作用。由業(yè)務(wù)性管理向戰(zhàn)略性管理轉(zhuǎn)變；由管理性管理向效勞性管理轉(zhuǎn)變；由個別人才開發(fā)向整體性人才開發(fā)轉(zhuǎn)變；由重視顯能開發(fā)利用向重視潛能開發(fā)轉(zhuǎn)變；由重視一般能力培養(yǎng)向重視創(chuàng)新與整合;能力培養(yǎng)轉(zhuǎn)變；由黃金

15、時段開發(fā)向終身開發(fā)轉(zhuǎn)變；由近距離開發(fā)向遠距離開發(fā)轉(zhuǎn)變；由非創(chuàng)造效益的人事部門向創(chuàng)造效益的人力資源管理部門轉(zhuǎn)變；由戰(zhàn)術(shù)性人力資源管理向戰(zhàn)略性人力資源管理轉(zhuǎn)變。事實將證明，科學(xué)的人才資源觀，會讓更多人才的創(chuàng)造力充分涌流。3 樹立以人為本;的管理理念以人為本;就是以人為中心開展各項工作，把人看作是企業(yè)最具活力，最具能動性和創(chuàng)造性的資源。以人為本，是現(xiàn)代人力資源管理的出發(fā)點和落腳點。要把注意力放在如何開發(fā)人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，要挖掘人的潛能，使人力發(fā)揮更大的作用，創(chuàng)造更大的收益。要把尊重員工的利益，變控制;為尊重;、關(guān)心;。馬斯洛的需求層次論告訴我們，人的需求是分層次的，因此，企業(yè)

16、要尊重要重視員工各種需求，為員工創(chuàng)造一個寬松的職業(yè)氣氛，從而留住和吸引更多優(yōu)秀人才的加盟。及時實施人本管理;，把以物為中心的管理向以人為中心的管理轉(zhuǎn)變，把管理就是控制轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砭褪亲鹬亍?構(gòu)建科學(xué)的人力資源管理體系人力資源管理是一項系統(tǒng)工程，包括選人、育人、用人、留人等工作，要加強和完善企業(yè)人力資源管理，必須從全方位構(gòu)建人力資源管理體系。1、建立科學(xué)的管理制度。建立全面、完善、可行的人力資源管理制度才能提高管理水平，表達企業(yè)宗旨和價值觀。當前企業(yè)管理要進行的工作主要有：一是進行合理的組織設(shè)計、科學(xué)分工、職責清楚，要健全企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，形成權(quán)、責、利一致的組織體系；二是建立科學(xué)的人才選拔機制。

17、要給內(nèi)外人員提供平等的競爭時機，在選人上堅持公開、公正、公平的原那么，從而吸引到真正的人才；三是要依法建立勞動用工制度。依法簽訂勞動合同，嚴格按合同辦事，改善員工的工作環(huán)境，依法繳納員工的社會保險。2、建立科學(xué)的鼓勵機制。根據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)理論，鼓勵的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件。因此鼓勵的核心在于對員工的內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。從目前來看，在企業(yè)建立科學(xué)的鼓勵機制首先要提高員工的工資、福利待遇。工資仍是員工的第一需要，員工到企業(yè)工作的目的之一就是獲得相應(yīng)的報酬。另外，報酬的上下也是衡量員工價值的標準

18、之一，較高的工資不僅能使員工物質(zhì)需要得到滿足，同時也可滿足員工的心理需要，對員工有很大的鼓勵作用。在物質(zhì)鼓勵的同時，要注重員工的精神鼓勵，要建立一種多維化的鼓勵體系，培養(yǎng)和增強員工的組織歸屬感。通過鼓勵機制來增強人的求勝欲和進取心，讓員工為企業(yè)不斷奉獻。3、科學(xué)的牽引機制。通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和奉獻納入到幫助企業(yè)完成其目標，提升其核心能力的軌道中來。牽引機制的關(guān)鍵在于向員工清晰的表達組織和工作對員工的行為和績效期望。4、有效的約束機制。本質(zhì)就是對員工的行為進行限定，使其符合企業(yè)的開展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預(yù)

19、定的軌道上運行。約束機制與人本管理是互為前提的，沒有約束機制企業(yè)就會失控，以人為本無從談起，只有科學(xué)的約束機制才能更有效的保障以人為本的實現(xiàn)。5、有序的競爭機制。企業(yè)不僅要有正面的牽引機制和鼓勵機制，不斷推發(fā)動工提升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有競爭機制，將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水，最大的挖掘和開發(fā)人才的潛，能做到人盡其才。充分表達作為第一資源-人才的價值。企業(yè)的競爭機制在制度上主要表達為競聘上崗、培訓(xùn)制度、人才退出制度。沒有競爭機制就不能有效地讓人才找到他們最適宜的崗位，這樣反而影響他們最大程度的發(fā)揮，因此競爭機制就是在科學(xué)人才觀人人都是人才的指導(dǎo)下的有效激活人才配置的機制。5加強企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)文化是全體員工認同的共同的價值觀，它具有較強的凝聚功能 【4】 。企業(yè)文化建設(shè)是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容，其本質(zhì)是一種以人為本、以文化為特征、以激發(fā)和調(diào)發(fā)動工積極性和創(chuàng)造性為目的的經(jīng)營思想和模式。企業(yè)文化通過一系列管理行為來表達，如企業(yè)戰(zhàn)略目標的透明性，內(nèi)局部配的相對公平性，人才使用的合理性，職業(yè)保障的平安性等，均能反映