做自己的知識管理顧問課件

1、培訓(xùn)課程：做自己的知識管理顧問分享知識崇尚學(xué)習(xí)型組織文化氛圍對耽誤大家休息和吃飯的時間表示抱歉，希望和大家度過的30分鐘是美好的，TKS!如何做自己的管理顧問管理、咨詢知識交流會（讀書會）內(nèi)容大綱管理咨詢背景知識管理咨詢常用方法與工具管理咨詢一般的流程成功咨詢案例解析成為自己的管理顧問1. 管理咨詢的背景什么是管理咨詢咨詢?nèi)藛T或組織受用戶委托，通過調(diào)查研究，運用專門的知識、技能和經(jīng)驗，依靠科學(xué)方法和手段，以協(xié)助客戶解決專業(yè)問題的活動。針對有關(guān)的管理問題提供獨立的建議和幫助。一般包括確定和考察相關(guān)的問題或機會，推薦合適的行動方案，并且為所提出的建議提供幫助。 美國管理咨詢協(xié)會（MCA)管理咨詢定

2、義是具有豐富管理知識和經(jīng)驗的專家應(yīng)企業(yè)的邀請，判斷企業(yè)的關(guān)鍵問題，提出切實可行的改善方案，幫助企業(yè)增強競爭力和適應(yīng)性的一系列活動。 清華大學(xué)王以華教授管理咨詢的地位當有人向德魯克發(fā)問：“你是否認為信息科技已成為我們經(jīng)濟的增長動力了呢？”。德魯克答道：“我想請您原諒。事實上我認為我們經(jīng)濟中增產(chǎn)最迅速的產(chǎn)業(yè)是管理咨詢業(yè)。管理者們要學(xué)會最重要的事情之一就是在何時并以何種方式來利用這些咨詢?nèi)藛T”。德魯克（杜拉克）20世紀至今最著名的管理大師企業(yè)發(fā)展過程認識管理咨詢創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期策劃衰退期管理市場游戲之迷性質(zhì)上，科學(xué)與藝術(shù) 產(chǎn)品上，點子與系統(tǒng) 功效，治本與治標 方式，拋棄與創(chuàng)造 運作，個人與團隊 找

3、準“度”和平衡點五對矛盾對立統(tǒng)一：管理咨詢業(yè)務(wù)的內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略管理咨詢企業(yè)策略管理咨詢企業(yè)技術(shù)管理咨詢投資管理咨詢項目管理咨詢企業(yè)管理咨詢體制改革計劃。市場拓展計劃投融資計劃戰(zhàn)略規(guī)劃IT支撐客戶關(guān)系管理CRM配套改進發(fā)展重點現(xiàn)狀描述流程重組戰(zhàn)略指導(dǎo)研發(fā)創(chuàng)新計劃。問題診斷方案溝通流程切換設(shè)定范圍財務(wù)管理FM供應(yīng)商關(guān)系管理SRM協(xié)同研發(fā)CPC戰(zhàn)略管理SEM人力資源管理HRM知識管理KM市場開拓渠道管理隊伍建設(shè)服務(wù)理念客戶關(guān)系管理服務(wù)體系企業(yè)形象人才工程用人機制員工素質(zhì)人員結(jié)構(gòu)企業(yè)文化技術(shù)走向跟蹤系列化、個性化新品開發(fā)敏捷協(xié)同研發(fā)研發(fā)人才創(chuàng)新品牌工程建設(shè)計劃持續(xù)改進國際資本市場學(xué)習(xí)先進經(jīng)驗現(xiàn)代企業(yè)制度

4、經(jīng)營機制轉(zhuǎn)化管理運作模式銷售企業(yè)門戶管理EIP資金計劃人力資源發(fā)展計劃組織職能調(diào)整績效考核薪資/獎懲培訓(xùn)崗位設(shè)計制度規(guī)范報表咨詢重點識別流程設(shè)計行業(yè)業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)新業(yè)務(wù)拓展計劃咨詢咨詢咨詢?nèi)氤Ｒ姷淖稍冺椖緽PR(業(yè)務(wù)流程重組）的特點根本性徹底性現(xiàn)狀性流程性業(yè)務(wù)流程重組常見的咨詢項目 國外管理咨詢的發(fā)展歷史國外第一代管理咨詢顧問于1914年間誕生于美國。 早期開拓者：Taylor和Gilberth夫婦等。1926年芝加哥大學(xué)會計系教授Mikinsey創(chuàng)建管理咨詢業(yè)。管理咨詢業(yè)在伴隨工業(yè)化進程中自身得到了蓬勃地發(fā)展。全球500強的企業(yè)中有50%的公司擁有長期合作的國際著名咨詢公司。美國AT&T公司有

5、1000多家咨詢公司為其進行全方位、多層面咨詢，每年投入咨詢費用3-5億美元。95%的公司接受過管理咨詢服務(wù)。全球著名的咨詢公司KPMG（畢馬威） 德勤McKinsey & CoBCG羅蘭貝格2001年收入統(tǒng)計：第一：IBM108億美元第二：埃森哲95億美元第三：凱捷安永59億美元在這些公司中，平均每人每年創(chuàng)造營業(yè)收入300萬元以上，典型的知識經(jīng)濟者 中國管理咨詢的發(fā)展歷史階 段特 征時 間第一階段信息咨詢階段81年第一家咨詢公司成立第二階段點子與策劃階段90年代市場競爭不激勵第三階段漸趨專業(yè)化、規(guī)范劃階段市場競爭十分激勵第四階段傳統(tǒng)管理咨詢與IT技術(shù)融合階段90年代后期產(chǎn)業(yè)大勢研判咨詢業(yè)發(fā)展

6、思想觀念產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)政策企業(yè)管理行業(yè)管理人力資源咨詢業(yè)，沃土還是瘠地？產(chǎn)業(yè)發(fā)展的瓶頸發(fā)展態(tài)勢2001年中國國內(nèi)生產(chǎn)總值9.6萬億元，咨詢業(yè)的營業(yè)額卻只有近100億元，咨詢業(yè)占的比例僅有0.11%,而且這100億中還包括移民、留學(xué)服務(wù)和部分廣告設(shè)計方面的收入，真正面對企業(yè)的戰(zhàn)略、管理咨詢的營業(yè)額不超過10個億。大概只能占國內(nèi)生產(chǎn)總值的萬分之一。美國達到1600億。在未來10年中，中國管理咨詢行業(yè)需求將以每年10位的速度遞增，到2010年中國管理咨詢行業(yè)的有效需求總額將達到100億美元。咨詢產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)解析戰(zhàn)略咨詢管理咨詢技術(shù)咨詢信息咨詢一般管理咨詢組織財務(wù)人力生產(chǎn)營銷特殊管理咨詢酒店物業(yè)教育物流咨詢

7、業(yè)圈層產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)咨詢業(yè)塔層結(jié)構(gòu)管理顧問的職業(yè)能級基因修復(fù)者方法教練者行為校正者從咨詢策劃到管理咨詢區(qū)別策劃咨詢性質(zhì)創(chuàng)意科學(xué)產(chǎn)品點子系統(tǒng)組織個人專家、團隊功效治標治本風(fēng)格江湖專業(yè)2.管理咨詢常用的方法與工具八大常用基本方法和工具 SWOT分析法 二八法則 解析分析法（5W 1H，是/否） 麥肯錫問題樹 重點分析法（ABC分類，從假設(shè)出發(fā)） 頭腦風(fēng)暴法 波士頓矩陣法 圖表顯示法（工具）SWOT分析法優(yōu)勢機會威脅劣勢優(yōu)勢（S-Strengths)：劣勢(W-Weaknesses)：挑戰(zhàn)和威脅(T-Threats)：機會(O-Opportunities)：中國管理咨詢業(yè)的SWOT分析優(yōu)勢（S-Stren

8、gths)：1、了解中國的國情、企情2、具體成本優(yōu)勢劣勢(W-Weaknesses)：1、咨詢公司自身缺乏準確的核心業(yè)務(wù) 定位，缺乏競爭力2、管理機制還不健全3、缺乏成熟、規(guī)范的動作模式和管理 體系4、從業(yè)人員的狀況令人堪憂機會(O-Opportunities)：1、中國各方面環(huán)境對于管理咨詢業(yè)發(fā) 展很有利2、加入WTO給管理咨詢帶來了巨大的 市場機遇3、國外咨詢業(yè)的先進的管理經(jīng)驗給國 內(nèi)企業(yè)提供了很好的學(xué)習(xí)和成長機 會4、我國經(jīng)濟的深層次轉(zhuǎn)型，給咨詢業(yè) 發(fā)展帶來了機遇5、加入WTO后企業(yè)面臨的競爭和壓力 使企業(yè)有了引入“外腦”的內(nèi)在需求6、新技術(shù)帶來的新機遇挑戰(zhàn)和威脅(T-Threats)：

9、1、企業(yè)對咨詢的理解不成熟，存在偏 差2、宏觀管理乏力，缺乏政策引導(dǎo)和行 業(yè)規(guī)范管理3、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，配套的企業(yè)少4、國外咨詢機構(gòu)紛紛進入中國市場， 國內(nèi)咨詢市場的競爭將更加激烈20/80原則，二八法則企業(yè)管理的20%在哪里？負責(zé)法則/Pareto定律/二八法則/猶太人宇宙根本大法：20%的功能決定80%的效應(yīng)20%的人做80%的事20%的人擁有80%的財富20%的事獲取80%的收益成功者重要的是知道這20%是什么，在哪里解析分析法（5W1H)W-Who 誰W-When什么時候W-Why 為什么？W-Where 在哪里W-What 什么事情、現(xiàn)象？H-How Many 什么程度？麥肯錫問題樹

10、增加飾品銷售 改變銷售策略銷售隊伍組織銷售隊伍技術(shù)基礎(chǔ)促銷策略改善營銷策略產(chǎn)品質(zhì)量包裝消費者廣告策略降低單位成本 原材料的獲得生產(chǎn)程序分銷系統(tǒng) ABC分類法又稱巴雷托分析法，它是根據(jù)事物在技術(shù)或經(jīng)濟方面的主要特征，進行分類排隊，分清重點和一般，從而有區(qū)別地確定管理方式的一種分析方法。由于它把被分析的對象分成 A、B、C三類，所以又稱為ABC分析法。ABC分析法是由意大利經(jīng)濟學(xué)家巴雷托首創(chuàng)的。該分析方法的核心思想是在決定一個事物的眾多因素中分清主次，識別出少數(shù)的但對事物起決定作用的關(guān)鍵因素和多數(shù)的但對事物影響較少的次要因素。后來，巴雷托法被不斷應(yīng)用于管理的各個方面。1951年，管理學(xué)家戴克（HF

11、Dickie）將其應(yīng)用于庫存管理，命名為ABC法。1951年一1956年，朱蘭將ABC法引入質(zhì)量管理，用于質(zhì)量問題的分析，被稱為排列圖。1963年，德魯克（ PFDrucker）將這一方法推廣到全部社會現(xiàn)象，使ABC法成為企業(yè)提高效益的普遍應(yīng)用的管理方法。ABC法大致可以分5個步驟。（1）收集數(shù)據(jù)。針對不同的分析對象和分析內(nèi)容，收集有關(guān)數(shù)據(jù)。（2）統(tǒng)計匯總。（3）編制 ABC分析表。（4）ABC分析圖。（5）確定重點管理方式。ABC分類法 為了保證群體決策的創(chuàng)造性，提高決策質(zhì)量，管理上發(fā)展了一系列改善群體決策的方法，頭腦風(fēng)暴法是較為典型的一個。頭腦風(fēng)暴法有可分為直接頭腦風(fēng)暴法（通常簡稱為頭腦風(fēng)

12、暴法）和質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法（也稱反頭腦風(fēng)暴法）。前者是在專家群體決策盡可能激發(fā)創(chuàng)造性，產(chǎn)生盡可能多的設(shè)想的方法，后者則是對前者提出的設(shè)想、方案逐一質(zhì)疑，分析其現(xiàn)實可行性的方法。 頭腦風(fēng)暴法應(yīng)遵守如下原則：1庭外判決原則。對各種意見、方案的評判必須放到最后階段，此前不能對別人的意見提出批評和評價。認真對待任何一種設(shè)想，而不管其是否適當和可行。2歡迎各抒己見，自由鳴放。創(chuàng)造一種自由的氣氛，激發(fā)參加者提出各種荒誕的想法。3追求數(shù)量。意見越多，產(chǎn)生好意見的可能性越大。4探索取長補短和改進辦法。除提出自己的意見外，鼓勵參加者對他人已經(jīng)提出的設(shè)想進行補充、改進和綜合。為便提供一個良好的創(chuàng)造性思維環(huán)境，應(yīng)該確定

13、專家會議的最佳人數(shù)和會議進行的時間。經(jīng)驗證明，專家小組規(guī)模以1015人為宜，會議時間一般以2060分鐘效果最佳。頭腦風(fēng)暴法 波土頓矩陣法將一個公司的業(yè)務(wù)分成四種類型：問題、明星、現(xiàn)金牛和瘦狗。問題業(yè)務(wù)是指高市場成長率、低相對市場份額的業(yè)務(wù)。這往往是一個公司的新業(yè)務(wù)，為發(fā)展問題業(yè)務(wù)，公司必須建立工廠，增加設(shè)備和人員，以便跟上迅速發(fā)展的市場，并超過競爭對手，這些意味著大量的資金投入。“問題”非常貼切地描述了公司對待這類業(yè)務(wù)的態(tài)度，因為這時公司必須慎重回答“是否繼續(xù)投資，發(fā)展該業(yè)務(wù)？”這個問題。只有那些符合企業(yè)發(fā)展長遠目標、企業(yè)具有資源優(yōu)勢、能夠增強企業(yè)核心競爭能力的業(yè)務(wù)才能得到肯定的口答。圖中所示

14、的公司有三項問題業(yè)務(wù)，不可能全部投資發(fā)展，只能選擇其中的一項或兩項，集中投資發(fā)展。明星業(yè)務(wù)是指高市場成長率、高相對市場份額的業(yè)務(wù)，這是由問題業(yè)務(wù)繼續(xù)投資發(fā)展起來的，可以視為高速成長市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，它將成為公司未來的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。但這并不意味著明星業(yè)務(wù)一定可以給企業(yè)帶來滾滾財源，因為市場還在高速成長，企業(yè)必須繼續(xù)投資，以保持與市場同步增長，并擊退競爭對手。企業(yè)沒有明星業(yè)務(wù)，就失去了希望，但群星閃爍也可能會耀花了企業(yè)高層管理者的眼睛，導(dǎo)致做出錯誤的決策。這時必須具備識別行星和恒星的能力，將企業(yè)有限的資源投入在能夠發(fā)展成為現(xiàn)金牛的恒星上。波土頓矩陣法 現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)指低市場成長率、高相對市場份額的業(yè)務(wù)，這

15、是成熟市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，它是企業(yè)現(xiàn)金的來源。由于市場已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來擴展市場規(guī)模，同時作為市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶大量財源。企業(yè)往往用現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)來支付帳款并支持其他三種需大量現(xiàn)金的業(yè)務(wù)。圖中所示的公司只有一個現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，說明它的財務(wù)狀況是很脆弱的。因為如果市場環(huán)境一旦變化導(dǎo)致這項業(yè)務(wù)的市場份額下降，公司就不得不從其他業(yè)務(wù)單位中抽回現(xiàn)金來維持現(xiàn)金牛的領(lǐng)導(dǎo)地位，否則這個強壯的現(xiàn)金?？赡芫蜁?nèi)?，甚至成為瘦狗。瘦狗業(yè)務(wù)是指低市場成長率、低相對市場份額的業(yè)務(wù)。一般情況下，這類業(yè)務(wù)常常是微利甚至是虧損的。瘦狗業(yè)務(wù)存在的原因更多是由于感情上的因素，雖然一

16、直微利經(jīng)營，但象人對養(yǎng)了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實，瘦狗業(yè)務(wù)通常要占用很多資源，如資金、管理部門的時間等，多數(shù)時候是得不償失的。圖中的公司有兩項瘦狗業(yè)務(wù)，可以說，這是沉重的負擔(dān)。問題明星瘦狗現(xiàn)金牛市場成長率市場份額波土頓矩陣法自行開發(fā)專用方法組合分析法績效考核評分表其它（自我開發(fā)）圖表顯示法（工具）：分析和顯示不同類型數(shù)據(jù)A柱狀圖BCDE餅圖雷達圖運行圖什么事實基礎(chǔ)或數(shù)據(jù)模式將有助于我們更好地了解問題及其原因？我們?nèi)绾螌⒆约簩栴}的“見解”轉(zhuǎn)化為“事實”？是否能圍繞問題的事件模式有助于我們發(fā)現(xiàn)問題的動因或原因？圖表顯示法（工具）：使用要回答的問題人員機器原料方法問題圖表顯示法（工具）

17、-魚骨圖:尋找某一具體問題可能的原因我們?nèi)绾伟l(fā)現(xiàn)、探究和顯示某一具體問題或狀況 的可能原因？問題的根源是什么?哪些因素具有重要性？哪些因素可以由小組加以改變？在業(yè)績目標中，我們想解決該問題的哪些“原因”或動因？使用魚骨圖（因果圖）要回答的問題圖表顯示法（工具）-雷達圖：分析和顯示不同類型數(shù)據(jù)圖表顯示法（工具）：帕累托圖: 顯示問題、原因或影響的相對重要性問題排序 (發(fā)生件數(shù))問題排序 (成本)頻率 （故障數(shù)/周)返工成本/周, 美元 5101520100200300400EDCAB故障EDCAB故障使用帕累托圖要回答的問題所有問題或狀況的相關(guān)重要性如何？解決問題的起點應(yīng)當是什么？我們應(yīng)當將注意

18、力集中于何處？圖表顯示法（工具）-控制圖：了解流程中的變化性 (隨機變化與唯一事件)控制下限平均控制上限失控衡量單位時間使用控制圖要回答的問題在我們所觀察的流程參數(shù)變化中，哪一部分是自然變化（在流程控制限度內(nèi)）？哪一部分是因可確定的原因而造成的反常變化？流程失控的頻率是多少？是否有我們應(yīng)當加以關(guān)注的可辨別的趨勢？根據(jù)這些趨勢我們能采取預(yù)防性行動嗎？圖表顯示法（工具）-頻率分布圖軸桿直徑頻率.415.416.417.418.414.413.412.411.419.410.40910 51520頻率分布圖某一結(jié)果發(fā)生的頻率是多少？頻率分布是什么樣的 是普通曲線還是其他形式？在規(guī)格之外的頻率是多少？

19、在規(guī)格之外出現(xiàn)的偏離是何性質(zhì)？長尾分布？不均勻分布？圖表顯示法（工具）-散布圖: 檢驗有關(guān)變量之間關(guān)系的理論變量 1變量 2使用散布圖要回答的問題哪些變量具有相互關(guān)系?變量之間關(guān)系是何性質(zhì)？x 中的變量有多少可由 y中的相關(guān)變量得到解釋?變量之間存在什么因果關(guān)系?3.管理咨詢一般流程咨詢流程一覽圖信息假設(shè)認同合約診斷預(yù)警方案組織急救治理固定優(yōu)化管理咨詢業(yè)務(wù)流程溝通反饋聯(lián)系洽談項目預(yù)備咨詢正式咨詢階段方案實施階段跟蹤服務(wù)階段1、正確提出問題2、選擇管理工具3、完整收集資料4、全面系統(tǒng)分析5、綜合提出方案 企業(yè)管理咨詢的方法聰明與專業(yè)管理顧問工作流程信息急救治理固化優(yōu)化診斷合約方案組織預(yù)儆事實假設(shè)

20、預(yù)備正式企業(yè)診斷八步驟焦點檢測確認癥狀客戶訪談明確目的診斷系統(tǒng)掃瞄發(fā)現(xiàn)疑點問題歸類判定性質(zhì)因果分析查找病因綜合整理診斷綜述企業(yè)診斷處方問題方案分析以事實為依據(jù)以假設(shè)為前提進行結(jié)構(gòu)化論證PDCAPDCA循環(huán)P：Plan（計劃）D: Do（實行）C: Check（控制）A: Action（行動）問題解決經(jīng)營PDCA循環(huán)的六步成詩法發(fā)現(xiàn)問題，確定目標分析問題提出潛在的解決方法選擇并規(guī)劃解決方法實施解決方法評估解決方法PDCA123654舉例：處理車間工作問題中的常見誤區(qū) 太多的“救火”工作，而不注重尋找長遠對策 不能持之以恒，急于尋找解決辦法而沒有花時間進行全面的分析 試圖自己解決問題，未能讓相應(yīng)的

21、專家參與問題的解決 沒有制定清晰的目標，對整個過程也沒有存檔記錄 由于又發(fā)生了（更為嚴重的）問題，沒有對上一個問題的解決進行跟蹤和評估。也就是說，有些問題已經(jīng)習(xí)以為常，或成了難于根治的經(jīng)常發(fā)作的“慢性病”成功解決問題的各項條件 理解系統(tǒng)化的按步驟進行的改善方法，認識將短期對策和長遠對策相結(jié)合的優(yōu)點 提供必要的資源，進行深入分析，并認真實施小組制定出來的對策 在整個項目中，通過加強溝通和利用目視管理，密切關(guān)注小組的工作進展 確保問題解決小組獲得高層管理的支持，能夠協(xié)助小組解決困難、排除工作中遇到的障礙 安排足夠的時間召開小組會議、檢驗對策的有效性、進行溝通和交流六步成詩法解決流程內(nèi)容原因計劃實施

22、檢查行動方法定義問題分析問題制定計劃實施確認效果標準化1456發(fā)現(xiàn)問題，確定目標分析問題提出潛在的解決方法選擇并規(guī)劃解決方法實施解決方法評估解決方法PDCA123654步驟 1: 確定問題、設(shè)定目標說明優(yōu)點根據(jù)親身經(jīng)歷，具體說明問題，不應(yīng)依賴他人的描述確保對問題有準確、客觀的認識對問題進行量化說明澄清問題評估問題的嚴重性使問題直觀化確定造成問題的主要原因界定各個原因之間的關(guān)系說明何時應(yīng)達到怎樣的水平或標準確定工作重點允許選擇解決方法行動A) 明確闡述問題問題的量化B) 明確闡述目標問題的定性設(shè)定目標舉例問題陳述： 過去周中每日標簽貼錯率達58%目標陳述：周后將標簽貼錯率降為零發(fā)現(xiàn)問題，確定目標

23、分析問題提出潛在的解決方法選擇并規(guī)劃解決方法實施解決方法評估解決方法PDCA123654步驟 2: 分析問題規(guī)劃調(diào)研方法審核初步分析確定問題并尋找一切與之有關(guān)的信息（即收集信息和數(shù)據(jù)）利用質(zhì)量控制工具對數(shù)據(jù)進行量化的、直觀的和圖表式的分析確定問題的根源所在，如使用“個為什么”和魚刺圖分析法數(shù)據(jù)收集方法 觀察 觀察現(xiàn)象 訪談 收集來自各方的信息 調(diào)查 使用書面訪談形式 實踐 親身實踐 研究 研究相關(guān)文件 流程中最重要的一步是： 必須投入時間和精力!為什么為什么為什么為什么為什么問題根源發(fā)現(xiàn)問題，確定目標分析問題提出潛在的解決方法選擇并規(guī)劃解決方法實施解決方法評估解決方法PDCA123654步驟

24、3: 提出潛在的解決方法針對每項原因提出潛在的解決方法原因確定的根源初步的解決方法1操作工對部件的加油量變動性很大規(guī)范輸油量和油嘴加油位置23456發(fā)現(xiàn)問題，確定目標分析問題提出潛在的解決方法選擇并規(guī)劃解決方法實施解決方法評估解決方法PDCA123654低高 控制12345 相關(guān)性12345 資源54321 回報12345 認同12345評級特點控制： 小組或個人對問題的控制程度以及對解決方法的控制能力相關(guān)性： 解決方法對問題的解決力度 資源： 實施解決方法所需的時間、資金、人員和資料等，以及現(xiàn)有的資源充裕情況回報： 預(yù)期的回報或成果（成本和回報）認同： 員工和審批解決方法的管理層對實施解決方

25、法時所需改革的接受程度定義：選擇工作表步驟 4A: 選擇解決方法發(fā)現(xiàn)問題，確定目標分析問題提出潛在的解決方法選擇并規(guī)劃解決方法實施解決方法評估解決方法PDCA123654步驟 4B: 實施解決方法1制定實施計劃2召開啟動會議3開始機器調(diào)修4試運行5確認部件6匯報進展7進行必要的修改8標準化流程圖甘特圖流程圖主要用于說明實施計劃中所包括的各個邏輯步驟甘特圖說明實施的各個步驟、各項工作的起始時間和各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)之間的銜接情況制定計劃啟動會議試運行修改調(diào)修設(shè)備審核結(jié)果確認部件標準化行動負責(zé)人時間發(fā)現(xiàn)問題，確定目標分析問題提出潛在的解決方法選擇并規(guī)劃解決方法實施解決方法評估解決方法PDCA123654步

26、驟 5: 實施解決方法1. 將解決方法化解為便于管理、可監(jiān)控的具體步驟2. 使所有解決方案影響到的人員參與到實施過程中3. 將相關(guān)信息通知所有人員，包括計劃、目標和行之有效的實施辦法等4. 確保所有人員清楚各自的工作內(nèi)容并與上級管理人員保持密切聯(lián)系5. 對任何工作均不能持理所當然的態(tài)度，應(yīng)該審慎對待、反復(fù)檢查注: 應(yīng)注意減少從方案到實施時間，確定精簡流程、政策等的方法發(fā)現(xiàn)問題，確定目標分析問題提出潛在的解決方法選擇并規(guī)劃解決方法實施解決方法評估解決方法PDCA123654步驟 6：評估解決方法1. 根據(jù)計劃檢查實際實施時間2. 評估已實現(xiàn)目標提高生產(chǎn)率降低成本提高質(zhì)量安全性3. 評估是否已產(chǎn)生

27、預(yù)期結(jié)果，有無不良影響4. 新方法標準化5. 建立控制機制，保證持續(xù)使用新的標準化的方法，如標準工作程序、審計6. 對其他人就新的標準化的方法進行培訓(xùn)7. 準備工作現(xiàn)場演示。向其他可能遇到類似問題的人溝通他們的心得，他們可能在解決具體問題時會采用所介紹的部分或全部經(jīng)驗8. 解決下一問題發(fā)現(xiàn)問題，確定目標分析問題提出潛在的解決方法選擇并規(guī)劃解決方法實施解決方法評估解決方法PDCA123654解決問題樣板表問題:目標:第二步: 分析問題 流程人員設(shè)備材料根本原因第四步: 選擇方法并制定實施方案第五步: 方案的實施第六步: 評估標準方法并標準化第三步: 形成潛在解決方法原因編號找到的根本原因潛在解決

28、方法123456解決方法控制能力相關(guān)性需要的資源效益員工的理解支持12345第一步: 確定問題并確立目標4. 成功咨詢案例解析企業(yè)失敗分析深圳市企業(yè)聯(lián)合會咨詢業(yè)分會對112家尋求咨詢的企業(yè)診斷分析，病癥通常出現(xiàn)在：企業(yè)家警示標超速行駛專業(yè)迷失淺薄管理廣告戰(zhàn)略隨機多元角色混淆組織 官僚主義嚴重，機構(gòu)龐雜、重疊，分工不明，職責(zé)不清。權(quán)力分散，多頭管理；或過分集中，不夠靈活。只有管制，沒有管理；只是管人，而不管事。統(tǒng)計報表的濫用。缺乏完善的績效監(jiān)控體系，缺乏合理的考核、獎懲制度。部門的本位主義，缺乏流程支撐，流程割裂，任務(wù)簡單，管理復(fù)雜。財務(wù)管理薄弱?；具€停留在業(yè)務(wù)核算層次 。組織管理一些常見問題

29、缺乏對采購物品的控制 ，品種、規(guī)格、質(zhì)量或數(shù)量不適合生產(chǎn)需要 ，形成停工待料和資金浪費。沒有嚴格的采購計劃，缺乏對采購的計劃控制。進貨渠道不暢。 采購審批環(huán)節(jié)長。審批流程主要通過單據(jù)的流轉(zhuǎn)進行傳遞，傳遞過程時間較長，容易產(chǎn)生人為遺漏 。缺乏對供應(yīng)商的管理。從而無法有效把握好最佳供貨期，控制供貨質(zhì)量。 合同管理不善。 對采購物資入庫的控制問題。未經(jīng)檢驗就入庫。 采購 采購管理一些常見問題銷售 銷售預(yù)測不準。缺乏科學(xué)的預(yù)測手段和先進的預(yù)測工具進行支撐，預(yù)測數(shù)據(jù)可參考性不高。 銷售政策問題。沒有建立合理的銷售價格政策和銷售優(yōu)惠政策 。銷售簽單問題。銷售與生產(chǎn)、庫存之間的信息存在部門障礙，銷售簽單不能

30、合理的考慮當前庫存，生產(chǎn)能力，和生產(chǎn)周期等多方面的因素。 銷售網(wǎng)絡(luò)信息不暢。銷售定單的信息傳遞不暢，目前以電話聯(lián)系為主。無法及時獲取各地銷售分公司的銷售狀況，以便合理地安排生產(chǎn)。 銷售收款問題。缺乏有效的帳齡分析和催收手段，導(dǎo)致呆帳、壞帳的產(chǎn)生。銷售管理一些常見問題生產(chǎn) 生產(chǎn)計劃準確性不高。由于手工計劃編制，計劃的調(diào)整跟不上市場的變化，計劃的合理性不能保證，且在計劃過程中忽略了對資源與生產(chǎn)能力的考慮 不能及時了解生產(chǎn)狀況，不能對生產(chǎn)進度進行及時跟蹤。工具之間的產(chǎn)能不平衡，造成生產(chǎn)瓶頸。生產(chǎn)質(zhì)量控制不夠。沒有充分的數(shù)據(jù)和一定的信息工具支撐，沒法對質(zhì)量問題進行追溯，追查責(zé)任源 。生產(chǎn)效率不高。主要

31、表現(xiàn)在月初松月末忙 ，加班加點的現(xiàn)象。生產(chǎn)管理一些常見問題庫存 庫存管理一些常見問題庫存管理手段落后。對庫存物料管理沒有上下限控制，倉庫管理人員只負責(zé)物料的接收，保管和分揀出庫，沒有能力對物料提出需求來有效地控制庫存水平，因而無法有效控制庫存數(shù)量，保證合理庫存水平 。難以及時了解庫存信息。無法了解庫存量的最新信息，只能通過進、銷情況了解庫存信息，信息不準確。倉庫之間也無法了解相互庫存狀況，給商品的調(diào)撥，轉(zhuǎn)移造成一定困難。 庫存 無法有效地根據(jù)銷售狀況和庫存情況對銷售網(wǎng)點進行商品調(diào)撥和不能做到主動補貨，以減少滯銷品的積壓，最大限度地避免部門損失。沒有進行批號跟蹤與控制，無法保證庫存商品的先進先出

32、，任何環(huán)節(jié)上出了問題，沒法向上反溯原因，且容易造成物品的過期報廢。盤點工作量大，盤點難度大。 庫存管理一些常見問題財務(wù) 財務(wù)管理與生產(chǎn)、采購、銷售缺少緊密結(jié)合的手段，業(yè)務(wù)與財務(wù)帳帳不符。 財務(wù)人員還處于傳統(tǒng)的手工管理，手工作業(yè)繁重；無法提高財務(wù)人員的整體工作效率、更無法改善財務(wù)預(yù)算和分析能力以提高財務(wù)控制的有效性。應(yīng)收帳款目前金額較大，占用很大一部分流動資金，無法對應(yīng)收款信息進行實時監(jiān)控，也無法及時對應(yīng)收款進行帳齡分析，不能建立定期與客戶對帳的機制。應(yīng)收與應(yīng)付往往脫離其上游流程，即應(yīng)付款處理和采購里程、應(yīng)收款和銷售訂單完成過程銜接不暢，重復(fù)錄入數(shù)據(jù)、審核和檢查。 財務(wù)管理一些常見問題人事 人員

33、臃腫癥。事少人多，或因為設(shè)事，效率低下。原因為沒有有效的用人計劃。 員工低能癥。企業(yè)員工新手多，熟練工少，知識技能差，工作效率不高。原因沒有制定有效用人和人員培養(yǎng)計劃，錄用標準低，缺乏培訓(xùn)。員工疲勞癥。工作時間過長，經(jīng)常加班，勞動強度過高。原因是企業(yè)單純追求利潤，企業(yè)資源不夠。缺乏激勵。對員工獎賞不明，無獎勵無鼓勵，缺乏激勵措施。人事管理一些常見問題 五種競爭力模型 供應(yīng)者購買者替代品行業(yè)競爭對手潛在進入者核心競爭力分析聚焦當代管理競爭能力2、商業(yè)道德 10、MBA微型課程 6、金融8、經(jīng)濟學(xué)9、戰(zhàn) 略4、組織 行為 5、數(shù)量分析1、營銷7、經(jīng)營3、會計 MBA教程模塊 silbiger PE

34、TRR SENGE系統(tǒng)思考更換贏家標準綜合國力國家競爭能力企業(yè)競爭能力國家競爭能力1980年開始持兩套權(quán)威體系： WEF（世界經(jīng)濟論壇）IMD（瑞士洛桑國際管理學(xué)院）1990年，美國（CKPrahalad）和英國學(xué)者（GHamel）公司核心能力、競爭未來。1996年開始，中國企業(yè)聯(lián)合會、首鋼、寶鋼、中石化、海爾的研究。企業(yè)競爭能力 ：企業(yè)超越競爭對手，獲得長期利潤的內(nèi)部資源系統(tǒng)?？煽匦允袌鲂郧罢靶韵到y(tǒng)性相對性刷新管理程序參與競爭贏得競爭超越競爭習(xí)武-槍炮、坦克-飛機生產(chǎn)-銷售、產(chǎn)品-品牌經(jīng)驗-學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)-超越4P產(chǎn)地促價-整合營銷OMBA-摹擬訓(xùn)練目標超越學(xué)習(xí)怎樣才能保證競爭優(yōu)勢？構(gòu)建系統(tǒng)優(yōu)勢

35、系統(tǒng)競爭能力基本能力核心能力+=炮進攻車防守&支持進攻 坦克 攻守全能基本能力核心能力企業(yè)競爭能力是一個系統(tǒng)。是多種要素、互補資源的有機融合。核心競爭能力(CoreCompetence) 是指企業(yè)賴以建立競爭優(yōu)勢、奠定市場地位的關(guān)鍵能力?；靖偁幠芰t是相對核心能力而言，具有保障性、基礎(chǔ)性的能力。核心競爭能力與系統(tǒng)競爭能力丟東西與想不到弊端分析體系企業(yè)競爭能力指標體系經(jīng)濟效益財務(wù)狀況管理水平科技進步職工素質(zhì)開放程度社會效益競爭力診斷圖資產(chǎn)質(zhì)量管理模式組織架構(gòu)企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略品牌商譽信息系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程營銷能力技術(shù)創(chuàng)新財務(wù)管理人力資源核心領(lǐng)導(dǎo)采購能力產(chǎn)品結(jié)構(gòu)產(chǎn)品質(zhì)量企業(yè)競爭能力企業(yè)超越競爭對手，獲得

36、長期利潤的內(nèi)部資源系統(tǒng)。擴張與管理曲線生命與生存曲線營造獨享優(yōu)勢 創(chuàng)新優(yōu)勢做永遠的先行者，始終先行一步。 先入優(yōu)勢獨特的發(fā)展歷程和經(jīng)驗曲線。白溝。日銷售2000多萬元，年銷售60億細節(jié)優(yōu)勢無數(shù)的小決策Mail-box組織優(yōu)勢社會性質(zhì)復(fù)雜的資源和能力如聲譽、信用、友誼、團隊工作和文化等組織現(xiàn)象競爭優(yōu)勢整合超越對手超越自我辛苦日多樂日少唐王建水夫謠 前驛迢迢波淼淼 入門身無彩鳳雙飛翼唐李商隱無題 心有靈犀一點通 專家夕陽芳草無情物清袁枚 解用都為絕妙詞 大師PETRR SENGE第一項修煉管理有方法、成功無定式醫(yī)生、教練、麥肯錫5. 成為自己的管理顧問 管理顧問的能力素養(yǎng)專業(yè)理論素養(yǎng)職業(yè)道德修養(yǎng)學(xué)

37、習(xí)能力糾錯能力信息處理能力領(lǐng)導(dǎo)力執(zhí)行力從業(yè)經(jīng)驗咨詢師的素質(zhì)責(zé)任心學(xué)習(xí)力快速歸納創(chuàng)造價值生動展示反應(yīng)迅速傾聽平常心影響力無畏信心智慧知識對職業(yè)對項目對客戶經(jīng)驗工具知識抓本質(zhì)明趨勢撥亂反正方案結(jié)果行為影響生動簡明現(xiàn)場非現(xiàn)場反饋求證肢體語言諍言真言直言風(fēng)度氣度案例問題規(guī)律有遠見知天命笑面對管理顧問的能力素養(yǎng)方案語言行動力管理顧問的職業(yè)生涯給自己一個定位；給自己一個目標；要有一套產(chǎn)品；有一個品牌；找到學(xué)習(xí)的標榜。成功咨詢要點戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢贏利模式設(shè)計咨詢營銷咨詢組織架構(gòu)咨詢?nèi)肆Y源咨詢管理效能咨詢咨詢能力的提升迎和客戶無微不至說明他人適應(yīng)環(huán)境大力推進SWOT分析優(yōu)勢Strength 劣勢Weakness

38、機會Opportunity 威脅Threats咨詢顧問的自我管理咨詢顧問的自我管理（續(xù)）管理咨詢觀念的確立職業(yè)選擇中一種最為幸福的職業(yè)。咨詢活動不單純是產(chǎn)品和金錢的交易咨詢活動是以金錢交換附著于的無形產(chǎn)品和服務(wù)，帶給企業(yè)以新的生機與 發(fā)展。 客戶是員工、經(jīng)理與所有者薪水的來源。 客戶是公司各種經(jīng)營活動的血液。 客戶是公司的一個組成部分，不是局外人。 客戶與公司交往，是為消費而來。 客戶不是冷血動物，而是擁有七情六欲的人類的普通以員。 客戶不是我們與之爭論或與之斗智的人。 客戶是我們應(yīng)給予最高禮遇的人?？蛻羰鞘裁瓷钋畜w會咨詢顧問個人的形象代表公司整體的形象 深厚的理論功底、快速的學(xué)習(xí)能力、廣泛的

39、涉獵范圍、謙遜的吸納品質(zhì)及精到總結(jié)智慧。 對事物具有敏銳的洞察力，經(jīng)常地對事物有所警覺和感動。以發(fā)自 于實踐中對管理的深厚理解，敏銳地體察企業(yè)的需要，善于和別人一起工作合力朝向一個目標。優(yōu)良的儀態(tài)。 充分把握咨詢項目的運作步驟和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，具有成熟的教練和指導(dǎo)運作能力。 精力充沛，動作輕捷，行動反應(yīng)迅速，工作勤勉。學(xué)者的頭腦管理者的心教練員的手勞動者的腿咨詢顧問的自我管理（續(xù)） 塑造成功的個性我們一生中有85%的快樂，是來自與人愉快的相處。其余的15%，則是來自于成功感。你是多麼的喜歡你自己你是否能承擔(dān)責(zé)任你能否輕易地寬恕積極的期望你是如何地與別人和諧相處 健康個性的衡量方法為：互惠定律。在我們與別人的人際關(guān)系中，通過間接的方式反而能比較快達到 效果。想要留給別人好印象，你要先對別人有好印象。希望別人對你有興趣，你要先對別人有興趣。播種收割定律。我們在人際關(guān)系中所獲得的，都是基于我們在這個人際關(guān)系中，所曾經(jīng)給予的。 自我價值與個性分析圖： 和諧相處的范圍隨著 自我價值的提高 越