創(chuàng)維實(shí)踐營銷的力量

1、.：.；創(chuàng)維：實(shí)際營銷的力量年，中國彩電整體虧損。年，中國家電業(yè)全面虧損。人們對中國家電行業(yè)的營銷曾被其他行業(yè)視為圭臬的“長輩產(chǎn)生疑心。某外企中國市場銷售經(jīng)理一針見血地指出：我不以為中國家電行業(yè)是中國市場文化程度最高或相對較高的行業(yè)。它的許多失誤甚至是最低級的！中國家電營銷一時(shí)墮入泥淖，難以自拔。風(fēng)雨飄繞中的中國家電企業(yè)，在閱歷了年的高速開展后，許多隱藏的問題浮出水面，很多矛盾一觸即發(fā)。創(chuàng)維的人事危機(jī)是一次總迸發(fā)。然而，年，創(chuàng)維的營銷卻作為一個(gè)入世元年不多的亮點(diǎn)，引起人們廣泛的關(guān)注。而其具有傳奇性的一前一后的宏大反差，也引起了人們的獵奇心。創(chuàng)維為什么？解讀第三營銷方式第三營銷方式的提出，是基于

2、曾經(jīng)出現(xiàn)的兩種方式：相對第一、二種方式而言，第三營銷方式是一個(gè)較為模糊的概念。表象層面并不明晰，讓人不易看懂。有人甚至以為子虛烏有。但它卻具有可操作的寬廣空間。第三營銷方式的關(guān)鍵要素：家電營銷整體步入誤區(qū)、創(chuàng)維出現(xiàn)嚴(yán)重人事危機(jī)，創(chuàng)維集團(tuán)中國區(qū)域營銷總經(jīng)理?xiàng)顤|文和他的團(tuán)隊(duì)。第三營銷方式的誕生：“第三營銷方式“概念，出自一個(gè)營銷外行做財(cái)務(wù)出身的一副書生氣質(zhì)的學(xué)院派：楊東文先生。人們最初對楊東文本人的關(guān)注要甚于他關(guān)于新方式概念的提出，但人們顯然對概念炒作曾經(jīng)失去了自信心，加之當(dāng)時(shí)渠道改革困難、積重難返有目共睹，創(chuàng)維似乎是危機(jī)四伏。但不到兩年，“第三營銷方式的概念重新屢見于媒介。有讀者打到他們雜志社，

3、索要楊總發(fā)表于我刊年第期關(guān)于第三營銷方式的文章。這件有意思的事兩年中能夠有許多概念提出，兩年中也有許多概念自生自滅。這源于創(chuàng)維在、年延續(xù)成為中國家電市場上奪目的亮點(diǎn)。楊東文這位營銷外行帶著他的四、五千人的營銷大軍，在這個(gè)復(fù)雜的市場環(huán)境條件下創(chuàng)出了不俗的業(yè)績。昨天、今天，猶如黑白照片，宏大的反差引人注目。當(dāng)他們把鏡頭聚焦創(chuàng)維，走進(jìn)楊東文，回眸第三營銷方式兩年來的實(shí)際過程，果然頗有收獲且有些不測！背 景年月日，楊東文在人們疑惑的目光中走馬上任。當(dāng)時(shí)的創(chuàng)維可以說是內(nèi)憂外患。從外部來說，原來的市場空間沒有了，模擬彩電經(jīng)過多年的迅猛開展后市場基于飽和。全球彩電企業(yè)從年的家淘汰到家；國內(nèi)更是“軍閥混戰(zhàn)，價(jià)

4、錢戰(zhàn)異常殘酷，殘酷到彩電論斤來賣。年，堅(jiān)持了十幾年盈利記錄的創(chuàng)維初次出現(xiàn)虧損，上半年已虧了.億元。股價(jià)也是一瀉而下，從.元狂瀉到.元，跌得面目全非。雪上加霜的是，伴隨著媒介關(guān)于“中國彩電業(yè)全面崩盤的驚呼，創(chuàng)維內(nèi)部迸發(fā)了嚴(yán)重的人事危機(jī)年月，創(chuàng)維銷售擔(dān)任人陸強(qiáng)華帶著多個(gè)屬下其中位是原創(chuàng)維片區(qū)經(jīng)理，多位是管理層中心干部投靠對手“高路華。陸強(qiáng)華帶走的不僅僅是銷售隊(duì)伍，還帶走了創(chuàng)維不少客戶。而外界，創(chuàng)維人事事件引發(fā)了廣泛的言論影響，雖然人們對創(chuàng)維給予同情，但負(fù)面影響也是顯而易見的。至于創(chuàng)維內(nèi)部的動蕩更可以想象得出：人心渙散，士氣低落。創(chuàng)維遭遇到前所未有的困難。后來創(chuàng)維董事長黃宏生多次感慨到：企業(yè)離倒閉永

5、遠(yuǎn)只需個(gè)月！他對華為總裁任正非的產(chǎn)生了劇烈的共鳴?？梢韵胂笏?dāng)時(shí)的危機(jī)感之深！就營銷方面，中國彩電業(yè)也面臨著渠道的困惑。當(dāng)時(shí)渠道兩大方式一是以TCL為典型代表的自建網(wǎng)絡(luò)、分權(quán)方式，次方式在微利市場條件下，越來越難于接受宏大的網(wǎng)絡(luò)費(fèi)用，曾給TCL宏大市場優(yōu)勢的、年來精心構(gòu)建的龐大網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)反倒束縛本人的手腳；一是以長虹為代表的與銀行、分銷大戶聯(lián)姻的集權(quán)方式，此方式由于渠道矛盾，與零售終端屢屢發(fā)生糾紛，甚至出現(xiàn)濟(jì)南大商場結(jié)合拒售長虹的事件。兩種方式皆是企業(yè)各自在不同的開展階段，根據(jù)本身的資源優(yōu)勢及本身開展戰(zhàn)略需求創(chuàng)建起來的。但在新的市場環(huán)境下，這些龐大的、簡單復(fù)制的、兼容力極差的的渠道卻成為企業(yè)的繁

6、重負(fù)擔(dān)。同時(shí)由于歷史積淀及大企業(yè)病，又加大了企業(yè)改革的難度。從年初樂華對分公司進(jìn)展的代理商制改革所導(dǎo)致全國范圍的連鎖反響，就可看出風(fēng)險(xiǎn)之大！當(dāng)時(shí)，以蘇寧、國美為代表的家電零售巨頭紛紛崛起，他們以強(qiáng)勁的勢頭在某一區(qū)域或相當(dāng)區(qū)域確立霸主位置，并以價(jià)錢牽引消費(fèi)者與制造商爭奪話語權(quán)，顯出足夠的份量。創(chuàng)維作為彩電業(yè)巨頭中的獨(dú)一民營企業(yè)，其內(nèi)部機(jī)制是集權(quán)式的。它在用人方面的一系列失誤不是指用錯(cuò)人也暴顯露其固有的弊端，缺乏現(xiàn)代化管理認(rèn)識的機(jī)制與引發(fā)員工為共同愿景而共同努力的企業(yè)文化，使它在收獲的同時(shí)也種下了惡果。但創(chuàng)維是僥幸的。似乎應(yīng)了一句名言：置于死地而后生。有人說，是一次次的人事振蕩陸華強(qiáng)事件只是一次總

7、迸發(fā)、一件件忽然撞來的危機(jī)事件，漸漸撞醒了黃宏生。此話不無道理，由于接下來黃宏生的表現(xiàn)，已顯現(xiàn)出巨人覺悟的力量。他在對危機(jī)迅速做出反響的同時(shí)，也堅(jiān)持了足夠的明智。這是一個(gè)重要的標(biāo)志，這位個(gè)性十足的領(lǐng)軍人提出了：“再造創(chuàng)維的口號，是方向，也是宣言：、 果斷而迅速地進(jìn)展戰(zhàn)略調(diào)整。有關(guān)專家稱，極低的贏利程度、放慢的增長速度、猛烈的寡頭競爭，都在明晰地傳送出這樣一個(gè)信息：中國家電業(yè)已由生長期進(jìn)入成熟期。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)間的競爭也由簡單的市場營銷競爭上升到綜合實(shí)力的全面競爭階段，而競爭的要素也上升為戰(zhàn)略管理、競爭戰(zhàn)略管理階段。 包括三個(gè)層次：開展戰(zhàn)略管理、競爭戰(zhàn)略管理、中心競爭力管理。企業(yè)必需就戰(zhàn)略管理競

8、爭做出抉擇！ 創(chuàng)維在年前和其他彩電產(chǎn)家一樣走的是以消費(fèi)低本錢彩電為主導(dǎo)、以價(jià)錢制勝的粗放型競爭戰(zhàn)略。調(diào)整后的創(chuàng)維選擇了“差別化競爭戰(zhàn)略。投入大量資金進(jìn)展產(chǎn)品更新，開場注重開展高技術(shù)的安康電視?，F(xiàn)實(shí)證明。數(shù)字純平彩電在創(chuàng)維突圍的過程中起到了關(guān)鍵作用。創(chuàng)維年主要的利潤純平彩電，純平彩電占全國市場份額的%以上。而逐行現(xiàn)以成為創(chuàng)維新的增長點(diǎn)。如今。高端產(chǎn)品的銷售已占創(chuàng)維集團(tuán)總銷售額的%。、 進(jìn)展組織再造。采取大公司小公司化管理，整合大產(chǎn)業(yè)公司，獨(dú)立核算自傲盈虧。創(chuàng)維電視控股擔(dān)任HDTV、POP、LCDTV開發(fā)和銷售，年產(chǎn)銷增長，創(chuàng)維多媒體國際面向出口，組成一支精銳的部隊(duì)專攻大國際市場，年銷售額增長%。

9、中國彩電業(yè)最弱項(xiàng)是光電科技，創(chuàng)維誠邀原中國松下映像產(chǎn)業(yè)總經(jīng)理池內(nèi)宏造加盟，擔(dān)任創(chuàng)維背投工程。此外，還有創(chuàng)維顯示技術(shù)、創(chuàng)維數(shù)字技術(shù)。創(chuàng)維要求每一個(gè)產(chǎn)業(yè)公司都在身手域做到前名，因此創(chuàng)維也就在整個(gè)行業(yè)中做到了前名！ 創(chuàng)維提出把大公司當(dāng)小公司來運(yùn)營。大公司精兵簡政，把盈利作為各自第一目的，對本錢進(jìn)展了有效控制，內(nèi)部引進(jìn)市場化機(jī)制。、 激活內(nèi)部機(jī)制，適度放權(quán)。中國企業(yè)的競爭在經(jīng)過了產(chǎn)量競爭、質(zhì)量競爭、營銷競爭階段后，已進(jìn)入管理競爭階段。而管理對于大多數(shù)中國企業(yè)來說還是弱項(xiàng)。在閱歷了高速開展后，這塊短板對開展的瓶頸效應(yīng)開場顯現(xiàn)出來。只需增長沒有開展是危險(xiǎn)的。中國企業(yè)人治問題嚴(yán)重，“英雄式的企業(yè)家、管理者必

10、需促進(jìn)本質(zhì)意義上的提高。否那么，同樣的人為要素會導(dǎo)致與既有成果相互抵消，甚或倒退的嚴(yán)重后果。黃宏生痛定思痛，從上到下，重新進(jìn)展了職能再定位。首先，他不再兼任總裁，而是提拔企業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀人員，構(gòu)成各產(chǎn)業(yè)的管理中心，經(jīng)過建立一支龐大的董事會隊(duì)伍來構(gòu)建專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)。創(chuàng)維董事會吸收了名高管人員進(jìn)入董事局，將董事成員擴(kuò)增至人。新董事局班子成員分別是：戰(zhàn)略、消費(fèi)、營銷、研發(fā)、設(shè)計(jì)、出口、等領(lǐng)域的專家。新擴(kuò)增的董事中，外鄉(xiāng)化職業(yè)經(jīng)理人和海外專家各占一半，一方面是為在中國開展主營業(yè)務(wù)，對穩(wěn)定和鼓勵中心管理層進(jìn)展嘗試；另一方面為公司國際化業(yè)務(wù)拓展打根底。這種放權(quán)是自上而下的，每一職務(wù)都重新進(jìn)展了定位。每個(gè)人都要

11、找到本人的角色。而放權(quán)后的高層管理者強(qiáng)化了管理職能。、 改造績效考核體系，進(jìn)展流程再造。據(jù)基層反響，以前是坐等指令，令行制止。如今有了自主認(rèn)識，也感到了壓力，但自覺、自動認(rèn)識大大加強(qiáng)了；同時(shí)逼著本人不斷學(xué)習(xí)補(bǔ)課，從而帶動了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)風(fēng)氣。第三營銷方式浮出水面黃宏生近期接受媒體采訪，當(dāng)被問到這兩年的高速開展，他在人事方面起用的最關(guān)鍵的人物時(shí)，他提到兩個(gè)人：一個(gè)是學(xué)院派出身的楊東文，一個(gè)營銷外行；另一各是從飲料業(yè)引進(jìn)的高層管理者張學(xué)斌，一個(gè)家電營銷外行。如今他們可以看到他良苦用心，但在當(dāng)時(shí)，這確實(shí)是一件匪夷所思的事情！臨危授命，出任創(chuàng)維集團(tuán)中國區(qū)域董事、營銷總部總經(jīng)理的楊東文，無論從言談舉止還

12、是做事風(fēng)格都透著濃濃的學(xué)者氣質(zhì)，他給創(chuàng)維的營銷隊(duì)伍帶來了全新的氣味。楊東文出身背景：中南財(cái)經(jīng)大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士；南開大學(xué)法學(xué)碩士。曾任海南大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)副教授、會計(jì)系主任；海南中達(dá)會計(jì)師事務(wù)所所長。年月加盟創(chuàng)維集團(tuán)，任中國區(qū)域財(cái)務(wù)總監(jiān)。對于初到創(chuàng)維的頭兩年，他本人的總結(jié)是：“我到創(chuàng)維也只是干了兩件事，使創(chuàng)維集團(tuán)在香港結(jié)合買賣所上市和整合公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)。其實(shí)哪一件份量都不清。這是一個(gè)做事而不張揚(yáng)的人。從后臺走到前臺，同時(shí)也走到了風(fēng)口浪尖上。風(fēng)雨飄搖中的創(chuàng)維營銷網(wǎng)絡(luò)幾近癱瘓。創(chuàng)維人后來說，滄海橫流，方顯創(chuàng)維本性。但楊東文仰仗的不是激動和熱情，他是一個(gè)很具理性的人。據(jù)創(chuàng)維品牌委員會趙淵經(jīng)理講，接任營銷

13、老總之前，楊總剛剛完成創(chuàng)維財(cái)務(wù)系統(tǒng)的整合業(yè)務(wù)，他對創(chuàng)維各區(qū)域經(jīng)理了如指掌，可以準(zhǔn)確說出每個(gè)區(qū)域經(jīng)理的名字。年月，在深圳的一次新營銷論壇上，剛剛上任一個(gè)月的楊東文初次以創(chuàng)維中國區(qū)營銷老總的身份公開亮相，他提出了“第三種營銷方式的概念。當(dāng)然，從實(shí)際上講楊東文提出的方式并不是獨(dú)創(chuàng)的，只是閱歷式的總結(jié)?；蛘弋?dāng)時(shí)只是一種覺得。但從“知行合一的意義上講，就是另一個(gè)概念了。也許楊東文被本人的提法所啟迪，他發(fā)現(xiàn)了復(fù)雜情勢下一條攻占上頭的捷徑。將復(fù)雜的問題簡單化，也正是營銷的真理。許多優(yōu)秀的營銷老總認(rèn)同一個(gè)道理：一是營銷并不是多么復(fù)雜、奧秘的事情，在現(xiàn)實(shí)中許多情況下，營銷之路越走越遠(yuǎn)，許多根本的、本質(zhì)的東西反而

14、被丟棄了。從這個(gè)意義上講，楊東文的專業(yè)缺陷反使他少了些認(rèn)識營銷本意的妨礙。二是作為營銷老總更要跳出營銷之外看營銷，將它視為企業(yè)整個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)鏈條中的一個(gè)環(huán)節(jié)。而楊東文的出身背景，先有了“身在三屆外的視點(diǎn)境界。但作為專業(yè)職務(wù)，他必需具有領(lǐng)悟營銷真理的才干?？梢哉f，楊東文靠的不是時(shí)間修煉，他靠的是一個(gè)具有外行心態(tài)的悟性。年月，在創(chuàng)維新品展現(xiàn)及顧客代表大會上，楊東文在第三營銷方式上進(jìn)一步提出：第三營銷方式的中心就是“效力營銷，開場旗幟鮮明地全面倡導(dǎo)“效力大營銷的概念。接著，創(chuàng)維以顧客為導(dǎo)向提出了“安康電視的差別化營銷概念，以新技術(shù)推出的高端產(chǎn)品，搶占被洋品牌占領(lǐng)的高端市場份額。自此，創(chuàng)維第三營銷方式的內(nèi)涵

15、開場豐滿。條條大路通羅馬，但方向尤其重要。楊東文到任的個(gè)月里，既帶著他的團(tuán)隊(duì)發(fā)明出了驚人的業(yè)績：創(chuàng)維的銷售與上半年相比整體增長了倍。年創(chuàng)維憑仗“安康電視和一股“純平大風(fēng)暴迅速占領(lǐng)全國/的純平市場，徹底打了一個(gè)翻身仗，一舉躋身三甲；而年度香港股市年報(bào)創(chuàng)維盈利多萬港幣，和TCL并列成為彩電行業(yè)僅有的兩家盈利企業(yè)，這在目前家電微利的情況下實(shí)屬難能可貴。而其財(cái)年國內(nèi)外銷售總額億元的數(shù)字，也以現(xiàn)實(shí)回答了言論界關(guān)于“創(chuàng)維為何邁不過億元門檻的質(zhì)疑。年創(chuàng)維再次刮起“逐行大風(fēng)暴，使高端逐行彩電逐漸走進(jìn)普通百姓家庭。藉入世良機(jī)，海外出口增長了%，國內(nèi)銷售增長近%。集團(tuán)銷售總額近億，彩電銷售額直逼老大長虹。成為年中

16、國營銷一個(gè)奪目的亮點(diǎn)。剛邁過億元第一道關(guān)的創(chuàng)維，如今面臨著億元的大檻。用黃宏生的話說，創(chuàng)維閱歷了四個(gè)創(chuàng)業(yè)階段：年，產(chǎn)品導(dǎo)向階段，經(jīng)過研發(fā)第一代國際線路彩電，產(chǎn)品供不應(yīng)求：-年，以財(cái)務(wù)管理提升階段，期間引進(jìn)名機(jī)構(gòu)投資者，并在香港主板上市；年，再造創(chuàng)維階段。年月，創(chuàng)維進(jìn)入第四個(gè)創(chuàng)業(yè)階段，提出五年規(guī)劃希望在年北京奧運(yùn)會前，創(chuàng)維能做到全球視聽NO.。為此，戰(zhàn)略調(diào)整為：“專業(yè)化做強(qiáng)，多元化做大，人力資源國際化。創(chuàng)維的第三營銷方式面臨著挑戰(zhàn)。楊東文說，第三營銷方式具有張力。其實(shí)，第三營銷方式本身就是在不斷完善的。也許，從他提出效力營銷的時(shí)候，心中已有了明確的方向。楊東文，這個(gè)“創(chuàng)維新坐標(biāo)給人更多的是前進(jìn)的

17、動力。第三營銷方式的內(nèi)涵對于創(chuàng)維員工來說，第三營銷方式與以往的最大不同在于它的透明化、制度化、流程化。以前私下曾流傳過某些方式，員工講那其實(shí)是關(guān)系方式，既會要政策。而與經(jīng)銷商的關(guān)系那么是：“煙搭橋、酒開路，拿了支票就走路。如今那么明確提出客戶理念，既只需客戶盈利，本人才會盈利；只需客戶盈利了，員工的收益有保證，事業(yè)有開展，企業(yè)才有保證。隨之而來的是培訓(xùn)，上下內(nèi)外充分交流，一致了思想認(rèn)識與方向。關(guān)于營銷的知識普通意義上，人們了解的第三營銷方式是一種渠道上的調(diào)整。它其實(shí)是一種對內(nèi)具有指點(diǎn)意義，對外具有理念傳播意義的戰(zhàn)略。這基于楊東文本人以他特有的目光對營銷的不斷認(rèn)識，及他本人對一個(gè)營銷老總職能定位

18、的明晰認(rèn)識。作為企業(yè)，其開展的每一階段都有一拐點(diǎn)，讓員工一致認(rèn)識、明確方向非常重要。而作為一種競爭戰(zhàn)略，讓部下明明白白地掌握更重要。當(dāng)年中共紅軍對付武裝到牙齒的國民黨軍隊(duì)的十六字“真經(jīng)“敵進(jìn)我退、敵駐我擾、敵疲我打、敵退我追就非常簡練明白、籠統(tǒng)生動。知行合一，執(zhí)行到位，是楊東文關(guān)于第三營銷方式的出發(fā)點(diǎn)。他以為，作為制造業(yè)營銷網(wǎng)絡(luò)的方向是：、 目的：目的一，掌控終端。即提高鋪貨率，控制終端，讓終端主推本人的品牌產(chǎn)品。 目的二，掌控渠道。即選擇、培育合理數(shù)目的、具有現(xiàn)代營銷理念的、有實(shí)力高信譽(yù)的經(jīng)銷商；經(jīng)過最經(jīng)濟(jì)的、高效率的手段把經(jīng)銷商構(gòu)成經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)；經(jīng)過經(jīng)銷商控制終端。要讓最好的客戶成為本人的經(jīng)銷

19、商，讓本人的經(jīng)銷商成為最好的客戶。、 角色：織網(wǎng)與效力?？椌W(wǎng)：扮演蜘蛛的角色。像蜘蛛一樣把廠家、經(jīng)銷商、消費(fèi)者銜接起來，構(gòu)成營銷網(wǎng)絡(luò)。 效力：網(wǎng)絡(luò)建成后接下來的任務(wù)就是掌控終端和掌控渠道，即要把這個(gè)營銷網(wǎng)絡(luò)變成制造企業(yè)可控的網(wǎng)絡(luò)，提高鋪貨率，主推本人的產(chǎn)品，同時(shí)讓經(jīng)銷商贏利，讓他們生長起來，構(gòu)成廠商雙贏的結(jié)果。、 而在實(shí)際中，全體營銷人員必需思索以下問題：應(yīng)該做什么？角色問題不應(yīng)該做什么？認(rèn)識本人的弱勢如何順應(yīng)社會分工，充分利用社會資源？資源整合如何提高鋪貨率？終端的利用與建立如何掌控終端？讓終端主推本人的產(chǎn)品如何搭建渠道與網(wǎng)絡(luò)？客戶的選擇方式與方法如何控制渠道？讓客戶贏利如何界定營銷網(wǎng)絡(luò)的最

20、優(yōu)規(guī)模？組織構(gòu)架：尋覓規(guī)模與效益的平衡點(diǎn)從而不斷探求、創(chuàng)新。、 努力的方向：家電營銷的開展，走過了漫長的路。從最初的協(xié)作化商業(yè)、傳統(tǒng)百貨的式微，到企業(yè)自建網(wǎng)絡(luò)與家電連鎖、超市的崛起與之并存，最終必然走向?qū)I(yè)化的、盈利才干強(qiáng)的，屆于制造業(yè)與商業(yè)之間的營銷網(wǎng)絡(luò)。 專業(yè)化：專做渠道建立，有一個(gè)好的方式，有一個(gè)好的隊(duì)伍；社會化：實(shí)現(xiàn)資源的有效利用，多品牌、多產(chǎn)品運(yùn)營；他以為，作為制造業(yè)理想的營銷方式是：營銷本錢低；速度塊。包括鋪貨速度和資金的周轉(zhuǎn)速度；效率高，盈利才干強(qiáng)；控制力強(qiáng)。能對終端和渠道進(jìn)展有效掌控；品牌信譽(yù)高；積極性高。內(nèi)部員工與外部經(jīng)銷商的任務(wù)積極性高。第三營銷方式的中心第三營銷方式的中心

21、內(nèi)容是：對內(nèi)整合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢，適當(dāng)授權(quán)給網(wǎng)絡(luò)；對外整合社會資源，與全國性大型家電經(jīng)銷商及其他經(jīng)銷商建立廠商雙贏的協(xié)作關(guān)系，優(yōu)化客戶資源；對市場那么加大推行力度，全面整合和提升終端的籠統(tǒng)和分銷才干。而貫穿其中的一致理念，就是效力認(rèn)識。、 關(guān)于集權(quán)與分權(quán)。創(chuàng)維在年月以前走的是與TCL截然相反的方式集權(quán)。 集權(quán)的組織方式是：辦事處 分公司 片區(qū) 總部其優(yōu)點(diǎn)是：資產(chǎn)平安；政策一致；有利于集中資源；資金一致調(diào)配，效率高；集中考核。缺陷是： 對市場不能迅速作出反響；政策不靈敏；貨源調(diào)配不合理，反響慢；部門本位主義；不利于培育經(jīng)理人才；信息反響慢；無法順應(yīng)差別化市場。放權(quán)方式的組織方式是：運(yùn)營部 分公司

22、 片區(qū) 總部其優(yōu)缺陷恰好相反。而作為第三營銷方式，走的是一條中間道路。既在把持創(chuàng)維集團(tuán)優(yōu)勢的同時(shí)，適當(dāng)放權(quán)。對財(cái)務(wù)的控制不斷是創(chuàng)維的優(yōu)勢特征，楊東文對資金流的把握更是得心應(yīng)手。他說:“一個(gè)好的財(cái)務(wù)人員，能覺得到資金流象血液一樣流動。而那么這正是企業(yè)生命的保證！所以他把對資金的控制看作是考驗(yàn)一個(gè)營銷老總的第一要素。創(chuàng)維對網(wǎng)絡(luò)的管理引進(jìn)了ERP系統(tǒng)，他每天:上網(wǎng)查詢，可以清楚的知道全國各地每一產(chǎn)品的去向及資金回籠情況。一切的機(jī)器出庫必需由他親身審批。而對每一筆應(yīng)收帳款的管理都必需嚴(yán)厲把關(guān)，及時(shí)回籠。楊東文以為，創(chuàng)維之所以在閱歷了種種危機(jī)，危而不倒就是資金平安問題做得好。許多企業(yè)就是栽在這個(gè)問題上。

23、創(chuàng)維在堅(jiān)持這個(gè)優(yōu)勢的同時(shí)將營銷政策適當(dāng)給網(wǎng)絡(luò)放權(quán)，目的是激活終端。、 關(guān)于廠商關(guān)系。第三營銷方式的張力表達(dá)在與時(shí)俱進(jìn)上，兩年前第三營銷方式的提出主要緣由是基于對新型經(jīng)銷商崛起的認(rèn)識。那么如今，楊東文提起商業(yè)資本時(shí)卻更加謹(jǐn)慎了幾分，對渠道的把握也趨于穩(wěn)重。他說：“經(jīng)過深化接觸，一些區(qū)域性較強(qiáng)的超級終端經(jīng)過快速開展，逐漸暴露了一些問題。他以為商業(yè)資本與產(chǎn)業(yè)資本整體上差距至少有-年的時(shí)間。就營銷來說，終端管理程度遠(yuǎn)不如制造企業(yè)的營銷人員，市場運(yùn)營理念落后，時(shí)機(jī)主義嚴(yán)重。他說：“鑒于此，他們對隊(duì)伍的調(diào)整也面臨著新的考驗(yàn)。商業(yè)資本并不能承當(dāng)他們的全部分銷義務(wù)。目前依然必需兩條腿走路。三、第三營銷方式的靈

24、魂“效力是第三營銷方式的靈魂?！靶ЯI銷提出，其實(shí)是楊東文對創(chuàng)維營銷部門角色的明確定位，即發(fā)揚(yáng)營銷部門在廠家、商家和消費(fèi)者之間銜接點(diǎn)的作用，為商家提供全方位的效力，包括產(chǎn)品、咨詢、市場拓展、人員培訓(xùn)、市場次序、運(yùn)營理念等各方面。在效力營銷理念的指引下，創(chuàng)維與寬廣商家開場了同伴式的戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系。而“全方位效力的理念又往前推進(jìn)一步。所謂全方位的效力既為經(jīng)銷商、消費(fèi)者和工廠三方面提供多層次、全面、優(yōu)質(zhì)的效力。詳細(xì)內(nèi)容為：對經(jīng)銷商：在產(chǎn)品方面：為經(jīng)銷商提供技術(shù)領(lǐng)先、質(zhì)量優(yōu)秀、差別性顯著、盈利強(qiáng)的產(chǎn)品，傳播現(xiàn)代營銷理念和分銷技巧； 在終端管理方面：為經(jīng)銷商提供硬件和軟件兩方面的資源，協(xié)助 他們提高管理程

25、度和銷售才干； 在市場拓展方面：協(xié)助 經(jīng)銷商進(jìn)展市場分析和市場規(guī)劃、制定短期和長期的開展戰(zhàn)略，協(xié)同經(jīng)銷商進(jìn)展下級渠道建立，在店面裝修、人員培訓(xùn)、運(yùn)營戰(zhàn)略上給予支持，推進(jìn)經(jīng)銷商開展壯大； 在人員培訓(xùn)方面：建立系統(tǒng)的培訓(xùn)工程，對經(jīng)銷商及促銷員進(jìn)展經(jīng)常性、高程度的營銷實(shí)際和終端促銷技巧的培訓(xùn)與督導(dǎo)； 在市場次序方面：加大監(jiān)視審察力度，對違規(guī)行為寬大不怠，努力為經(jīng)銷商營造一個(gè)界定明晰、次序井然的運(yùn)營環(huán)境，使經(jīng)銷商可以專心致志的做生意而不被外來要素干擾； 在運(yùn)營理念方面：正確認(rèn)識商業(yè)運(yùn)營的性質(zhì)，樹立協(xié)助 經(jīng)銷商贏取利潤的觀念，剔除視經(jīng)銷商為“奸商的錯(cuò)誤想法和眼紅經(jīng)銷商賺錢的不正確心態(tài)，和他們建立榮辱與共

26、、風(fēng)雨同舟的利益共同體。對消費(fèi)者：“效力營銷也是對消費(fèi)者的效力，這主要指經(jīng)過完善的售后效力讓消費(fèi)者買得放心、踏實(shí)。創(chuàng)維在售后效力上提出“顧客，您是總裁的口號，漸漸探求出一套行之有效的做法。對工廠：“效力營銷同時(shí)也是營銷部門對制造部門的效力，包括提供詳盡準(zhǔn)確的市場信息、產(chǎn)品方向、進(jìn)展彈性消費(fèi)、堅(jiān)持市場導(dǎo)向，真正發(fā)揚(yáng)火車頭的作用等。而對于創(chuàng)維營銷人員來說，這才真正感觸到第三營銷方式概念的脈動。正如楊東文做財(cái)務(wù)管理，能覺得到一種血液的流動。這給營銷注入了一種活的機(jī)制，并一步步明確了方向。第三營銷方式的推進(jìn)、實(shí)施一、轉(zhuǎn)變觀念對于政策性決策，楊東文強(qiáng)調(diào)第一是執(zhí)行到位。但曾經(jīng)習(xí)慣了集權(quán)方式下被開任務(wù)的基層

27、組織一下子反響不過來，有權(quán)不會用，無從做起。在反復(fù)研討后，總部決議制定出詳細(xì)指點(diǎn)措施，先創(chuàng)建樣板分公司，然后逐一推行。一旦突破管理的瓶頸，接下來就是成果輩出。職員的積極性、發(fā)明性一下子激發(fā)了起來。執(zhí)行詳細(xì)指點(diǎn)性任務(wù)的市場總監(jiān)鄭剛說，一時(shí)間，全國各地分公司，各種創(chuàng)意不斷。同時(shí)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)積極性大大提高。上海分公司由于歷史緣由，可以說是受創(chuàng)維人事危機(jī)影響最大的分公司。重建的同時(shí)引進(jìn)新機(jī)制。一是根據(jù)上海市業(yè)態(tài)復(fù)雜的特點(diǎn)，改動以往業(yè)務(wù)管理按客戶劃分的方法，直接按區(qū)域劃分，開展業(yè)務(wù)管理跟蹤。以前的做法是，遍及易初蓮花的十幾個(gè)店全部交給一個(gè)業(yè)務(wù)員去做，一致配貨，一致管理，其最大的弊端是，相近的客戶常有利

28、益沖突，而業(yè)務(wù)員只顧本人的客戶，業(yè)務(wù)員之間缺乏團(tuán)隊(duì)的協(xié)作精神。按區(qū)域劃分后，有利于協(xié)調(diào)近區(qū)內(nèi)的客戶關(guān)系，有利于減少利益的沖突、減少資源的浪費(fèi)，有利于業(yè)務(wù)開展。同時(shí)，有利于分公司總經(jīng)理實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)總協(xié)調(diào)，如機(jī)型的調(diào)配、政策的管理，推行活動的謀劃等。二是進(jìn)展業(yè)務(wù)費(fèi)用及獎金制度的改革。設(shè)立獎勵基金，鼓勵業(yè)務(wù)員推銷大機(jī)、高檔機(jī)，做好終端籠統(tǒng)，堅(jiān)持高速增長率。獎罰清楚。這種做法，一方面突破原來“多分地，廣積糧 地常規(guī)做法，不再是“多子多福，即業(yè)務(wù)員千方百計(jì)拉關(guān)系，爭取分配到好的區(qū)域，由于占有的客戶越多，分配的獎金越高。而是鼓勵提高，以完成率作為考核目的。另一方面可以有效配合整個(gè)公司自上而下的戰(zhàn)略、戰(zhàn)略，而不

29、是惟量是瞻。如呼應(yīng)總部市場部關(guān)于走出低價(jià)誤區(qū)，堅(jiān)持高端產(chǎn)品高價(jià)錢，建立良好市場次序的大政方針，舒榮貴頂住了經(jīng)銷商和部分內(nèi)部員工的劇烈反對，要求不僅要賣高價(jià)，而且著力推高檔產(chǎn)品，控制低價(jià)機(jī)。經(jīng)過促銷手段的配合，終于趟出一條通路，目前大機(jī)與純平、逐行產(chǎn)品銷售比例占總銷售額的%以上。而總的銷售額較往年是翻倍的增長。這似乎是奇觀，由于在這之前，在業(yè)務(wù)員的認(rèn)識里，在上海這個(gè)名牌濟(jì)濟(jì)的大都市，創(chuàng)維電視除了賣低價(jià)別無出路。重組后的上海分公司具有很強(qiáng)的戰(zhàn)斗力，年“五.一和“國慶期間，他們配合創(chuàng)維全國一致行動，相繼組織了“逐行產(chǎn)品大風(fēng)暴、“紅旗飄飄迎國慶活動，近人的隊(duì)伍一致行動，活動期間共銷售近萬臺彩電，全部以

30、高檔機(jī)為主，獲得宏大勝利。而創(chuàng)維彩電的高端道路的推行效果也由次可見一斑！二、 直 插 終 端緊抓終端，目前已在創(chuàng)維上上下下構(gòu)成共識。這個(gè)過程同樣經(jīng)過一番磨練。在相當(dāng)?shù)臅r(shí)期TCL甩開大經(jīng)銷商走進(jìn)小經(jīng)銷商的做法發(fā)揚(yáng)了很大的作用，而改革后的創(chuàng)維那么更往前推進(jìn)了一步，從中小經(jīng)銷商走過，直接走向終端、直接面對消費(fèi)者。為此，市場部組織大規(guī)模的，深化細(xì)致的培訓(xùn)，充溢自信心的挺進(jìn)終端。結(jié)果發(fā)現(xiàn)“英雄無用武之地在眾多的強(qiáng)勢品牌的誘惑下，許多顧客對創(chuàng)維視而不見，經(jīng)常一進(jìn)門就直接走近其它品牌。也就是說，壓根不給本人“表現(xiàn)的時(shí)機(jī)！經(jīng)過研討、咨詢，市場部決議實(shí)施終端籠統(tǒng)突破方略。即建立終端識別系統(tǒng)，籠統(tǒng)拉動，促銷推進(jìn)。

31、所謂“終端，通常意義上是指的是商品零售賣場，而更高一個(gè)角度看，終端可以說是商品從消費(fèi)廠家到真正購買者手中的最后一環(huán)，最關(guān)鍵的神經(jīng)末梢。它可以有以下功能：實(shí)現(xiàn)商品的銷售；展現(xiàn)商品、品牌和企業(yè)籠統(tǒng)的最正確舞臺；開展促銷活動的最理想也是最實(shí)效的場地；接近消費(fèi)者，及時(shí)完成信息傳送；對中間商構(gòu)成最有效的鼓勵和協(xié)助 ；攔截競爭品牌的最后也是最有效的紡線。從這個(gè)意義上講，終端業(yè)可以分為硬終端和軟終端。楊東文要求市場部從軟終端上下手，一定要在終端進(jìn)展突破，并樹立起樣板市場。在終端籠統(tǒng)識別方式根本建立后，市場總監(jiān)鄭剛領(lǐng)名奔赴前線，他率領(lǐng)市場部年輕隊(duì)員直接到競爭最猛烈的華東地域去，駐守在市場占有率最低的南京市。個(gè)

32、月時(shí)間，每個(gè)成員都以極大的熱情投入這場智慧的碰撞戰(zhàn)斗中來。他們設(shè)計(jì)并推行了“現(xiàn)金一把抓等套根本方案，效果明顯的超出預(yù)料。一些促銷方式當(dāng)時(shí)在南京市紛紛被自創(chuàng)。一道橫亙在創(chuàng)維與消費(fèi)者之間無形而鞏固的妨礙終于被攻破。接著他們努力建立完好的樣板系統(tǒng)：營 銷 標(biāo) 準(zhǔn) 化、流 程 化。在采訪交流中，楊東文邊思索邊說，他經(jīng)常對麥當(dāng)勞琢磨不透，品類非常有限的產(chǎn)品組合，簡簡單單的營銷方式，幾乎不需求什么特殊的技藝、來來往往不穩(wěn)定的員工，竟讓那么多的中國兒童“別無他求，秘笈何在？他說麥當(dāng)勞是獨(dú)一將消費(fèi)線規(guī)范化直接搬到終端、產(chǎn)銷一體化的制造企業(yè)。他似乎從中收到了啟發(fā)。在促銷措施開場顯效后不久，他們發(fā)現(xiàn)顧客對創(chuàng)維的營

33、銷產(chǎn)生了等待心思，即期望常新。但企業(yè)創(chuàng)新手段總是有限的。市場部在全國多個(gè)專柜深化調(diào)查，從產(chǎn)品引見到柜臺籠統(tǒng)等逐一提取目的，對照、分析吸引消費(fèi)者的最關(guān)鍵要素，集中優(yōu)勢進(jìn)展突破。他們廣泛搜集全國各區(qū)域創(chuàng)新性的促銷手段，加以規(guī)范化，進(jìn)展不通方式的組合演繹，奇、正結(jié)合，他們發(fā)現(xiàn)，這種組合幾乎是用之不盡的淵泉。進(jìn)而積極向各地推行，據(jù)鄭剛講，他們至今沒有反復(fù)過同一內(nèi)容。如今這些方式曾經(jīng)被同行片片段段地“拿走借用。在詳細(xì)操作上，他們又發(fā)現(xiàn)了一種“流程法，即把詳細(xì)的細(xì)節(jié)模塊化。這是一種快速便利的操作方法。時(shí)機(jī)就是商機(jī)。如年，他們到安徽鄉(xiāng)村推行，在農(nóng)忙季節(jié)見縫插針搞促銷活動，采取流水線，分工協(xié)作，各做一個(gè)模塊，

34、分別組合集中，一個(gè)月的時(shí)間可做余次，效果極為劇烈。同時(shí)也強(qiáng)化了團(tuán)隊(duì)的分工協(xié)作精神，大大加強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。創(chuàng)維DVD在廣州市場與彩電捆綁銷售的勝利就表達(dá)了這種優(yōu)勢。據(jù)創(chuàng)維多媒體市場部經(jīng)理孫文杰講，廣州作為華南經(jīng)濟(jì)中心城市，其周圍的珠三角地帶會聚了眾多的DVD品牌。自然廣州市場也成了各DVD廠商的兵家必爭之地，競爭空前猛烈，各廠商的投入也非常大。但是面對這樣嚴(yán)峻的市場情勢，創(chuàng)維多媒體廣州分公司上下全體營銷將士沒有畏懼，而是團(tuán)結(jié)一心，積極進(jìn)取，將創(chuàng)維DVD的市場占有率從年上半年的十幾位沖至前三位，使很多一線品牌坐立不安，直接感遭到創(chuàng)維的壓力，步步高更是直接針對創(chuàng)維開展攻勢。創(chuàng)維DVD正式經(jīng)過一系列

35、與創(chuàng)維彩電的合力捆綁突破，才獲取市場上的節(jié)節(jié)突破。同時(shí)，也由于終端促銷流程化操作，規(guī)范到位。促 銷 系 統(tǒng) 化 。創(chuàng)維市場部提出這樣一個(gè)口號：象開發(fā)產(chǎn)品一樣開發(fā)促銷品。這種市場認(rèn)識及對市場部職能的充分認(rèn)識在國內(nèi)企業(yè)中還非常少見。市場部鄭剛同樣提到麥當(dāng)勞的促銷禮品。他們發(fā)現(xiàn)麥當(dāng)勞針對兒童的促銷顯然是經(jīng)過細(xì)心研討的，是有章法的，它也是麥當(dāng)勞主產(chǎn)品的一部份。對國內(nèi)企業(yè)來說促銷已是個(gè)老話題，它似乎引不起消費(fèi)者乃至商家的興趣。促銷過渡癥、促銷依賴癥、促銷無效癥、促銷失信癥已成為商家頭疼的話題，創(chuàng)維那么將這個(gè)難以觸動消費(fèi)者的難題翻唱出了新曲，其促銷系統(tǒng)化開發(fā)概念及卓有效果的運(yùn)作給人不測的驚喜。目前，創(chuàng)維以

36、圍繞著產(chǎn)品功能補(bǔ)充及品牌文化開發(fā)出系列促銷品，并系列打包，引進(jìn)工業(yè)設(shè)計(jì)理念，有力的傳送出促銷內(nèi)涵、品牌文化，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品增值。如配贈耳機(jī)，禮包廣告語是：“聽得更自在，看得更清楚；生活性贈品如茶具，廣告語那么圍繞著創(chuàng)維倡導(dǎo)的安康生活概念展開，配合整體促銷活動，真正意義上實(shí)現(xiàn)與消費(fèi)者的互動。建 立 無 形 的 信 息 通 道。終端的有效運(yùn)作，為創(chuàng)維翻開了一扇寬廣的市場空間。而在這個(gè)過程中一馬領(lǐng)先的市場部也就自然而然的行使起了研討市場、反響信息、有效的將產(chǎn)品開發(fā)與消費(fèi)者需求有機(jī)銜接起來，翻開了產(chǎn)銷一體化的通道。廣東分公司的總經(jīng)理周剛深有領(lǐng)會的說，在年，創(chuàng)維新品的開發(fā)上市速度由原來的-個(gè)月縮短到-個(gè)月，高

37、、新、精、特的產(chǎn)品層出不窮，為創(chuàng)維博得純平市場鄉(xiāng)村市場的勝利奠定了根底。這對創(chuàng)維來說是個(gè)宏大的變化。原來是各個(gè)事業(yè)部的老總關(guān)起門來研討，各有各的想法，忽視了消費(fèi)者的需求。如今已從內(nèi)部轉(zhuǎn)變了觀念。鄭剛說，市場部已與產(chǎn)品研發(fā)部建立起非常融洽的關(guān)系，信息傳送通道順暢無阻。 團(tuán) 隊(duì) 建 設(shè) ：陪同采訪的趙小姐說，在市場部，成員之間相互稱謂為“同窗。聽后頗有些不解。鄭剛解釋說，創(chuàng)維已突破閱歷至上的用人傳統(tǒng)，近年來留意從高校直接招聘，著力培育具有創(chuàng)維文化認(rèn)同感、事業(yè)心強(qiáng)的新型人才。市場部深化一線開辟市場，條件艱苦。楊東文著意安排新近人員必需先到市場部磨練。鄭剛驕傲的說，他們年輕有活力，有理想，學(xué)習(xí)熱情高，

38、不怕吃苦，經(jīng)得起磨練，在一次次創(chuàng)意風(fēng)暴中經(jīng)常能碰撞出火化來。市場部的人是好樣的，已有不少人出來擔(dān)任了分公司經(jīng)理等要職。對于這些新成員來說，這里是他們走進(jìn)社會的一個(gè)新型大學(xué)堂。所以他們心領(lǐng)神會，相互之間就以“同窗相稱。這不正是他們孜孜以求的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)嗎？創(chuàng)維SKYWORTH,發(fā)明天空一樣的思想價(jià)值空間。楊東文率領(lǐng)他的營銷團(tuán)隊(duì)，用兩年不到的時(shí)間，讓他們看到了一個(gè)充溢活力的新創(chuàng)維。、楊東文營銷管理觀實(shí)錄面對復(fù)雜的市場環(huán)境，對于一個(gè)企業(yè)營銷老總來說，我以為要面臨以下挑戰(zhàn)：一、資產(chǎn)平安管理問題：一是實(shí)物管理；比如他們國內(nèi)一年億的銷售額，產(chǎn)品分布到各地的倉庫中，平安問題如何處理？二是應(yīng)收帳款問題；三是帳款

39、及時(shí)回籠問題；創(chuàng)維較早地認(rèn)識到這個(gè)問題，建立了一套平安控制系統(tǒng)，針對物流方面制定了指令性操作系統(tǒng)。全國任何一個(gè)倉庫每出一件產(chǎn)品，都要由總部贊同才可以發(fā)貨。而總部指示贊同的前提條件是，對方帳款必需到位。程序是：由分公司懇求出庫指令，總部檢查對方的貨款能否確實(shí)見帳，然后決議批或者不批?，F(xiàn)金回籠一定要落實(shí)。許多企業(yè)對此管理不嚴(yán)，分公司經(jīng)常會截留貨款，擅自拿去發(fā)工資獎金、做廣告、開會等它用。創(chuàng)維嚴(yán)厲控制，第天時(shí)，到帳貨款必需前往總部帳戶。收支兩條線。費(fèi)用支出，總部會另外撥款。許多小企業(yè)栽在這上面，由于控制不嚴(yán)，呵斥整個(gè)分公司塌方！平安管理是創(chuàng)維的一個(gè)勝利閱歷。年創(chuàng)維發(fā)生人事危機(jī)事件，走了很多人，但他們

40、沒有損失一分錢、一件產(chǎn)品。假設(shè)有遺留問題，他可以起訴，但公司的東西他拿不走。這也是創(chuàng)維平安度過危機(jī)關(guān)的重要緣由。二、異 地 管 理 ：這是我轉(zhuǎn)道做營銷面臨的最大難題。我也管理過工廠，但看得見，摸得著。但如今不一樣，各分公司網(wǎng)點(diǎn)遍及于全國，看不見、摸不著。他不知道他的員工究竟在做什么，不知道他的思想變化，不可以有效地進(jìn)展溝通。同時(shí)存在著信譽(yù)管理問題。銷售環(huán)節(jié)最容易茲生內(nèi)部腐敗。涉及到傭金、費(fèi)用、價(jià)錢、現(xiàn)金流量、收款、放貨等，管理不到位，很容易出問題，甚至失控。他們在這方面做得比較到位。比如我如今就能查到昨天他們共賣了多少臺，收了多少錢。每天:我都能查到他們的每一臺機(jī)的流向及匯款情況。三、執(zhí) 行

41、力 問 題 ：以上問題，對于大小企業(yè)都很重要。但執(zhí)行能否到位那么是一個(gè)中心問題。很多問題，不同的人了解不同如何執(zhí)行到位？我本人深有領(lǐng)會。所以我強(qiáng)調(diào)一定要執(zhí)行到位，決策定了，文件發(fā)了，就要堅(jiān)決執(zhí)行，哪怕它錯(cuò)了，也先錯(cuò)究竟再說。如何執(zhí)行到位？如年“五.一全國的一致促銷活動，終端布置可以有個(gè)目的，但他們只提取個(gè)最重要目的，組織考核小組進(jìn)展抽查。處理了以上問題，至少不會犯大錯(cuò)誤。當(dāng)然接著就存在用人問題，由誰執(zhí)行？四、隊(duì) 伍 建 設(shè) 問 題 ：關(guān)于人才問題，我的觀念更偏重內(nèi)部培育。這非常重要。他們每年都要招收大量的應(yīng)屆生。如今市場起作用的主要是這些新生長起來的人才。而隊(duì)伍的前進(jìn)，以我本身領(lǐng)會，作為一個(gè)營

42、銷老總，方向感很重要。我凡事喜歡問為什么。如第三方式的提出就基于自問：我究竟應(yīng)該做什么？不應(yīng)該做什么？給隊(duì)伍方向感，引導(dǎo)很重要，比如表揚(yáng)人，他表揚(yáng)誰？與他倡導(dǎo)什么有關(guān)？這傳送出某種信息，會給員工一種心思導(dǎo)向，直接對隊(duì)伍產(chǎn)生影響。他表揚(yáng)對了，一定會有好的收獲，他表揚(yáng)錯(cuò)了，一定會種下惡果。所以在他決議表揚(yáng)誰之前，一定要先做調(diào)查。很多人容易在這方面犯錯(cuò)誤。創(chuàng)維在這方面有過教訓(xùn)。我本人非常慎重，吝于表揚(yáng)。我以為，表揚(yáng)錯(cuò)了比批判錯(cuò)了后果嚴(yán)重得多，所以向來都吝于表揚(yáng)。、追 問 楊 東 文勝利是可怕的，勝利者應(yīng)該收到詰問。媒體采訪勝利企業(yè)，假設(shè)只專注于發(fā)掘勝利閱歷，其實(shí)是對企業(yè)的不擔(dān)任。而現(xiàn)實(shí)中一些勝利者往

43、往經(jīng)不起質(zhì)疑主要是態(tài)度問題。堅(jiān)持安康的、正常的勝利心態(tài)其實(shí)是非常重要的。躲避“勝利圈套記者：犯錯(cuò)誤需求資本和資歷。人在兩種形狀下容易犯錯(cuò)誤，一種是熱戀形狀；另一種是勝利形狀；創(chuàng)維這兩年銷售增長很快，但比較低調(diào)，說得少做得多。如今創(chuàng)維忽然成為競爭對手的研討對象，媒介的焦點(diǎn)。創(chuàng)維如何做到在勝利形狀依然堅(jiān)持平常心，不在勝利時(shí)犯錯(cuò)誤，特別是不犯致命的錯(cuò)誤？楊東文：在年月份的全國總經(jīng)理睬上，我特別強(qiáng)調(diào)要戒驕戒躁，勇攀新高。我如今曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)一些苗頭，業(yè)績略微好一點(diǎn)，對經(jīng)銷商的口氣都不一樣了，操作手法越來越簡單化。以前請人來座談，很謙虛地聽人家從頭講到尾。如今請人家來，本人從頭講到尾，講話的神態(tài)跟以前都不一樣

44、了。胡錦濤到西北坡調(diào)查時(shí)提出“兩個(gè)務(wù)必，他們也要以“兩個(gè)務(wù)必的心態(tài)來對待暫時(shí)的勝利。他們?nèi)缃竦哪康氖亲非蟆皬膬?yōu)秀到杰出。如何躲避“勝利圈套，他們的觀念是：變革要從本人開場。勝利時(shí)最大的敵人不是對手，而是本人；不是勝利的閱歷，而是勝利的心態(tài)；不是員工，而是指點(diǎn)；點(diǎn)評：勝利后的狂熱，不僅一個(gè)人會產(chǎn)生，也會成為一種群體氣氛。美國紐約州立大學(xué)的約翰遜教授將此稱為“人性的弱點(diǎn)，有多少人可以在勝利后依然“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰的覺得呢？既然是人性的弱點(diǎn)，就只需那些心態(tài)和人格極為健全的人才干突破自我。“變革從本人開場，說起來容易，一個(gè)人做起來也相對容易，要成為一個(gè)人企業(yè)的群體行為那么難上加難。突破“方式姿態(tài)記者

45、：有些企業(yè)說害怕專家和記者，其實(shí)是由于有些勝利很偶爾，但一經(jīng)專家和記者總結(jié)，構(gòu)成方式和閱歷，老板忽然明白“原來我這么有遠(yuǎn)見，其實(shí)根本不是那么回事。同時(shí)閱歷方式一經(jīng)固化，本人就會受限于方式，作繭自縛。創(chuàng)維提出“第三營銷方式能否也會能夠出現(xiàn)這種姿態(tài)？楊東文：創(chuàng)維原來沒有方式，也沒有閱歷，不斷在自創(chuàng)學(xué)習(xí)優(yōu)秀企業(yè)、同行的閱歷。“第三營銷方式雖然在字面上有方式二個(gè)字，實(shí)踐上它的本質(zhì)不是一種方式化的、不變的東西。第三營銷方式的中心是創(chuàng)新，既然是創(chuàng)新就不能受方式的條條框框的局限。中國是一個(gè)多元經(jīng)濟(jì)構(gòu)造的國家，市場情況很復(fù)雜，既有與國際市場接軌的國際大都市，也由沒有脫貧的偏遠(yuǎn)山區(qū)。第三營銷方式不搞一刀切，強(qiáng)調(diào)

46、根據(jù)當(dāng)?shù)貙?shí)踐情況，創(chuàng)新營銷。點(diǎn)評：由于中國市場環(huán)境變化太快，當(dāng)一種做法被不斷完美并總結(jié)成方式時(shí)，通常它也正在過時(shí)。因此，有人說“營銷無方式。他們在采訪創(chuàng)維前“做功課時(shí)，曾經(jīng)對“第三營銷方式曾經(jīng)有了一定的了解，但采訪時(shí)發(fā)現(xiàn)老總們講的方式在內(nèi)容上與幾年前媒體刊載的有了很大變化。記者的覺得是，剛開場提“第三營銷方式時(shí)，還是相當(dāng)方式化的，后來創(chuàng)維認(rèn)識到這個(gè)問題，對“第三營銷方式注入了新內(nèi)容。其中最為關(guān)鍵的內(nèi)容是：第三營銷方式“的中心是創(chuàng)新。 傾 聽 反 對 意 見記者：我留意到接待他們的趙小姐談到您時(shí)，神態(tài)充溢了敬重。這既是好事，闡明指點(diǎn)可以服人；也能夠是件壞事，對指點(diǎn)的盲目崇敬氣氛能夠使指點(diǎn)范錯(cuò)誤。

47、反對派有時(shí)是很必要的，同質(zhì)化能夠使大家犯一樣的錯(cuò)誤，創(chuàng)維是如何處置這個(gè)問題的？楊東文:這對他們是個(gè)很好的提示。我不贊成“為反對而反對。在創(chuàng)維營銷系統(tǒng)，各種聲音都有表達(dá)的時(shí)機(jī)，大家在人格上是平等的。在討論問題時(shí)，既是任務(wù)同伴又是爭辯對手。我有時(shí)也左右為難，由于不贊同見爭論得很猛烈。點(diǎn)評：通用汽車的斯隆主持會議討論一項(xiàng)議題時(shí)，大家都沒有不贊同見，于是斯隆說：我希望他們將此議題延期到下次會議討論，我希望在討論中聽到不同的聲音。中國企業(yè)目前的勝利大多是建立在強(qiáng)勢指點(diǎn)之上的，強(qiáng)勢指點(diǎn)又會制約企業(yè)的開展。最正確結(jié)論通常是“爭議后的產(chǎn)物，反對意見的最大奉獻(xiàn)在于促使其內(nèi)部的“意見競爭可以推進(jìn)企業(yè)提高。雖然曾經(jīng)

48、聽到楊東文稱心的答案，他們還是希望創(chuàng)維曾經(jīng)說到做到了。 正視“增長滯后癥記者：創(chuàng)維這幾年增長很快，去年的增長率超越%，這是件喜事，也是個(gè)考驗(yàn)。創(chuàng)維的管理才干增長能否跟？能否會促使創(chuàng)維在今天制定一個(gè)增長率更高的方案？楊東文：首先，要正確分析年的高速增長。影響去年高速增長的主要緣由有三個(gè)：一是創(chuàng)維正在從一個(gè)低谷向頂峰轉(zhuǎn)變過程中，前幾年積存的能量得到了釋放；二是隨著競爭的加劇，雜牌軍推出市場，創(chuàng)維算是撿了個(gè)“廉價(jià)；三是管理良性循環(huán)的結(jié)果?？偟膩砜矗瑒?chuàng)維的增長是良性的。其次，創(chuàng)維對高速增長后出現(xiàn)“增長滯后癥有充分的的心思預(yù)備，并作好了任務(wù)布置。他們曾經(jīng)估計(jì)到達(dá)年不能夠出現(xiàn)去年那樣的高增長，這恰好給他們

49、一個(gè)堅(jiān)實(shí)根底的時(shí)機(jī)。點(diǎn)評：把偶爾的機(jī)遇當(dāng)作當(dāng)作必然的勝利，很多勝利者犯這樣的錯(cuò)誤。創(chuàng)維自動提出銷量增長有“撿廉價(jià)的成分，這種心態(tài)很好。銷量快速增長后犯狂熱癥，提出更高的不真實(shí)踐的目的，也是很多企業(yè)的通病，創(chuàng)維能提出“增長滯后癥，闡明創(chuàng)維的思想方式越來越明智。保 持 外 行 心 態(tài)記者：他們留意到，很多勝利者有一個(gè)共同的特點(diǎn)：“像外行那樣思索，像內(nèi)行那樣做事。楊總是以財(cái)務(wù)總監(jiān)的身份履職營銷老總的，剛開場有人擔(dān)憂楊總不懂營銷，對職務(wù)資歷有疑心。恰恰由于楊總沒有營銷背景，真正做到了像外行那樣思索。如今楊總曾經(jīng)很熟習(xí)營銷了，做事內(nèi)行了，能否還是能堅(jiān)持以前的心態(tài)和思索方式呢？楊東文：這個(gè)問題可以從三個(gè)層

50、面處理：第一，對本人要有清醒的認(rèn)識，當(dāng)然，做到這點(diǎn)很難。沒有人在做決策時(shí)會以為本人不清醒；第二，換位思索。華為公司就做得很好他們在內(nèi)部搞輪崗，搞交流，既可以防止在某一個(gè)崗位上待的時(shí)間過長而出現(xiàn)才干退化景象，也可以讓大家換位思索；第三，借用外腦的力量。不識廬山真面目，只緣身在此山中。外部人通常比較清醒。同時(shí)，外部人比內(nèi)部人在人格上更加獨(dú)立，沒有內(nèi)部利益關(guān)聯(lián)，更便于清醒認(rèn)識問題。點(diǎn)評：一個(gè)人從外行變成內(nèi)行很容易，成為內(nèi)行后還要堅(jiān)持外行的心態(tài)那么很難。從管理角度看，內(nèi)行犯錯(cuò)誤比外行犯錯(cuò)誤更可怕。因此，也提示那些勝利者不要犯“內(nèi)行的錯(cuò)誤。邁過億元門檻記者：創(chuàng)維如今能夠面臨一個(gè)悖論：假設(shè)集中精神做主業(yè)，

51、但主業(yè)過分成熟，生長空間太小；假設(shè)做多元化，能夠墮入多元化圈套。創(chuàng)維如何化解這個(gè)難局？楊東文:年我任營銷總經(jīng)理時(shí)，人們疑心創(chuàng)維能否跨過億元這道坎。如今人們議論的是創(chuàng)維能否跨過億元的門坎。企業(yè)做到億元以上不能靠單一產(chǎn)品，創(chuàng)維必然要走產(chǎn)業(yè)晉級道路。如今擺在創(chuàng)維面前的有兩條路，一條走專業(yè)化晉級道路，另一條走多元化晉級道路。亞洲國家選擇走多元化晉級的居多，做總經(jīng)理像做一個(gè)國家的總理。世界強(qiáng)走專業(yè)化的居多，比爾.蓋茨要是在中國早就做房地產(chǎn)了。德國的專業(yè)化做得不可想象。GE的多元化做的好，但它沒有代表性。為什么亞洲國家容易走多元化產(chǎn)業(yè)晉級的道路，我以為有以下幾個(gè)緣由：產(chǎn)品短缺時(shí)期，多元化容易勝利。在一個(gè)干

52、什么都掙錢的時(shí)代，多元化也是人們理性的選擇。政府參與資源配置。一個(gè)企業(yè)勝利了，政府采取拉郎配的方式，把不同產(chǎn)業(yè)的企業(yè)捆在一同，企業(yè)被逼迫多元化。品牌拜物教。把消費(fèi)者當(dāng)愚民，盲目進(jìn)展品牌延伸。經(jīng)濟(jì)政治化。對企業(yè)的運(yùn)營目的沒有清醒的認(rèn)識，盲目做大，尋覓從政的時(shí)機(jī)，尋覓當(dāng)總理的覺得。東方儒家文化的結(jié)果。儒家文化不是商業(yè)文化，講究“加天下，大一統(tǒng)，什么都有。盲目自大狂。在一個(gè)企業(yè)勝利了，以為本人無所不能，好似在什么領(lǐng)域都能勝利。覺得他人賺錢比本人輕松，對新產(chǎn)業(yè)認(rèn)識不夠。點(diǎn)評：究竟是走專業(yè)化晉級還是走多元化晉級的道路，楊東文并沒有給出明晰的答案。在次之前，創(chuàng)維曾經(jīng)貿(mào)然進(jìn)入電腦領(lǐng)域，好在撤離得快，沒有呵斥大的損失。可見楊東文對產(chǎn)業(yè)晉級之路還是有深化反思得。、創(chuàng) 維 的 方 向 感創(chuàng)維的“第三營銷方式是什么背景下提出來的，楊東文沒有正面回答，而是講了一系列歷史上的故事。故事一：在中國革命處于低潮時(shí)，黨內(nèi)出現(xiàn)了質(zhì)疑“紅旗究竟能扛多久的聲音，毛主席特別撰文，發(fā)出了“星星之火，可以燎原的強(qiáng)音，及時(shí)把握、引到了黨的方向。故事二：紅軍長征途中當(dāng)紅一方面軍和紅四方面軍集合時(shí)，張國燾提出向西走，毛主席提出北上奔赴抗日前線，得到