經(jīng)濟(jì)師中級(jí)(人力資源)專業(yè)知識(shí)整理

1、第一章 領(lǐng)導(dǎo)行為學(xué)基礎(chǔ) 一、領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)指影響群體、影響他人以達(dá)成組織目標(biāo)的能力。領(lǐng)導(dǎo)有兩個(gè)基本的特點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)具有影響力；領(lǐng)導(dǎo)具有指導(dǎo)和激勵(lì)能力。（一）早期領(lǐng)導(dǎo)研究1. 勒溫的研究 20 世紀(jì) 30 年代進(jìn)行的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)行為的先驅(qū)研究。結(jié)論：不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠在相似的組織中產(chǎn)生不同的反應(yīng)。型領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)致更多的攻擊性和缺乏感情。獨(dú)裁、民主與放任。2. 斯托克蒂爾的研究（人格特質(zhì)和情景因素）（ 1 ） 1948 ：鑒別出一系列重要的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)；發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者擁有的特質(zhì)必須與領(lǐng)導(dǎo)者行使職能的情景相關(guān)。（ 2 ） 1974 ：人格和情境因素都決定著領(lǐng)導(dǎo)。3. 俄亥俄模式20世紀(jì) 40 年代俄亥俄大學(xué)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的行為研

2、究，得出 2 個(gè)維度：關(guān)懷和創(chuàng)制。關(guān)懷是領(lǐng)導(dǎo)者注重人際關(guān)系，尊重和關(guān)心下屬的建議和情感。創(chuàng)制是領(lǐng)導(dǎo)者為了達(dá)成目標(biāo)而在規(guī)定或者確定自己與部屬的角色時(shí)所從事的行為活動(dòng)，包括組織工作任務(wù)、工作目標(biāo)、工作關(guān)系。4.密西根模式20世紀(jì) 40 年代密西根大學(xué)研究、測(cè)量與工作績(jī)效有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)行為。得到兩個(gè)描述領(lǐng)導(dǎo)行為的維度：?jiǎn)T工取向和生產(chǎn)取向。（二）傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)理論1.領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論（托馬斯） 領(lǐng)導(dǎo)者具有某些固有的特質(zhì)，這些特質(zhì)是與生俱來(lái)的。只有先天具備這些特質(zhì)的人才可能成為領(lǐng)導(dǎo)。 特質(zhì)理論缺陷： （1）忽視了下屬的需要；（2）沒(méi)有指明各種特質(zhì)之間的相對(duì)重要性；（3）忽視了情境因素；（4）沒(méi)有區(qū)分原因和結(jié)果。2.

3、 領(lǐng)導(dǎo)成員交換理論（LMX理論）喬治格雷恩把下屬分出“圈里人”和“圈外人”。領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于“圈里人”投入更多時(shí)間、感情和投入更少的正式領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，“圈里人”比“圈外人”承擔(dān)更高的工作責(zé)任感。3.權(quán)變理論費(fèi)德勒的權(quán)變理論認(rèn)為團(tuán)隊(duì)績(jī)效取決于領(lǐng)導(dǎo)者與情境因素是否搭配?！白畈幌矚g的工作伙伴”量表。費(fèi)德勒認(rèn)為情境性的因素分為三個(gè)維度：一是領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系；二是工作結(jié)構(gòu)；三是職權(quán)。這三個(gè)維度互相組合，可以產(chǎn)生八種不同的情境。表明在高度非結(jié)構(gòu)化環(huán)境下，領(lǐng)導(dǎo)者的結(jié)構(gòu)和控制可以解決該情境下的模糊和焦慮問(wèn)題，所以結(jié)構(gòu)化的方法更能得到員工的喜愛(ài)。在任務(wù)高度程序化以及領(lǐng)導(dǎo)者與員工的關(guān)系很好的情況下，任務(wù)導(dǎo)向更加有助于工作績(jī)效

4、。4. 路徑目標(biāo)理論羅伯特豪斯提出領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持以確保下屬的目標(biāo)與群體或組織的目標(biāo)相互配合。（1）指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo) （2）支持型領(lǐng)導(dǎo)（3）參與式領(lǐng)導(dǎo)（4）成就取向式領(lǐng)導(dǎo)兩個(gè)權(quán)變因素，一個(gè)是下屬控制范圍之外的環(huán)境因素，如正式結(jié)構(gòu)、正式的權(quán)力系統(tǒng)和工作團(tuán)隊(duì)等。二是下屬的個(gè)人特征，如經(jīng)驗(yàn)、能力等。（三）現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)理論1.魅力領(lǐng)導(dǎo)理論羅伯特豪斯魅力型領(lǐng)導(dǎo)者是指具有自信并且信任下屬，對(duì)下屬有高度期望，有理想化的愿望，以及使用個(gè)性化風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)，可以使追隨者產(chǎn)生高于預(yù)期的績(jī)效。形成魅力歸因的：自信、印象管理、社會(huì)敏感性和共情。2.轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)理論伯恩斯最初確立了兩種類

5、型的領(lǐng)導(dǎo)：交易型和轉(zhuǎn)換型。交易型領(lǐng)導(dǎo)基于一個(gè)人在組織中的位置相關(guān)的官僚制權(quán)威和合法性，強(qiáng)調(diào)任務(wù)明晰、工作標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)出，交易型領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注任務(wù)的完成和員工順從。轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)更高的理想和組織價(jià)值觀來(lái)激勵(lì)追隨者，能夠?yàn)榻M織制定明確的原景。特點(diǎn)是：魅力、激勵(lì)、智慧型刺激、個(gè)性化關(guān)懷。二、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與技能（一）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格1.經(jīng)典研究道格拉斯.麥克格雷格（X理論，Y理論）2. 管理方格理論布萊克、默頓關(guān)心人 高 低 （9，9）最理想領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（1，9）鄉(xiāng)村俱樂(lè)部式（5，5）中庸式 （9，1）任務(wù)式（1，1）無(wú)為而治式關(guān)心任務(wù) 低 高3. 生命周期理論 保羅赫塞和布蘭查德發(fā)展出的情境領(lǐng)導(dǎo)（又稱生命周期）模型認(rèn)為影響領(lǐng)

6、導(dǎo)者風(fēng)格選擇的重要因素是下屬的成熟程度。成熟度包括：工作成熟度、心理成熟度。表1 被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格1能力低；意愿低：指導(dǎo)式2能力低；意愿高：推銷式3能力高；意愿低：參與式4能力高；意愿高： 授權(quán)式 四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：（1） 指導(dǎo)式：（高工作低關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定工作任務(wù)、角色職責(zé)，指示員工做什么、如何做。（2） 推銷式：（高工作高關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)不僅表現(xiàn)出指導(dǎo)行為，而且富于支持行為。（3） 參與式：（低工作高關(guān)系）領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)提供便利條件和溝通。（4） 授權(quán)式：（低工作低關(guān)系）領(lǐng)導(dǎo)提供較少的指導(dǎo)或支持，讓下級(jí)自主決定。（一） 領(lǐng)導(dǎo)角色1.領(lǐng)導(dǎo)角色明茨伯克：人際角色（管理者首腦角色

7、、領(lǐng)導(dǎo)角色、聯(lián)系人角色），信息角色，決策角色2.領(lǐng)導(dǎo)者的活動(dòng)n日常溝通n傳統(tǒng)的管理n人力資源管理n社交活動(dòng)成功的管理者（晉升速度快）表現(xiàn)出來(lái)的行為并不和有效的管理行為相吻合，實(shí)際上正好截然相反。（三）領(lǐng)導(dǎo)技能n技術(shù)技能：是一個(gè)人對(duì)某種類型的過(guò)程或技術(shù)所掌握的知識(shí)和能力。n人際技能：是有效地與他人共事和建立團(tuán)隊(duì)合作的能力。n 概念技能：是按照模型、框架和廣泛關(guān)系進(jìn)行思考的能力。技能發(fā)展：一是基于領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)。二是輔導(dǎo)。三、領(lǐng)導(dǎo)決策決策；指在不同的選擇方案中進(jìn)行選擇的過(guò)程。（一）決策過(guò)程1.西蒙的決策階段：智力活動(dòng)、設(shè)計(jì)活動(dòng)、選擇活動(dòng)。2.明茨伯格的決策階段：確認(rèn)階段、發(fā)展階段、選擇階段（在決策

8、者經(jīng)驗(yàn)或者知覺(jué)的基礎(chǔ)上進(jìn)行判斷、在邏輯和系統(tǒng)的基礎(chǔ)上對(duì)備選方案進(jìn)行分析、一組決策者成員之間相互權(quán)衡）。（二）決策模型1.經(jīng)濟(jì)理性模型：決策者是完美的，有能力使組織目標(biāo)最大化。2.有限理性模型（西蒙）：決策者以滿意為決策終點(diǎn)。3.社會(huì)模型：人作為復(fù)雜思想的個(gè)體，在管理決策中扮演著重要的角色。（二） 決策風(fēng)格兩個(gè)維度：價(jià)值取向與模糊耐受性四種風(fēng)格：指導(dǎo)型、分析型（決策者有較高的模糊耐受度，和很強(qiáng)的任務(wù)技術(shù)取向，喜歡對(duì)情景進(jìn)行分析，傾向于過(guò)度分析事物）、概念型、行為型（較低的模糊耐受度，對(duì)人和社會(huì)關(guān)注，可以與他人很好的合作，喜歡公開(kāi)交換意見(jiàn)的環(huán)境，力爭(zhēng)使每個(gè)人感到快樂(lè)）（如何與維度結(jié)合？）第二章 需

9、要與激勵(lì)一、 需要與激勵(lì)的概念和理論1. 需要的概念：需要是指當(dāng)缺乏或期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài)。2. 動(dòng)機(jī)的概念：動(dòng)機(jī)是指人們從事某種活動(dòng)、為某一目標(biāo)付出努力的意愿。n 動(dòng)機(jī)有三個(gè)要素：決定人行為的方向，即選擇做出什么行為；努力的水平，即行為的努力程度；堅(jiān)持的水平，即遇到阻礙時(shí)付出多大努力堅(jiān)持自己的行為。n 動(dòng)機(jī)又分內(nèi)源性動(dòng)機(jī)（又稱內(nèi)在動(dòng)機(jī)）和外源性動(dòng)機(jī)（又稱外在動(dòng)機(jī)）。內(nèi)源性動(dòng)機(jī)是指人做某種行為是因?yàn)樾袨楸旧砜梢詭?lái)成就感，或者個(gè)體認(rèn)為這種行為是有價(jià)值的。 外源性動(dòng)機(jī)指人為了獲得物質(zhì)或精神獎(jiǎng)勵(lì)或社會(huì)報(bào)酬或避免懲罰而完成某種行為。3. 激勵(lì)的概念和作用 激勵(lì)就是通過(guò)滿足員工的需要而使其努力

10、工作，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。（二）激勵(lì)的理論1需要層次理論（1）需要層次馬斯洛認(rèn)為人類需要的強(qiáng)度并不都是相等的他將人的需要由低到高分為五種類型生理需要安全需要，主要針對(duì)身體安全（例如脫離危險(xiǎn)的工作環(huán)境）和經(jīng)濟(jì)安全（例如不解雇的承諾，或是舒適的退休計(jì)劃）的需要，以避免身心受到傷害。歸屬和愛(ài)的需要 尊嚴(yán)的需要，包括內(nèi)在的尊重，如自尊心、自主權(quán)、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位、認(rèn)同、受重視等需要。自我實(shí)現(xiàn)的需要，包括個(gè)人成長(zhǎng)、發(fā)揮個(gè)人潛能、實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想的需要。（2）主要觀點(diǎn)需要層次理論認(rèn)為人均有這五種需要，只是在不同的時(shí)期表現(xiàn)出來(lái)的各種需要的強(qiáng)烈程度不同而已。滿足需要是行為的主要的激勵(lì)源，已

11、獲得基本滿足的需要不再具有激勵(lì)作用。這五種需要層級(jí)越來(lái)越高，當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰缓侠淼貪M足后，個(gè)體才會(huì)追求高層次的需要。（3）在管理上的應(yīng)用管理者需要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)措施。管理者需要考慮每個(gè)員工的特殊的需要，因?yàn)椴煌说男枰遣煌?。該理論還表明組織用于滿足低層次的需要的投入效益是遞減的。（4）局限性實(shí)驗(yàn)研究的結(jié)果并沒(méi)有表明人類只存在這五種需要，也沒(méi)有支持這五種層次的需要存在著階梯關(guān)系的觀點(diǎn)，同時(shí)也沒(méi)有證明某種需要得到滿足后就不再具有激勵(lì)作用，以及低層次的需要得到滿足后高層次的需要才具有激勵(lì)作用的論點(diǎn)。2雙因素理論赫茨伯格區(qū)分出了激勵(lì)因素和保健因素。具備激勵(lì)

12、因素可以令員工滿意，但不具備也不會(huì)招致員工不滿。具備保健因素只能使員工不產(chǎn)生不滿情緒，但并不能起到激勵(lì)作用。3. ERG理論奧爾德菲認(rèn)為人有三種核心需要：生存需要、關(guān)系需要、成長(zhǎng)需要。各種需要可以同時(shí)具有激勵(lì)作用。4. 三重需要理論戴維麥克里蘭提出了三重需要理論：成就需要、權(quán)力需要和親和需要。 （1）成就需要：指追求優(yōu)越感的驅(qū)動(dòng)力，或者參照某種標(biāo)準(zhǔn)去追求成就感、尋求成功的欲望。（2）權(quán)力需要：指促使別人順從自己意志的欲望。（3）親和需要：是指尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。5公平理論 （1）公平理論斯達(dá)西亞當(dāng)斯的公平理論指出，員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人（成為對(duì)照者）的產(chǎn)

13、出與投入的比率相比較，來(lái)進(jìn)行公平判斷。OP對(duì)自己報(bào)酬的感覺(jué)Oa對(duì)別人所獲報(bào)酬的感覺(jué)IP對(duì)自己所作投入的感覺(jué)Ia對(duì)別人所作投入的感覺(jué)OH對(duì)自己過(guò)去報(bào)酬的感覺(jué)IH對(duì)自己過(guò)去投入的感覺(jué)（2）恢復(fù)公平的方法 改變自己的投入或產(chǎn)出。改變對(duì)照者的投入或產(chǎn)出。改變對(duì)投入或產(chǎn)出的知覺(jué)。改變參照對(duì)象。辭職。（3）在管理上的應(yīng)用根據(jù)員工對(duì)工作和組織的投入采給予報(bào)酬，并確保不同的員工的投入產(chǎn)出比大致是相同的，以保持員工的公平感。應(yīng)經(jīng)常注意了解員工的公平感。6期望理論（1）期望理論的內(nèi)容弗羅姆認(rèn)為動(dòng)機(jī)是三種因素的產(chǎn)物：一個(gè)人需要多少報(bào)酬（效價(jià)）；個(gè)人對(duì)努力產(chǎn)生成功績(jī)效的概率估計(jì)（期望）；以及個(gè)人對(duì)績(jī)效與獲得報(bào)酬之間關(guān)

14、系的估計(jì)（工具）。這個(gè)關(guān)系可以用下式表達(dá)：效價(jià)期望工具=動(dòng)機(jī)效價(jià)是指?jìng)€(gè)體對(duì)所獲報(bào)酬的偏好強(qiáng)度。期望是指員工對(duì)工作努力能夠完成任務(wù)的信念強(qiáng)度。工具是指員工對(duì)一旦完成任務(wù)就可以獲得報(bào)酬的信念。（2）期望理論在管理上的應(yīng)用 產(chǎn)生最強(qiáng)動(dòng)機(jī)的組合是高的正效價(jià)、高期望和高工具。（三）激勵(lì)理論在實(shí)踐中的應(yīng)用激勵(lì)理論的應(yīng)用在實(shí)踐中應(yīng)該說(shuō)是相當(dāng)廣泛的，其具體形式也較多，書中選取了其中的三種進(jìn)行了說(shuō)明。但是由于其實(shí)踐性強(qiáng)，因而易于通過(guò)結(jié)合實(shí)踐來(lái)記憶。尤其應(yīng)該記住三個(gè)概念的定義，目標(biāo)管理的四個(gè)要素及績(jī)效薪金制的具體形式。1目標(biāo)管理（1）目標(biāo)管理的含義和目標(biāo)設(shè)定的過(guò)程 目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)是激勵(lì)理論中的目標(biāo)設(shè)置理論。目

15、標(biāo)管理的基本核心是強(qiáng)調(diào)通過(guò)群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)。（2）目標(biāo)管理的要素： 目標(biāo)具體化 參與決策 限期完成 績(jī)效反饋 2參與管理 （1）參與管理的概念參與管理就是讓下屬人員實(shí)際分享上級(jí)的決策權(quán)。 參與管理要有成效必須符合以下幾個(gè)方面的條件：在行動(dòng)前，要有充裕的時(shí)間來(lái)進(jìn)行參與；員工參與的問(wèn)題必須與其自身利益相關(guān)；員工必須具有參與的能力；參與不應(yīng)使員工和管理者的地位和權(quán)力受到威脅；組織文化必須支持員工參與。（2）質(zhì)量監(jiān)督小組是一種常見(jiàn)的參與管理模式。3績(jī)效薪金制績(jī)效薪金制指將績(jī)效與報(bào)酬相結(jié)合的激勵(lì)措施?？?jī)效可以是個(gè)人績(jī)效、部門績(jī)效和組織績(jī)效?？?jī)效薪金制的實(shí)施必須有公平、

16、量化的績(jī)效評(píng)估體制為基礎(chǔ)?？?jī)效薪金制的主要優(yōu)點(diǎn)是它可以減少管理者的工作量，因?yàn)閱T工為了獲得更高的薪金會(huì)自發(fā)地努力工作，不需要管理者的監(jiān)督。采用的方式有：計(jì)件工資、工作獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分成、按利分紅。第三章 組織設(shè)計(jì)與組織文化1組織設(shè)計(jì)的主要概念 （1）組織設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容：是對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行方式所進(jìn)行的設(shè)計(jì)，基本內(nèi)容包括以下兩個(gè)方面： 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 一是對(duì)新建企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)；二是對(duì)現(xiàn)有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，它是根據(jù)企業(yè)的變化和發(fā)展目標(biāo)，對(duì)企業(yè)原有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的再設(shè)計(jì)，即組織結(jié)構(gòu)的變革。 保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)正常運(yùn)行的各項(xiàng)管理制度和方法設(shè)計(jì) 這類設(shè)計(jì)包括對(duì)組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行過(guò)程中的橫向協(xié)調(diào)、管理規(guī)

17、范、績(jī)效評(píng)估制度、激勵(lì)體系、人員配備和培訓(xùn)體系等方面的設(shè)計(jì)。 （2）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 組織結(jié)構(gòu)的定義：是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)全體員工進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。組織結(jié)構(gòu)又可稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，實(shí)際中通常以組織圖或組織樹(shù)的形式出現(xiàn)。這個(gè)結(jié)構(gòu)體系的主要內(nèi)容有： A職能結(jié)構(gòu)：完成企業(yè)目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作及其比例關(guān)系； B層次結(jié)構(gòu)：各管理層次的構(gòu)成，又稱組織的縱向結(jié)構(gòu)； C部門結(jié)構(gòu)：各管理部門的構(gòu)成，又稱組織的橫向結(jié)構(gòu)； D職權(quán)結(jié)構(gòu)：各管理層次、部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工和相互關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)包含三個(gè)要素： A復(fù)雜性：這是指任務(wù)分工的層次、細(xì)致程度； B規(guī)范性：指使用規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)的

18、處理方式以規(guī)范工作行為的程度； C集權(quán)度：指決策權(quán)的集中程度。這三個(gè)要素可以構(gòu)成三個(gè)描述性維度，把它們結(jié)合起來(lái)，便可以說(shuō)明一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)面貌。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要參數(shù) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的參數(shù)包括特征因素和權(quán)變因素這兩個(gè)類別。 A組織結(jié)構(gòu)的特征因素 第一，管理層次和管理幅度 管理層次也稱組織層次，它是描述組織縱向結(jié)構(gòu)特征的一個(gè)概念，一個(gè)企業(yè)的管理層次的多少表明其組織結(jié)構(gòu)的縱向復(fù)雜程度。 管理幅度也稱為管理跨度，它是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的數(shù)量。 管理層次與管理幅度的關(guān)系密切。首先，兩者存在反比的數(shù)量關(guān)系，同樣規(guī)模的企業(yè)，加大管理幅度，管理層次就少；反之，管理層次就多。其次，管理幅度與管理層次

19、是相互制約的，其中管理幅度起主導(dǎo)作用。管理幅度決定管理層次，管理層次的多少取決于管理幅度的大小。同時(shí)，管理層次對(duì)管理幅度也存在一定的制約作用。 第二，專業(yè)化程度 組織結(jié)構(gòu)的專業(yè)化程度是指企業(yè)各職能工作分工的精細(xì)程度。 第三，地區(qū)分布（一般來(lái)說(shuō)，地區(qū)分布越廣，管理的復(fù)雜程度也就越高） 第四，分工形式 即企業(yè)各部門的橫向分工所采取的形式。在企業(yè)中常見(jiàn)的分工形式有：職能制（按職能分工）、產(chǎn)品制（按產(chǎn)品分工）、地區(qū)制（按地區(qū)分工）以及混合制等。一般將產(chǎn)品制和地區(qū)制統(tǒng)稱為事業(yè)部制。 第五，關(guān)鍵職能 關(guān)鍵職能指在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中處于中心地位、具有較大職責(zé)和權(quán)限的職能部門。 第六，集權(quán)程度 第七，規(guī)范化 第八

20、，制度化程度 企業(yè)中采用書面文件的數(shù)量可以反映其制度化的程度。 第九，職業(yè)化的程度 職業(yè)化程度是指企業(yè)員工為了掌握其本職工作，需要接受正規(guī)教育和培訓(xùn)的程度。 第十，人員結(jié)構(gòu) 人員結(jié)構(gòu)是指各部門人員、各職能人員在企業(yè)職工總數(shù)中的比例情況。它可以通過(guò)技術(shù)人員比率、中高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員比率、管理人員比率、基本生產(chǎn)工人同輔助生產(chǎn)工人的比率等指標(biāo)來(lái)表示。 B組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素 除了上面提到的特征因素之外，影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形成的還有許多外部條件和環(huán)境，即組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素。 第一，企業(yè)環(huán)境 企業(yè)環(huán)境中要考慮的包括企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)、原材料供應(yīng)情況、人力資源條件、市場(chǎng)特點(diǎn)、政府的政策法令和經(jīng)濟(jì)形勢(shì)等因素。在進(jìn)行組織結(jié)

21、構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，要考慮企業(yè)環(huán)境的兩個(gè)方面：環(huán)境的穩(wěn)定性和復(fù)雜性。企業(yè)的環(huán)境越復(fù)雜、多變，則組織設(shè)計(jì)就越應(yīng)該強(qiáng)調(diào)其適應(yīng)性，采取多種的組織對(duì)策來(lái)消除外部環(huán)境對(duì)企業(yè)的不利影響，例如增加組織結(jié)構(gòu)的柔性。 第二，企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重要工具，不同的戰(zhàn)略要求不同的組織結(jié)構(gòu)。例如，企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域?qū)捇蛘?，?shí)行單一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略還是多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，對(duì)組織分工形式(是采用職能制還是事業(yè)部制)以及集權(quán)程度高低的設(shè)計(jì)都會(huì)產(chǎn)生很大的影響。 第三，企業(yè)技術(shù) 第四，人員素質(zhì) 企業(yè)人員的素質(zhì)，包括員工的價(jià)值觀、工作態(tài)度、行為風(fēng)格、業(yè)務(wù)知識(shí)、管理技能、工作經(jīng)驗(yàn)，以及年齡結(jié)構(gòu)都會(huì)制約組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。在進(jìn)

22、行組織設(shè)計(jì)時(shí)，還要考慮到近期招聘到合格人員的現(xiàn)實(shí)性和現(xiàn)有職工培訓(xùn)提高的可能性。 第五，企業(yè)規(guī)模 企業(yè)規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一個(gè)基本因素。它對(duì)前面所列出的十個(gè)結(jié)構(gòu)特征因素都有影響，尤其影響到管理層次、專業(yè)化程度、集權(quán)程度、規(guī)范化、制度化，以及人員結(jié)構(gòu)等因素。 第六，企業(yè)生命周期 企業(yè)生命周期分為創(chuàng)業(yè)階段（幼年期）、集合階段（青年期）、正規(guī)化階段（中年期）和精細(xì)階段（成熟期）。企業(yè)處于成長(zhǎng)發(fā)展過(guò)程中的哪一階段或時(shí)期也影響著組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。在不同的發(fā)展階段，企業(yè)面臨不同的問(wèn)題，因而組織設(shè)計(jì)的主要任務(wù)也不同。 2組織設(shè)計(jì)的程序 組織設(shè)計(jì)可能出現(xiàn)三種情況：一是新建企業(yè)需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)；二是當(dāng)企業(yè)原

23、有組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)較大問(wèn)題，或企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化時(shí)，需要進(jìn)行對(duì)原有組織結(jié)構(gòu)的重新評(píng)價(jià)和設(shè)計(jì)；三是由于環(huán)境和情況的變化，需要對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行局部的調(diào)整。這三種情況下的組織設(shè)計(jì)程序大體相同，其中對(duì)新建企業(yè)的組織設(shè)計(jì)程序最為完整。它一般按如下八個(gè)步驟進(jìn)行： （1）確定組織設(shè)計(jì)的基本方針和原則 進(jìn)行組織設(shè)計(jì)的第一步是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)，以及企業(yè)的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，確定進(jìn)行組織設(shè)計(jì)的基本思路，規(guī)定一些設(shè)計(jì)的主要原則和主要參數(shù)，以作為進(jìn)行組織設(shè)計(jì)的基本依據(jù)。例如，確定企業(yè)的管理幅度寬或窄、部門分工形式采用職能制還是事業(yè)部制、實(shí)行集權(quán)制管理還是分級(jí)分權(quán)制，等等。 （2）進(jìn)行職能分析和職能設(shè)計(jì) 其內(nèi)容可以概括為三

24、個(gè)方面：基本職能設(shè)計(jì)、關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)和職能的分解。 （3）設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的框架 設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的框架，即設(shè)計(jì)承擔(dān)企業(yè)管理職能和業(yè)務(wù)的各個(gè)管理層次、部門、崗位及其權(quán)責(zé)。這一步是組織設(shè)計(jì)的主體工作?；究蚣芸刹捎脧南露虾蛷纳隙逻@兩種方式進(jìn)行。從下而上的方法是先確定完成企業(yè)目標(biāo)所需具備的各個(gè)崗位和職務(wù)，然后根據(jù)一定的原則，將某些崗位和職務(wù)組合成多個(gè)相對(duì)獨(dú)立的管理部門（科室），再根據(jù)部門的多少和設(shè)計(jì)的幅度要求，劃分出各個(gè)管理層次。從上而下的方法恰好相反，首先根據(jù)企業(yè)的各項(xiàng)基本職能和集權(quán)程度來(lái)確定企業(yè)的管理層次；其次確定各個(gè)管理層次應(yīng)設(shè)置的部門；最后將每一部門應(yīng)承擔(dān)的工作分解為各個(gè)管理崗位和職務(wù)。由于崗位

25、(職務(wù))、部門、管理層次這三者是相互聯(lián)系和制約的，所以在實(shí)際設(shè)計(jì)過(guò)程中，往往將上面的兩種方法相結(jié)合，相互修正，經(jīng)多次反復(fù)才最終將設(shè)計(jì)框架確定下來(lái)。 （4）聯(lián)系方式的設(shè)計(jì) 聯(lián)系方式是指企業(yè)中縱向管理層次之間、橫向管理部門之間的協(xié)調(diào)方式和控制手段。這一步也很重要。前面的框架設(shè)計(jì)重點(diǎn)在于將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)分解成各個(gè)組成部分，而聯(lián)系方式的設(shè)計(jì)卻是將這些組成部分連成整體，是保證整個(gè)組織結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)一致、有效運(yùn)作的關(guān)鍵。 （5）管理規(guī)范的設(shè)計(jì) 在確定了組織結(jié)構(gòu)的框架和聯(lián)系方式之后，還要進(jìn)一步確定各項(xiàng)管理業(yè)務(wù)的工作程序、管理工作應(yīng)達(dá)到的要求(管理工作的標(biāo)準(zhǔn))和管理人員應(yīng)采用的管理方法等管理規(guī)范。這個(gè)步驟是組織

26、結(jié)構(gòu)的細(xì)化，它可以起到使組織結(jié)構(gòu)合法化、規(guī)范化，鞏固和穩(wěn)定組織結(jié)構(gòu)的作用。 （6）人員配備和培訓(xùn)體系的設(shè)計(jì) （7）各類運(yùn)行制度的設(shè)計(jì) 確保組織結(jié)構(gòu)的正常運(yùn)行還需要有一套適宜的運(yùn)行制度。運(yùn)行制度設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容包括績(jī)效評(píng)估和考核制度、激勵(lì)制度，如工資和獎(jiǎng)酬制度，以及人員補(bǔ)充和培訓(xùn)制度，等等。 （8）反饋和修正 組織設(shè)計(jì)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，在組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行過(guò)程中，很可能會(huì)發(fā)現(xiàn)以上設(shè)計(jì)中尚有不完善的地方，并且新情況也可能不斷出現(xiàn)。這就要求企業(yè)定期或不定期地收集組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行狀況的反饋，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和修正原有設(shè)計(jì)中的不足，使之不斷完善，適應(yīng)新的情況。 （二）組織設(shè)計(jì)的類型 組織設(shè)計(jì)的類型多種多樣，但常用的有以下三

27、種類型。 1行政層級(jí)式組織形式 相對(duì)來(lái)說(shuō)，行政層級(jí)式組織形式較為復(fù)雜。二十世紀(jì)初，德國(guó)學(xué)者馬克斯。韋伯首先使用“行政層級(jí)模式”一詞作為一項(xiàng)科學(xué)工具和參照框架，用來(lái)評(píng)價(jià)、描述和比較各種組織形式。 （1）行政層級(jí)模式的決定因素 權(quán)力等級(jí) 實(shí)際上，各種組織中都存在權(quán)力等級(jí)。權(quán)力等級(jí)是組織預(yù)先定好的決策的結(jié)構(gòu)范圍，是與一個(gè)人在等級(jí)中的級(jí)別直接有關(guān)的參與決策的程度。在權(quán)力等級(jí)中，上一級(jí)單位或個(gè)人安排或批準(zhǔn)下一級(jí)單位或個(gè)人的目標(biāo)和預(yù)算。 例如，如果一個(gè)廣告部門有關(guān)廣告計(jì)劃的所有實(shí)際決策都得由上級(jí)管理當(dāng)局批準(zhǔn)，我們可以斷定這個(gè)組織在有關(guān)廣告職能方面的權(quán)力是高度集中的。如果該組織具體規(guī)定廣告經(jīng)理可以制定哪些決

28、策，不可以制定哪些決策，那就說(shuō)明這個(gè)組織在廣告職能方面存在容許有相當(dāng)多的自主權(quán)的權(quán)力等級(jí)。在行政層級(jí)模式的組織中，權(quán)力集中程度較高，對(duì)權(quán)力等級(jí)較為側(cè)重。 分工 分工是指對(duì)于要進(jìn)行的工作，由不同的個(gè)人及單位進(jìn)一步劃分和執(zhí)行的程度。分工將會(huì)提高工作的專業(yè)化水平，但同時(shí)過(guò)度分工可能導(dǎo)致個(gè)人對(duì)工作厭煩、漠不關(guān)心，造成生產(chǎn)率下降。一般來(lái)說(shuō)，在行政層級(jí)模式的組織中，工作的分工較為精細(xì)。 規(guī)章 規(guī)章是一些正式的書面規(guī)定，為組織成員規(guī)定著允許的和不允許的一些行為和決定。組織中制定的大多數(shù)規(guī)章是有益的。例如，在高樓建筑工地上的每個(gè)人都要戴安全帽的規(guī)定被普遍認(rèn)為是必須遵守的好規(guī)章。規(guī)章往往具有兩重性：它們既有保護(hù)

29、作用，又會(huì)形成約束；既起協(xié)調(diào)作用，又造成封鎖；既保持穩(wěn)定，又阻礙變革。規(guī)章的增加可以促使組織更為規(guī)范化，但是過(guò)多的規(guī)章又會(huì)限制個(gè)體的自主判斷權(quán)。 對(duì)于組織的規(guī)章還要注意三點(diǎn)： 第一，有些規(guī)章在制定當(dāng)初是有益的，但隨時(shí)間、環(huán)境的變化，它們很可能演變成工作的絆腳石。因此，規(guī)章制度需要經(jīng)常修訂以適應(yīng)不斷變化的情況。 第二，規(guī)章是幫助組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的一種手段。當(dāng)一項(xiàng)規(guī)章不是幫助，而是妨礙實(shí)現(xiàn)目標(biāo)時(shí)，就應(yīng)堅(jiān)決予以廢除或修訂。墨守成規(guī)是官僚機(jī)構(gòu)的重要弊端之-。 第三，當(dāng)規(guī)章運(yùn)行過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，我們要區(qū)別問(wèn)題是由于規(guī)章本身造成的，還是由規(guī)章所必須包含的某些行為或決策造成的。例如，職工解雇的規(guī)章遇到問(wèn)題時(shí)，

30、可能并不意味著不應(yīng)該制定有關(guān)職工解雇的規(guī)章，而是規(guī)章中強(qiáng)調(diào)資歷作為解雇根據(jù)的決定導(dǎo)致了問(wèn)題的出現(xiàn)。 程序規(guī)范 程序規(guī)范是一名員工在執(zhí)行任務(wù)及處理問(wèn)題時(shí)必須遵循的預(yù)定的步驟順序。程序規(guī)范往往是由許多需按特定順序去執(zhí)行的規(guī)章條例所組成。由于程序規(guī)范主要是由很多規(guī)章條例組成，它與規(guī)章一樣具有許多的積極或消極特征。不恰當(dāng)?shù)某绦蛞?guī)范并不能使得組織工作更有效率，而是變得多余和累贅。行政層級(jí)形式的組織往往比較強(qiáng)調(diào)規(guī)章和程序規(guī)范。 不同組織或同一組織的不同部門，由于任務(wù)和問(wèn)題領(lǐng)域的不同，對(duì)規(guī)章和程序的側(cè)重程度會(huì)有所差別。例如，在汽車制造廠裝配線上的工人必須遵守明確的操作規(guī)程和有關(guān)的安全要求。而對(duì)于廣告設(shè)計(jì)和策

31、劃人員，需要遵循的規(guī)章程序就要少得多。 非個(gè)人因素 非個(gè)人因素是指在對(duì)待組織成員及組織以外人員時(shí)，在某些范圍內(nèi)不應(yīng)考慮的個(gè)人屬性。當(dāng)然，那些與預(yù)定的具體標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的個(gè)人屬性是應(yīng)當(dāng)加以考慮的。例如，錄用時(shí)體格檢查是否合格就是評(píng)定中應(yīng)當(dāng)考慮的個(gè)人屬性。其他，如性別、籍貫、信仰、民族等個(gè)人屬性則不能作為招工的取舍根據(jù)。各種組織，尤其是政府部門，應(yīng)當(dāng)以同等態(tài)度對(duì)待組織成員及組織以外人員，任人唯親是令公眾十分反感的作風(fēng)。 技術(shù)能力 技術(shù)能力是指?jìng)€(gè)人技術(shù)、個(gè)人成績(jī)的等級(jí)，用來(lái)作為決定錄用、留用、降級(jí)、革職或升遷的標(biāo)準(zhǔn)。決定工作地位的主要因素是技術(shù)能力和績(jī)效，而不是其他非個(gè)人因素，這對(duì)組織十分重要。 （2）行

32、政層級(jí)形式的適用范圍 行政層級(jí)組織形式在復(fù)雜靜態(tài)環(huán)境中最有效。復(fù)雜靜態(tài)環(huán)境是相對(duì)穩(wěn)定不變的，管理人員十分了解他們所面臨問(wèn)題的性質(zhì)和可供選擇的方法。這一點(diǎn)可以保證高度集權(quán)、強(qiáng)調(diào)等級(jí)的管理不至于碰壁，所制定的規(guī)章和程序也不至于需要頻繁改動(dòng)。同時(shí)，復(fù)雜靜態(tài)環(huán)境又是復(fù)雜的，需要制定許多詳細(xì)的規(guī)章和程序，規(guī)定應(yīng)怎樣解決一些重復(fù)出現(xiàn)的問(wèn)題，這可以部分地對(duì)付這種復(fù)雜性。然而，在簡(jiǎn)單靜態(tài)環(huán)境條件下一般沒(méi)有必要過(guò)分強(qiáng)調(diào)行政層級(jí)組織形式，因?yàn)檫@種環(huán)境性質(zhì)簡(jiǎn)單、不變，沒(méi)有必要制定許多規(guī)章和程序。 需要高度強(qiáng)調(diào)行政層級(jí)組織形式的條件除具備復(fù)雜靜態(tài)環(huán)境之外，還要滿足以下條件： 絕大部分工作任務(wù)為常規(guī)工作，難度不大，又較

33、少變化； 員工及管理群體的價(jià)值觀與態(tài)度和行政層級(jí)組織形式的“要求”相適應(yīng)； 生產(chǎn)技術(shù)比較明確。 2按職能劃分的組織形式 按職能劃分的組織形式，起源于20世紀(jì)初法國(guó)的組織理論專家法約爾在其經(jīng)營(yíng)的煤礦公司擔(dān)任總經(jīng)理時(shí)所建立的組織結(jié)構(gòu)形式，所以又稱為“法約爾模型”。它是一種按職能來(lái)組織部門分工的組織形式，通常稱為“職能制結(jié)構(gòu)”。 在職能制結(jié)構(gòu)中，從企業(yè)高層直到低層，承擔(dān)相同職能的管理業(yè)務(wù)和管理人員被組合在一起，設(shè)置相應(yīng)的管理部門和管理職務(wù)。例如，將所有與銷售有關(guān)的業(yè)務(wù)工作和人員都集中起來(lái)，成立銷售部門，由分管市場(chǎng)銷售的副經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)全部銷售工作。 （1）職能制的主要特點(diǎn) 職能分工 職能制組織中，各級(jí)管理

34、機(jī)構(gòu)和人員實(shí)行高度的專業(yè)化分工，各自履行一定的管理職能。因此，每一職能部門所開(kāi)展的業(yè)務(wù)活動(dòng)為整個(gè)組織服務(wù)。例如，銷售部門為各個(gè)生產(chǎn)部門推銷產(chǎn)品，工程技術(shù)部則為它們解決各種技術(shù)問(wèn)題，等等。 職能分工有利于實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化。當(dāng)工作任務(wù)所要求的知識(shí)超出一個(gè)人的能力時(shí)，分工就可以顯出其優(yōu)勢(shì)。恰當(dāng)?shù)姆止た梢蕴岣吖ぷ餍?，?jié)約成本。職能分工有兩種方法： A根據(jù)管理職能來(lái)劃分，例如一家典型的制造業(yè)企業(yè)可以劃分為經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、技術(shù)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售和財(cái)務(wù)等管理職能； B按照所用的工序來(lái)劃分，例如上面所提到的制造業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)制造部門，可分為沖壓、電鍍、裝配、油漆及檢驗(yàn)等。不管職能分工的形式如何，按職能劃分的

35、主要目標(biāo)在于盡可能使重復(fù)性的工作任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和常規(guī)化。 直線一參謀制 職能制組織往往實(shí)行直線一參謀制。整個(gè)管理系統(tǒng)劃分為兩大類機(jī)構(gòu)和人員： A直線指揮機(jī)構(gòu)和人員，對(duì)其直屬下級(jí)有發(fā)號(hào)施令的權(quán)力； B參謀機(jī)構(gòu)和人員，其職責(zé)是為同級(jí)直線指揮人員出謀劃策，對(duì)下級(jí)單位不能發(fā)號(hào)施令，而是起業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)、監(jiān)督和服務(wù)作用。 管理權(quán)力高度集中 由于各個(gè)職能部門和人員都只負(fù)責(zé)某一個(gè)方面的職能工作，唯有最高領(lǐng)導(dǎo)才能縱觀全局，所以，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的決策權(quán)必然集中于最高領(lǐng)導(dǎo)層，主要是廠長(zhǎng)（總經(jīng)理）身上。 （2）職能制的優(yōu)點(diǎn) 按職能劃分的組織形式有明確的任務(wù)和確定的職責(zé)，并且由于從事類似：工作、面臨類似問(wèn)題的人們?cè)谝黄鸸ぷ鳎?/p>

36、相互影響和相互支持的機(jī)會(huì)較多。 職能形式可以消除設(shè)備及勞動(dòng)力的重復(fù)，可以對(duì)資源最充分地利用，這種形式也適合于發(fā)展專家及專門設(shè)備。 各部門和各類人員實(shí)行專業(yè)分工，有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能，有利于強(qiáng)化專業(yè)管理，提高工作效率。 每一個(gè)管理人員都固定地歸屬于一個(gè)職能機(jī)構(gòu)，專門從事某一項(xiàng)職能工作，在此基礎(chǔ)上建立起來(lái)的部門間的聯(lián)系能夠長(zhǎng)期不變，這就使整個(gè)組織有較高的穩(wěn)定性。 管理權(quán)力高度集中，便于最高領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)整個(gè)企業(yè)實(shí)施嚴(yán)格的控制。 （3）職能制的缺點(diǎn) 狹隘的職能觀念。按職能劃分鼓勵(lì)一種狹隘的觀點(diǎn)，只注重整體工作中的某個(gè)部分，而不是將組織的任務(wù)看做一個(gè)整體。通常，使一個(gè)部門的工作最優(yōu)化

37、（即亞優(yōu)化）對(duì)組織整體來(lái)說(shuō)可能不一定是最優(yōu)的。 橫向協(xié)調(diào)差。高度的專業(yè)化分工使各職能部門的眼界比較狹窄，他們往往片面強(qiáng)調(diào)本部門工作的重要性，希望提高本部門在組織中的地位和工作成績(jī)，十分重視維護(hù)本部門的利益。所有這些都容易導(dǎo)致各部門主要關(guān)心本部門利益，常站在部門立場(chǎng)上考慮和處理問(wèn)題，而不把企業(yè)當(dāng)成一個(gè)整體看待，不太關(guān)心企業(yè)的共同目標(biāo)。因此，容易產(chǎn)生本位主義，造成許多摩擦和內(nèi)耗，使職能部門之間的協(xié)調(diào)比較困難。 適應(yīng)性差。由于人們主要關(guān)心自己狹窄的專業(yè)工作，這不僅使部門問(wèn)的橫向協(xié)調(diào)困難，而巳使彼此間的信息溝通受到阻礙。高層決策在執(zhí)行中也往往被狹隘的部門觀點(diǎn)與利益所曲解，或者受阻于部門隔閡而難以貫徹。

38、這樣，整個(gè)組織系統(tǒng)就不能對(duì)外部環(huán)境的變化及時(shí)做出反應(yīng)，適應(yīng)性較差。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重。在職能制結(jié)構(gòu)條件下，部門之間的橫向協(xié)調(diào)只有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)才能解決，加上企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)又集中在他們手中，造成高層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)十分繁重。同時(shí)，對(duì)多個(gè)職能部門的管理又容易使他們陷入行政事務(wù)中，無(wú)暇深入研究和妥善解決生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的重大戰(zhàn)略性問(wèn)題。 不利于培養(yǎng)具有全面素質(zhì)、能夠經(jīng)營(yíng)整個(gè)企業(yè)的管理人才。由于各部門的主管人員屬于專業(yè)職能人員，工作本身限制著他們擴(kuò)展自己的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)，并且容易養(yǎng)成只注重本部門工作與目標(biāo)的思維方式和行為習(xí)慣，使他們難以勝任對(duì)企業(yè)全面負(fù)責(zé)的高層領(lǐng)導(dǎo)工作。 （4）職能制的適用范圍 職能制的組織形式在

39、簡(jiǎn)單靜態(tài)環(huán)境中效果較好。在這種環(huán)境中，很少有意外事伺：發(fā)生，管理部門的主要作用在于確保已建立的一套常規(guī)工作和規(guī)章制度能堅(jiān)持執(zhí)行，在一個(gè)簡(jiǎn)單靜態(tài)環(huán)境中，如果有明確的分工、統(tǒng)一的指揮、較小的管理幅度，組織的效率可以達(dá)到最高。同時(shí)，在組織中增加專門化的參謀部門又可以使企業(yè)能應(yīng)付較復(fù)雜的環(huán)境。參謀部門為生產(chǎn)提供專門知識(shí)的建議可以使高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)較復(fù)雜的問(wèn)題做出合理決策。 因此，職能制結(jié)構(gòu)主要適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單-、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。具備以上特征的企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)管理相對(duì)簡(jiǎn)單，部門較少，橫向協(xié)調(diào)的難度小，對(duì)適應(yīng)性的要求較低，因而職能制的缺點(diǎn)不突出，而優(yōu)點(diǎn)卻能得到較充分的發(fā)揮

40、。 3矩陣組織形式 矩陣組織形式是把按職能組合業(yè)務(wù)活動(dòng)，以及按產(chǎn)品(或工程項(xiàng)目、規(guī)劃項(xiàng)目)組合業(yè)務(wù)活動(dòng)的方式結(jié)合起來(lái)運(yùn)用的一種組織設(shè)計(jì)形式，即在同一組織內(nèi)部，既設(shè)置具有縱向報(bào)告關(guān)系的若干職能部門，又建立具有橫向報(bào)告關(guān)系的若干產(chǎn)品部門(或項(xiàng)目小組)，從而形成縱向與橫向管理系統(tǒng)相結(jié)合，形如矩陣的組織結(jié)構(gòu)形式。 矩陣組織形式代表了圍繞產(chǎn)品線組織資源及按職能劃分組織資源二者之間的一種平衡。單純按職能進(jìn)行組織可能會(huì)忽略獨(dú)特的產(chǎn)品需要。單純圍繞產(chǎn)品來(lái)進(jìn)行組織又可能降低對(duì)所需職能的專業(yè)化要求。矩陣組織形式卻解決了這兩方面的問(wèn)題。 （1）矩陣組織形式的特點(diǎn) 矩陣組織形式的主要特點(diǎn)有： 一名員工有兩位領(lǐng)導(dǎo)。集權(quán)

41、的職能制結(jié)構(gòu)遵循的是一名員工(或一個(gè)部門)只有一個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的管理原則，而矩陣結(jié)構(gòu)卻突破了這一原則。例如，為開(kāi)發(fā)某種新產(chǎn)品，從各職能部門調(diào)集有關(guān)的不同專業(yè)人員，組成工作小組或委員會(huì)，由產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)，參加該項(xiàng)目的有關(guān)人員，就要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)。在執(zhí)行日常工作任務(wù)方面，接受原部門的垂直領(lǐng)導(dǎo)；在執(zhí)行具體規(guī)劃任務(wù)方面，接受產(chǎn)品經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)。 組織內(nèi)部有兩個(gè)層次的協(xié)調(diào)。在集權(quán)的職能制結(jié)構(gòu)條件下，職能部門之間產(chǎn)生分歧而無(wú)法解決時(shí)，要靠上級(jí)主管人員進(jìn)行協(xié)調(diào)。在矩陣結(jié)構(gòu)中，為了完成某一特定任務(wù)，首先由產(chǎn)品經(jīng)理(或項(xiàng)目經(jīng)理)同職能部門經(jīng)理之間，以及項(xiàng)目j、組內(nèi)部各成員之間進(jìn)行直接接觸，達(dá)到彼此協(xié)調(diào)和配合。只有低層次的協(xié)

42、調(diào)無(wú)法解決分歧時(shí)，才由上級(jí)主管人員進(jìn)行高層次的協(xié)調(diào)。 產(chǎn)品部門(或項(xiàng)目小組)所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。在時(shí)間上，產(chǎn)品部門(或項(xiàng)目小組)可以是臨時(shí)的，即完成任務(wù)以后就撤銷，根據(jù)新的任務(wù)另行組織新的部門(或小組)；有時(shí)也可以長(zhǎng)期不變。在管理范圍上，有的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按矩陣結(jié)構(gòu)組織，有的也可采取其他形式組織。 （2）矩陣組織形式的優(yōu)點(diǎn) 矩陣組織形式容許多個(gè)中心存在，這樣，一方面可以迅速發(fā)展新產(chǎn)品，對(duì)技術(shù)質(zhì)量的不斷變化做出反應(yīng)，另一方面又保留其產(chǎn)品組織形式及職能組織形式的優(yōu)點(diǎn)。具體來(lái)說(shuō)，有如下的優(yōu)點(diǎn)： 有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作配合。矩陣結(jié)構(gòu)通過(guò)具有橫向報(bào)告關(guān)系的管理系統(tǒng)，把各職能部門的有關(guān)人員聯(lián)系

43、起來(lái)，這樣有利于溝通信息，交換意見(jiàn)。同時(shí)，參加項(xiàng)目小組的職能人員，由于承擔(dān)著共同的任務(wù)與目標(biāo)，整體觀念得到加強(qiáng)。這些顯然能夠促進(jìn)職能部門之間的協(xié)作。 有利于順利完成規(guī)劃項(xiàng)目，提高企業(yè)的適應(yīng)性。采用矩陣結(jié)構(gòu)，可根據(jù)完成某一特定任務(wù)的要求，把具有各種專長(zhǎng)的人員調(diào)集在一起，做到集思廣益、各盡其能，加之橫向協(xié)調(diào)方面的優(yōu)越性，有利于該項(xiàng)任務(wù)的順利完成。當(dāng)更換另一項(xiàng)新任務(wù)時(shí)，又可靈活機(jī)動(dòng)地根據(jù)新任務(wù)，需要什么樣的人員，就調(diào)集什么樣的人員。因此，這種組織結(jié)構(gòu)能提高基層和中層管理的靈活性及工作效率，從而增強(qiáng)整個(gè)企業(yè)的適應(yīng)性。 有利于減輕高層管理人員的負(fù)擔(dān)。由于矩陣結(jié)構(gòu)內(nèi)部有兩個(gè)層次的協(xié)調(diào)，這樣就能夠減輕上級(jí)主

44、管人員的負(fù)擔(dān)，有利于高層管理人員集中精力制定戰(zhàn)略目標(biāo)、決策與規(guī)劃，并對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督。 有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)獲得成果的關(guān)鍵因素往往不止一個(gè)。例如，既要求質(zhì)量好、成本低，又要求產(chǎn)品不斷創(chuàng)新。組織結(jié)構(gòu)要與這樣的要求相適應(yīng)，就需要能夠保持平衡的權(quán)力結(jié)構(gòu)。矩陣組織中的職能部門，受其分工的局限，注重產(chǎn)品質(zhì)量、成本等因素，而產(chǎn)品部門則負(fù)有創(chuàng)新的使命。只要賦予它們相應(yīng)的職權(quán)，通過(guò)溝通與協(xié)調(diào)，就能做到統(tǒng)籌兼顧，以保證全面實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)。 （3）矩陣組織形式的缺點(diǎn) 組織的穩(wěn)定性較差。按產(chǎn)品或項(xiàng)目成立的組織，其成員經(jīng)常變動(dòng)，人事關(guān)系不穩(wěn)定。同時(shí)

45、，小組成員來(lái)自各職能部門，任務(wù)完成后仍要回去，容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念。這常常會(huì)給開(kāi)展正常工作帶來(lái)困難。 雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象。因此，職能部門、產(chǎn)品部門和下級(jí)單位的人員之間，需要花費(fèi)大量時(shí)間進(jìn)行溝通，致使頻繁的碰頭和解決沖突的會(huì)議過(guò)多。這將在一定程度上抵消矩陣結(jié)構(gòu)帶來(lái)的好處。 機(jī)構(gòu)相對(duì)臃腫，用人較多。 （4）矩陣組織形式的適用范圍 矩陣組織形式在復(fù)雜動(dòng)態(tài)環(huán)境中較為有效，但不是所有復(fù)雜動(dòng)態(tài)環(huán)境都需要采用矩陣形式，還有其他多種組織結(jié)構(gòu)也可以用以處理這類環(huán)境。復(fù)雜動(dòng)態(tài)環(huán)境是最難管理的環(huán)境，在復(fù)雜動(dòng)態(tài)環(huán)境中工作的管理人員在進(jìn)行決策時(shí)往往面臨很多不確定因素，常常需要迅速處理一些新

46、的、變化著的問(wèn)題。這些問(wèn)題需要多種類型的專業(yè)判斷和技術(shù)知識(shí)。而矩陣組織顯然是幫助管理人員對(duì)付這類環(huán)境的手段之一。 除了復(fù)雜動(dòng)態(tài)環(huán)境之外，還有以下的一些因素也會(huì)影響人們對(duì)矩陣結(jié)構(gòu)的選擇，以及矩陣結(jié)構(gòu)的潛在效用： 在解決問(wèn)題時(shí)對(duì)于多種觀點(diǎn)和專門技術(shù)的需要程度； 對(duì)不同職能部門和產(chǎn)品部門之間進(jìn)行高度協(xié)調(diào)的需要程度； 對(duì)于變化做出迅速反應(yīng)的需要程度。具體來(lái)說(shuō)，矩陣結(jié)構(gòu)適合應(yīng)用于因技術(shù)發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強(qiáng)、管理復(fù)雜的特點(diǎn)的企業(yè)。例如，軍事工業(yè)、航天工業(yè)公司采用這種組織結(jié)構(gòu)形式，具有突出的優(yōu)越性。一般工業(yè)企業(yè)中的科研、新產(chǎn)品試制和規(guī)劃工作，也可運(yùn)用這種形式。表3-1列出了行政層級(jí)式、職能制

47、和矩陣結(jié)構(gòu)三種組織形式適合的組織環(huán)境。 （三）組織文化概念 1組織文化的定義 組織文化是指控制組織內(nèi)行為、工作態(tài)度、價(jià)值觀以及關(guān)系設(shè)定的規(guī)范。組織文化涉及到許多問(wèn)題：文化是平等主義的，還是等級(jí)主義的；文化是強(qiáng)調(diào)同事間合作還是競(jìng)爭(zhēng)；組織內(nèi)是強(qiáng)調(diào)一致性，還是鼓勵(lì)多樣化；等等。簡(jiǎn)單地說(shuō)，組織文化是指組織成員的共同價(jià)值觀體系，它使組織獨(dú)具特色，區(qū)別于其他組織。組織文化的功能：導(dǎo)向、規(guī)范、凝聚、激勵(lì)、創(chuàng)新、輻射。組織文化的具體內(nèi)容：創(chuàng)新與冒險(xiǎn)、注重細(xì)節(jié)、結(jié)果導(dǎo)向、人際導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、進(jìn)取心、穩(wěn)定性 2組織文化的影響因素 組織文化是從最高管理層樹(shù)立的典范發(fā)展而來(lái)，它在很大程度上取決于他們的行為方式和管理風(fēng)

48、格。此外，還有一些因素也相互作用，促成組織文化的形成，這些因素包括：工作群體的特征、管理者和基層主管的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、組織特征和管理過(guò)程。另外，外部環(huán)境也是影響企業(yè)文化的一個(gè)重要因素。 （1）工作群體 工作群體的特征會(huì)影響個(gè)體對(duì)組織文化本質(zhì)的理解。例如，對(duì)工作任務(wù)的承諾直接影響對(duì)文化的理解。承諾是員工對(duì)工作和組織的一種負(fù)責(zé)、內(nèi)化的態(tài)度。工作群體是否是一個(gè)高承諾的團(tuán)體在很大程度上會(huì)影響個(gè)體對(duì)組織文化的理解。另外，工作中的障礙及其解決方法、群體的士氣和友誼狀況也會(huì)影響工作群體對(duì)組織文化本質(zhì)的理解。 （2）管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)文化產(chǎn)生相當(dāng)大的影響，反之亦然。如果管理者對(duì)下屬冷漠疏遠(yuǎn)，

49、這種態(tài)度會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生消極影響。基層主管是傾向于督促產(chǎn)出還是關(guān)心員工，會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)工作產(chǎn)生重要影響。另外，管理者的榜樣作用也很重要，管理者的以身作則會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)有積極的影響。 （3）組織特征 組織文化也受組織特征的影響，例如，組織的規(guī)模和復(fù)雜性等。大型組織往往傾向于高度的專業(yè)化和非個(gè)人化。復(fù)雜的組織往往雇傭更多的專業(yè)人員和專家，這會(huì)改變問(wèn)題解決的一般方式。另外，大型和復(fù)雜組織還會(huì)制定出更多的制度、程序和規(guī)定來(lái)規(guī)劃行為，并且組織的集權(quán)程度等因素也會(huì)對(duì)員工的自主性和自由程度造成影響。 （4）管理過(guò)程 組織文化也會(huì)受到管理過(guò)程的影響。報(bào)酬和績(jī)效直接掛鉤的企業(yè)容易形成追求成功的文化。開(kāi)放和自由的溝通制度容易促成

50、參與和創(chuàng)造性的文化。容忍沖突和處理風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度對(duì)團(tuán)隊(duì)工作有很大的影響，它們往往決定著企業(yè)革新和發(fā)明的數(shù)量。 3組織文化的類型 艾莫瑞大學(xué)的杰弗里桑南菲爾德提出了一套標(biāo)簽理論，它有助于我們認(rèn)識(shí)組織文化之間的差異，認(rèn)識(shí)到個(gè)體與文化的合理匹配的重要性。通過(guò)對(duì)組織文化的研究，他確認(rèn)了4種文化類型： （1）學(xué)院型 學(xué)院型組織是為那些想全面掌握每一種新工作的人而準(zhǔn)備的地方。在這里他們能不斷地成長(zhǎng)、進(jìn)步。這種組織喜歡雇用年輕的大學(xué)畢業(yè)生，并為他們提供大量的專門培訓(xùn)，然后指導(dǎo)他們?cè)谔囟ǖ穆毮茴I(lǐng)域內(nèi)從事各種專業(yè)化工作。桑南菲爾德認(rèn)為，學(xué)院型組織的例子有：IBM公司、可口可樂(lè)公司、寶潔公司等。 （2）俱樂(lè)部型 俱樂(lè)

51、部型公司非常重視適應(yīng)、忠誠(chéng)感和承諾。在俱樂(lè)部型組織中，資歷是關(guān)鍵因素，年齡和經(jīng)驗(yàn)都至關(guān)重要。與學(xué)院型組織相反，它們把管理人員培養(yǎng)成通才。俱樂(lè)部型組織的例子有：聯(lián)合包裹服務(wù)公司、德?tīng)査娇展尽⒇悹柟?、政府機(jī)構(gòu)和軍隊(duì)等。 （3）棒球隊(duì)型 棒球隊(duì)型這種組織鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和革新。招聘時(shí)，從各種年齡和經(jīng)驗(yàn)層次的人中尋求有才能的人。薪酬制度以員工績(jī)效水平為標(biāo)準(zhǔn)。由于這種組織對(duì)：工作出色的員工：給予巨額獎(jiǎng)酬和較大的自由度，員工一般都拼命工作。在會(huì)計(jì)、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機(jī)構(gòu)、軟件開(kāi)發(fā)、生物研究領(lǐng)域，這種組織比較普遍。 （4）堡壘型 棒球隊(duì)型公司重視創(chuàng)造發(fā)明，而堡壘型公司則著眼于公司的生存。這類公司以

52、前多數(shù)是學(xué)院型、俱樂(lè)部型或棒球隊(duì)型的，但在困難時(shí)期衰落了，現(xiàn)在盡力來(lái)保證企業(yè)的生存。這類公司工作安全保障不足，但對(duì)于喜歡流動(dòng)性、挑戰(zhàn)的人來(lái)說(shuō)，具有-定的吸引力。堡壘型組織包括大型零售店、林業(yè)產(chǎn)品公司、天然氣探測(cè)公司等。 4組織文化與組織設(shè)計(jì) 組織設(shè)計(jì)影響組織文化的形成。在強(qiáng)調(diào)等級(jí)制的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)下，很難形成崇尚公平、自由參與的組織文化。在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)考慮企業(yè)想要形成什么樣的文化宗旨，并進(jìn)行適合于這種文化發(fā)展的組織設(shè)計(jì)，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： （1）組織的制度化 組織的制度化運(yùn)作，使組織成員對(duì)于恰當(dāng)?shù)?、基本的、有意義的工作行為有-個(gè)基本的理解。一個(gè)組織具有了制度化的持久性后，組織成員對(duì)可接

53、受的行為模式將達(dá)成共識(shí)。組織的制度化程度越高，組織文化就越傾向于嚴(yán)謹(jǐn)，這雖然可保證效率，但也容易造成保守和墨守成規(guī)。如果企業(yè)想要鼓勵(lì)創(chuàng)新、開(kāi)放的組織文化，就需要降低組織的制度化程度與之相適應(yīng)。 （2）組織的規(guī)范化 強(qiáng)勁的組織文化會(huì)提高員工行為的一致性。在這個(gè)意義上，強(qiáng)勁的組織文化是規(guī)范化的替代物。組織文化越強(qiáng)，管理人員就越用不著費(fèi)心制定規(guī)章制度來(lái)規(guī)范員工的行為。組織中高度的規(guī)范化可以帶來(lái)行為的可預(yù)測(cè)性、次序性和行為的一致性。與制度化相同，高度的規(guī)范化可能不利于形成鼓勵(lì)多樣化、革新的組織文化。 （3）組織的管理層次 組織的管理層次對(duì)組織文化也有影響。管理層次多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的組織不利于高層與低層之間

54、的信息溝通，低層的工作需要層層上報(bào)，并且也不利于有貢獻(xiàn)的員工迅速升遷。這樣的組織不利于培養(yǎng)員工自主性和參與決策的主動(dòng)性。管理層次較少、組織結(jié)構(gòu)趨于扁平的組織有利于上下級(jí)之間的溝通，較為靈活，開(kāi)放，從而鼓勵(lì)員工的自主決斷。 （4）集權(quán)程度 與管理層次類似，集權(quán)程度越高，越不利于在組織中形成民主、參與、開(kāi)放、自主的文化，而集權(quán)程度低的組織有利于培養(yǎng)一種家園式的組織氛圍，組織成員相互間平等、合作，員工積極參與組織決策的制定，為上司出謀劃策。 （5）招聘制度 招聘制度對(duì)文化的影響因素表現(xiàn)在：招收員工的多樣化程度；以內(nèi)部招聘還是外部招聘為主。一般來(lái)說(shuō)，員工的多樣化程度低、以內(nèi)部招聘為主的組織傾向于擁有強(qiáng)

55、調(diào)穩(wěn)定和連續(xù)性的文化，而反之，多樣化程度高、以外部招聘為主的組織重視靈活性和創(chuàng)新的價(jià)值。 （6）績(jī)效評(píng)估體系 績(jī)效評(píng)估體系也應(yīng)與組織文化相匹配。強(qiáng)調(diào)合作的文化與強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格的等級(jí)差異的績(jī)效評(píng)估體系是無(wú)法很好地共同作用的。如果企業(yè)擁有一種合作的組織文化，那么強(qiáng)調(diào)個(gè)人績(jī)效的評(píng)估體系顯然是不適宜的。如果企業(yè)希望擁有一種冒險(xiǎn)、創(chuàng)新的組織文化，則績(jī)效評(píng)估體系應(yīng)該將重點(diǎn)放在評(píng)價(jià)創(chuàng)新的努力上，而不是以成敗論英雄，這樣才不至于降低員工創(chuàng)新的熱情。 （7）薪酬制度 薪酬制度的設(shè)計(jì)也與組織的文化相匹配。不同級(jí)別間薪酬差別很大的薪酬體系適合于強(qiáng)調(diào)等級(jí)的組織文化，而不適合崇尚平等的文化。在一種強(qiáng)調(diào)整齊劃一的文化中，很難實(shí)

56、行靠獎(jiǎng)金和榮譽(yù)來(lái)激發(fā)員工創(chuàng)造力的措施。一個(gè)想培養(yǎng)合作氛圍的組織不應(yīng)該過(guò)分強(qiáng)調(diào)薪酬的功能性意義。（四）組織發(fā)展 1組織發(fā)展的含義 組織發(fā)展是有計(jì)劃變革及干預(yù)措施的總和，它尋求的是增進(jìn)組織的有效性和員工的幸福。組織發(fā)展的概念注重的是人性與民主因素，至于權(quán)力、控制、沖突、壓力等觀念，則被相對(duì)排斥在外。組織發(fā)展范式重視人員和組織的成長(zhǎng)、合作與參與過(guò)程以及質(zhì)詢精神。概括地說(shuō)，組織發(fā)展所蘊(yùn)涵的觀念與針對(duì)的目標(biāo)有以下幾個(gè)方面： （1）對(duì)人的尊重，認(rèn)為員工是負(fù)責(zé)、明智、關(guān)心他人的，有自己的尊嚴(yán)，應(yīng)該受到尊重。 （2）信任和支持，主張建立新型、有效而健康的組織，使其充滿信任、真誠(chéng)、開(kāi)放和支持的氣氛。 （3）權(quán)力

57、平等：不強(qiáng)調(diào)等級(jí)權(quán)威和控制。 （4）正視問(wèn)題 不把組織中的問(wèn)題掩蔽起來(lái)，公開(kāi)問(wèn)題，讓員工們發(fā)表意見(jiàn)。 （5）鼓勵(lì)參與 鼓勵(lì)員工參與決策和改革，使他們?cè)跊Q策和改革中發(fā)揮主動(dòng)性。 以上述的原則為指導(dǎo)，組織發(fā)展才能取得期望的積極的效果。沃里克(DDWarrick)認(rèn)為，組織發(fā)展的作用在于：能改善組織的效能，促成良好的管理；能使組織成員更認(rèn)同該組織，更積極地參與組織的活動(dòng)；能改善工作團(tuán)隊(duì)內(nèi)部及與其他團(tuán)隊(duì)之間的合作關(guān)系；能使員工更加了解組織的優(yōu)勢(shì)與缺點(diǎn)；能改善溝通，提高員工解決問(wèn)題、處理沖突的技巧；能創(chuàng)造出一種鼓勵(lì)創(chuàng)新與開(kāi)放的工作氛圍，提供個(gè)人成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，獎(jiǎng)勵(lì)健康與負(fù)責(zé)任的工：作行為；能顯著減少消極的工

58、作行為；能讓組織成員了解到只有組織不斷發(fā)展才能適應(yīng)變化的環(huán)境，從而提高參與的積極性；可以吸引并留住優(yōu)秀人才。 2傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法 傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法可以概括為兩個(gè)方面：結(jié)構(gòu)技術(shù)和人文技術(shù) （1）結(jié)構(gòu)技術(shù) 結(jié)構(gòu)技術(shù)是通過(guò)有計(jì)劃地改革組織的結(jié)構(gòu)，改變其復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)度的技術(shù)，它是影響工作內(nèi)容和員工關(guān)系的技術(shù)。例如，減少垂直分化度，合并職能部門，使機(jī)構(gòu)不那么臃腫，簡(jiǎn)化規(guī)章，擴(kuò)大員工自主性，等等。也可以對(duì)工作進(jìn)行再設(shè)計(jì)，使工作變得更具挑戰(zhàn)性、趣味性；采取新的有效的激勵(lì)方法鼓舞員工士氣，提高效率；開(kāi)發(fā)人力資源，進(jìn)行各種技能培訓(xùn)，改善技術(shù)條件；更新組織文化，樹(shù)立新的典范，推行新制度和獎(jiǎng)勵(lì)方法，等等

59、。 （2）人文技術(shù) 人文技術(shù)是通過(guò)溝通、決策制定和問(wèn)題解決等方式改變組織成員的態(tài)度和行為的技術(shù)，主要包括：敏感性訓(xùn)練、調(diào)查反饋、質(zhì)量圈、團(tuán)際發(fā)展等。 敏感性訓(xùn)練 敏感性訓(xùn)練，又稱實(shí)驗(yàn)室訓(xùn)練、T團(tuán)體訓(xùn)練、交友團(tuán)體訓(xùn)練等。雖然名稱不同，但都是指通過(guò)無(wú)結(jié)構(gòu)小組的交互作用方式來(lái)改善行為的方法。在訓(xùn)練中，成員處于一個(gè)自由開(kāi)放的環(huán)境中，由一位專家作顧問(wèn)，討論他們自己以及相互之間的交互作用。團(tuán)體注重的是相互作用的過(guò)程，而不是討論的結(jié)果，因?yàn)橛?xùn)練的目的在于使團(tuán)體成員通過(guò)觀察和參與而有所領(lǐng)悟，了解自己，了解自己如何看待別人以及別人如何看待自己，了解人與人之間如何相互作用，并借此表達(dá)自己的思想、觀念、態(tài)度。 敏感

60、性訓(xùn)練小組的目標(biāo)是使團(tuán)體成員更明確地意識(shí)到自己的行為以及別人如何看待自己，并使自己對(duì)他人的行為更敏感，更理解小組的活動(dòng)過(guò)程。它追求的具體目標(biāo)包括：提高受訓(xùn)成員的移情能力(即理解他人情感的能力)；提高傾聽(tīng)技能；更為真誠(chéng)坦率；提高接受個(gè)體差異、應(yīng)付人際沖突的能力。 如果個(gè)體對(duì)別人如何看待自己缺乏了解，那么通過(guò)成功的敏感性訓(xùn)練可以使他們的自我知覺(jué)更為現(xiàn)實(shí)，群體凝聚力更強(qiáng)，功能失調(diào)的人際沖突減少?？偠灾?，敏感性訓(xùn)練的理想結(jié)果是：個(gè)人和組織更為一體化。 調(diào)查反饋 調(diào)查反饋是用一種專門的調(diào)查工具，用來(lái)評(píng)估組織成員的態(tài)度，了解員工們?cè)谡J(rèn)識(shí)上的差異。通常是以問(wèn)卷形式進(jìn)行，可以針對(duì)個(gè)人，也可針對(duì)整個(gè)部門或組織