企業(yè)戰(zhàn)略-企業(yè)生命周期不同階段的組織結(jié)構(gòu)選擇

1、文檔資源內(nèi)容摘要：企業(yè)是具有生命特征的開放性人造系統(tǒng) , 企業(yè)的成長也表 現(xiàn)出生命體的特征。企業(yè)的成長歷程是組織結(jié)構(gòu)不斷演進和優(yōu)化的過程，組 織結(jié)構(gòu)的演進和創(chuàng)新是克服企業(yè)成長危機、 推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和延長企業(yè) 壽命的重要途徑。 組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)生命周期的不同階段所面臨的問題也不相 同, 因此, 企業(yè)在成長中應(yīng)結(jié)合各個階段的實際情況對組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新進行 有效的設(shè)計。關(guān)鍵詞：企業(yè)成長 企業(yè)生命周期 組織結(jié)構(gòu) 組織創(chuàng)新 企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢來自于其核心競爭力。企業(yè)面臨著兩個環(huán)境，即內(nèi) 部環(huán)境與外部環(huán)境，企業(yè)的行為往往是兩個環(huán)境之間的博弈，用內(nèi)部環(huán)境去 匹配外部環(huán)境，集中企業(yè)的資源發(fā)展市場機會。組織結(jié)構(gòu)

2、的演進與創(chuàng)新是企 業(yè)內(nèi)部環(huán)境中尤為重要的一環(huán)。企業(yè)在生命周期的不同階段，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)根 據(jù)環(huán)境的變化做出不同的調(diào)整， 正確認識和分析企業(yè)所面臨的外部環(huán)境和所 具有的內(nèi)部條件，根據(jù)環(huán)境和條件的變化， 主動地不斷調(diào)整自身的組織結(jié)構(gòu)， 確保組織結(jié)構(gòu)的時效性，不斷提高企業(yè)管理效率，才能使企業(yè)持續(xù)生存和協(xié) 調(diào)、健康成長。企業(yè)生命周期理論企業(yè)如生命體，存在著孕育、成長、成熟和衰退的生命周期。 企業(yè)的 生命周期是指企業(yè)從籌備之日起到開始從事生產(chǎn)流通和服務(wù)、發(fā)展壯大、再 到依法破產(chǎn)、被接管、被收購或其他原因而滅亡為止的一段時期。企業(yè)生命 周期理論是經(jīng)濟和管理學理論中最普遍的假設(shè)之一。 根據(jù)不同的標準，可 以將企

3、業(yè)的生命周期劃分為不同的階段。典型的分法有：美國學者伊查克 艾迪斯根據(jù)企業(yè)靈活性和可控性的內(nèi)部關(guān)系， 認為一個完整的企業(yè)生命周期 包括孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、盛年期、穩(wěn)定期、官僚期、死亡期； 我國學者陳佳貴等人研究認為， 一個正常發(fā)育的企業(yè)生命周期可以分為孕育 期、求生存期、高速成長期、成熟期、衰退期和蛻變期等幾個時期。本文基本采納后者的觀點來進行分析， 認為企業(yè)生命周期可以概括為投 入期、成長期、成熟期、衰退期、轉(zhuǎn)折期五個階段，本文認為，企業(yè)生命周 期與生物體的生命周期又不完全相同。它具有可逆性，也就是說，企業(yè)的死 亡是人類行為的結(jié)果，是由于不合理的組織設(shè)計、或不適宜的企業(yè)文化、或

4、薄弱的創(chuàng)新能力、或不當?shù)墓芾硇袨榈仍斐傻?。人們完全可以采取有效措?來改造企業(yè)，使企業(yè)返老還童，甚至是永葆青春。筆者認為，組織結(jié)構(gòu)的演 進和創(chuàng)新對企業(yè)的成長是重中之重。 因此，本文著重從組織結(jié)構(gòu)的角度出發(fā)， 研究企業(yè)成長的規(guī)律。企業(yè)成長中的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)發(fā)展的這些內(nèi)在特征與生物體的生命演變過程非常相似。 組織結(jié)構(gòu) 對于企業(yè)來講，猶如骨胳系統(tǒng)對于生物體一樣重要，骨胳系統(tǒng)的發(fā)育是隨著 生物體的成長而循序漸進的，同理，組織結(jié)構(gòu)的演進和創(chuàng)新對于企業(yè)來講， 也必然是一個不斷變化、動態(tài)調(diào)整的過程。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計是研究組織的核 心內(nèi)容。正是由于組織結(jié)構(gòu)于企業(yè)成長的重要，所以有很多學者對組織結(jié)構(gòu) 進行了卓有成效

5、的研究。巴納德把一個組織定義為： “有意識地加以協(xié)調(diào)的 兩個或兩個以上的人的活動或力的系統(tǒng)。 ”在此基礎(chǔ)上，學者們對組織結(jié)構(gòu) 作出了定義，認為組織結(jié)構(gòu)就是組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組 合和協(xié)調(diào)的框架體系。管理者在發(fā)展和變革一個組織的結(jié)構(gòu)時，他們就在開 展組織設(shè)計工作。組織設(shè)計是一個涉及工作專門化、部門化、指揮鏈、管理 跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化等關(guān)鍵要素的過程。企業(yè)主要組織結(jié)構(gòu)形式比較分析直線職能制和矩陣制組織。 直線職能制和矩陣制組織是以工作和任務(wù)為 中心的組織，組織的分工協(xié)作關(guān)系和權(quán)責的劃分均以完成任務(wù)為目標。二者 的不同之處在于， 直線制強調(diào)把各種管理和業(yè)務(wù)按靜止或固定的分工原則

6、確 定，由組織內(nèi)不同的部門承擔不同的職能， 而需完成的工作或任務(wù)是動態(tài)的， 按完成任務(wù)所需的程序，依次在專業(yè)部門或工序間流動。職能專業(yè)化和組織 結(jié)構(gòu)的復雜性成正比。矩陣制中的工作團隊或項目小組根據(jù)任務(wù)設(shè)置，需完 成的任務(wù)是靜止的，而管理職能和工作是動態(tài)的，可隨任務(wù)變化及時調(diào)整。事業(yè)部制、控股公司制和模擬分散管理制。事業(yè)部制、控股公司制和模 擬分散管理制都是以績效為中心的組織， 它們把組織管理和業(yè)務(wù)活動分別分 為不同的事業(yè)部或“組織單位” ，二級單位擁有一定的人、財、物自主權(quán)， 以實現(xiàn)一定的經(jīng)營績效。 以績效為中心的組織把大量煩瑣的具體和任務(wù)的權(quán) 限下放，使組織高層管理和協(xié)調(diào)關(guān)系簡化，以專心應(yīng)付

7、復雜多變的環(huán)境，著 眼于組織的發(fā)展，其關(guān)注的對象是成果而非過程。* 制。 * 制是一種以關(guān)系為中心的組織，是當組織規(guī)模龐大繁雜、 組織各組成部分的關(guān)系十分復雜時產(chǎn)生的。它適應(yīng)了大型組織，特別是龐大 的跨國公司處理內(nèi)外復雜關(guān)系的需要。 但由于這種組織更關(guān)注各種關(guān)系的協(xié) 調(diào)，使組織管理的重心轉(zhuǎn)向組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)上，容易放松對工作和績效的控 制，忽略對環(huán)境的適應(yīng)。企業(yè)生命周期的階段劃分生理學家把人的生命周期分為三個階段： 生長發(fā)育期、成長期和老年期 企業(yè)之所以被賦予“生命” ，是由于它與生物體有著一些共同的特征，如新 陳代謝、自復制、突變性等。本文將企業(yè)生命周期劃分為投入期、成長期、 成熟期、衰退期、

8、轉(zhuǎn)折期五個階段，并以此為切入點，探索各個階段企業(yè)組 織結(jié)構(gòu)問題的特點，進而總結(jié)出對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的要求。通過對企業(yè)生命周期曲線圖的分析， 本文把企業(yè)生命周期各階段的組織 結(jié)構(gòu)問題進行歸納 （如表 1）。表 1 反映了企業(yè)在其生命周期各個階段所表現(xiàn) 出的組織結(jié)構(gòu)特征和重點。這就要求企業(yè)在進行組織結(jié)構(gòu)選擇時，要充分考 慮其所處的生命周期階段特征和重點，結(jié)合內(nèi)外部實際情況，選擇適當?shù)慕M 織結(jié)構(gòu)。企業(yè)生命周期各階段組織結(jié)構(gòu)的要求（一）投入期組織結(jié)構(gòu)的要求投入期是企業(yè)正式誕生的最初階段， 企業(yè)的主要目標是使自己的產(chǎn)品或 服務(wù)在市場上得到認可，為未來的成長奠定基礎(chǔ)。在本階段的后期，隨著企 業(yè)市場地位的提

9、高，企業(yè)的主要目標已經(jīng)由追求生存轉(zhuǎn)變?yōu)閿U大規(guī)模，實現(xiàn) 企業(yè)的量的迅速成長。這一階段企業(yè)的核心創(chuàng)新行為是技術(shù)創(chuàng)新，組織創(chuàng)新 是技術(shù)創(chuàng)新的支持和保障。這一階段的許多組織結(jié)構(gòu)最初可能是直線制，也 可能是直線職能制。本階段的后期，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和業(yè)務(wù)活動的復雜 程度的提高，直線制組織結(jié)構(gòu)中管理粗放的弊端逐漸顯露，不再適應(yīng)企業(yè)成 長的需要。多數(shù)企業(yè)會尋求管理的專業(yè)化分工，組織結(jié)構(gòu)會調(diào)整為直線職能 制，企業(yè)中的核心部門是技術(shù)部門和營銷部門。企業(yè)中的職權(quán)劃分以集權(quán)管 理為多，尤其是到了本階段的后期，集權(quán)管理是絕大多數(shù)企業(yè)的必然選擇。（二）成長期組織結(jié)構(gòu)的要求 在企業(yè)的成長期，企業(yè)的規(guī)模迅速擴大， 企業(yè)的

10、目標和任務(wù)有兩個方面： 一方面是追求企業(yè)資源的增加，從而實現(xiàn)量的成長；另一方面企業(yè)也在進一 步實現(xiàn)管理的規(guī)范化，進一步尋求資源的優(yōu)化配置和企業(yè)能力的提升，從而 實現(xiàn)企業(yè)質(zhì)的成長。在組織結(jié)構(gòu)上和職權(quán)劃分上，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企 業(yè)不斷面臨的組織危機是集權(quán)的管理對企業(yè)成長的制約， 建立分權(quán)的組織結(jié) 構(gòu)是企業(yè)成長的必然要求。在這一階段的后期，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)將面臨由集 權(quán)的直線職能制向分權(quán)的事業(yè)部制轉(zhuǎn)變， 有的企業(yè)也可能傾向于調(diào)整為超事 業(yè)部制或集團控股制。在組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新過程中，合理劃分企業(yè)的各個層級 的責、權(quán)、利關(guān)系，充分調(diào)動中層和基層的積極性是組織創(chuàng)新成敗的關(guān)鍵。（三）成熟期組織結(jié)構(gòu)的要求企業(yè)

11、實現(xiàn)了管理的正規(guī)化后進入了有序的運轉(zhuǎn)。經(jīng)過一段時間的發(fā)展，隨 著企業(yè)規(guī)模的進一步擴大，組織層次不斷增加，組織的文牘主義逐漸盛行， 過多的規(guī)章條例的副作用逐漸暴露，企業(yè)將面臨僵化和教條主義的危機。由 于此時企業(yè)的資源比從前更加豐富， 而企業(yè)對資源的利用效率遠未達到應(yīng)有 的程度，因此“質(zhì)”的成長是這一階段的主要問題。為解決這一問題，企業(yè) 又將開始新一輪的組織創(chuàng)新。這一階段企業(yè)組織創(chuàng)新的重點是組織的柔性 化，從前比較僵化的組織文化會阻礙組織的創(chuàng)新。因此本階段組織創(chuàng)新的第 一步工作是對組織文化的創(chuàng)新，在組織內(nèi)部打破從前的僵化氣氛， “解凍” 組織成員的觀念，為其他的創(chuàng)新活動創(chuàng)造良好的條件。在組織創(chuàng)新的

12、后期， 還要對組織成員的觀念進行“再凍結(jié)” ，以鞏固創(chuàng)新的成果。在組織結(jié)構(gòu)和 職權(quán)分配上，企業(yè)更加注重謀求集權(quán)和分權(quán)的均衡，并更大范圍地組建項目 小組，更多地采用矩陣制以加強組織的靈活反應(yīng)能力。有的企業(yè)也可能根據(jù) 實際要求，對組織的整體構(gòu)架進行根本的創(chuàng)新，在大企業(yè)內(nèi)部實行“小企業(yè) 化”的管理或者采用立體 * 制的組織結(jié)構(gòu)。在組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的同時，有些 企業(yè)也可能全面改造自身的業(yè)務(wù)流程，通過業(yè)務(wù)流程重組，實現(xiàn)企業(yè)組織的 柔性化。這一階段的組織創(chuàng)新，各方面的創(chuàng)新行為相互滲透、相互影響。組 織在文化、人員觀念、組織結(jié)構(gòu)、管理制度、職權(quán)劃分和業(yè)務(wù)流程等方面的 創(chuàng)新往往交織在一起， 使得組織創(chuàng)新活動比從前

13、的任何一個階段更加復雜和 微妙。（四）衰退期組織結(jié)構(gòu)的要求企業(yè)在成熟期之后，可能出現(xiàn)三種情況：沒有及時調(diào)整業(yè)務(wù)或增加新產(chǎn) 品，使原有核心業(yè)務(wù)孤立無援；為了尋求新的增長點盲目投資，導致企業(yè)資 金鏈斷裂，甚至破產(chǎn)；企業(yè)在正確的戰(zhàn)略思想指導下，通過合理資金運作， 獲得利潤增長的核心資源，將企業(yè)導人新的成長曲線。所以，處于衰退期階 段的企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的重點應(yīng)該放在集中企業(yè)的優(yōu)秀的核心員工，實行 高度的集權(quán)統(tǒng)一指揮，實行決策效率高的分級直線制，及時轉(zhuǎn)變觀念，幫助 企業(yè)走出危機，力圖從那些難以獲利、競爭激烈的行業(yè)或產(chǎn)品中退出，根據(jù) 市場變化尋找新的投資方向，獲得新的突破點，使企業(yè)進人新一輪的發(fā)展時 期

14、。（五）轉(zhuǎn)折期組織結(jié)構(gòu)的要求這一時期實際上是企業(yè)面臨生死存亡的關(guān)鍵期。轉(zhuǎn)型的好，企業(yè)將走出 困境，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。反之，企業(yè)將消亡?？v觀國內(nèi)外的知名企業(yè)，凡是 能在轉(zhuǎn)折期凝聚員工士氣、措施得當?shù)钠髽I(yè)，往往轉(zhuǎn)危為安，重新使企業(yè)踏上了良性的發(fā)展軌道。由于這一時間的特殊性，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計必然企業(yè)做到集權(quán)程度化高，企業(yè)應(yīng)根據(jù)行業(yè)特點，選擇直線制的組織結(jié)構(gòu)比較合適。 對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢的思考 橫向型結(jié)構(gòu)。隨著計算機及其網(wǎng)絡(luò)的廣泛運用， 信息的傳遞與溝通迅速，造成企業(yè)中層管理的作用被削弱，管理層次必然減少，組織結(jié)構(gòu)由金字塔轉(zhuǎn) 向扁平。其特征是組織圍繞工作流程而不是部門職能來建立結(jié)構(gòu)，傳統(tǒng)部門 的邊界被

15、打破；縱向的層級組織扁平化，可能只在傳統(tǒng)的支持性職能部門， 如財務(wù)和人力資源部門存留少量高級管理者；管理的任務(wù)委托到更低的層 級；顧客驅(qū)動橫向型結(jié)構(gòu)的發(fā)展，為了橫向設(shè)計奏效，流程必須以滿足顧客 需要為基礎(chǔ)，這使得員工像和供應(yīng)商聯(lián)系一樣與顧客進行直接的經(jīng)常的聯(lián) 系。網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)。所謂網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，就是在特定事物的職能或任務(wù)上實行了專 門化的幾個組織， 以其中一個組織為中心結(jié)合在一起而形成一定的網(wǎng)絡(luò)的一 種結(jié)構(gòu)。它的特征是不同的網(wǎng)絡(luò)成員完成供、產(chǎn)、銷環(huán)節(jié)上的不同職能; 存在著經(jīng)紀人，他們負責設(shè)置、召集網(wǎng)絡(luò)成員，并負責管理網(wǎng)絡(luò)，他們是網(wǎng)絡(luò) 組織的核心；網(wǎng)絡(luò)組織不是通過系統(tǒng)的計劃進行控制，而是通過簽定契約的 市場機制進行控制，或者說，是依賴內(nèi)部市場來維系網(wǎng)絡(luò)的運作。虛擬企業(yè)。一般來說，虛擬是指把不同地區(qū)的資產(chǎn)迅速組合成一種沒有 圍墻、超越空間約束的企業(yè)組織模式。它依靠電子網(wǎng)絡(luò)手段形成統(tǒng)一指揮的 經(jīng)營實體，并能以最快的速度推出高質(zhì)量、低成本的新產(chǎn)品。虛擬企業(yè)有兩 種形式：第一是形式虛擬，即在信息技術(shù)條件下，原有的實體企業(yè)改變了形 式。即員工可以通過信息網(wǎng)絡(luò)，在任何地方以及任何時間商討工作；第二是內(nèi)容虛擬，不同企業(yè)之間、供應(yīng)商及顧客之間的許多職能 （ 如研發(fā)、產(chǎn)、供、 銷） 之間的界限變得模糊不定。柔性化的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。為了真正體現(xiàn)為顧客創(chuàng)造價值，滿足相關(guān)利益 者 （ 債權(quán)人、