農行人心中的農行薪酬福利體系

1、.PAGE ：.；PAGE 14農行人心中的農行改革開放以來，我國金融業(yè)開展很快，特別是銀行業(yè)在改革春風的沐浴下迅速蓬勃壯大。 隨著金融體制改革的深化和入世步伐的加快，金融業(yè)競爭將愈演愈烈，我國商業(yè)銀行也將面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。金融全球化是世界經濟開展的一個必然趨勢，而我國的銀行也將面對更加寬廣的市場，同時 也面臨著國內外各種力量的挑戰(zhàn)，對于我們農業(yè)銀行而言，認清自我、改造自我、創(chuàng)新自我，才干立足于世界金融大舞臺。 現(xiàn)代銀行是高度專業(yè)化的產業(yè)，對員工的素質有著很高的要求，不論是管理人員還是普通業(yè)務人員。不僅要求員工要具備較高的學歷層次，豐富的專業(yè)知識，更注重員工的任務才干和發(fā)明力。而目前我國商

2、業(yè)銀行特別是幾家國有商業(yè)銀行職工隊伍素質普遍不高，學歷較低，任務才干和業(yè)務程度也不高。這主要是缺乏一套完善的、順應現(xiàn)代商業(yè)銀行運作的勞動人事制度。員工錄用要求不高、把關不嚴，很多人都是靠關系而不是靠本身實力進入銀行；在崗人員短少技術和業(yè)務培訓，沒有一套科學嚴密的考核制度；崗位分工不合理，員工缺乏任務積性和發(fā)明性。而且大量暫時用工人員充斥一線崗位，很多都是無證上崗，難以保證銀行臨柜業(yè)務的順利開展和效力質量的提高。再加上這部分人員缺乏必要的教育，且由于待遇較低，往往很容易呵斥某些人心里失衡，從而走上犯罪道路。近幾年來這類金融犯罪案件頻頻發(fā)生，呈逐年上升的勢頭，已嚴重要挾到銀行資金平安和社會聲譽。然

3、而，我行經過長期的探求，近年來，已逐漸構成了：高度注重人才的招聘、培育、選拔和任用，不斷提高人力資源管文科學化、制度化和規(guī)范化程度。著力構建全員學習、全過程學習、終生學習的組織體系和管理制度，不斷改善員工隊伍的整體素質和構造，努力建立學習型銀行。高度注重員工培訓任務，經過多種途徑豐富培訓方式，提高培訓質量，遠程培訓網絡建立獲得本質性進展。 面對猛烈的競爭，提高人才隊伍的素質依然是重中之重。普通的企事業(yè)單位在人事管理制度中通常是運用得比較多的是懲罰，懲罰雖然可以立刻獲得明顯的效果，但使指點無法確切了解真實的情況。而鼓勵機制可以使員工按看管理者的志愿，不斷地強化本人的正確行為，無論指點能否在場，都

4、能收到意想不到的效果。素有“全球第一CEO的杰克?韋爾奇說過，“人才是企業(yè)開展的關鍵要素。人是企業(yè)的主體，是企業(yè)的活力之源。大凡每一個企業(yè)管理者都希望經過有效的人力資源管理，使每個員工做得最好。微軟公司可以長久興盛，在很大程度上依賴于其長久的人才戰(zhàn)略的支撐。發(fā)現(xiàn)和選聘最優(yōu)秀的人才，是微軟公司的首要義務。作為世界一流的軟件制造商，其獨特的攬才之道使它最終博得一大批頂尖的軟件人才。正如微軟亞洲研討院院長張亞勤所說，蓋茨之所以偉大，是由于他為微軟培育了很多“小蓋茨。而我們以為，最重要的還在于微軟獨特的企業(yè)文化，在那里微軟給世界最優(yōu)秀的聰明人發(fā)明了一個開放的、狂熱的文化和不斷創(chuàng)新的自在樂園。無獨有偶，

5、寶潔公司也把人才視為公司最珍貴的財富。 然而國有銀行員工的報酬，依然按照“根本工資根本獎金方式發(fā)放，與運營效益不掛鉤，一切國有銀行的員工吃的都是大鍋飯換句話說，他們拿的是變相的“薪俸，而絕非個人市場價值的真正表達。 由于員工隨時都能夠在銀行的生長而薪酬不能夠緊緊相隨，沒有人會總是對本人的薪酬感到稱心。如此一來，必然導致貪污腐敗。這樣的經濟部門從方式到本質都存在缺陷，它們更多的是為官僚政績效力，而不是為市場主體效力?？梢哉f，各地的籠統(tǒng)工程、不良貸款、壞呆賬，都或多或少地與國有銀行的人事制度不無關系。由此衍生出的結果是，誰也不用為惡劣的金融現(xiàn)狀擔任，銀行不是自傲贏虧的運營主體，而理所當然地異化為社

6、會利益的吸附者，公權益的租用者，本身利益的維護者。 銀行之前可以毫無愧疚地接受一次次的外匯貯藏注入，剝離巨額不良資產，一次不夠，還要兩次的緣由。改革的經濟成果就這樣源源不斷地輸入銀行，并且，由于這種剝奪方式隱蔽性極強，普通納稅人很難在短期內認識到本人所付的代價。在銀行的內部治理構造初現(xiàn)市場雛形以前，這樣的注資，對普通納稅人而言，也是極不公平的。 專家就曾呼吁建立銀行經理人制度，警告銀行業(yè)花錢是買不來機制的。既然如此，要翻開國有商業(yè)銀行改革的死結，第一步就是盡快摘除官員的“紅頂子，讓他們恢復純粹的經理人的身份，從惟上級是聽盡快走向惟市場是聽。 銀行人力資源管理改革與創(chuàng)新的舉措及可行性分析一、建立

7、科學的人力資源開展規(guī)劃1. 首先對企業(yè)內部人力資源情況進展系統(tǒng)性清查。對明顯不合格人員予以調整；運用“評價中心或其他測評技術對重點人員或全體員工進展評價；3 對企業(yè)內部人力資源情況進展總體或分類統(tǒng)計。2. 與其他戰(zhàn)略、運營、財務規(guī)劃協(xié)調。根據企業(yè)每年運營、財務方案目的，結合企業(yè)現(xiàn)有員工情況，尤其是員工流動率，來測算年度人力資源總量和按工種、崗位、職務等分類的構造性目的；提出年度須新增招募、緊縮解雇、下崗分流、轉崗調配的詳細方案；3 人力需求方案，應包括所需的數量、質量、人才素質要求。3. 人力方案要一次規(guī)劃、分期流動實行，并根據實踐情況，經常性調整和進展動態(tài)評價，必要時建立高級或稀缺專業(yè)人才后

8、備系統(tǒng)。4. 企業(yè)實行員工總額控制。由企業(yè)一級定編，其原那么為精簡機構、節(jié)約用人、提高效率、一人多崗；由各部門定員。二、加大人力資源培訓力度改革培訓關鍵是培訓機制的轉變，變偶爾培訓為全方位的培訓。目前大多國有商業(yè)銀行只注重最大限制地用人，即使有員工培訓，也是指點指定的學歷培訓，或計算機等通用培訓。今后，培訓應提到很重要的位置。一方面，培訓是不延續(xù)的，方式是多樣的，要將國內培訓與國外培訓相結合，短期培訓與學歷培訓相結合，脫產學習與業(yè)余學習相結合。另一方面，培訓是有針對性的。每個崗位要根據其需求進展特定的培訓，每個員工根據他的個人情況有相應的素質培訓和業(yè)務培訓，以順應銀行內部的變化和外部的變化，到

9、達員工個人開展與企業(yè)開展同步的目的。例如，從黨群干部中選拔一部分人經過培訓后充實到客戶經理當中去就是一種很好的做法。這既發(fā)揚了他們擅長把握人的心思的優(yōu)勢，又起到了減員增效的效果。三、完善員工的績效考評管理員工考核評價是干部選拔和收入分配的根底和前提，應引起足夠的注重。建立科學的評價體系，首先要轉變考核的根本思想，實現(xiàn)從目前的“考核時點方式向“績效管理過程方式的轉變。變靜態(tài)考核力動態(tài)考核；其次要改革現(xiàn)有的“德、能、勤、績考核要素設計、實行“業(yè)績、才干、態(tài)度考核方式；第二要明確用人部門管理者對下屬的績效管理職責在改良年度考核等綜合性考核工程的同時，完善干部任免考核、季(月)度考核等考核制度；最后，

10、員工考核還要與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)如干部任免、薪酬分配等更全面、嚴密地聯(lián)絡起來，以充分發(fā)揚考核的根底作用和導向作用。四、改革傳統(tǒng)單一的用人制度人力資源配置方式的轉變，必需從非市場化方式向市場化方式轉變。目前國有商業(yè)銀行的用人方式根本上還是能上不能下，能進不能出。處于中間環(huán)節(jié)的各支行機構龐大，科室人員多，科級干部多，甚至非業(yè)務科室超越了業(yè)務科室數量、非業(yè)務人員超越了業(yè)務人員數量。處于末端環(huán)節(jié)的分理處也是指點干部多，后勤人員多，而市場營銷人員少，難于成為市場競爭中最活的細胞。針對這種情況，國有商業(yè)銀行必需逐漸向以客戶經理為中心的人力資源市場化配置方式轉變。金融開放后，銀行運營的關鍵是為客戶提供優(yōu)

11、質廉價的效力，因此必需提高效力效率，全面推行客戶經理制，一切對客戶任務由客戶經理一個人完成。其他人員的配置那么必需和客戶經理制相對應，或以市場的需求來因事設人從而建立起精干高效、高效、靈敏、協(xié)調的員工隊伍。五、建立績酬聯(lián)動分配機制鼓勵機制的轉變，必需變分配中的平均主義為收入與運營效益掛鉤。要理順這一關系，必需盡快建立順應現(xiàn)代商業(yè)銀行運作的分配制度，使市場對員工收入分配的調理起根底作用，員工的收入分配都經過競爭的市場價錢來決議。要對銀行員工進展角色定位，明確其責任和權益，以此作為分配的根據。對銀行的管理人員，即各級銀行長和中層管理人員，由于他們在銀行的運營活動中起關鍵作用，直接決議著銀行運營程度

12、的高低和效益的好壞，因此他們的分配應與其運營業(yè)績直接掛鉤。可以自創(chuàng)國外的一些做法，或是根據經理的市場價錢，實行年薪制，或是國有商業(yè)銀行實行股份制，分配給運營管理人員一定數額的期股，把他們的利益與企業(yè)長久開展嚴密聯(lián)絡在一同，以形生長期有效的鼓勵和約束機制。對普通員工，其分配原那么應取決于三個方面；當地社會平均工資程度、銀行運營效益崗位奉獻。即根據員工所在崗位的任務職責及員工的業(yè)績、奉獻程度確定收入分配。六、注重銀行文化建立企業(yè)文化是人力資源管理的重要內容，在今后國有商業(yè)銀行需求逐漸建立“以人為本的企業(yè)管理文化。首先，要實行任務設計改良，為員工提供所喜歡的任務崗位或任務程序，以添加任務的興趣性和吸

13、引力。其次要建立暢通的溝通渠道，加強團隊成員的相溶性。在人力資源管理日常體系的構建方面：人員招聘體系。人員招聘體系由面向外部勞動力市場的招聘體系簡稱外部招聘體系和面向內部勞動力市場的招聘體系簡稱內部招聘體系構成。內部招聘體系相應簡單，它是與人力資本營運狹義相聯(lián)絡的招聘體系：經過人力資本營運而空缺的崗位，從內部勞動力市場中進展補員；因此內部招聘體系的正常運轉在于它的公正公平性。外部招聘體系是企業(yè)因業(yè)務量的增長、需增補人力資源而建立的招聘體系，它的有效運轉需求處理好以下三個問題。第一、需求方案確實定。確定需求方案的程序一定是采取先用人單位懇求、人資部門再進展核定的方式，但問題的關鍵在于人資部門的核

14、定上：人資部門應該能運用科學的定員方法，比較準確地額定用人單位的人員需求數。第二，招聘渠道的選擇。招聘有多種渠道：既可面向校園招、又可面向社會招，既可在本地招、也可到外地招，既可委托中介招、也可本人派員招。這里存在一個招聘本錢的問題，不同渠道的招聘、其本錢是不一樣的。因此需求測算不同渠道的招聘本錢包括直接本錢、間接本錢、時機本錢，以便選擇最優(yōu)的招聘渠道。第三，試用期的培育。將新員工錄用進企業(yè)，并不意味著招聘程序的終了，新員工轉正才算招聘真正勝利；所以新員工試用期的培育也是招聘體系應該關注的。對于新員工的試用期培育，人資部門應該思索培育什么、怎樣培育、如何評價等問題。2、薪酬福利體系。薪酬福利體

15、系包括薪酬和福利兩個子體系。福利體系是從屬于薪酬體系的，因此薪酬福利體系的中心是薪酬體系。第一，工資關系的處置。不同的崗位對企業(yè)的奉獻是不一樣，不同崗位的人員在勞動力市場上的價錢是不一樣，這兩者反映到工資中就是一個工資關系的問題，而處置好這個問題對于調動各級各類員工的積極性有著非常重要的作用。為此，企業(yè)要對崗位進展測評，以斷定各崗位在企業(yè)中的重要性；在此根底上，員工的工資要與市場勞動力價錢接軌。第二，工資總額的管理。為了添加薪酬的競爭力和鼓勵性，一方面各崗位的月度正常工資要盡能夠地高并且還要有正常的增長，另一方面各崗位的月度正常工資要與任務績效掛鉤、實行個人收入浮動。3、員工培訓體系。對于在崗

16、員工培訓體系的構建，最主要的是要轉變培訓理念：培訓是一種投資、而不是一種福利在傳統(tǒng)人事管理下，經常把培訓當作一種福利。在培訓是一種投資的理念指點下，在崗員工培訓體系應該在個性化培訓、培訓評價等方面尋求突破：個性化培訓的對象中高層管理者、關鍵管理人員、科技骨干在企業(yè)中的作用，決議實施個性化培訓必將大大提高培訓的投入產出比；而培訓既然是一種投資，那么必定要講究培訓效果的評價既包括整體培訓效果的評價、也包括某項培訓效果的評價。4、績效管理體系。這里的績效管理體系是指員工績效管理體系，但從企業(yè)管理的角度來看，績效管理體系有部門績效體系和員工績效管理體系。作為企業(yè)績效管理子體系的員工績效管理體系，與部門

17、績效管理體系是有親密關系的：部門績效決議部門擔任人的績效及部門內員工績效的分布。因此，在構建員工績效管理體系之前有必要論述部門績效管理體系的構建。部門績效管理體系是為提高企業(yè)的管理效率、促進其運營目的的實現(xiàn)及公正衡量各部門的奉獻而構建的；與大多數體系一樣，部門績效管理體系按方案、執(zhí)行、考核、反響四個程序環(huán)節(jié)運轉。由于此時的組織構造相對合理、部門職責非常明確，并思索到對部門內員工績效管理的傳送等問題，部門績效管理在考核周期上采用年度考核和月度考核；不過，為了便于操作，部門月度考核選擇任務方案、職能履行情況、任務規(guī)范性三項作為考核內容，故無需制定部門月度績效方案。在人力資源管理非日常體系的構建方面

18、：人力資本營運體系。人力資本營運體系有廣義人力資本營運體系和狹義人力資本營運體系之分，廣義人力資本營運體系是指動態(tài)的人力資源管理體系，狹義人力資本營運體系是指動態(tài)的人力資源配置體系，這里構建的是狹義的人力資本營運體系、即動態(tài)的人力資源配置體系。由于不同層次、不同類別的員工在企業(yè)的位置和作用是不一樣的，企業(yè)對他們的要求也是不一樣的；因此動態(tài)的人力資源配置體系分類分層進展構建。中層管理人員是各個部門的指點，他的管理思想、管理程度直接關系到各個部門的任務好壞，為了促使中層管理人員創(chuàng)新管理思想、提升管理程度，對中層管理人員實行在三年任期、年度定比淘汰根底上的公開選拔制。在“管理出效益的今天，管理人員的

19、任務質量對企業(yè)效益提高的作用不言而喻，為了改善管理人員的任務質量，對關鍵管理崗位實行每年競聘制，對普通管理崗位實行定期輪崗制。此外，為了實現(xiàn)人員正常流動、調發(fā)動工積極性和發(fā)明性，一切員工都必需參與績效考核，對于績效不合格者，實行離崗待聘制。人力資源分析體系。根據人力資源管理數量化需求，以年度為分析周期的人力資源分析體系至少必需有人力資源構造分析、人力資本投入產出分析、人力資源流動分析三個子體系。人力資源構造分析包括企業(yè)整體構造分析和特殊人郡構造分析，特殊人郡構造分析是企業(yè)鑒于某類人群、比如產品研發(fā)人員的重要性而作的構造分析。人力資源構造分析應從部門、職系、性別、學歷、職稱、年齡、工齡等方面著手

20、進展分析。人力資本投入產出分析包括人力資源管理總體投入產出分析和人力資源管理有關活動的投入產出分析。人力資源管理總體投入產出分析分人力資本投入、人力資本產出、人力資本投入產出三個層次進展分析；人力資本投入分析關注的是人平工資、平均人工本錢等目的，人力資本產出分析的是勞動消費率、人均銷售收入、人均利潤等目的，人力資本投入產出分析需計算人力資本投入產出比、人工費用比等目的。人力資源流動分析包括人力資源內外流動分析和人力資源內部流動分析，人力資源外部流動分析分人力資源流入分析和人力資源流出分析。人力資源流動分析可從途徑、職系、學歷、職稱等方面進展分析。此外，人力資源管理非日常體系還有人力資源規(guī)劃體系

21、。所以有人說，鼓勵是人力資源開發(fā)的重要手段，它表現(xiàn)為對人的需求愿望予以適當滿足或限制，而本質是人在追求某種既定目的時的情愿程度。鼓勵在鼓舞員工士氣、提高員工素質、加強組織凝聚力等方面起著非常重要的作用。從不同角度來看，鼓勵可以劃分為物質鼓勵與精神鼓勵、正檄勵與負鼓勵、內鼓勵與外鼓勵幾種類型。然而，在鼓勵過程中無論選擇什么樣的類型，都要對鼓勵時機、鼓勵頻率、檄勵程度和鼓勵方向予以適當掌把握，由于這些鼓勵機制對鼓勵的效果都有著直接和顯著的影響。在鼓勵過程中，只需遵照正確的原那么，才干使鼓勵充分發(fā)揚其功能。 鼓勵制度首先表達公平的原那么，要在廣泛征求員工意見的根底上出臺一套大多數人認可的制度，并且把

22、這個制度公布出來，在鼓勵中嚴厲按制度執(zhí)行并長期堅持；其次要和考核制度結合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭認識，使這種外部的推進力量轉化成一種自我努力任務的動力，充分發(fā)揚人的潛能；最后是在制定制度是要表達科學性，也就是做到任務細化，企業(yè)必需系統(tǒng)地分析、搜集與鼓勵有關的信息，全面了解員工的需求和任務質量的好壞，不斷地根據情況的改動制定出相應的政策。人力資源管理是管理人的藝術，是運用最科學的手段，更靈敏的制度調動人的情感和積極性的藝術，無論什么樣的企業(yè)要開展都離不開人的發(fā)明力和積極性，因此企業(yè)一定要注重對員工的鼓勵，根據實踐情況，綜合運用多種鼓勵機制，把鼓勵的手段和目的結合起來。 鼓勵機制中的授權是有原那

23、么的，詳細來講，應分為：1、因人授權即根據員工的才干大小和其他個性特性等區(qū)別授權。對于才干較弱的人，相對較少地授權；對于才干相對較強的人，宜多授權，這樣既可以把事情辦好，又可以鼓勵下屬。2、當眾授權當眾授權有利于使其他與被授權者相關的部門和個人清楚，上司授予了誰什么權、權益大小和權益范圍等，從而防止在以后任務中出現(xiàn)程序混亂及其它部門和個人“不買賬的景象。3、充分授權，權責相符給予下屬充分的權益，不干涉下屬的詳細做法，下屬才干大展拳腳，不會因空間狹窄而覺得縛手縛腳。有的公司經常責大于權，使任務很難展開。由于責大于權，員工沒有努力任務的動力，任務效率低，這恐怕是企業(yè)最大的浪費。授權不單單是非功過給

24、予權益，更重要的是經過授權上級可以指點、監(jiān)視、鍛煉下級，使下級盡快生長。同時上級也有時間和精神去處置更為重要的事務。為此，授權不是授予人以魚，而是授人以漁。人總是希望能得到社會的認同從而實現(xiàn)自我價值，為到達這個目的，人會努力表現(xiàn)本人，而授權就是提供應人們一個可以發(fā)揚的舞臺。4、合理檢查普通可以經過下屬的業(yè)績、進度報告或與下屬研討方案的方式進展監(jiān)視指點，即“信任是好的，控制更好。所以，授權必需進展有效的指點與控制。一定程度的控制才使之不敢有所跨越。這里所謂的一定程度可以經過一句中國的古話“疑人不用，用人不疑領會得到。就像中國第一大媒體公司實力傳播李志恒所提到的：“假設他把個人的利益看得比公司的利益大，這人是不能選擇的。這也是東方企業(yè)家與西文企業(yè)家的在用人方面的區(qū)別，東方企業(yè)家更重品格，品格強調自律。在一定程度上就需用一定的文