企業(yè)集團財務(wù)管理

1、一、單項選擇題BCBAB ACBDB二、多項選擇題ABC BE BD BCE BCD CE ABCE ABCDE ABCE BCD三、判斷題對錯錯錯錯對對錯對錯四、理論要點題請對金融控股型企業(yè)集團進行優(yōu)劣分析 答：從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：（ 1） 資本控制資源能力的放大（ 2） 收益相對較高（3） 風(fēng)險分散 金融控股型企業(yè)集團的劣勢也非常明顯，主要表現(xiàn)在：（ 1） 稅負(fù)較重（ 2） 高杠桿性（3） “金字塔”風(fēng)險 2企業(yè)集團組建所需有的優(yōu)勢有哪些？答：（ 1）資本及融資優(yōu)勢 （2）產(chǎn)品設(shè)計，生產(chǎn)，服務(wù)或營銷網(wǎng)絡(luò)等方面的資源優(yōu)勢。 （3）管理能力與管理優(yōu)勢3企業(yè)集團組織

2、結(jié)構(gòu)有哪些類型？各有什么優(yōu)缺點？答：一、 U 型結(jié)構(gòu)優(yōu)點：（ 1）總部管理所有業(yè)務(wù)（ 2）簡化控制機構(gòu)（ 3）明確的責(zé)任分工（ 4）職能部門垂直管理缺點：（ 1）總部管理層負(fù)擔(dān)重（ 2）容易忽視戰(zhàn)略問題（ 3）難以 處理多元化業(yè)務(wù)（ 4）職能部門的協(xié)作比較困難二、M型結(jié)構(gòu)優(yōu)點：（ 1）產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確（ 2）便于衡量各分部績效（ 3） 利于集團總部關(guān)注戰(zhàn)略（ 4）總部強化集中服務(wù)缺點：（ 1）各分部間存在利益沖突（ 2）管理成本，協(xié)調(diào)成本高（3）分部規(guī)?？赡芴蠖焕诳刂迫?、H型結(jié)構(gòu)優(yōu)點：（ 1）總部管理費用較低（ 2）可彌補虧損子公司損失（ 3） 總部風(fēng)險分散（ 4）總部可自由運營子公司

3、（5）便于實施的分權(quán)管理缺點：（1）不能有效地利用總部資源和技能幫助各成員企業(yè)（ 2） 業(yè)務(wù)缺乏協(xié)同性（ 3）難以集中控制 4分析企業(yè)集團財務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺點答：一、集權(quán)式財務(wù)管理體制 優(yōu)點：（1）集團總部統(tǒng)一決策（ 2）最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團財務(wù)資源優(yōu)勢（ 3）有利于發(fā)揮總公司管理 缺點：（ 1）決策風(fēng)險（ 2）不利于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理的積極性（ 3）降低應(yīng)變能力二、分權(quán)式財務(wù)管理優(yōu)點：（ 1）有利于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性（ 2） 具有較強的市場應(yīng)對能力和管理彈性（3）總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策 缺點：（ 1）不能有效的集中資源進行集團內(nèi)部整合（ 2） 職能失

4、調(diào)（ 3）管理弱化三、混合式財務(wù)管理體制 優(yōu)點：調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極分化 缺點：很難把握“權(quán)力劃分”的度。五、從以下兩個方面寫兩篇不低于 800 字的分析短文 1產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團集團總部管理定位答：產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團（參考） 第一、專業(yè)化經(jīng)營突顯了內(nèi)部資本市場中的信息優(yōu)勢、 資源配置優(yōu)勢。 內(nèi)部資本市場相對于外部資本市場具有信息優(yōu)勢， 因此可以帶來資本 配置效率的提高。從以上論述可以看出，云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所 涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均以化工有關(guān)， 十分注重專業(yè)化經(jīng)營， 由于云天化 是全國化工行業(yè)的龍頭企業(yè)， 經(jīng)過幾十年的發(fā)展， 在化工行業(yè)有相當(dāng) 豐富的經(jīng)驗， 也具有十分明顯的信息優(yōu)勢

5、， 在對某個投資項目做出決 策時，擁有更為豐富的信息資源。以云天化國際化工有限公司為例， 云天化國際化工股份有限公司 （簡稱云天化國際） 是云天化集團有限 責(zé)任公司的控股子公司， 對所屬的云南富瑞化工有限公司、 云南三環(huán) 化工股份有限公司、 云南紅磷化工有限責(zé)任公司、 云南江川天湖化工 有限公司、云南云峰化學(xué)工業(yè)有限公司等五家大型磷復(fù)肥企業(yè)進行內(nèi) 部整合重組而設(shè)立的股份有限公司，在云天化集團內(nèi)部資本市場中， 通過資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場的信息優(yōu) 勢；一方面也充分體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場在資源配置中的優(yōu)勢， 使優(yōu)勢 資源集中，整合重組后的云天化國際總資產(chǎn)已達(dá) 77 億元，凈資產(chǎn)

6、24 億元，擁有高濃度磷復(fù)肥 420 萬噸的年生產(chǎn)能力， 可實現(xiàn)銷售收入近 l00 億元。已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國之首，亞洲第一，世界 第三，形成了國內(nèi)一流、國際知名的、具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復(fù) 肥和專用復(fù)合肥的大型磷化工企業(yè)。第二、內(nèi)部資本市場上公允的關(guān)聯(lián)交易。 對云天化集團公司與其 下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易分析可以看出， 云天化集團公司與其 下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、 出租 資產(chǎn)都是公允的，都是按照市場規(guī)則進行交易，并且予以充分披露。 這和我國曾經(jīng)的民企代表德隆集團的內(nèi)部資本市場形成強烈對比， 在 德隆的內(nèi)部資本市場上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為

7、， 德隆占用 旗下四家上市公司資金高達(dá) 50179 萬元，內(nèi)部資本市場的功能被扭 曲，成為利益輸送的渠道， 因此造成內(nèi)部資本市場無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用，導(dǎo)致內(nèi)部資本市場的低效率，最終導(dǎo)致德隆的倒閉，而云天化 卻獲得了成功。集團總部管理定位 集團作為一個經(jīng)濟求利的經(jīng)營單位， 要找準(zhǔn)其“賣點”。 對此有這樣 幾個基本觀點：（ 1）集團總部應(yīng)該是也必須是整個集團資本經(jīng)營的 基本單位， 甚至是唯一單位， 資本經(jīng)營權(quán)力是集團總部作為出資人的 基本權(quán)力。所以我們十分欣賞神馬集團把母公司定位于集團的資本運 營中心， 設(shè)立資本運營管理委員會和資本運營管理部， 統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團 的資本運營活動的具體操作及管理工作。

8、在集權(quán)管理思想下， 集團下 屬子公司只能定位于商品經(jīng)營的利潤中心。 集團總部是否涉及商品 經(jīng)營，在理論上有兩種模式： 沒有商品經(jīng)營的單純控股型集團和擁有 商品經(jīng)營業(yè)務(wù)的混合型集團。 無疑兩種模式各有利弊。 神馬集團選擇 了第二種模式， 擁有較大的研究與開發(fā)權(quán)力， 和母公司設(shè)立代銷公司 （分公司），統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團主導(dǎo)產(chǎn)品國內(nèi)商場銷售業(yè)務(wù)，集團其它產(chǎn) 品的國內(nèi)市場銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負(fù)責(zé)。 母公司建立了集團內(nèi) 部優(yōu)先交易機制， 并沒有經(jīng)營辦公室， 由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集 團成員企業(yè)之間的內(nèi)部交易。這種營銷體制勢必造成集團關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化， 給集團對子公司的業(yè) 績評價造成麻煩。 但是應(yīng)該肯定的是

9、這種體制夯實了總部對子公司的 控制力度， 提高了集團整體市場營銷的效率， 降低廣告和營銷費用是 有效果的。所以我們認(rèn)為這種營銷體制是集團規(guī)模效益的體制保障， 而且使集團總部控制力落到實處。當(dāng)然，總部的能力也是有限的，必 須注意商品經(jīng)營的“度”和著眼點， 始終牢記總部的性質(zhì)和定位， 切 忌本末倒置。集團之所以稱為集團是因為有子公司的存在。 在法律上母公司與子 公司都是獨立法人， 都有法人財產(chǎn)權(quán)的獨立運作權(quán)力。 從集團總部擁 有下屬子公司的股權(quán)比率來看， 分為全資子公司、 非全資控股子公司 和參股子公司三大類型。 從法律上來說， 集團對不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu) 的子公司擁有不同程度的控制權(quán)， 由此也決定

10、了這種控制權(quán)的實現(xiàn)方 式。具體來說，集團總部對參股子公司采用集權(quán)體制，對其戰(zhàn)略、經(jīng) 營、財務(wù)運作直接“指手劃腳”是不符合公司法的。對于非全資 控股子公司的管理照例也應(yīng)該通過子公司的董事會來進行。也就是 說，無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實現(xiàn)其決策和控 制意圖。如果總部通過類似如結(jié)算中心等機構(gòu)對非全資控股子公司的 現(xiàn)金流量采取收支兩條線的管理辦法，勢必會導(dǎo)致小股東的不滿。 作業(yè) 2：一、單項選擇題BAACD CDACD二、多項選擇題ACE ADE BCE AD ABD ABC ACD ABCDE ABCDE ABCDE三、判斷題 對 錯 對 錯 錯 對 錯 對 對 錯 四、理論要點題

11、1簡述企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的過程答：企業(yè)集團戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程主要包括：戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略 選擇與評價；戰(zhàn)略實施與控制三個階段。簡述企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的含義答：在企業(yè)集團戰(zhàn)略管理中， 財務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個企業(yè)集團的財務(wù) 管理風(fēng)格或者說是財務(wù)文化， 如財務(wù)穩(wěn)健注意或財務(wù)激進主義， 財務(wù) 管理“數(shù)據(jù)”化和財務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團總部， 集團 下屬各經(jīng)營單位等為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標(biāo)而部署的各種具體財務(wù)安排 和詳細(xì)說明企業(yè)集團投資方式的選擇 答：投資方式是指企業(yè)集團及其成員企業(yè)實現(xiàn)資源配置， 投資并形成 經(jīng)營能力的具體方式，企業(yè)集團投資方式大體分為“新設(shè)”和“并 購”兩種模式。 “新設(shè)”是設(shè)集團總部

12、或下屬公司通過在原有組織的 基礎(chǔ)上直接追加投資以增加新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機構(gòu)， 以實現(xiàn)企 業(yè)集團的經(jīng)濟增長。 “并購”是指集團或下屬子公司等作為并購方被 并企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)等進行兼并和收購。對比說明并購支付方式的種類答：一、現(xiàn)金支付方式 用現(xiàn)金支付并購價款，是一種最簡潔最迅速的方式且最受那些 現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司歡迎。二、股票對價方式股票對價方式即企業(yè)集團通過增發(fā)新股換取目標(biāo)公司的股權(quán)，這種 方式可以避免企業(yè)集團現(xiàn)金的大量流出， 從而在并購后能夠保持良好 的現(xiàn)金支付能力，減少財務(wù)風(fēng)險。三、杠桿收購方式 杠桿收購是指企業(yè)集團通過借款的方式購買目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目標(biāo)公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)

13、金流量償付借款。四、賣方融資方式賣方融資是指作為并購公司的企業(yè)集團暫不向目標(biāo)公司所有者的負(fù) 債，承諾在未來的時期內(nèi)分期，分批支付并購價款的方式。五、計算及案例分析題案例分析題華潤（集團）有限公司.答：（ 1）在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路將業(yè)務(wù)進 行重組，分為五個部分即：消費者的生產(chǎn)，分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住 宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)分銷服務(wù)； 以住宅開發(fā)勞動的地產(chǎn)等。 在企業(yè)整合 時推出 25 個利潤中心推出一套 6S管理模式（2）利潤中心 是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，是既對成本負(fù)責(zé)又對收 入和利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心， 他有獨立或相對獨立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決 策權(quán)。為了適應(yīng)環(huán)境的變化和公

14、司發(fā)展的需要，由利潤中心過度到戰(zhàn)略 經(jīng)營單位來彌補 6s 的不足。（3）6S本質(zhì)上是一套財務(wù)管理體系，使財務(wù)管理高度透明，防止 了絕大多數(shù)財務(wù)漏洞，通過 6S 預(yù)算考核和財務(wù)管理報告，集團決策 層能夠及時準(zhǔn)確地獲取管理信息， 加深了對每一個一級利潤中心實際 經(jīng)營狀況和管理水平的了解。計算題假定某企業(yè)集團持有其子公司 60%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為1000 萬元，其資產(chǎn)收益率（也稱投資報酬率，定義為息稅前利潤與 總資產(chǎn)的比率）為 20%，負(fù)債的利率為 8%，所得稅率為 40。假定 該子公司的負(fù)債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是保守型 30：70，二 是激進型 70： 30。對于這兩種不同的資本結(jié)

15、構(gòu)與負(fù)債規(guī)模， 請分步計算母公司對子公司 投資的資本報酬率，并分析二者的權(quán)益情況。解：保守型 激進型200 20024 56176 144列表計算如下：息稅前利潤（萬元 ）利息（萬元）稅前利潤（萬元） 所得稅（萬元）稅后凈利（萬元）稅后凈利中母公司權(quán)益（萬元） 母公司對子公司投資的資本報酬率 （ ） 母公司對子公司投資的資本報酬率 =稅后凈利中母公司權(quán)益 / 母公司 投入的資本額母公司投入的資本額 =子公司資產(chǎn)總額資本所占比重母公司投資 比例由上表的計算結(jié)果可以看出： 由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，子公司對母公司的貢獻(xiàn)程度也不 同，激進型的資本結(jié)構(gòu)對母公司的貢獻(xiàn)更高。所以，對于市場相對穩(wěn) 固的

16、子公司，可以有效地利用財務(wù)杠桿，這樣，較高的債務(wù)率意味著 對母公司較高的權(quán)益回報。計算題2009 年底解： 整合后的 K 公司= （-4000）/（1+5%）1+2000/（1+5%）2+6000/（1+5%）3+8000/ （1+5%）4+9000/（1+5%）5=16760萬元 明確預(yù)測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職 =6000/5%*（1+5%） -5=93600 萬元 預(yù)計股權(quán)價值 =16760+93600+6500-3000=113860萬元 不整合的 K 公司 =2000/（1+8%）1+2500/（1+8%）2+4000/（1+8%）3+5000/（1+8%） 4+5200/（1+8%）5=1

17、5942萬元明確預(yù)測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職 =4600/8%*（1+8%） -5=39100 萬元 預(yù)計股權(quán)價值 =15942+39100=55042萬元L 公司的股權(quán)價值 =58818 萬元作業(yè) 3一、單項選擇題CBBCC ACBAC二、多項選擇題BCD CDE ACE ABCE BCD BCDE AE ABCDE ADE ABD三、判斷題錯對錯錯對錯對對錯錯四、理論要點題 1企業(yè)集團融資決策權(quán)的配置原則是什么？ 答：（ 1）統(tǒng)一規(guī)劃（2）重點決策（3）授權(quán)管理2. 企業(yè)集團資金集中管理有哪些具體模式 答：（ 1）總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式（2）總部財務(wù)備用金撥付模式（3）總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式（4

18、）財務(wù)公司模式怎樣處理預(yù)算決策權(quán)限與集團治理規(guī)則的模式 答：（ 1）全資子公司（2）控股子公司（3）參股公司怎樣進行企業(yè)集團預(yù)算調(diào)整 答：預(yù)算調(diào)整應(yīng)嚴(yán)格遵循調(diào)整規(guī)則及相關(guān)規(guī)范預(yù)算調(diào)整程序：（ 1）調(diào)整申請（ 2）調(diào)整審議（ 3）調(diào)整批復(fù)及下 達(dá)五、計算及案例分析題案例分析題2003 年， TCL集團答：1. （1）集團公司股東利益最大化（ 2）上市徹底特點：一、股權(quán)結(jié)構(gòu)已趨穩(wěn)定，大股東無意減持二、市場機制嚴(yán)重低估，股東套現(xiàn)弱沖動三、品牌價值魅力無限，核心競爭顯優(yōu)勢四、行業(yè)介入門檻較高，長跑能力展身手3. 寶鋼股份整體上市給市場的影響就有所不同， 整體上市后，上市公 司的主營業(yè)務(wù)利潤由原來的 2

19、9%降至 21%單就上市公司主業(yè)的盈利能 力來說，整體上市并沒有起到更多的積極作用。2. 計算題甲公司 2009年 12月31日解：外部融資需要量 =（100/12* ）- （50/12* ）*12%*（1-50%）= = 億元計算題某企業(yè)集團是一家控股投資公司，自身的總資產(chǎn)為 2000 萬元，資產(chǎn) 負(fù)債率為 30。該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司對三家子公司的投資總額為 1000 萬元，對各子公司的投資及所占股份 見下表：子公司 母公司投資額（萬元） 母公司所占股份（）甲公司 400 100 乙公司 350 80 丙公司 250 65 假定母公司要求達(dá)到的權(quán)益資本報酬率為 12，且

20、母公司的收益的 80來源于子公司的投資收益， 各子公司資產(chǎn)報酬率及稅負(fù)相同。 要 求：（1）計算母公司稅后目標(biāo)利潤；（2）計算子公司對母公司的收益貢獻(xiàn)份額；（ 3）假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望， 試確定三個 子公司自身的稅后目標(biāo)利潤。解：（ 1）母公司稅后目標(biāo)利潤 =2000（1-30%）12%=168萬元 （2）子公司的貢獻(xiàn)份額：甲公司的貢獻(xiàn)份額 =16880%（400/1000）= 萬元乙公司的貢獻(xiàn)份額 =16880%（350/1000）= 萬元丙公司的貢獻(xiàn)份額 =16880%（250/1000）= 萬元（3）三個子公司的稅后目標(biāo)利潤：甲公司稅后目標(biāo)利潤 =100%=萬元乙公

21、司稅后目標(biāo)利潤 =80%=萬元丙公司稅后目標(biāo)利潤 =65%=萬元作業(yè) 4 一、單項選擇題BCBAC CCDAD二、多項選擇題AB BCD BC ABCDE BD ABC BCDE AB ABCDE ABCDE三、判斷題錯 對 對 錯 錯 錯 對 錯 錯 對四、理論要點題1怎樣看待企業(yè)集團整體財務(wù)管理與分部財務(wù)管理分析 答：企業(yè)集團整體分析著眼于集團總體的財務(wù)健康狀況， 其基本特征 為：（ 1）以集團戰(zhàn)略為導(dǎo)向（ 2）以合并報表為基礎(chǔ)（ 3）以提升集 團整體價值創(chuàng)造為目標(biāo) 企業(yè)集團分部是一個相對獨立的經(jīng)營實體， 他可以體現(xiàn)為子公司分公 司或某一事業(yè)部，其特征為：（ 1） 分部分析角度取決于分部戰(zhàn)

22、略定位（ 2） 分部分析以單一報表（或分部報表）為依據(jù)（ 3） 分部分析側(cè)重“財務(wù)業(yè)務(wù)”一體化分析2. 什么是業(yè)績評價？在“業(yè)績”維度中需要明確哪些內(nèi)容 答：業(yè)績評價是評價主體依據(jù)評價目標(biāo)， 用評價指標(biāo)方式就評價客體 的實際業(yè)績對比評價標(biāo)準(zhǔn)所進行的業(yè)績評定和考核意在通過評價達(dá) 到改善管理，增強激勵的目的。需要明確“業(yè)績”維度；評價目標(biāo)；評價指標(biāo)與評價標(biāo)準(zhǔn)五、查找任一企業(yè)集體的相關(guān)財務(wù)資料，完成以下命題，字?jǐn)?shù)不少于 800字1. 進行企業(yè)集團財務(wù)狀況或盈利能力的分析2. 選取相關(guān)指標(biāo)對企業(yè)集團業(yè)績進行評價參考答案：進行企業(yè)集團財務(wù)狀況或盈利能力的分析2009年11月 5日，禾晨信用評級將北京王府

23、井百貨（集團）股份有 限公司的長期信用評級確認(rèn)為 AA，評級展望為穩(wěn)定。禾晨信用分 析師羅比表示： “此次評級及展望反映了我們對北京王府井百貨 （集 團）股份有限公司在百貨零售行業(yè)中規(guī)模、 盈利能力處于中上游水平 , 財務(wù)狀況穩(wěn)定，以及 2009 年新開業(yè)門面將為公司業(yè)績帶來新的利潤 增長點等積極因素表示良好支持。 但與此同時， 我們也將繼續(xù)關(guān)注公 司的促銷策略和力度，以及國家一系列消費市場刺激力度等削弱因 素?！惫緞?chuàng)立于 1955 年，系國有控股企業(yè)，注冊資本為萬元，是一 家專注于百貨業(yè)態(tài)的全國性連鎖零售企業(yè)。公司目前在全國 15 個城 市開業(yè)運營 20 家大型百貨商場，初步完成了主業(yè)連鎖

24、的戰(zhàn)略布局， 在競爭中取得了相對的優(yōu)勢地位。截止 2008 年末，公司銷售收入億元，同比上升 %。從行業(yè)構(gòu)成， 公司的銷售收入主要來源于百貨零售業(yè)，占主營業(yè)務(wù)收入比例 %，銷 售毛利率為 %；從銷售收入的地域分析，華北地區(qū)占 %，中南地區(qū)占 %， 西南地區(qū)占 %，西北地區(qū)占 %。我們預(yù)計公司隨著異地擴張步伐的加快 以及新開營業(yè)網(wǎng)點的運營，將不斷為公司帶來新的盈利增長點。禾晨信用評級認(rèn)為， 根據(jù)中國經(jīng)濟和零售業(yè)發(fā)展的趨勢， 公司將 加快產(chǎn)業(yè)和資本資源的整合，進一步在延展品牌、拓展地域、豐富業(yè) 態(tài)模式、培育人才、創(chuàng)新企業(yè)機制等方面下功夫，以實現(xiàn)新的跨躍式 的發(fā)展。但與此同時，我們也將繼續(xù)關(guān)注公司的

25、促銷策略和力度，以 及國家一系列消費市場刺激力度等削弱因素。 選取相關(guān)指標(biāo)對企業(yè)集團業(yè)績進行評價 企業(yè)集團管理業(yè)績評價的原則 1. 目標(biāo)一致性原則 . 為了發(fā)揮企業(yè)集團 的協(xié)作優(yōu)勢 , 實現(xiàn)集團利益的最大化 , 集團公司在進行評價指標(biāo)的設(shè) 置時必須首先考慮目標(biāo)一致性原則 . 該原則要求 , 對子公司的目標(biāo)設(shè) 定與考核必須有助于防止子公司在違背企業(yè)集團利益的基礎(chǔ)上追求 自身利益的最大化 .2. 戰(zhàn)略符合性原則 . 企業(yè)管理應(yīng)是一種戰(zhàn)略性管 理, 即應(yīng)考慮企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展 . 戰(zhàn)略性原則要求業(yè)績評價指標(biāo)的 設(shè)置要考慮以下兩個方面 : 注重財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)間的均衡 . 財務(wù)指標(biāo)存在以下缺陷 :第一, 財務(wù)指標(biāo)主要是結(jié)果性指標(biāo) , 只能反映 行為的結(jié)果 , 不能反映行為的過程 . 第二, 財務(wù)指標(biāo)不能全面反映管理 者的經(jīng)營管理業(yè)績 . 財務(wù)會計報表是以會計特有的語言來反映企業(yè)財 務(wù)狀況 , 經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量 , 這就使得許多不能用 會計特有的語言 來表述的非財務(wù)業(yè)績 , 由于不能進入財務(wù)報表而難以通過財務(wù)指標(biāo) 反映出來 . 第三, 財務(wù)指標(biāo)極易受到人為操縱 , 上述缺陷導(dǎo)致單純的財 務(wù)指標(biāo)所構(gòu)建的業(yè)績評價體系容易導(dǎo)致管理者的短期行為 , 例如管理 者常常通過縮減研究開發(fā)支出來增加本期利潤 , 顯然這不利于企業(yè)的 長遠(yuǎn)發(fā)展 .因此, 為了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展