卓越品牌戰(zhàn)略的十步法之九：建立內(nèi)部品牌

1、.：.；杰出品牌戰(zhàn)略的十步法之九：建立內(nèi)部品牌第九步建立內(nèi)部品牌 建立內(nèi)部品牌是品牌戰(zhàn)略管理的第九個步驟，內(nèi)部品牌是品牌戰(zhàn)略的內(nèi)部化過程亦即以企業(yè)成員為對象在內(nèi)部開展的品牌建立工程、方案和活動，是經(jīng)過對品牌資源的配置、品牌運作的規(guī)范、品牌活動的控制、品牌認(rèn)識的浸透、品牌努力的鼓勵、以及品牌內(nèi)部的忠實來有效地實施品牌戰(zhàn)略。長期以來內(nèi)部品牌不斷遭到孤立和忽視，由于狹隘地將品牌實踐上是產(chǎn)品品牌的視野局限于顧客而非一切的利益關(guān)系者也包括內(nèi)部成員，所以人們普遍以為組織內(nèi)部與品牌戰(zhàn)略無關(guān)，誤以為任何組織都有能夠執(zhí)行完美的品牌戰(zhàn)略，并不了解傳統(tǒng)落伍的、未經(jīng)精心設(shè)計的組織會對品牌開展不合時宜，但現(xiàn)實上組織要素

2、對能否發(fā)明強勢品牌是有極大影響的，品牌戰(zhàn)略只能在那些組織安排鼓勵其開展的公司里順利實施，如有些公司的控制系統(tǒng)設(shè)計是為了可以監(jiān)控和提高品牌的績效，而其它的公司由于缺乏這樣的系統(tǒng)因此完全不了解品牌的業(yè)績，顯然前者比后者更有能夠打呵斥功品牌。 內(nèi)部品牌從性質(zhì)上來說是支持、補充和深化前面步驟的品牌建立活動，我們知道前面所引見的品牌建立活動都帶著明顯的外部導(dǎo)向，但這些外部品牌活動的執(zhí)行和效果最終都有賴于內(nèi)部成員能否可以凝聚共識、協(xié)調(diào)一致和繼續(xù)努力，可以說沒有內(nèi)部品牌絕無外部品牌，這一點非常像蔣中正所說的“攘外必先安內(nèi)、以及辯證法所說的“內(nèi)因決議外因，所以由內(nèi)而外進展全方位的品牌建立是必經(jīng)之道。內(nèi)部品牌戰(zhàn)

3、略可以實現(xiàn)更加平衡的品牌戰(zhàn)略，使得品牌戰(zhàn)略不僅注重以顧客為中心的承諾，也可以深化思索利益關(guān)系者尤其是內(nèi)部顧客員工的期望和要求，從而協(xié)調(diào)一致顧客和主要利益關(guān)系者對于品牌價值的見解，完好一致的品牌才有能夠。 內(nèi)部品牌要求以品牌為根底來建立和完善整個公司的物理構(gòu)造和心思構(gòu)造，為了更系統(tǒng)性地解讀這種物理性和心思性構(gòu)造，筆者開發(fā)了“OPPCLE model： O指的是organization品牌管理組織，P指的是process品牌管理流程，P指的是performance品牌管理績評，C指的是culture品牌文化，L指的是leadership品牌指點力，E指的是employer雇主品牌。品牌組織、品牌流

4、程和品牌績評是內(nèi)部品牌的物理架構(gòu)，是硬性、顯性、可控性的組成部分；品牌文化、品牌指點力和雇主品牌那么是內(nèi)部品牌的心思架構(gòu)，是軟性、隱性、難控性的組成部分。 內(nèi)部品牌的第一項任務(wù)內(nèi)容是品牌管理組織，品牌管理組織要求調(diào)整組織的整體架構(gòu)而非部分架構(gòu)以實現(xiàn)品牌聚焦，從而處理傳統(tǒng)組織架構(gòu)不適宜于現(xiàn)代品牌戰(zhàn)略管理的問題。由于品牌戰(zhàn)略實施涉及到一系列配置資源的過程，而資源配置是在組織的構(gòu)架內(nèi)進展的，所以組織的型態(tài)將極大地影響到戰(zhàn)略實施的成敗可以說品牌管理組織是內(nèi)部品牌的首要關(guān)鍵，一個得力的組織不僅可以完成艱巨的戰(zhàn)略義務(wù)，甚至可以經(jīng)過出色的執(zhí)行產(chǎn)生預(yù)料不到的更佳效果，而一個差勁的組織不僅會使得預(yù)定目的大打折扣

5、，甚至還會由于各種莫名其妙的緣由本人打垮本人。品牌管理組織的設(shè)計需求從三個方面著手：首先是治理構(gòu)造，必需構(gòu)成董事會層面的品牌管理機制這是傳統(tǒng)品牌管理做夢都沒有企及過的高度，長期以來董事會及其執(zhí)委會僅僅擔(dān)任有形資產(chǎn)的保值增值，而忽視品牌資產(chǎn)及組合資產(chǎn)的價值存在，但作為一切資產(chǎn)方式的托管人和責(zé)任人這顯然是有問題的尤其是今天品牌資產(chǎn)曾經(jīng)成為企業(yè)最有價值的資產(chǎn)，所以不僅董事會作為整體應(yīng)該對品牌價值擔(dān)任并參與品牌戰(zhàn)略的關(guān)鍵決策，而且在董事會的內(nèi)部組成上也應(yīng)該增設(shè)“品牌資產(chǎn)董事這樣的功能職位，經(jīng)過真實擔(dān)任的方式來防止面臨品牌資產(chǎn)流失以致最終有形資產(chǎn)流失的姿態(tài)。其次是組織構(gòu)造，必需讓組織的整體構(gòu)造可以有效地

6、呼應(yīng)品牌戰(zhàn)略的需求，相當(dāng)多的企業(yè)偏愛以業(yè)務(wù)為中心的組織形狀如事業(yè)部制，事業(yè)部制的優(yōu)點在于表達了用品牌來定義業(yè)務(wù)的原那么從而可以專注于在各自業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)打造強勢品牌的需求，然而其缺陷是沒有思索到品牌幅員經(jīng)常與業(yè)務(wù)幅員并不吻合，如某些品牌能夠會橫跨多個Division，而某些Division也能夠會覆蓋多個品牌，假設(shè)不對傳統(tǒng)的事業(yè)部組織做出相應(yīng)的調(diào)整，勢必會呵斥品牌無法推進事業(yè)同時事業(yè)也不能對品牌擔(dān)任的弊端，在這種情況下進展組織構(gòu)造調(diào)整有兩種戰(zhàn)略，一種戰(zhàn)略是將事業(yè)部改造為品牌平臺，亦即事業(yè)部不再是根據(jù)產(chǎn)品或顧客來劃分而是根據(jù)品牌來劃分，如SMG的第一財經(jīng)就是這種新興的品牌平臺，經(jīng)過對中心品牌不斷地進

7、展產(chǎn)品類別延伸，最終構(gòu)成了橫跨電視、廣播、報紙、雜志、網(wǎng)絡(luò)、新媒體的平臺型組織；另一種戰(zhàn)略是將事業(yè)部制改動為矩陣制，這樣就可以處理不同事業(yè)部共享一個主品牌時的橫向協(xié)調(diào)問題。再次是功能構(gòu)造亦即品牌管理功能的實現(xiàn)方式，不少企業(yè)把品牌經(jīng)理制當(dāng)做品牌管理功能設(shè)置的最正確范式，但品牌經(jīng)理制并不是放之四海而皆準(zhǔn)可以生搬硬套的通用方式，品牌經(jīng)理制完全不能呼應(yīng)集團層面的品牌管理，即使在業(yè)務(wù)單位層面品牌經(jīng)理也由于位置偏低、職權(quán)偏弱，無法有效地參與到有關(guān)品牌的戰(zhàn)略決策之中，無法完全控制品牌運營流程以及關(guān)鍵節(jié)點，因此即使有心也無力對品牌的最終績效擔(dān)任，現(xiàn)實上品牌管理功能應(yīng)該在集團總部高層管理/戰(zhàn)略決策和業(yè)務(wù)單位日常

8、管理/戰(zhàn)術(shù)決策同時設(shè)置，集團層面的品牌管理功能可以經(jīng)過首席品牌官專業(yè)導(dǎo)向或品牌管理委員會團隊導(dǎo)向來實現(xiàn)，首席品牌官是由首席執(zhí)行官授權(quán)擔(dān)任品牌戰(zhàn)略的最高責(zé)任人，品牌管理委員會那么是由不同功能的高層決策人組成，無論品牌官或者品管委其主要職責(zé)都是管理公司品牌、管理品牌組合以及管控中心品牌這意味著CBO下面應(yīng)該設(shè)置公司品牌經(jīng)理、品牌組合經(jīng)理和品牌資產(chǎn)經(jīng)理等職位，業(yè)務(wù)單位層面的品牌管理功能可以經(jīng)過品牌經(jīng)理專業(yè)導(dǎo)向或品牌管理小組團隊導(dǎo)向來實現(xiàn)，真正的品牌經(jīng)理應(yīng)該是其擔(dān)任業(yè)務(wù)/產(chǎn)品品牌的“準(zhǔn)總經(jīng)理，可以擔(dān)任處理有關(guān)品牌的一切問題影響到品牌組合的問題除外，經(jīng)過交流、協(xié)調(diào)和壓服來調(diào)動公司一切能夠的資源，只需成為

9、品牌真正的主人才干真正把握品牌開展的方向并真正為品牌建立效力，從職責(zé)上講品牌經(jīng)理應(yīng)該擔(dān)任品牌識別和品牌體驗至少要扮演營銷經(jīng)理的角色，而不是僅僅對視覺設(shè)計、廣告活動起作用的傳播經(jīng)理，這些通常由年輕毛頭小伙子擔(dān)任的品牌經(jīng)理在識別和體驗的戰(zhàn)略決策上嚴(yán)重依賴廣告/傳播公司，把太多的決策交給了外人的品牌經(jīng)理絕無能夠在品牌戰(zhàn)略管理層面發(fā)揚作用。最后是界面構(gòu)造亦即品牌管理與其它功能管理之間的關(guān)系，品牌管理組織不僅要求建立強有力的品牌管理部門，更要求其它的功能部門都可以建立品牌導(dǎo)向，由于品牌是屬于全公司的無疑需求每個部門全體員工的協(xié)作，只需“公司品牌化才干最終保證品牌戰(zhàn)略的貫徹和落實，“公司品牌化需求最高管理

10、層親身推進、協(xié)調(diào)和支持以確保品牌管理功能負(fù)有實責(zé)以及享有權(quán)威，另外品牌管理部門也應(yīng)該參與最高層的決策以確保可以思索到對品牌的影響戰(zhàn)略方案能否基于對品牌的深化了解？短期決策能否思索到創(chuàng)建品牌的長期目的？，除此之外由于品牌戰(zhàn)略管理所涉及的領(lǐng)域很廣，品牌管理部門在日常任務(wù)中不可防止與其它功能管理部門有著大量、頻繁和深化的聯(lián)絡(luò)，這些聯(lián)絡(luò)對品牌建立和品牌價值都有不可忽視的影響，品牌管理應(yīng)該得到其它功能管理的效力和支持，傳統(tǒng)的相互推諉長期扯皮應(yīng)該被富有發(fā)明性的協(xié)作所替代，否那么內(nèi)耗勢必會降低品牌戰(zhàn)略勝利的能夠。 內(nèi)部品牌的第二項任務(wù)內(nèi)容是品牌管理流程，品牌管理流程是針對品牌管理任務(wù)而設(shè)計的規(guī)范作業(yè)程序，旨

11、在使品牌戰(zhàn)略管理可以更為順暢的運轉(zhuǎn)，同時減少反復(fù)、無效、模糊和沖突的發(fā)生。從某種意義上講品牌管理組織不過是品牌管理任務(wù)的“流程包，假設(shè)沒有高效規(guī)范的品牌管理流程作為內(nèi)容，就談不上品牌管理功能的正常發(fā)揚，更談不上去協(xié)調(diào)相關(guān)部門全方位創(chuàng)建品牌，這樣的組織不過是美觀不中用的方式主義空架子而已。必需深化了解品牌管理流程在品牌戰(zhàn)略實施中扮演的角色：首先是任務(wù)指引，品牌管理流程可以協(xié)助 品牌管理者明確品牌管理任務(wù)的主線內(nèi)容和步驟，應(yīng)該做什么以及如何做才好都能有章可循，最大限制地抑制品牌管理任務(wù)的隨意性；其次是提升效率，品牌管理流程可以縮短溝通協(xié)調(diào)的時間和耗費，協(xié)助 品牌管理人員在人力/資源/時間有限的情況

12、下更好的任務(wù)；再次是責(zé)任界定，品牌管理流程可以明晰認(rèn)定詳細(xì)任務(wù)的各參與方所承當(dāng)?shù)呢?zé)任，從而減少因責(zé)任不明而相互推脫的踢皮球景象的發(fā)生；最后是動態(tài)控制，品牌管理流程可以明確反響品牌管理任務(wù)的關(guān)鍵流程節(jié)點/成果，有利于對品牌戰(zhàn)略實施進展必要的控制和調(diào)整。品牌管理流程的設(shè)計需求從四個方面著手：首先是建立規(guī)范作業(yè)程序,以確保品牌戰(zhàn)略的各項任務(wù)規(guī)范有序、一致高效，品牌戰(zhàn)略管理的規(guī)范作業(yè)程序主要包括戰(zhàn)略品牌分析/評價、品牌遠(yuǎn)景、品牌識別/定位、品牌體驗、品牌網(wǎng)絡(luò)、品牌杠桿/延伸、品牌組合、橫向品牌/協(xié)同這八個關(guān)鍵子程序，當(dāng)然集團/公司品牌戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)/產(chǎn)品品牌戰(zhàn)略在子程序的內(nèi)容上還是有相當(dāng)?shù)牟顒e的，另外像品

13、牌再造、品牌并購和品牌國際化等其實也是對假設(shè)干子程序加以組合而已，設(shè)計這八個子程序需求沉思熟慮八個關(guān)鍵問題現(xiàn)有流程的缺陷在哪里？呵斥缺陷的根源是什么？缺陷不做改良的后果將怎樣？理想的流程能否汲取了相關(guān)的最正確閱歷？理想的流程能否可以發(fā)明繼續(xù)的優(yōu)勢？理想的流程能否可以獲得內(nèi)部的充分支持？理想的流程能否具備足夠的本錢效益？理想的流程能否從實際上和實踐上都會更加順暢？；其次是設(shè)計界面程序，以確保品牌管理流程與其它管理流程之間的協(xié)調(diào)整合，由于勝利的品牌現(xiàn)實上包括整個運營流程留意不僅僅是品牌管理流程，品牌管理流程只需得到其它管理流程的充分支持才干發(fā)揚最大的效果，即使是提供決策支持的信息系統(tǒng)也應(yīng)該以品牌為

14、根底進展重新設(shè)計，所以需求明確BMP品牌管理流程在整體流程中的角色和位置，企業(yè)艱苦流程也該當(dāng)思索對BMP的影響，同時更要做好BMP和其它管理流程的接口任務(wù)，如品牌戰(zhàn)略和運營戰(zhàn)略、年度品牌方案/預(yù)算和年度運營方案/預(yù)算、品牌管理和研討開展/消費制造等；再次是形廢品牌管理規(guī)范，品牌管理規(guī)范是品牌管理流程的詳細(xì)表達和深化表達，流程的有效性和一致性實施需求有劇烈實操性的品牌管理規(guī)范作為保證，品牌管理規(guī)范要求構(gòu)成一整套規(guī)范的術(shù)語、模板和衡量基準(zhǔn)，經(jīng)過任務(wù)手冊化和管理制度化來確保環(huán)節(jié)明晰、內(nèi)容全面以及協(xié)調(diào)可控，防止實踐作業(yè)脫節(jié)或背叛品牌管理流程；最后是流程的評價和繼續(xù)改良，流程管理時不能夠一蹴而就的而是需

15、求一個長期不斷完善的過程，必需構(gòu)成建立、評價和繼續(xù)改良的流程管理循環(huán)，需求定期對品牌管理流程的運作情況進展評價，流程評價主要評價流程內(nèi)容的完善性、流程參與者的盡職性以及流程執(zhí)行的結(jié)果性這三方面，另外還應(yīng)建立對品牌管理流程進展繼續(xù)改良的機制，實現(xiàn)“每一天，為明天。 內(nèi)部品牌的第三項任務(wù)內(nèi)容是品牌管理績評，品牌管理績評是對品牌戰(zhàn)略方案所獲得的實踐績效進展系統(tǒng)性評價的過程，從而為品牌戰(zhàn)略實施打下客觀根底?？ㄆ仗m說得好“沒有績效就沒有管理，品牌管理績評對于品牌戰(zhàn)略管理有著不可或缺的重要意義：首先是明確遠(yuǎn)景，量化的目的可以明確本來高度概括性的品牌遠(yuǎn)景有利于組織內(nèi)部獲得一致性的意見；其次是推進執(zhí)行，經(jīng)過一

16、致戰(zhàn)略目的、合理分配資源和建立里程碑來推進品牌戰(zhàn)略的執(zhí)行；再次是任務(wù)鼓勵，任務(wù)評價與品牌績效掛鉤可以將品牌戰(zhàn)略管理貫徹至每個人，落實到每一天；最后是控制戰(zhàn)略，經(jīng)過績效考評不斷地對品牌戰(zhàn)略進展反響、控制和校正以確保能產(chǎn)生實踐效果。品牌績評體系的設(shè)計需求從三個方面著手：首先是制定品牌績效的衡量目的，以此衡量品牌戰(zhàn)略能否在發(fā)明價值，經(jīng)過盤存品牌資產(chǎn)的積累情況來判別對品牌的投資能否有預(yù)期的報答也就是與品牌投資相關(guān)的品牌業(yè)績的可接受程度，從而協(xié)助 品牌管理者評價品牌/品牌組合的真實強度以及獲利才干，另外也能經(jīng)過監(jiān)控品牌管理者能達成其目的的有效性使得品牌努力與品牌實踐生長需求相順應(yīng)，品牌績效的衡量目的應(yīng)該

17、以品牌資產(chǎn)模型為依托包括品牌知名、質(zhì)量認(rèn)知、品牌聯(lián)想、品牌忠實和市場根底這五個維度，當(dāng)今比較流行的“Interbrand Evaluation和“Brand Z Evaluation正是以此為根底進展全球范圍內(nèi)的品牌價值評價的；其次是將品牌績效與整體績效整合，籍以實現(xiàn)品牌戰(zhàn)略推進運營戰(zhàn)略的意圖，品牌戰(zhàn)略不僅應(yīng)該發(fā)明品牌價值，品牌價值還應(yīng)該能故提升公司/股東價值，Perrier研討闡明根據(jù)市場的不同多達70%的收入可以歸功于品牌，所以非常有必要將品牌績效目的嵌入企業(yè)的整體業(yè)績體系中去，以防止傳統(tǒng)的業(yè)績體系單純著眼于短期的財務(wù)目的而不利于長期的品牌安康，鑒于目前最完善的整體業(yè)績體系設(shè)定方法是BSC

18、平衡計分卡，所以對品牌績效目的進展挑選，將選取的KBPI關(guān)鍵品牌績效目的引入BSC替代原有“市場維度，構(gòu)成由“財務(wù)、“品牌、“流程、“才干這四個維度組成的全新的BSC；最后是用關(guān)鍵品牌目的來考核責(zé)任人，單單公司整體績效目的體系反響品牌戰(zhàn)略的要求還是不夠的，更進一步的做法是將品牌戰(zhàn)略的責(zé)任分解落實到那些關(guān)鍵責(zé)任人身上前提是明晰地定義品牌與部門/崗位的關(guān)系，如此才可以分集體的目的為個人的目的，化個人的力量為集體的力量，只需將個人的日常任務(wù)與品牌的開展方向嚴(yán)密結(jié)合為一體，才會構(gòu)成對品牌戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)控的強大力量，另外所謂的責(zé)任人不能僅僅是品牌管理部門的擔(dān)任人，公司內(nèi)部的高管以及一切影響品牌表現(xiàn)的職能/

19、業(yè)務(wù)擔(dān)任人都必需責(zé)任落實明確其品牌資產(chǎn)保值/增值的義務(wù)，賦予其相應(yīng)的品牌績效目的并進展階段性的考核，從而實現(xiàn)全員參與的“公司品牌化。 內(nèi)部品牌的第四項任務(wù)是品牌文化，品牌文化是以品牌為導(dǎo)向的企業(yè)文化，很少有企業(yè)認(rèn)識到品牌和文化之間存在著親密的關(guān)聯(lián)：強勢品牌必然內(nèi)化為強勢文化，強勢文化也必然外化為強勢品牌；沒有文化的品牌只能是空心品牌，沒有品牌的文化也只能是飛天文化。品牌戰(zhàn)略的實施需求得到品牌文化的支持，基于品牌的企業(yè)文化可以為品牌的穩(wěn)健繼續(xù)開展提供有利的環(huán)境，可以鼓勵整個組織去優(yōu)先對待并大力支持品牌的開展，發(fā)動全部力量去維護品牌的中心以及長期價值，在管理層更迭的情況下依然可以堅持品牌管理的延續(xù)

20、性。品牌文化的設(shè)計需求從三個方面著手：首先使將品牌遠(yuǎn)景中的“價值觀移植入企業(yè)文化中的“共享價值觀，假設(shè)文化價值觀不支持品牌價值觀就會導(dǎo)致品牌成為一個虛偽的承諾，所以蘋果的Jobs強調(diào)其只會雇傭符合品牌價值觀的員工“為蘋果任務(wù)的人是那些想用計算機協(xié)助 他們改動世界和改動自我而不是僅僅找一個活干的人；其次是在品牌識別中引入“企業(yè)傳奇和“英雄人物，前面引見過品牌識別實施系統(tǒng)中的“內(nèi)部角色方式是從企業(yè)內(nèi)部尋覓可以代表和反映品牌識別的人和事，內(nèi)部角色方式的重要組成部分“品牌故事和“品牌模范都可以從企業(yè)文化中的“企業(yè)傳奇和“英雄人物那里找到靈感；最后是將品牌體驗和文化網(wǎng)絡(luò)結(jié)合起來，其實集團層面品牌體驗中的

21、“針對員工的文化體驗和企業(yè)文化中的“文化網(wǎng)絡(luò)根本上就是一回事，另外即使是針對顧客的品牌體驗也可以與文化網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)生積極的互動，如哈雷戴維森周年聚會慶賀活動可以同時引發(fā)忠實顧客和內(nèi)部員工的深度共鳴。 內(nèi)部品牌的第五項任務(wù)是品牌指點力，品牌指點力是指點品牌去順應(yīng)或推進變化的才干，品牌指點和品牌管理不是一回事，品牌管理是應(yīng)對復(fù)雜性的，通常會采用組織、流程和績效控制的方式，而品牌指點那么是應(yīng)對變革的尤其是猛烈的變革，如格魯夫所謂的“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)機點，通常采用遠(yuǎn)景、鼓勵和團隊的方式，如蘋果的Jobs能很好地品牌指點卻不能很好地品牌管理，他勝利地率領(lǐng)蘋果公司開創(chuàng)了個人電腦時代的新紀(jì)元變革需求指點者，卻在個人電腦市場日趨成熟的時候讓蘋果公司險些破產(chǎn)復(fù)雜需求管理者。提高品牌指點力需求從三個方面著手：首先是對品牌的熱情，品牌指點可以明晰勾勒令人振奮的品牌遠(yuǎn)景