國際競爭及其主要類型DOC

1、第2章國際競爭及其主要類型主要內(nèi)容：國際競爭與國際競爭力國際競爭主要類型企業(yè)國際競爭戰(zhàn)略選擇引例競爭故事1鹿群與狼美國阿拉斯加國家動物園的鹿苑里，曾養(yǎng)殖幾百只梅花鹿，盡管環(huán)境幽靜，水草豐美，又沒有天敵，而幾年以后，鹿群非但沒有發(fā)展，反而病的病，死的死，竟然出現(xiàn)了負(fù)增長。后來他們買回幾只狼放置在公園里，在狼的追趕捕食下，鹿群只得緊張地奔跑以逃命。這樣一來，除了那些老弱病殘者被狼捕食外，其它鹿的體質(zhì)日益增強(qiáng)，數(shù)量也迅速地增長著。后來，人們把這種奇特的動物“保護(hù)”方式稱為“逆向關(guān)懷”。啟示：流水不腐，戶樞不蠹。人天生有種惰性，沒有競爭就會固步自封，躺在功勞簿上睡大覺。競爭對手就是追趕梅花鹿的狼，時(shí)刻

2、讓梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在前面的梅花鹿可以得到更好的食物，跑在最后的梅花鹿就成了狼的食物。按照市場規(guī)則，給予“頭鹿”獎勵，讓“末鹿”被市場淘汰。競爭故事2鯰魚效應(yīng)西班牙人愛吃沙丁魚，但沙丁魚非常嬌貴，極不適應(yīng)離開大海后的環(huán)境。當(dāng)漁民們把剛捕撈上來的沙丁魚放入魚槽運(yùn)回碼頭后，用不了多久沙丁魚就會死去。而死掉的沙丁魚味道不好銷量也差，倘若抵港時(shí)沙丁魚還存活著，魚的賣價(jià)就要比死魚高出若干倍。為延長沙丁魚的活命期，漁民想方設(shè)法讓魚活著到達(dá)港口。后來漁民想出一個(gè)法子，將幾條沙丁魚的天敵鯰魚放在運(yùn)輸容器里。因?yàn)轹T魚是食肉魚，放進(jìn)魚槽后，鯰魚便會四處游動尋找小魚吃。為了躲避天敵的吞食，沙丁魚自然

3、加速游動，從而保持了旺盛的生命力。如此一來，沙丁魚就一條條活蹦亂跳地回到漁港。國際競爭與國際競爭力國際競爭國際競爭的前提與動力：（1）國際競爭關(guān)系不平等時(shí)期自由資本主義時(shí)期，對殖民地的暴力掠奪；帝國主義時(shí)期，通過商品輸出帶動資本輸出，殘酷掠奪殖民地。（2）二戰(zhàn)后國際經(jīng)濟(jì)關(guān)系的相對平等成為國際競爭的根本前提；經(jīng)濟(jì)全球化成為國際競爭擴(kuò)展到全球的強(qiáng)大動力。國際競爭日趨激烈：競爭的范圍：勞密f資密、技密；傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)f高科技、服務(wù)業(yè)；有形產(chǎn)品f無形。競爭的內(nèi)容：市場f技術(shù)、人才、戰(zhàn)略伙伴。營銷策略：價(jià)格f營銷整合、服務(wù)。競爭主體：單個(gè)企業(yè)f企業(yè)集團(tuán)、跨國公司。競爭形式：單一競爭f競合。國際競爭的特點(diǎn)：國際

4、競爭不同于自由競爭（優(yōu)勝劣汰），是一種有保護(hù)（主權(quán)國家）的競爭；國際競爭不同于壟斷（排斥競爭）競爭，是在政府保護(hù)下的強(qiáng)化競爭。國際競爭力的概念國際競爭力：一國的某企業(yè)或產(chǎn)業(yè)甚至國家本身開拓國際市場，應(yīng)對國際經(jīng)濟(jì)變化的機(jī)會和能力。國家國際競爭力：一個(gè)國家創(chuàng)造增加值和國民財(cái)富的可持續(xù)增長的綜合能力，是國家競爭優(yōu)勢和綜合國力的重要體現(xiàn)。產(chǎn)業(yè)國際競爭力：該產(chǎn)業(yè)的技術(shù)水平、產(chǎn)業(yè)的相互關(guān)聯(lián)和支持程度。企業(yè)國際競爭力：公司在世界市場上均衡地產(chǎn)出比競爭對手更多財(cái)富的能力。既是其營銷能力的體現(xiàn)，更是其技術(shù)和管理水平、產(chǎn)品品種和質(zhì)量直至品牌等各種因素的綜合實(shí)力商務(wù)體現(xiàn)。國際競爭力是一個(gè)綜合性的系統(tǒng)概念，至少包括國

5、家、產(chǎn)業(yè)、企業(yè)三個(gè)層次。國際競爭力的內(nèi)涵國際競爭力是競爭力資產(chǎn)與競爭力國際化過程的統(tǒng)一。資產(chǎn)=固有的（自然資源）+創(chuàng)造的（如基礎(chǔ)設(shè)施）國際化過程：將資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)結(jié)果，然后通過國際化所產(chǎn)生出來的競爭力過程。國際競爭力取決于5種不同因素的組合：變革因素、變革過程、環(huán)境、企業(yè)自信心和工業(yè)序位結(jié)構(gòu)（下頁）。企業(yè)國際競爭力是現(xiàn)實(shí)競爭力和潛在競爭力的有機(jī)統(tǒng)一（15頁）。國際競爭力取決于5種不同因素的組合變革因素包括人力資源、金融活力及自然資源；變革過程本身則依賴于工業(yè)效率、企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新與企業(yè)的外向性；環(huán)境涉及經(jīng)濟(jì)活力、市場導(dǎo)向、政府干預(yù)程度及社會與政治穩(wěn)定性；企業(yè)自信心反映了企業(yè)經(jīng)理們對其所在國（或地

6、區(qū)）國際競爭力的評價(jià)與判斷；工業(yè)序位結(jié)構(gòu)反映了各國（地區(qū)）十大出口工業(yè)在國際市場上貿(mào)易份額中所占的比重及其貿(mào)易額的增減變化狀況。企業(yè)競爭力概念的三層含義產(chǎn)品或服務(wù)優(yōu)勢：具有價(jià)格、質(zhì)量、品牌、服務(wù)、企業(yè)形象等吸引顧客的特性。形成產(chǎn)品或服務(wù)優(yōu)勢的深層原因：企業(yè)擁有價(jià)值性、超強(qiáng)稀缺性和獨(dú)特性的資源。產(chǎn)品和服務(wù)以及資產(chǎn)特性狀況：價(jià)值性、稀缺性、持續(xù)性、超強(qiáng)性、獨(dú)特性，它決定著企業(yè)能否持續(xù)生存和發(fā)展，。企業(yè)的競爭力、核心競爭力與國際競爭力企業(yè)的競爭力是企業(yè)功能領(lǐng)域上的競爭能力，是一種相對的優(yōu)勢，其穩(wěn)定性也相對較差。企業(yè)的核心競爭力是使競爭對手在一個(gè)較長時(shí)期內(nèi)難以超越的競爭力，具有較長的周期和較高的穩(wěn)定性

7、，能使企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢，獲得穩(wěn)定的超額利潤。（企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建過程是以企業(yè)的一般競爭力為基礎(chǔ)，并對其進(jìn)行整合，使其上升為更“高級”的競爭力的過程。同時(shí)核心競爭力有利于增強(qiáng)一般競爭力。）企業(yè)的國際競爭力是企業(yè)在特定的國際競爭環(huán)境中成功地進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品及服務(wù)的能力，是與國際上同類企業(yè)比較的生產(chǎn)經(jīng)營能力，與核心競爭力不同的是它所處的環(huán)境是整個(gè)國際經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境。企業(yè)核心競爭力理論企業(yè)核心競爭力理論的概念與起源概念：企業(yè)核心專長（CoreExpertise）又稱核心能力（CoreCompetence）或核心競爭力（CoreCompetitiveness），“核心競爭力是在一組織內(nèi)

8、部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能?！逼鹪矗?990年，普拉哈拉德和哈默在哈佛商業(yè)評論（HarvardBusinessReview）上所發(fā)表的“TheCoreCompetenceoftheCorporation。國內(nèi)外成功企業(yè)核心競爭力的表現(xiàn)可口可樂一“品牌”（“消費(fèi)者買的是水，我們賣的是品牌”）沃爾瑪一“后勤物流配送能力”和“吸引客戶的忠誠”海爾一產(chǎn)品創(chuàng)新（日事日畢、日清日高、人人都管事、事事有人管、質(zhì)量零缺陷、服務(wù)零距離、運(yùn)營零成本）企業(yè)核心競爭力理論普拉哈拉德提出了“樹型”理論解釋核心專長樹葉、花朵果實(shí):最終產(chǎn)品樹根：核心專長（提供養(yǎng)份、維

9、系生命、穩(wěn)固樹身案例1：本田公司的核心競爭力本田公司的最終產(chǎn)品：汽車、摩托車、雪地車、快艇等。產(chǎn)品特點(diǎn)：省油、易發(fā)動、易加速、噪音低和振動小。本田公司的核心產(chǎn)品：輕型低能耗發(fā)動機(jī)。本田公司的核心技術(shù)：輕型低能耗發(fā)動機(jī)生產(chǎn)技術(shù)。案例2：佳能公司的核心能力佳能的最終產(chǎn)品：復(fù)印機(jī)、打印機(jī)、傳真機(jī)、醫(yī)用儀器等。核心技術(shù)：60年代后期在精密機(jī)械技術(shù)、光學(xué)技術(shù)、微電子技術(shù)有絕對優(yōu)勢。三者結(jié)合構(gòu)成了圖像化方面的核心競爭力核心能力的特征：核心能力可使企業(yè)擁有進(jìn)入各種市場的潛力案例分析：卡西歐在顯示技術(shù)方面的核心能力，使得其可參與計(jì)算器、微型電腦、掌中電視、監(jiān)視儀等領(lǐng)域的生產(chǎn)和經(jīng)營。寶馬收購勞斯萊斯公司，正是看

10、重了它在驅(qū)動力、減噪、安全性等方面的核心能力，通過收購可將其納入自己的核心能力體系。核心能力決定著企業(yè)如何實(shí)行多角化經(jīng)營、如何選擇市場進(jìn)入模式f差別化競爭優(yōu)勢的源泉。核心能力應(yīng)能為最終產(chǎn)品用戶帶來實(shí)惠例如：本田發(fā)動機(jī)節(jié)省油、易發(fā)動、加速、噪音低、振動小；索尼的核心能力是微型化，它給用戶的利益是隨身攜帶；摩托羅拉基于對無線通訊嫻熟的掌握，向顧客提供“無約束”通訊的利益。核心能力具有市場價(jià)值，能為消費(fèi)者帶來價(jià)值創(chuàng)造或價(jià)值附加。企業(yè)戰(zhàn)略管理與競爭力提升25核心能力應(yīng)不易被競爭對手所模仿核心能力是不同技能的有機(jī)融合，是獨(dú)一無二，是長期經(jīng)營過程中積累形成的，打上了公司特殊組成、特殊經(jīng)歷的烙印，具有原創(chuàng)性

11、，專有性，只要保護(hù)好，其他公司難以模仿。使人學(xué)不會、學(xué)不全、學(xué)不像。問：企業(yè)文化能復(fù)制嗎？核心能力可以疊加案例：本田公司雖然是靠摩托車起家的，但它并未把自己的前途局限于摩托車。由于本田把自己設(shè)想成發(fā)動機(jī)和傳動系統(tǒng)方面世界領(lǐng)先者，它充分利用這方面的核心能力不斷開發(fā)出小汽車、園圃割草機(jī)、園用拖拉機(jī)、船用發(fā)動機(jī)和發(fā)電機(jī)等產(chǎn)品。一種核心能力可以作為一種或幾種技術(shù)成分，成為更高層次核心能力的組成部分?？蓴U(kuò)展技能源向外發(fā)散、衍生新產(chǎn)品。識別和判斷核心競爭力的標(biāo)準(zhǔn)：價(jià)值高；稀有(獨(dú)一無二)；難以模仿和學(xué)習(xí)；難以被替代。涵義：具有高價(jià)值的、稀有的、難以被模仿和替代的，使企業(yè)能在競爭中取得優(yōu)勢并得到可持續(xù)生存與

12、發(fā)展的能力。難以被仿制(Replicability)的特性難以識別相互關(guān)聯(lián)歷史依存性*積累的知識不可還原性投資資源、能力、核心競爭力的關(guān)系資源企業(yè)經(jīng)營過程的投入核心競爭力具有戰(zhàn)略價(jià)值的能力能力整合不同資源形是否是企業(yè)獨(dú)有、有價(jià)是成的行為潛質(zhì)一般能力26不具有戰(zhàn)略價(jià)值的能力企業(yè)戰(zhàn)略管理與競爭力提升經(jīng)營實(shí)力=資源+/X能力+/X信譽(yù)?|未*j:企業(yè)戰(zhàn)略管理與競爭力提升27成功范例：寶潔核心競爭力的演變寶潔的第一核心競爭力技術(shù)。“嬰兒紙尿褲”，洗衣粉。在20世紀(jì)30年代，第二核心競爭力品牌管理。“象牙牌”香皂，從而使?fàn)I銷從商品時(shí)代進(jìn)化到品牌時(shí)代。20世紀(jì)80年代中期，第三核心競爭力“ECR”（高效消

13、費(fèi)者回應(yīng)）戰(zhàn)略作為指導(dǎo)一切的最高戰(zhàn)略。在“ECR”的戰(zhàn)略下，寶潔公司將財(cái)務(wù)、IT、物流、市場、市場研究等多個(gè)部門從后方的支持部門，改變?yōu)闉榭蛻糁苯犹峁┓?wù)的第一線部門，從而與戰(zhàn)略零售伙伴形成全方位、多部門的合作。2.2國際競爭的主要類型國際競爭的分類標(biāo)準(zhǔn)競爭參與者類型（是否有跨國公司介入，跨國公司在其中是否是主導(dǎo)地位）競爭參與方式（進(jìn)出口貿(mào)易在生產(chǎn)銷售中是否占很大比例）國際競爭的主要類型跨國公司在該行業(yè)的地位高低主要次要場妒市討易撚貿(mào)紡大如原歷住全球市場競爭跨國公司占主導(dǎo)地位國際貿(mào)易在該行業(yè)的生產(chǎn)、銷售中占據(jù)相當(dāng)大的比重產(chǎn)品以技術(shù)與資金密集型為主，規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)明顯；跨國公司占據(jù)優(yōu)勢，

14、產(chǎn)業(yè)寡頭競爭激烈；產(chǎn)品的研、產(chǎn)、銷在世界范圍內(nèi)統(tǒng)籌規(guī)劃；行業(yè)決策具有很強(qiáng)的政治影響力。多國市場競爭跨國公司占主導(dǎo)地位國際貿(mào)易在該行業(yè)的銷售中占很小的比例以直接投資的方式為主；市場管理技術(shù)成為競爭優(yōu)勢的重要來源；發(fā)展中國家處于劣勢。大宗貿(mào)易市場競爭跨國公司在大宗貿(mào)易市場上作用有限，生產(chǎn)廠商中甚至沒有超大型跨國公司國際貿(mào)易在生產(chǎn)、銷售中占據(jù)較大的比重產(chǎn)品以資源與勞動力密集型為主；政治敏感性高。2.3企業(yè)國際競爭戰(zhàn)略選擇競爭戰(zhàn)略的涵義產(chǎn)品種類市場目標(biāo)營銷財(cái)務(wù)和控制研究和開發(fā)目標(biāo)該企業(yè)將盈利性如何競爭增長性的定義市場份額j社會效應(yīng)等方面的w采購分銷渠道勞動力制造輻心是企業(yè)的目標(biāo),畐則是達(dá)到目標(biāo)的主”競

15、爭戰(zhàn)略輪盤策略。競爭戰(zhàn)略是企業(yè)為保持和發(fā)展其實(shí)力地位而確定的企業(yè)目標(biāo)與達(dá)到此目標(biāo)所采取的各項(xiàng)策略的有機(jī)結(jié)合體。a波特的競爭戰(zhàn)略理論主要觀點(diǎn)：戰(zhàn)略的核心是獲取競爭優(yōu)勢，而影響競爭優(yōu)勢的因素：產(chǎn)業(yè)的吸引力；企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對競爭地位。因此，競爭戰(zhàn)略的選擇應(yīng)基于以下兩點(diǎn)考慮：選擇有吸引力的、高潛在利潤的產(chǎn)業(yè)。在已選擇的產(chǎn)業(yè)中確定自己的優(yōu)勢競爭地位。在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中，不管它的吸引力以及提供的盈利機(jī)會如何，處于競爭優(yōu)勢地位的企業(yè)要比劣勢企業(yè)具有較大的盈利可能性。而要正確選擇有吸引力的產(chǎn)業(yè)以及給自己的競爭優(yōu)勢定位，必須對將要進(jìn)入的一個(gè)或幾個(gè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)狀況和競爭環(huán)境進(jìn)行分析。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定吸引力大小顧客的力量替代品

16、的威脅潛在進(jìn)入者的威脅供應(yīng)商1的力量現(xiàn)有企業(yè)的競爭供應(yīng)商與購買者的議價(jià)是“縱向”競爭，另外三種是“橫向”競爭撐三種通用的競爭戰(zhàn)略無差異營銷差異化營銷競爭范圍競爭優(yōu)勢、成本特色全局集中性營銷來源：波特(M.E.Porter)競爭優(yōu)勢論(CompetitiveAdvantage)美國FreePress,1985年企業(yè)戰(zhàn)略管理與競爭力提升45成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略關(guān)鍵是在向顧容提供產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)獲得比競爭對手更低的成本戰(zhàn)略選擇成本領(lǐng)先者無意嘗試成為產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新者成本領(lǐng)先者將產(chǎn)品定位于吸引“普通”顧客成本領(lǐng)先者最高目標(biāo)是提高效率、降低成本成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的選擇通過建立持續(xù)的成本優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)低成本-實(shí)施低價(jià)格吸引

17、價(jià)格敏感者，增加銷量，擴(kuò)大市場占有率和擠占競爭者市場份額，形成市場規(guī)模競爭優(yōu)勢（長虹）-不實(shí)施低價(jià)格增加服務(wù)，增加消費(fèi)者價(jià)值，吸引、穩(wěn)定消費(fèi)者，建立用戶忠誠的競爭優(yōu)勢（海爾）獲取高的單位銷售量利潤，研發(fā)新產(chǎn)品、形成新的競爭優(yōu)勢（華為）b成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的陷阱與風(fēng)險(xiǎn)陷阱最大陷阱f過度削價(jià)：銷量和市場份額雖提高，但利潤急劇下降；有時(shí)甚至為搶奪市場，大幅度降價(jià)的同時(shí)，還大量賒銷，造成財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)過大或陷入財(cái)務(wù)狀況惡化；阱二:不重視采取措施保持住獨(dú)有性和領(lǐng)導(dǎo)性的成本優(yōu)勢；阱三：追求低成本，簡化了產(chǎn)品和服務(wù)f過于簡單、平庸而吸引不了顧客;阱四：長期信奉低成本，漠視顧客需求的變動。風(fēng)險(xiǎn)新加入者可能后來居上。新新加

18、入者通過模仿、定點(diǎn)超越和購買更先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，使效率更高、成本更低，從而后來居上，使企業(yè)喪失成本優(yōu)勢。技術(shù)進(jìn)步降低企業(yè)資源的效用。過去的設(shè)備投資或產(chǎn)品學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)無效；喪失對市場變化的敏銳洞察力。產(chǎn)品價(jià)格雖低，卻不為顧客欣賞和需要；受外部環(huán)境的影響大。產(chǎn)品的關(guān)鍵部件價(jià)格上漲，導(dǎo)致成本上升，競爭優(yōu)勢被削弱。差異化戰(zhàn)略b差異化戰(zhàn)略應(yīng)滿足：-購買者認(rèn)可差異化產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值-競爭對手很難跟進(jìn)和模仿-購買者愿意支付產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格差異化企業(yè)可以為獨(dú)特的產(chǎn)品創(chuàng)造需求、收取溢價(jià)，帶來更高的收入和贏利能力b在何處創(chuàng)造差異化？采購活動產(chǎn)品R&D和產(chǎn)品設(shè)計(jì)生產(chǎn)工藝與技術(shù)生產(chǎn)制造后勤和分銷市場營銷和顧客服務(wù)差異化描述差

19、異化來源1、海爾市場鏈價(jià)值鏈重構(gòu)2、DELL直銷價(jià)值鏈重構(gòu)3、上海通用柔性生產(chǎn)線：一條線可同時(shí)生產(chǎn)幾種類型車輛。匚產(chǎn)差異化4、樂百氏純凈水：27層凈化產(chǎn)品功能差異化5、娃哈哈非?？蓸吩谥苓吺袌龅膭倮麪I銷渠道差異化6、廈新手機(jī)V8的成功產(chǎn)品功能差異化7、酒店服務(wù)員穿溜冰鞋上菜服務(wù)差異化8、臺塑使用大專生比用本科生更好人力資源差異化9、P&G多品牌策略產(chǎn)品組合差異化案例分析：微笑希爾頓的“差異化戰(zhàn)略”希爾頓的發(fā)展史希爾頓從5000美元起家，在1949年10月，將當(dāng)時(shí)世界上規(guī)模最大、最高檔豪華、最宏偉壯麗的飯店在美國紐約有“旅館皇后”之稱的華爾道夫阿斯托利亞大飯店劃為希爾頓王國的一員。接著，希爾頓又

20、將具有“旅館皇帝”之稱的史蒂文斯大飯店掌握在自己手中。1954年10月，希爾頓收購了擁有8家一流旅館的美國“紐約斯塔特拉連鎖旅館”的控制權(quán)。20世紀(jì)50年代，希爾頓已不滿足于僅僅在美國本土創(chuàng)業(yè)。他又在全世界營造自己的“旅館帝國”。截至20世紀(jì)70年代末，他在世界大都市所擁有的飯店已有近百家。80多歲時(shí)，擁有數(shù)十億美元資產(chǎn)的希爾頓仍不斷地從美國這個(gè)州飛到那個(gè)州，從世界這個(gè)國家飛到那個(gè)國家，視察希爾頓飯店，鼓勵希爾頓員工。每到一處，他的口頭禪便是：“你今天對客人微笑了嗎？”這是他近60年經(jīng)營生涯中不變的神圣理念。正是依靠“一流設(shè)施，一流微笑”,希爾頓“旅館帝國”覆蓋了全美50個(gè)州、遍布世界五大洲。

21、也正是“一流設(shè)施，一流微笑”的經(jīng)營要略，使希爾頓成功地推動了世界旅館業(yè)的國際化、現(xiàn)代化的發(fā)展進(jìn)程。詮釋希爾頓的“微笑”許多人不信，不就是“賓至如歸”嗎？不就是咧嘴笑嗎？結(jié)果，大多數(shù)屬于東施效顰。遠(yuǎn)的不說，20世紀(jì)80年代在中國的許多商店、旅館大廳都懸掛著“賓至如歸”的牌匾，應(yīng)該是從希爾頓的書里借來的，牌子掛起來了，只是招牌下那些臉上的表情還是很僵硬，嘴角的笑意是那么的勉強(qiáng)，以至于顧客被尊為“上帝”了還是一幅受寵若驚的樣子。誰都想擁有一個(gè)“簡單、容易、不花本錢而行之可以長久的辦法”，對于希爾頓是微笑，而微笑被生搬硬套地移植到別的地方，笑得也許挺甜，但那是放了糖精的笑。如果哪個(gè)企業(yè)想要學(xué)習(xí)希爾頓的

22、微笑，必須自己去種一片甘蔗林。差別化戰(zhàn)略的陷阱與風(fēng)險(xiǎn)陷阱強(qiáng)調(diào)的獨(dú)特性被顧客認(rèn)為沒有多大價(jià)值，反而引起厭倦。企業(yè)為失敗的獨(dú)特性付出額外成本；缺乏獨(dú)特性的來源，以至對手很快復(fù)制，結(jié)果導(dǎo)致為差異化做的努力失??；不重視價(jià)值信號的作用，忽視向顧客暗示或宣傳差別化的價(jià)值一顧客不認(rèn)同差別化的價(jià)值，或感知價(jià)值大大低于真實(shí)價(jià)值；過度差別化一成本大幅度上升一高價(jià)一顧客難以接受；或差別化屬性超出了顧客的需求，造成功能浪費(fèi)一同樣難以接受；索要太高的價(jià)格附加一顧客不得不放棄對物品的獨(dú)特性的追求。風(fēng)險(xiǎn)低成本與差別化戰(zhàn)略的企業(yè)間成本差距過大，前者的價(jià)格優(yōu)勢對顧客的吸引力很大一差異化不能再吸引顧客；買方對差別化的需要程度下降；隨著產(chǎn)業(yè)成熟，廠商間差別漸小一差別化優(yōu)勢不再明顯一低成本將擊敗差別化。集中戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略核心在于重點(diǎn)開發(fā)某一狹窄目標(biāo)市場的差異化需求戰(zhàn)略選擇市場選擇的依據(jù)：地理因素顧客的類型產(chǎn)品線的細(xì)分企業(yè)將自己定位為：低成本企業(yè)or差異化企業(yè)b集中戰(zhàn)略成功關(guān)鍵將資源集中于市場的一個(gè)狹窄部分比競爭對手更好地服務(wù)于購買者選擇購買者具有特殊偏愛和需求的產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)發(fā)展獨(dú)特的能力滿足細(xì)分市場購買者需求b集中戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢方法1比競爭對手更低的成本服務(wù)細(xì)分市場集中成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略方法2提供有別于競爭對手的產(chǎn)品和服務(wù)集中差異化戰(zhàn)略瘦臉:中國女性獨(dú)特的減肥需求？時(shí)尚的面孔一書的作者詹尼弗克雷在加州大學(xué)洛衫璣分