企業(yè)管理宏觀與微觀控制的協(xié)調(diào)

1、8、企業(yè)管理宏觀與微觀控制的協(xié)調(diào)企業(yè)管理在宏觀和微觀層面共同發(fā)揮作用企業(yè)管理作為一種制度安排，可以從兩個層面發(fā)揮作 用。一是宏觀層面：企業(yè)管理可以增強企業(yè)的社會責任，維 護以投資者為首的利益相關者的權益，促進資本市場發(fā)展。 二是微觀層面：借助企業(yè)管理，實現(xiàn)科學決策，提升公司競 爭力，增加公司價值。公司治理(又名“企業(yè)管理”)研究發(fā)展脈絡2009年諾貝爾經(jīng)濟學獎得主之一威廉姆森教授在1975 年提出“治理結構”概念，認為治理就是構建秩序，目的是 解決潛在沖突以實現(xiàn)共同利益。治理結構是一種制度安排， 一次交易或一組相關交易在這個制度安排下得以完成。治理 結構是人們理性選擇的結果，可以根據(jù)交易屬性進

2、行選擇?！肮局卫?corporate governance)是在 20 世紀 80 年 代的經(jīng)濟學文獻中提出的。國內(nèi)外學者對其內(nèi)涵有多種觀 點，有代表性的觀點如李維安教授提出的，所謂公司治理是 指，通過一套包括正式或非正式的、內(nèi)部或外部的制度或機 制來協(xié)調(diào)公司與所有利益相關者之間的利益關系，以保證公 司決策科學化，從而最終維護各方面利益的一種制度安排。 這種企業(yè)管理是公司利益相關者通過一系列內(nèi)外部機制實 施的共同治理。企業(yè)管理的目標不僅是股東利益的最大化， 而且要保證公司決策的科學化，從而保證公司各方面利益相 關者的權益，因此，企業(yè)管理的核心是實現(xiàn)權益保護，保證 公司決策科學化及決策的實施，

3、制衡只是權益保證和科學決 策的方式與途徑。目前企業(yè)管理已經(jīng)從某一方面的治理問題研究轉向系 統(tǒng)性的研究，例如從治理結構到治理機制、從單個法人治理 到集團治理、從國內(nèi)企業(yè)管理到跨國企業(yè)管理、從傳統(tǒng)形態(tài) 的企業(yè)管理到網(wǎng)絡條件下的企業(yè)管理、從營利企業(yè)治理到非 營利組織治理，并關注政府和媒體（社會）治理等等。企業(yè) 管理的研究范圍從一般的理論研究擴展到應用研究方面，在 應用研究方面，從企業(yè)管理原則（準則）研究擴展到了企業(yè) 管理績效的衡量，即企業(yè)管理評價的研究。目前，國際上一 些知名的機構建立了企業(yè)管理評價體系，如標準普爾、戴米 諾、里昂證券、世界銀行等。在中國，南開大學企業(yè)管理中 心經(jīng)過多年研究，構建了

4、“中國企業(yè)管理評價系統(tǒng)” （即 CCGINK）。在研究方法上，從理論分析擴展到案例分析、實 證研究，并深入到企業(yè)管理實驗研究。宏觀層面的企業(yè)管理全球性金融危機爆發(fā)以來，實務界與學術界多次以“金 融危機與企業(yè)管理”為主題進行研討，從微觀、宏觀兩個層 面探討核心問題。對金融危機與企業(yè)管理關系、行政型治理 與經(jīng)濟型治理、強制性治理與自主性治理、企業(yè)管理風險的 表現(xiàn)形式、深化企業(yè)管理改革等進行研討，建議在有效防范 風險的前提下進行創(chuàng)新；要處理好內(nèi)部治理與外部治理的關 系，注重法律法規(guī)建設和實施、完善；通過企業(yè)管理增強企 業(yè)的社會責任意識；保護利益相關者的權益等。傳統(tǒng)的行政治理模式以“資源配置行政化、企

5、業(yè)目標行 政化、高管任免行政化”為主要特征，導致了“內(nèi)部治理外 部化、外部治理內(nèi)部化”現(xiàn)象，影響著治理績效。隨著企業(yè) 管理模式的改進，中國企業(yè)管理制度的市場化、制度化、規(guī) 范化程度不斷提高，企業(yè)管理結構不斷優(yōu)化。治理主體從早 期的“政府”作為治理主體，演進到現(xiàn)在以股東治理為主、 兼顧利益相關者的“經(jīng)濟型”治理。企業(yè)的社會責任成為企 業(yè)管理關注的重要內(nèi)容，企業(yè)履行社會責任有助于提高公眾 對公司的忠誠度和信任感，有利于公司的生存和發(fā)展。利益 相關者的有效參與有利于保護利益相關者的權益，改善企業(yè) 管理績效，改善對經(jīng)營者的約束；引導經(jīng)營者兼顧公司短期 和長遠目標。建立利益相關者共同治理機制，有助于公司

6、履 行社會責任。投資者保護是在資本市場盈余管理行為盛行的情況下 提出來的，公開上市公司盈余管理行為盛行有可能使財務報 告編制變成一種數(shù)字游戲，危及財務信息的可信性，損害投 資者權益，影響資本市場的效率。企業(yè)管理提供了投資者獲 取投資回報的機制，其中重要的途徑之一是通過影響財務會 計過程，提高財務報告質量，進而保護投資者。通過設計適 度集中的股權結構和建立問責的董事會治理機制等，提高企 業(yè)管理績效。微觀層面的企業(yè)管理在微觀層面，企業(yè)管理涉及三個主要問題，即如何解決 戰(zhàn)略控制（戰(zhàn)略實施）、風險控制和技術創(chuàng)新。需要處理好 公司高級管理人員激勵與約束的關系，形成權責統(tǒng)一、長短 期激勵相結合、物質鼓勵與

7、精神鼓勵并重的激勵約束機制； 處理好治理機制建設與信任的關系，既要加強和改善企業(yè)管 理的制度建設，又要注重信任關系的建立；處理好企業(yè)管理 和內(nèi)部控制的關系，把二者有機結合起來，使企業(yè)管理與經(jīng) 營管理關鍵環(huán)節(jié)的風險控制聯(lián)系起來，促進組織內(nèi)部公平。企業(yè)管理與戰(zhàn)略控制是相伴相生的，二者存在有機的聯(lián) 系。戰(zhàn)略控制是對戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施過程及結果進行的監(jiān) 控，通過建立與戰(zhàn)略目標相匹配的激勵約束機制，保證公司 長期目標轉化為經(jīng)營行為，確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；監(jiān)控戰(zhàn)略 環(huán)境的變化，對戰(zhàn)略進行動態(tài)調(diào)整，保證戰(zhàn)略與環(huán)境相協(xié)調(diào)， 并在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中及時糾正出現(xiàn)的偏差，調(diào)整失誤的戰(zhàn) 略，保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)管理主

8、體把握戰(zhàn)略方向，對 戰(zhàn)略績效進行計量，使公司運行在正確的戰(zhàn)略軌道上。在這 個過程中，對戰(zhàn)略方向的把握十分重要，但更為關鍵的是戰(zhàn) 略執(zhí)行和戰(zhàn)略績效評價，需要建立科學合理的經(jīng)營者績效評 估體系，進行戰(zhàn)略績效的計量和評估，促進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。建立企業(yè)管理數(shù)據(jù)庫和企業(yè)管理指數(shù)，有助于解決治理 風險的控制問題。這些信息庫的建設可以綜合衡量企業(yè)管理 狀況，監(jiān)測企業(yè)管理運行狀況，為投資者、潛在的投資者、 債權人、監(jiān)管部門、公司本身和其他利益相關者提供一個很 好的診斷工具，從而最大限度地降低企業(yè)管理風險和公司運 營風險。基于這次金融危機的影響，特別需要加強對金融機 構的監(jiān)管，通過企業(yè)管理評價與預警體系，解決我

9、國金融類 和非金融類企業(yè)的風險控制問題。當技術創(chuàng)新發(fā)展到特定階段，制度就會促進（或制約） 技術創(chuàng)新。通過改善企業(yè)管理，來增強企業(yè)在主營業(yè)務方面 的技術創(chuàng)新能力，提高創(chuàng)造性產(chǎn)出。一些研究發(fā)現(xiàn)，不同的 企業(yè)管理結構與公司創(chuàng)新模式有關。例如，德國公司集中的、 強調(diào)內(nèi)部控制的企業(yè)管理有助于漸進性創(chuàng)新。我國公司適度 集中的股權結構也有利于技術創(chuàng)新等。企業(yè)管理作為一種制 度安排，對技術創(chuàng)新起著重要作用，是技術創(chuàng)新的制度引擎?？傊髽I(yè)管理在宏觀上促進資本市場發(fā)展和不斷完 善，降低資本成本，提高資源配置效率，促進社會公平，促 使治理客體遵守法律法規(guī)，從具體的制度設計方面確保經(jīng)濟 與社會的進步。在微觀層面，通

10、過企業(yè)管理機制，實現(xiàn)治理 主體的科學決策，提升公司創(chuàng)新能力和競爭力，促進戰(zhàn)略目 標實現(xiàn)，增加公司價值。在學術研究方面，更加注重從多個 維度、多個視角、多種方法進行研究，實證研究、實驗研究 和案例研究均受到重視。國有企業(yè)轉型過程中宏觀與微觀權力關系 的漸進式變革隨著企業(yè)轉型，企業(yè)的宏觀權力關系從完全附屬于政府 主管部門、“五龍治水”、國資委統(tǒng)一行使所有者職能、到海 外投資者對國有股東形成制衡。在微觀權力關系上，企業(yè)的 經(jīng)營者由政府官員性質、行政性“內(nèi)部人控制”問題的產(chǎn)生， 到海外投資者選派的獨立董事代表的進入，加強了對“內(nèi)部 人控制”問題的約束?？偟膩砜?，這種政府主導型的改革對 企業(yè)轉型和宏觀權

11、力關系產(chǎn)生了顯著影響，但微觀權力格局 的轉換仍然相當艱難。一、引言縱觀國有企業(yè)近60年的發(fā)展軌跡，深入考察當今國企 改革最前沿企業(yè)的實踐，我們發(fā)現(xiàn)國有企業(yè)在轉型的過程 中，同時伴隨著權力關系的漸進式變革。在轉型的過程中， 國有企業(yè)從政企合一、放權讓利、現(xiàn)代公司制度，到一部分 企業(yè)海外上市，企業(yè)制度和形態(tài)日臻完善。同時，企業(yè)的權 力關系也隨之發(fā)生著漸進式的變革。一方面是宏觀權力關 系，即國有企業(yè)與國有資產(chǎn)的所有者代表一一政府、以及海 外投資者等股東之間的關系；另一方面是微觀權力關系，即 國有企業(yè)的經(jīng)營者與所有者指派的監(jiān)督者如董事會、監(jiān)事會 等之間的關系（見下表）。二、第一階段：政企合一（一）政企

12、合一的企業(yè)制度從1949 1978年，我國實行的是高度集中的計劃經(jīng)濟 體制。在這一體制下，企業(yè)幾乎沒有任何自主權。企業(yè)按照 計劃完成上級下達的目標，并實行統(tǒng)收統(tǒng)支的財務制度；政 府對于企業(yè)的產(chǎn)品長期實行統(tǒng)購包銷的辦法；在企業(yè)領導體 制上，一方面企業(yè)領導人完全服從于主管部門的領導，另一 方面他們在企業(yè)中又是有絕對權威的領導人。在勞動工資體 制上，國家對企業(yè)職工統(tǒng)包統(tǒng)配，實行全國統(tǒng)一的工資制度。（二）宏觀權力關系：企業(yè)完全附屬于上級主管部門這種高度集中的計劃經(jīng)濟體制導致了國有企業(yè)和政府 之間形成了一種完全的隸屬關系，并隸屬于政府的權力格 局。而在黨和政府的權力格局中，最高層是黨和政府的領導 機關，

13、中間層次是政府產(chǎn)業(yè)各部，它們各自管轄著一定范圍 的生產(chǎn)部門，因而是企業(yè)直接的上級主管單位，它們決定著 企業(yè)所有的生產(chǎn)計劃、產(chǎn)品銷售、原材料供應、產(chǎn)品價格、 工資基金等方面的事宜。企業(yè)為第三層次，即國家工業(yè)部門 層級結構的最低層。而政府各部的專業(yè)化總體上說是相當嚴 格的，各部門間的資本如何流動不取決于企業(yè)或中間層，而 是由經(jīng)濟的最上層決策機構決定。山2 這種政企合一的體制 形成了政府全面參與和直接管理經(jīng)濟的職能，最終導致企業(yè) 失去了活力。（三）微觀權力關系：經(jīng)營者是黨政機關任命的國家干 部、企業(yè)的領導人在企業(yè)領導體制上，實行黨委領導下的廠長（經(jīng)理）負責 制，即黨政機構任命企業(yè)領導人，企業(yè)領導人有

14、與黨政干部 對應的行政級別，他們的首要職責是完成上級黨政機關下達 的各項任務。從經(jīng)營決策的角度來看，所謂的“企業(yè)”只是 一個生產(chǎn)車間，而廠長（經(jīng)理）只是一個車間主任，而且嚴 格地講，這個車間主任（通常都是由黨的書記擔任）只是一 個特殊的工人，他的主要任務是協(xié)調(diào)和監(jiān)督普通員工以完成 政府下達的生產(chǎn)計劃而非經(jīng)營決策。作為國家行政官員，工廠領導人的自身利益不是與利潤 而是與行政職務的級別聯(lián)系在一起。工廠領導人獲得晉升的 方式是到上級行政機構或其他單位去擔任級別更高的職務。 但這種晉升至少會受到政府行政職位數(shù)量的限制，于是產(chǎn)生 出另一種非正式的途徑：由于規(guī)模是決定一個單位行政等級 的重要因素，所以不斷

15、擴大規(guī)模就有可能使本單位的行政等 級升格，從而可能使領導人的職務等級相應升格。擴大規(guī)模 的途徑是盡可能多地獲得國家分配的資源，因為投資和勞動 力使用對工廠來說都是無償?shù)?。因此對工廠領導人來說，通 過行政程序爭取國家的無償資源以擴大規(guī)模，遠比通過高效 率的管理活動創(chuàng)造較高的利潤率來得容易。另外，政府要 求國有企業(yè)設立與其相對應的機構承擔社會管理和服務職 能，各自辦一個小社會，承擔企業(yè)職工的養(yǎng)老、醫(yī)療、子女 就業(yè)等工作，這就更加沖淡了經(jīng)營者追求經(jīng)濟效益的動機。 所以，這種政企業(yè)不分的體制使經(jīng)營者不能給自己一個準確 定位，難以把目標集中于經(jīng)濟效益，結果導致國有資本的低 效率。三、第二階段：放權讓利（

16、一）由政企合一向放權讓利轉變由于傳統(tǒng)體制下國有企業(yè)實際上是一種國家承擔無限 責任的工廠制企業(yè)，政府大包大攬“養(yǎng)”成了企業(yè)吃國家的 “大鍋飯”，從而缺乏經(jīng)營自主權和積極性。所以從1978 1993年間，國有企業(yè)改革政策的宗旨一直是以提高企業(yè)的積 極性為目的的，通過擴大企業(yè)自主權、增加企業(yè)留利，實現(xiàn) 政府向企業(yè)的分權。1 .放權讓利。由政企合一向放權讓利轉變是一個漸進調(diào)整的過程，并 且是通過一系列的政策規(guī)定來實現(xiàn)的。1978年12月，黨的 十一屆三中全會提出改革我國經(jīng)濟體制的任務，指出我國的 經(jīng)濟體制管理權力過于集中，應該有計劃地大膽下放，擴大 企業(yè)自主權。1979年7月，國務院發(fā)布了擴大企業(yè)自主

17、權、 實行利潤留成等文件，并選擇了首都鋼鐵公司等8家企業(yè)進 行試點，拉開了企業(yè)改革的序幕。1980年6月底，試點企業(yè) 發(fā)展到6600個，約占預算內(nèi)工業(yè)企業(yè)數(shù)的16%。1983年4 月，國務院頒布國營工業(yè)企業(yè)暫行條例，對國營工業(yè)企業(yè)一 系列重要問題做出全面規(guī)定，首次明確企業(yè)是法人及其應擁 有的15項經(jīng)營自主權。1984年5月，國務院頒發(fā)進一步擴 大國營工業(yè)企業(yè)自主權的暫行規(guī)定，明確企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營等 10個方面的自主權。1985年9月，國務院批轉增強大中型 企業(yè)活力的規(guī)定，再次對企業(yè)經(jīng)營自主權作了 14條規(guī)定。2 .承包制更大程度的放權讓利。為了進一步擴大企業(yè)經(jīng)營自主權，1986年2月，國務院 頒

18、發(fā)了關于深化企業(yè)改革、增強企業(yè)活力的若干規(guī)定，強調(diào) 深化改革要圍繞企業(yè)經(jīng)營機制進行，推動了國企改革向股份 制、租賃制、承包經(jīng)營責任制等形式探索，由于承包制不改 變企業(yè)所有制，又能與放權讓利平穩(wěn)銜接，政府和企業(yè)都能 接受，所以得到了較快的發(fā)展，而承包制的實質是進一步擴 大企業(yè)的經(jīng)營自主權。1988年2月，國務院發(fā)布全民所有制 工業(yè)企業(yè)承包經(jīng)營責任制暫行條例，主要內(nèi)容是包上交國家 利潤、包技術改造任務，工資總額與經(jīng)濟效益掛鉤的“兩包 一掛氣61990年7月，我國預算內(nèi)工業(yè)企業(yè)有3.24萬戶實 行企業(yè)承包經(jīng)營責任制，上年有80%的企業(yè)完成了承包合同， 接著開始了第二輪承包，截止1991年3月底，90

19、%以上的到 期企業(yè)簽定了第二輪承包合同。在此基礎上，國務院于1992 年7月頒發(fā)全民所有制工業(yè)企業(yè)轉換經(jīng)營機制條例增強 了承包責任制的地位。這一新條例以進一步擴大企業(yè)自主權 為目的，正式授予企業(yè)經(jīng)理人員生產(chǎn)經(jīng)營決策權、定價權、 產(chǎn)品銷售權等14項權力。（二）宏觀權力關系：企業(yè)在相當程度上仍然附屬于上 級主管部門放權讓利初步改變了政府統(tǒng)管、企業(yè)無權的局面，但放 權讓利畢竟是有限度的改革，由于政府部門控制著國有企業(yè) 的所有權和主要的經(jīng)營權，企業(yè)仍然不能成為真正的市場主 體和獨立自主的生產(chǎn)經(jīng)營者，所以企業(yè)仍然沒有擺脫政府部 門“附屬”的地位。盡管推行承包制的意愿是通過所有權和經(jīng)營權的分離， 使國有企

20、業(yè)成為獨立的法人實體，但從其運行的實踐來看， 企業(yè)并沒有真正做到兩權分離，因為承包制沒有涉及國企作 為法人應有的法人財產(chǎn)權，國有企業(yè)沒有自己的法人財產(chǎn)， 就無法自負盈虧，所以國企在相當程度上仍沒有跳出傳統(tǒng)的 政企關系，也做不到政企分開。（三）微觀權力關系：“內(nèi)部人控制”下放經(jīng)營決策權使國有企業(yè)的廠長（經(jīng)理）自然成為部 分控制權的擁有者。如果同時將部分剩余索取權下放給企業(yè) 經(jīng)理，剩余索取權和控制權在企業(yè)層次就可以更好地對應。 無疑，更好的對應可以更好地刺激經(jīng)理追求利潤。由但是， 如果所有者缺位，且經(jīng)理在企業(yè)中沒有多大利益，經(jīng)理自主 權就會產(chǎn)生許多代理問題，如利潤轉移和資產(chǎn)侵蝕等。這些 代理問題就

21、是通常所說的“內(nèi)部人控制”問題。而隨著計劃經(jīng)濟的解體，那些已經(jīng)從計劃機關獲得很大 控制權的經(jīng)理們利用計劃經(jīng)濟解體后留下的真空進一步加 強了自己的權力，從而企業(yè)內(nèi)部構筑起了不可逆的管轄權 威。他們對企業(yè)資產(chǎn)的使用有相當大的斟酌決定權，同時享 有大量的在職消費和其他租金。由于我國企業(yè)的經(jīng)理人員絕大多數(shù)是從企業(yè)內(nèi)部提拔 起來的，所以更加劇了這一趨勢。但是，中國和東歐國家以 及俄羅斯的一個重要差別，就在于企業(yè)高層經(jīng)理人員的任免 權，仍然牢牢控制在黨的手中。即使在后來完成公司化改造 后，政府仍然控制著企業(yè)主要經(jīng)營者的任免權。所以，政府 可以利用其行政權力干預經(jīng)理決策，國有企業(yè)演變成了具有 行政干預下的內(nèi)

22、部人控制企業(yè)。9這一治理特征也導致了國 有企業(yè)經(jīng)營的低效率，即行政干預導致國有企業(yè)經(jīng)營目標多 元化，使經(jīng)營者容易將經(jīng)營失敗說成是政策性虧損。四、第三階段：現(xiàn)代公司制（一）現(xiàn)代公司制度替代承包制隨著時間的推移，承包制的運行逐漸陷入了困境，一是 企業(yè)行為短期化，對企業(yè)資產(chǎn)掠奪性地使用；二是產(chǎn)生了嚴 重的內(nèi)部人控制問題。由于承包制本身無法解決這些問題， 所以從1994年起政府對國有企業(yè)的改革主要是用國有股為 主導的公司化替代承包制。1994年元旦，第一部公司法 實施，使我國國有企業(yè)現(xiàn)代公司制的改革納入了箜軌道。 1994年11月，國務院確定在百家企業(yè)進行現(xiàn)代企業(yè)制度的 試點，人民日報公布進行試點的1

23、00家企業(yè)和3家控股 公司名單。1999年9月，十五屆四中全會決定要求對國 有大中型企業(yè)實行規(guī)范的公司制改革，指出公司制是現(xiàn)代企 業(yè)制度的一種有效組織形式，而公司法人治理結構是公司制 的核心。相對于放權讓利，公司制改革取得了兩個重大進步：一 是承認了企業(yè)獨立法人地位，國家作為股東，必須按照公 司法的規(guī)定行使所有者職能；二是通過上市引入了外部投 資者的監(jiān)督，在一定程度上約束了內(nèi)部人控制問題。但同時 伴隨的是“一股獨大”和國有控股成為上市公司的普遍特征， 這也導致了外部投資者對內(nèi)部人控制問題的約束力相當有 限。（二）宏觀權力關系在公司化改革的過程中，國有企業(yè)的宏觀權力關系伴隨 著政府部門的機構改革

24、，發(fā)生了很大的變化。國有企業(yè)的行業(yè)主管部門被取消，“五龍治水”的現(xiàn) 象產(chǎn)生。1998年3月，九屆人大一次會議通過國務院機構改革方 案，國務院組成部門從40個精簡為29個，撤消了 10多個 行業(yè)主管部，縮減為經(jīng)貿(mào)委管理的9個行業(yè)主管局。經(jīng)過兩 年多的過渡，又將9個管理局全部撤消。隨著政府機構的改革，國有企業(yè)逐漸脫離了原來靠行政 隸屬關系管理企業(yè)的專業(yè)部委，但隨之而來的問題是國有資 產(chǎn)出資人的職能開始由9個部門分割行使，其中主要的五個 部門被形象地喻為“五龍治水”：即財政部行使收益及產(chǎn)權 變更管理職能；大企業(yè)工委或金融工委行使選擇經(jīng)營者的職 能；國家經(jīng)貿(mào)委行使重大投資、技改投資的審批及產(chǎn)業(yè)政策 的

25、制定，國企的破產(chǎn)、重組、兼并、改制等職能；國家計委 行使基本建設投資管理職能；勞動部負責審批企業(yè)工資總 額。由此帶來的主要問題是國有企業(yè)被多頭管理，缺乏明確 的國有資產(chǎn)出資人代表。由于國有資本沒有明確的出資人代 表和機構，導致企業(yè)缺乏應有的監(jiān)管，產(chǎn)權責任不明確，從 而嚴重制約了國有企業(yè)的進一步改革。國資委統(tǒng)一行使所有者職能。為了建立統(tǒng)一的代表國有資產(chǎn)所有者職能的機構，2002 年，黨的十六大指出國有資產(chǎn)管理體制改革的方向，國務院 國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會在這一方針指引下掛牌成立。2003 年3月24日，根據(jù)第十屆全國人民代表大會第一次會議批 準的國務院機構改革方案和國務院關于機構設置的通知， 國

26、資委正式成立，國資委的成立將原國家經(jīng)貿(mào)委、中央企業(yè) 工委以及財政部等有關國有資產(chǎn)管理的部分職能整合了起 來。通過國務院授權，代表國家履行出資人職責，并通過法 定程序對企業(yè)負責人進行任免、考核并根據(jù)其經(jīng)營業(yè)績進行 獎懲，監(jiān)督國有資產(chǎn)的增值保值。（三）微觀權力關系監(jiān)事會和董事會制度對內(nèi)部人控制的制衡失效。在公司化改革后，為了有效地約束“內(nèi)部人控制問題”， 政府在企業(yè)中先后建立了監(jiān)事會、董事會和獨立董事制度， 以期在企業(yè)內(nèi)部對經(jīng)營者權力形成有效的制衡。1996年7月，國家經(jīng)貿(mào)委和國有資產(chǎn)管理局宣布，為加 強國有財產(chǎn)監(jiān)督管理，將向144個中央企業(yè)派出監(jiān)事會。 2000年3月，國務院發(fā)布國務院發(fā)布國有企

27、業(yè)監(jiān)事會暫行條 例。2000年8月，國務院向國有重點大型企業(yè)派出監(jiān)事會。 但實踐表明，作為國有企業(yè)公司內(nèi)部監(jiān)督機關的監(jiān)事會，往 往難以行使監(jiān)督職責，監(jiān)事會工作流于形式，這已成為一個 不爭的事實。為了改變董事會被內(nèi)部人控制所導致的監(jiān)督和制衡功 能失效的問題。2001年2月，證監(jiān)會發(fā)布在上市公司建立獨 立董事制度的指導意見，力圖通過建立獨立董事制度來約束 內(nèi)部人控制問題。但是從獨立董事的實際運作來看，獨立董 事制度并未對經(jīng)營者產(chǎn)生有效的監(jiān)督作用。主要原因有三： 一是獨立董事只是兼職，難以保證其成為有效的監(jiān)督者，有 些獨立董事甚至同時在數(shù)個董事會任職，為每一家公司所花 費的時間與精力更值得質疑。二是

28、獨立董事缺乏了解所在公 司所需的技能，如現(xiàn)在高新技術公司的經(jīng)營對外部董事所具 備的專家技能提出了重大挑戰(zhàn)。三是在關鍵的決策過程中他 們不能得到足夠的信息，信息有可能在傳遞過程中被經(jīng)理層 有選擇地過濾。那么，其所獲信息的客觀性與公正性均值得 懷疑，必然會影響所做出的決策。中組部和國資委控制中央直屬企業(yè)高層管理者的任 免。國有企業(yè)的微觀權力結構還有一個重要特征，就是政府 仍然控制著企業(yè)主要領導人的任免。黨組織不僅直接管理黨 政領導干部，而且還直接管理重大國有企業(yè)的領導人員。國 資委監(jiān)管的169家國有企業(yè)集團的高層領導任命主要由中組 部及國資委負責，其中53家特大型國有企業(yè)集團中，黨委 書記、董事長及總經(jīng)理這三個職位由中組部直接任命，其他 116家國有企業(yè)集團的高層領導由國資委任命，并報中組部 備案。五、第四階段：部分企業(yè)海外上市（一）海外上市企業(yè)1993年7月，上海石化在紐約證交所和香港聯(lián)交所上市， 標志著國企融資從國內(nèi)資本市場拓展到國際資本市場。近幾 年，少數(shù)國有大型企業(yè)相