財務控制新論

1、財務操縱新論摘要本文從“財務治理（FINANCLAL MANAGEMENT）”而非“公司理財（CORPORATE FINANCE）”的角度動身，按照建立 HYPERLINK /dangdai/ 現(xiàn)代 HYPERLINK /company/ 企業(yè)制度和治理結構的要求， HYPERLINK / 分析了財務操縱的主體、目標、客體和方式的重新定義的主張，強調 HYPERLINK / 研究財務操縱必須致力于具體實施方式系統(tǒng)架構和它們之間的融合。最后提出財務操縱權對 HYPERLINK /company/ 企業(yè)價值的 HYPERLINK / 阻礙。 按照傳統(tǒng)和現(xiàn)行的解釋，財務操縱是指財務人員（部門）通過財

2、務法規(guī)、財務制度、財務定額、財務打算目標等對資金運動（或日常財務活動、現(xiàn)金流轉）進行指導、組織督促和約束，確保財務打算（目標）實現(xiàn)的治理活動。這是財務治理的重要環(huán)節(jié)或差不多職能，與財務預測、財務決策、財務 HYPERLINK / 分析與評價一起成為財務治理的系統(tǒng)或全部職能。在財務治理作為價值增值的要緊手段、財務狀況事關每個企業(yè)的生存壯大的命脈、財務技術倍受 HYPERLINK /Society/ 社會各界和每個企業(yè)關注的今天，需要我們這些專業(yè)人員在不斷創(chuàng)新的理念下，重新審視財務治理的方方面面，尤其是財務操縱的功能及其在整個財務治理系統(tǒng)中的地位。 一、財務操縱的概念需要重新定義 之因此需要對財務

3、操縱進行重新定義，是因為財務治理的 HYPERLINK / 理論、環(huán)境以及人們對財務治理的預期都發(fā)生了變化。首先與傳統(tǒng)體制相比，財務治理差不多游離于財政治理而獨立存在，就象在政企分開后企業(yè)以法人身份獨立于政府一樣，換言之，財務治理的微觀性是其差不多屬性。討論財務操縱必須在托付代理 HYPERLINK / 理論的指導下，立足于“產權清晰、權責明確、政企分開、治理 HYPERLINK /gongxue/ 科學”的 HYPERLINK /dangdai/ 現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結構的要求。具體包括以下幾個方面： 1、企業(yè)財務操縱的主體首先是公司董事會。 依照代理理論，“代理關系存在于一切組織、一切合

4、作性活動中，存在于企業(yè)內部的每一個治理層次上”。實證分析表明，代理關系產生的 HYPERLINK /Economic/ 經濟基礎是公司股東向經營者授予經營治理權可降低公司的經營成本，因為由眾多的股東們直接參與公司決策、經營治理、生產操縱的成本是驚人的。然而代理關系的確立又必定招致代理成本。這種成本不僅最終由股東承擔，而且它的存在會 HYPERLINK / 阻礙公司經營效率，甚至可能威脅公司的生存。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，法人治理結構架構中一個重要的特點是董事會對經營者（CEO）財務約束和操縱的強化。依照我國公司法有關規(guī)定，董事會由創(chuàng)立大會或股東大會選舉產生。從董事會的職權來看，我們專門容易提出如此的

5、結論：公司治理結構以董事會為中心而構建，董事會對外代表公司進行各種要緊活動，對內治理公司的財務和經營，只有董事會才能全方位負責財務決策與操縱，從本質上決定公司的財務狀況。 本文強調董事會在現(xiàn)代企業(yè)財務操縱中的主體地位，決不是否認CEO（首席執(zhí)行官）與CFO在財務操縱體系的一定地位，實際上由于企業(yè)多層代理關系的產生和運行，財務操縱的主體也是分層次的和多層次的（在內部人操縱嚴峻的企業(yè)，總經理實際上在財務操縱中占據(jù)“首席”）。同時董事會在現(xiàn)代企業(yè)財務決策和操縱中的主體地位也不是否定CEO在企業(yè)價值制造中地位，在企業(yè)戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術執(zhí)行這兩個領域里，既需要有務虛的戰(zhàn)略決策者，更需要執(zhí)行的專家，即CEO。

6、蓋茨就頗有感慨地講過：“當戰(zhàn)略大師不值得一提，當CEO方顯硬功夫。” 從機制的角度分析，財務操縱首先決不只是財務部門的情況，也不是企業(yè)經營者的職責，而是出資人對企業(yè)財務進行的綜合的、全面的治理。一個健全的企業(yè)財務操縱體系，實際上是完善的法人治理結構的體現(xiàn)。反過來，財務操縱的創(chuàng)新和深化也將促進現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和公司治理結構的完善。 2、財務操縱的目標是企業(yè)財務價值最大化，是代理成本與財務收益的均衡，是企業(yè)現(xiàn)實的低成本和以后高收益的統(tǒng)一，而不僅僅是傳統(tǒng)操縱財務活動的現(xiàn)實的合規(guī)性、有效性。財務操縱的首要目標是董事會出于減低代理成本（指因經營者、雇員等代理人偷懶、不負責任、偏離股東目標和以種種手段從

7、公司獵取財寶等而發(fā)生的成本，這種成本最終由股東承擔）。代理成本的存在會阻礙公司經營效率，甚至可能威脅公司的生存。其次，財務操縱目標促進企業(yè)戰(zhàn)備目標的實現(xiàn)，因此財務操縱過程必須是圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、操縱而采取一系列措施的全過程。最后，財務操縱致力于將企業(yè)資源加以整合優(yōu)化，使資源消費最小、資源利用效率最高、企業(yè)價值最大，3、財務操縱的客體首先是人（經營者、財務經理等治理者、職員）以及由此形成的內外部財務關系，其次才應該是各種不同的 HYPERLINK /company/ 企業(yè)財務資源（資金、技術、人力、信息）或現(xiàn)金流轉。 4、財務操縱的實現(xiàn)方式應該是一系列激勵措施與約束手段的統(tǒng)一。為了降低

8、代理成本，實現(xiàn)財務目標，必須設計一套完善的激勵和約束機制，這種機制包括“內部機制”和“外部機制”?！皟炔繖C制”的因素或手段包括：解雇或替換表現(xiàn)不佳的經營者；通過董事會下設的各類委員會完善公司董事會對經營者的監(jiān)控職能；清晰界定股東大會、董事會、經理之間的決策權、操縱權的界限；推行經營者、職員的酬勞與經營業(yè)績掛鉤的“激勵制度”，包括年薪制、利潤分享制、認股權打算等；實行預算治理；通過組織機構的設計與重整，完善內部組織操縱和責任操縱、業(yè)績評價制度?！巴獠繖C制”的因素或手段包括：經理人和勞動力市場的調節(jié)，一個理性的經營者、職員在人才市場的 HYPERLINK / 阻礙下，可能可不能過度違背公司股東的利

9、益；操縱權市場上潛在購并者的威脅；政府的 HYPERLINK /Law/ 法律；資本市場上的監(jiān)管者，如政府、中介機構、專業(yè)證券 HYPERLINK / 分析師等。 二、財務操縱在財務治理體系中居于核心地位 我們明白，財務治理 HYPERLINK / 內容從不同的角度有不同的表達：從資金運動過程 HYPERLINK / 分析，財務治理包括了資金籌措、資金投放、資金營運、收入分配等；從治理環(huán)節(jié)分析，財務治理包括財務預測、財務決策、財務操縱和財務分析等；從財務要素分析，財務治理的的 HYPERLINK / 內容有資金、現(xiàn)金流量、證券、資本（產權）經營等的各種主張。在上述各種內容中最核心的部分是什么呢

10、？ HYPERLINK / 理論上也有不同觀點：有人認為是籌資、投資與分配；也有人認為是財務決策（這種觀點可能深受聞名管 HYPERLINK /lixue/ 理學家H.西蒙的名言“治理確實是決策”的 HYPERLINK / 阻礙）；還有人認為是現(xiàn)金（資金）的循環(huán)和周轉。然而比較集中的觀點是在資金籌措過程中的資本結構決策、資金運用上的投資決策和資金分配上的股利決策，諸如：“財務治理正是通過投資決策、籌資決策和股利決策來提高酬勞率，降低風險實現(xiàn)其目標的?！保▍⒁娮?HYPERLINK /Accountant/ 會計師指定教材財務成本治理第7頁，東北財經大學出版社）。 財務決策是財務治理的核心的觀

11、點，無疑會使財務治理在現(xiàn)實 HYPERLINK /Economic/ 經濟生活中的地位得以提高，財務人員不再僅屬于賬房先生之類的的總管。然而在 HYPERLINK / 理論上把財務決策擺放在財務治理體系、職能的首要地位，我認為可能違背了財務治理最本質的含義，不利于有效地實現(xiàn)財務目標，對財務治理的實踐難以發(fā)揮最有效的指導作用。緣故有二：第一，財務決策特不是最有效的長期財務決策，屬于 HYPERLINK /company/ 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，這種決策規(guī)劃的權力在公司治理結構中僅僅屬于股東大會或董事會，包括年度財務預算的審批權也是如此，也確實是講“事前”財務治理權限差不多上屬于出資者，決不屬于只是執(zhí)行性

12、的經營者和財務經理的層次上，后兩個層次的財務治理在內容上要緊集中在“事中”時期。由于企業(yè)內部的多層代理關系使財務治理劃分為出資者財務、經營者財務和財務經理財務多個層次。經營者和財務經理者的差不多職責是落實戰(zhàn)略決策、實施公司預算，因此才稱其為執(zhí)行型，而不是決策型。從企業(yè)內部的角度分析，財務治理要緊屬于經營者和財務經理層次，因為 HYPERLINK /dangdai/ 現(xiàn)代企業(yè)制度下的具體經營治理 HYPERLINK 問題要緊涉及經營者（CEO），具體財務治理確信與首席財務長（CFO）聯(lián)系在一起；第二、從決策的概念上分析，決策確實是決斷，盡管任何決策也差不多上包含了一個復雜的分析比較、擇優(yōu)的過程，

13、然而，假如把財務治理的要緊職責或職能規(guī)定在籌資決策、投資決策和股利分配決策的話，作為財務治理核心人物的CFO功財務經理，核心部門的財務部門會經常處于“待業(yè)”或“關門”的狀態(tài)。因為一個企業(yè)的投資、融資和分配決策，尤其是長期投資決策、資本結構決策和股利分配決策在企業(yè)錯綜復雜的經營治理活動中怎么講屬于偶于事件，更多屬于非程序化決策。從現(xiàn)實分析，CEO與CFO更多是借助于法人治理結構，通過細化了的治理制度、具體的治理手段，均衡企業(yè)物流、資金流和信息流，完成財務決策、財務預算事宜。比如以管 HYPERLINK /lixue/ 理學的組織行為理論為基礎，解決企業(yè)內部各行為主體之間、企業(yè)與外部利益相關集團之

14、間的利益矛盾與協(xié)調 HYPERLINK 問題，即解決不同治理主體或利益主體間的簽約關系，從而以治理制度方式來協(xié)調財務行為主體（如股東大會、董事會、經營者、財務經理、債權人及其他利益相關集團）的責、權、利關系，正是基于這種認識，企業(yè)財務學要緊屬于治理學的范疇，它以制度治理為要緊特征，從財務制度上解決企業(yè)治理中的各行為主體激勵與約束不對稱問題，協(xié)調并指導各部門、單位的財務活動去實現(xiàn)企業(yè)總體目標，財務操縱的任務是就通過調節(jié)、溝通和合作使個不、分散的財務行動整合統(tǒng)一起來追求企業(yè)短期或長期的財務目標。因此，財務操縱在 HYPERLINK /company/ 企業(yè)財務治理體系中處于核心地位，因此我們并非否

15、定財務決策正確對財務目標實現(xiàn)的重要意義。 三、財務操縱的實施方式需要創(chuàng)新與整合 從機制角度 HYPERLINK / 分析，財務操縱要以致力于消除隱患、防范風險、規(guī)范經營、提高效率為宗旨和標志，建立全方位的財務操縱體系、多元的財務監(jiān)控措施和設立順序遞進的多道財務操縱防線。所謂全方位的操縱是指財務操縱必須滲透到 HYPERLINK /company/ 企業(yè)的法人治理結構與組織治理的各個層次、生產業(yè)務全過程、各個經營環(huán)節(jié)，覆蓋企業(yè)所有的部門、崗位和職員。所謂多元的財務監(jiān)控措施是指既有事后的監(jiān)控措施、更有事前、事中的監(jiān)控手段、策略；既有約束手段，也有激勵的安排；既有財務上資金流量、存量預算指標的設定、

16、 HYPERLINK /Accountant/ 會計報告反饋信息的跟蹤，也有采納人事委派、生產經營一體化、轉移價格、資 HYPERLINK /finance/ 金融通的策略；所謂順序遞進的多道財務保安陰謀詭計線，是指對企業(yè)采購、生產、營銷、融資、投資、成本費用的辦理與治理必須由兩個人、兩個系統(tǒng)或兩個職能部門共同執(zhí)掌，如是單人單崗處理業(yè)務更需要相應的后續(xù)監(jiān)控手續(xù)；這種對一線崗位雙人、雙職、雙責的制度能夠成為第一道財務防線，能夠成為企業(yè)保安第二道防線的是在上述制度的基礎上建立相關的票據(jù)、合同等業(yè)務文件在相關部門和相關崗位之間傳遞的制度、預算和目標。能夠成為企業(yè)保安第三道防線的是以財務、審計部門能夠

17、獨立對各崗位、各部門各項活動尤其是財務活動全面實施監(jiān)督、檢查、調節(jié)。如此的財務操縱手段、方式決不局限于財經制度、財務打算、資金費用定額，它也需要創(chuàng)新，現(xiàn)實企業(yè)中制造的諸多具體的、可操作性的財務操縱方式都值得深入 HYPERLINK / 研究、進一步完善，包括： 1、以 HYPERLINK /Society/ 社會化、專業(yè)化為差不多特征的董事會制度 如前所述，法人治理結構的關鍵是董事會那個中間地帶，它聯(lián)接所有者和經營者兩方利益，同時防止所有者的干預，監(jiān)控著經營者的行為。而董事會的關鍵是董事會人員構成，從 HYPERLINK /dangdai/ 現(xiàn)代企業(yè)制度 HYPERLINK /fazhan/

18、進展的經驗看，只有 HYPERLINK /Society/ 社會化、專業(yè)化的董事會才能起到它應起的作用。社會化的標志是外部獨立董事的介入，專業(yè)化的象征是專業(yè)委員會的形成與運作。例如，美國通用汽車公司（GM）組織治理其龐大機構的差不多原則是政策制定與執(zhí)行操縱分開，分散經營與協(xié)調治理相結合。董事會是公司的最高決策機構，只有最全然性的 HYPERLINK 問題，如經營范圍、產品方向、生產規(guī)模、投資安排、資金籌集、打算目標、重要職員任免等，方提交董事會及其所屬的委員會討論。董事會下設六個委員會：經營委員會、任免委員會、分紅和酬償委員會、關系委員會、執(zhí)行委員會和財務委員會。這些委員會人數(shù)不多，一般由董事

19、組成，一個董事可參加若干個委員會，其中最重要的執(zhí)行委員會和財務委員會。執(zhí)行委員會的任務是負責公司經營活動的全面領導，掌握財務以外的各項決策和指揮。但它不從事日常業(yè)務經營活動方面的具體執(zhí)行工作，而是由它責成企業(yè)有關部門去完成。財務委員會獨攬公司財務大權，批準一定限額以上的固定資本投資，規(guī)定公司的長期財務目標，決定公司高級職員的薪金，審查批準執(zhí)行委員會提出的各種產品的價格方案，負責籌措資金，監(jiān)督檢查公司各部門的 HYPERLINK /Economic/ 經濟效果，年終對公司的決算進行審查，負責制定股利分配方案。經營委員會要緊是代表董事了解和檢查公司的營業(yè)情況。任免委員會要緊負責公司高級領導備用人員

20、的提名。分紅和酬償委員會要緊是決定高級職員的薪金及每年應得的酬償。關系委員會要緊是負責公司與社會各方面的關系。 2、授權書操縱 那個地點指在某項財務活動發(fā)生之前，按照既定的程序其正確性、合理性、合法性加以核準并確定是否讓其發(fā)生所進行的操縱。這種操縱是一種事前操縱。授權治理的 HYPERLINK / 方法是通過授權通知書來明確授權事項和使用資金的限額。授權治理的原則是對在授權范圍內的行為給予充分信任，但對授權之外的行為不予認可。授權通知書除授權人持有外，還下達公司相關的部門，這些部門一律按授權范圍嚴格執(zhí)行。從理論上 HYPERLINK / 分析，授權能夠分為一般授權和特不授權。一般授權是指 HY

21、PERLINK /company/ 企業(yè)內部較低層次的治理人員依照既定的預算、打算、制度等標準，在其權限范圍之內對政黨的 HYPERLINK /Economic/ 經濟行為進行的授權。一般授權在 HYPERLINK /company/ 企業(yè)大量存在。特不授權是指對非經常 HYPERLINK /Economic/ 經濟行為進行專門 HYPERLINK / 研究作出的授權。與一般授權不同，特不授權的對象是某些例外的經濟業(yè)務。這些例外的經濟業(yè)務往往是個不的、專門的，一般沒有既定的預算、打算等標準所依，需要依照具體情況進行具體的 HYPERLINK / 分析一 HYPERLINK / 研究。例如，授權

22、購買一件重要設備、授權降價出售商品等差不多上特不授權的事例。 一個企業(yè)的授權操縱應做到以下幾點：（1）企業(yè)所有人員不經合法授權，不能行使相應權力。這是最起碼的要求。不經合法授權，任何人不能審批；有權授權的人則應在規(guī)定的權限范圍內行事，不得越權授權。（2）企業(yè)的所有業(yè)務不經授權不能執(zhí)行。（3）財務業(yè)務一經授權必須予以執(zhí)行。 3、預算治理 預算治理在西方能夠確實是流行的財務治理方式。在工國以新興鑄管、寶鋼為代表的一批企業(yè)都實踐著以預算治理作為企業(yè)治理一種新的操縱機制。我認為， HYPERLINK /dangdai/ 現(xiàn)代企業(yè)制度下規(guī)范法人治理結構的制度保障有三：一個是公司法，另一個是公司章程，再一

23、個確實是公司預算。其中公司預算正是以公司法、公司章程為依據(jù)，具體落實股東大會，董事會，經營者，各部門乃至每個職員的責、權、利關系，明晰它們各自的權限空間和責任區(qū)域。能夠講，正是由于全方位、全過程、全員的預算治理的實施，才強化了預算的財務操縱功能，使公司的財務目標和決策得以細化落實。 4、財務結算中心 財務結算中心是辦理內部各成員或分、子公司現(xiàn)金收付和往來結算業(yè)務的專門機構。它通常設立于財務部門內，是一個獨立運行的職能機構。其要緊工作是：集中治理各單位或分、子公司的現(xiàn)金收入，統(tǒng)一現(xiàn)金收入；統(tǒng)一撥付（貸款）各成員或公司因業(yè)務需要所需要的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向；統(tǒng)一對外籌資，確保整個企業(yè)或

24、集團的資金需要；辦理各分公司之間的往來結算；實施財務操縱等。內部結算中心的這些職責對增強企業(yè)活力、強化資金治理、操縱財務收支、正確處理業(yè)務治理與資金治理的關系、完善企業(yè)經營機制等發(fā)揮著不可低估的作用。 5、財務總監(jiān)委派制 財務過程的操縱，只有預算或結算中心是殘缺的，比較虛幻的，如此的財務操縱是不健全的，因為沒有人的地位。而財務總監(jiān)確實是以出資者的身份來監(jiān)督、操縱經營者的財務活動和企業(yè)全部財務收支過程。 6、業(yè)績評價體系的建立 所謂企業(yè)業(yè)績評價，是指運用 HYPERLINK /gongxue/ 科學、規(guī)范的管 HYPERLINK /lixue/ 理學、財務學、數(shù)理統(tǒng)計 HYPERLINK / 方

25、法，對企業(yè)或其各分支機構一定經營期間內的生產經營狀況、資本運營效益、經營者業(yè)績等進行定量與定性的考核、分析，作出客觀、公正的綜合評價。企業(yè)業(yè)績評價作為一個體系由評價目標、評價對象、評價指標、評價標準和評價報告五個差不多要素構成。在財務治理循環(huán)中，業(yè)績評價處于承上啟下的關鍵環(huán)節(jié)，在財務治理中發(fā)揮重要作用。一方面，在財務活動、預算執(zhí)行過程中，通過業(yè)績評價信息的反饋及相應的調控，隨時發(fā)覺和糾正實際業(yè)績與預算的偏差，從而實現(xiàn)對財務經營活動過程的操縱；另一方面，預算編制、執(zhí)行、評價作為一個完善的系統(tǒng)，相互作用，周而復始的循環(huán)以實現(xiàn)對整個企業(yè)經營活動的最終操縱。而業(yè)績評價既是本次財務治理循環(huán)的 HYPERLINK /work/ 總結，又是對下一次財務治理循環(huán)的開始。業(yè)績評價包括動態(tài)評價和綜合評價兩個層次。動態(tài)評價是指在生產經營活動過程中進行的、對有關部門或個人的工作業(yè)績狀況即時確認、處理，它屬于事中操縱；綜合評價則是在期末關于各預算執(zhí)行主體的預算完成情況進行的分析評價，其評價 HYPERLINK / 內容以成本、利潤等財務指標為主，綜合評價作為本期預算的起點和下期預算的終點，要緊涉及企業(yè)整體效益的評價及獎懲分配的 HYPERLINK 問題。諸如此類各種有用性強財務操縱模式的 HYPERLINK / 分析豐富了我們對財務操縱的認識。特不應當指出的是各種預算