2022年企業(yè)管理改善建議

1、企業(yè)治理改善建議 第一部分 企業(yè)現(xiàn)狀企業(yè)現(xiàn)狀之一：缺乏明晰的理念一個企業(yè)的理念對于一個企業(yè)進展具有重要的作用,企業(yè)理念是整個工廠日常治理行為的綱領(lǐng) ,是整個公司日常運營的靈魂 ；只有具備清晰的企業(yè)理念,企業(yè)才得以長足、健康、快速進展；企業(yè)理念主要要搞清晰企業(yè)與員工的關(guān)系 、企業(yè)對待人才的理念 、企業(yè)對待消費者的理念 、企業(yè)與合作伙伴的 關(guān)系 、企業(yè)的 社會責(zé)任 、企業(yè)的連續(xù)進展的核心競爭優(yōu)勢 ；企業(yè)與員工的關(guān)系要明確的是,企業(yè)如何處理與員工共進展的關(guān)系；不能簡潔把企業(yè)與員 工關(guān)系描述為雇傭關(guān)系,更應(yīng)當(dāng)是合作共贏的關(guān)系；企業(yè)理念的明確不是將員工關(guān)系概括成文字張貼于公司墻上,或者企業(yè)的宣揚資料上,

2、而 是真正以這種關(guān)系做為公司與員工、企業(yè)與戰(zhàn)略合作伙伴、企業(yè)與消費者、企業(yè)與社會相處的準(zhǔn)就,全部的治理行為以此作為 意、消費者信任的企業(yè)；準(zhǔn)繩 ,只有如此才能真正成為理念清晰、員工有信心、客戶滿作為進展中的通明企業(yè),目前尚沒有明確的企業(yè)理念,全部員工并沒有處理員工關(guān)系、處 理同事關(guān)系、處理顧客關(guān)系、處理商業(yè)合作伙伴關(guān)系的特別清晰的標(biāo)準(zhǔn)或者概念,這在某種程度上對于企業(yè)品牌戰(zhàn)略來講是特別危急和致命的；必將導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營無序、人浮于事、員工無歸屬感、客戶不中意、消費者不中意、公司品牌也無法塑造；企業(yè)現(xiàn)狀之二：缺乏明確的戰(zhàn)略規(guī)劃何謂戰(zhàn)略？簡潔來講企業(yè)戰(zhàn)略也即要處理企業(yè)從哪里來,要往哪里去；企業(yè)戰(zhàn)略包括哪

3、些要素呢？一是 企業(yè)使命、 企業(yè)遠(yuǎn)景；企業(yè)使命主要是解決企業(yè)為什么存在,是為企業(yè)主個人利益存在,仍是為了人類生活美好、或是為了回報社會,這打算了一個企業(yè)進展的高度,企業(yè)遠(yuǎn)景就 是企業(yè)對企業(yè)將來進展的規(guī)劃,是為企業(yè)進展過程中指明方向,比如期望 10 年成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo),10 年進入世界 500 強等；二是 企業(yè)戰(zhàn)略定位 ,戰(zhàn)略定位要明確企業(yè)在什么區(qū)域進展（區(qū)域定位）、企業(yè)從事哪個行 業(yè)（行業(yè)定位）、企業(yè)預(yù)備從事哪個目標(biāo)市場（市場定位）、企業(yè)針對該目標(biāo)市場供應(yīng)什么產(chǎn) 品（產(chǎn)品定位）；三是包括如何在欲從事的行業(yè)中競爭 突圍勝利 （競爭戰(zhàn)略： 是采納成本事先、 仍是差異化、或是聚焦一點策略）、以及企業(yè)各個

4、職能單元進展方向（職能戰(zhàn)略：研發(fā)方向、市場營銷方向、生產(chǎn)治理方向、財務(wù)治理方向、倉儲治理方向、人力資源進展方向）；常用的戰(zhàn)略規(guī)劃工具有：SWOT 分析工具 （分析企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、威逼、機會）、波特五力模型（供應(yīng)商討價仍價才能、客戶討價仍價才能、替代品的威逼、市場競爭對手的威逼、潛在對手）；假如企業(yè)比作一個生命體的話,戰(zhàn)略就是生命體的靈魂和骨架,而詳細(xì)執(zhí)行方案細(xì)節(jié)就是生命 體的血肉；無靈魂和骨架的生命體能存活多久？有了明晰的戰(zhàn)略規(guī)劃,為企業(yè)的綜合運營供應(yīng)了強有力的指導(dǎo),為企業(yè)各個作業(yè)單元的詳細(xì)操作指明白方向；沒有戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè),將導(dǎo)致整個企業(yè)沒有明確的目標(biāo),企業(yè)行為沒有方向、公司上下無法形成統(tǒng)

5、一的價值觀、公司各個作業(yè)層將盲目作業(yè)、公司執(zhí)行體系紛亂等；第一、 公司企業(yè)使命是什么？企業(yè)的價值觀是什么？企業(yè)的愿景是什么,這些在許多公司看來不就是一句話嗎？有企業(yè)老板會這么認(rèn)為：“我可以無比驕傲的講,我們企業(yè)是為了致力于改善人類美好生活, 或是為了國家富強富強”等等；可能使命、 價值觀、 遠(yuǎn)景是一句話表達(dá)出來,但這句話卻應(yīng)當(dāng)依據(jù)公司現(xiàn)狀和進展需求實實在在總結(jié)出來,而且這句話所表達(dá)的內(nèi)涵在企業(yè)的整體運營過程中應(yīng)當(dāng)隨時能表達(dá)；企業(yè)使命、價值觀、遠(yuǎn)景是否切實能指引公司前進仍是成為一張紙,在于綜合營運過程中企業(yè)主的價值觀、決心、執(zhí)行力、領(lǐng)導(dǎo)力；其次、企業(yè)戰(zhàn)略定位清晰嗎？能明確企業(yè)現(xiàn)在和將來企業(yè)進展的

6、區(qū)域嗎（全球仍是國內(nèi)） ？從事于哪個行業(yè)？服務(wù)于哪種層次的目標(biāo)市場？為滿意目標(biāo)市場需求我們將供應(yīng)什么層次和什 么品類的產(chǎn)品呢？我們可能擁有技術(shù)上的優(yōu)勢怎樣？第三、 企業(yè)的總體經(jīng)營目標(biāo)清晰嗎？企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)由兩大部分構(gòu)成：一是財務(wù)目標(biāo),也即依據(jù)公司的歷史營銷業(yè)績,以及企業(yè)財力、人力資源狀況制定出切合實際的財務(wù)經(jīng)營目標(biāo),以確保企業(yè)能快速、健康的進展；二是定性目標(biāo),也即企業(yè)的治理目標(biāo),企業(yè)的治理提升、制 度化建設(shè)、流程重組、有效治理工具的推行、人力資源儲備、內(nèi)部服務(wù)水平的提升等；企業(yè)財 務(wù)目標(biāo)由此可派生出各個部門、各個崗位、各個區(qū)域、各個客戶的財務(wù)指標(biāo)；而定性指標(biāo)就是 衡量企業(yè)各個部門、各個崗位工作

7、素養(yǎng)提升的標(biāo)尺,各崗位工作素養(yǎng)又反作用于企業(yè)財務(wù)指標(biāo) 的達(dá)成；總之企業(yè)目前戰(zhàn)略規(guī)劃將顯得尤為重要,指引著公司向左走仍是向右走,是快走仍是慢走、能走多遠(yuǎn)；企業(yè)經(jīng)營導(dǎo)入戰(zhàn)略規(guī)劃勢在必行；公司現(xiàn)狀之三：缺乏有效的制度建設(shè)或強有力地制度推行體系全球化經(jīng)濟時代的到來,打算了企業(yè)的治理模式和方法也要與時俱進,但作為企業(yè)治理最基礎(chǔ)的制度化建設(shè)仍特別必要；企業(yè)治理是靠“人治 ” “法治 ”,眾說云云,法治是大勢所趨,“法治“的基礎(chǔ)就是制度化；作為一個企業(yè)制度化建設(shè)應(yīng)包括如下幾個內(nèi)容：1、企業(yè)職能體系： 包括企業(yè)整個 組織結(jié)構(gòu) 、企業(yè)各個 部門職能 、各崗位 職能、權(quán)限 ；各崗位 上下級隸屬關(guān)系 ,企業(yè) 匯報體

8、系 、公司 監(jiān)控體系 ；企業(yè)職能體系建設(shè)肯定是 因事設(shè)崗位、因需 設(shè)崗、各自崗位職能清晰、可行,一旦確定各自的崗位職責(zé),必需無條件嚴(yán)格執(zhí)行,保證各自 工作質(zhì)量和數(shù)量；企業(yè)的職能體系為各部門以及員工界定了 工作標(biāo)準(zhǔn) ,明確了各個部門以及員 工的 工作權(quán)限 ,清晰的告知了員工企業(yè)需要他們做什么,做到什么 標(biāo)準(zhǔn) ；2、工作流程： 各部門間、部門內(nèi)部、企業(yè)與客戶工作流程；詳細(xì)來講,依據(jù)部門來分為營銷部 門工作流程、生產(chǎn)工作流程、選購工作流程、行政人力資源工作流程、品質(zhì)檢測工作流程、倉儲工作流程、公司財務(wù)審批流程、部門間工作協(xié)作流程（營銷部與生產(chǎn)部、營銷部與財務(wù)部門、生產(chǎn)部門與選購部、生產(chǎn)部門與財務(wù)部門

9、、選購部門與財務(wù)部門）工作流程是整個組織實現(xiàn)高效運轉(zhuǎn)的鏈條 ,沒有明晰、可行、高效的工作流程,一個企業(yè)組織是無法真正實現(xiàn)高效運轉(zhuǎn),更談不上高效治理,也實現(xiàn)不了企業(yè)進展目標(biāo)；3、企業(yè)行政治理制度：企業(yè)的行政治理制度主要用來規(guī)范企業(yè)行政治理規(guī)范、人事治理制度、員工行為規(guī)范等,用來作為企業(yè)綜合治理的基礎(chǔ)性制度；4、企業(yè)績效治理制度：各個部門、各個崗位執(zhí)行績效指標(biāo)治理 ；職能體系明確了各個部門、各個崗位的職能,也即讓各位員工明確了個人需要做事情的標(biāo)準(zhǔn),績效治理制度讓員工明 確完成工作標(biāo)準(zhǔn)與否,將關(guān)系著員工個人的獎懲；績效治理制度往往是企業(yè)內(nèi)部員工升遷的考 核基礎(chǔ) ；一個企業(yè)是否實行績效治理制度,是否堅

10、決執(zhí)行績效治理制度,一方面取決于企業(yè)的 戰(zhàn)略進展規(guī)劃,其次方面取決于企業(yè)高層的執(zhí)行力、推動企業(yè)變革的決心；5、財務(wù)為主導(dǎo)的資本運營體系：樹立財務(wù)監(jiān)控為中心的企業(yè)運營體系,發(fā)揮財務(wù)成本核算、財務(wù)審計、企業(yè)運營分析的功能,真正做到財務(wù)為企業(yè)運營供應(yīng)可行性的科學(xué)指導(dǎo),從而防止 了決策的盲目性,降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險；6、各個職能部門治理制度：作為一個企業(yè)各個職能部門的治理制度是規(guī)范各個部門內(nèi)部運作、工作規(guī)范、達(dá)成工作目標(biāo)的規(guī)范,是作為一個企業(yè)日常工作的綱領(lǐng)和準(zhǔn)就；比如生產(chǎn)部門 治理制度、營銷部門治理制度、選購部門治理制度、倉儲治理制度、物料掌握制度等；制度化建設(shè)是企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)的最基礎(chǔ)的治理方式,職能體系、

11、 在于讓員工清晰自己做什么、做到什么標(biāo)準(zhǔn)；績效治理制度讓員工明確工作標(biāo)準(zhǔn)、工作成效達(dá)成的差異影響著員工本人的薪 酬、進展提升；工作流程規(guī)范了企業(yè)內(nèi)部以及企業(yè)部門間工作的連接次序,確保企業(yè)的組織運 營井然有序；人力行政治理制度在于塑造公司企業(yè)文化、規(guī)范公司員工的整體工作規(guī)范言行；財務(wù)為主導(dǎo)運營體系的建立,為企業(yè)經(jīng)營成本、經(jīng)營風(fēng)險、實現(xiàn)利潤目標(biāo)供應(yīng)科學(xué)有力的指導(dǎo),同時也是監(jiān)控各個職能部門良性運轉(zhuǎn)的保證措施；企業(yè)可能已經(jīng)有相關(guān)制度,但由于在建設(shè)制度時候缺乏清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃作為背景,缺乏制 度執(zhí)行的保證體系,制度執(zhí)行上可能 缺乏監(jiān)控 ,從而導(dǎo)致 上有政策、下有計策,制度本身也就 無從發(fā)揮其應(yīng)有的成效；缺

12、乏制度,或制度執(zhí)行不力,企業(yè)會顯現(xiàn)什么狀況呢？1、“人治 ”大于 “法治 ”,人情比制度重要,人情可凌駕于企業(yè)制度之上,這必將形成拉幫結(jié)派、官僚作風(fēng)的人際關(guān)系怪圈,圈外的人永久無法進入到圈內(nèi)或者圈中心,此種情形之下工作 能否執(zhí)行開展,人情占據(jù)重大份額,而不是工作目標(biāo)占據(jù)主導(dǎo)；2、企業(yè) 總體目標(biāo)與各自部門目標(biāo)脫節(jié)；企業(yè)總體目標(biāo)是由各個職能部門目標(biāo)實現(xiàn)才得以實現(xiàn),可無制度治理,企業(yè)會顯現(xiàn),高層狠抓企業(yè)總體目標(biāo),可忽視企業(yè)各職能目標(biāo)達(dá)成,各職能部門由于高層并沒給自己部門明確的目標(biāo)和相關(guān)的績效治理,自然職能部門目標(biāo)也是浮于水面而已；工作處于無壓力、 無動力狀態(tài),3、企業(yè) 部門目標(biāo)與部門員工目標(biāo)脫節(jié)；由

13、于公司部門目標(biāo)只是“鏡中花 ”、“水中月 ”,部門內(nèi)部員工的工作目標(biāo)不明確、不清晰、更談不上工作績效治理,員工工作無標(biāo)準(zhǔn)、無壓力、無動力是自然而然了；4、各自崗位職能不清晰,員工缺乏能動性 ；顯現(xiàn) “當(dāng)天和尚,撞天鐘”,只求每天工作八小時,但八小時工作效率、成效如何,無人追查、無人監(jiān)控,或者是有追查、有監(jiān)督,但只局限 于停留表面,無真正切實有效的監(jiān)控舉措；5、工作流程紛亂, 效率低下, 扯皮、推脫現(xiàn)象嚴(yán)峻 ；各個部門之間工作由于無明晰的流程,各個崗位人員工作自然處于重復(fù)、效率低下、一事多人負(fù)責(zé)等于無人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象發(fā)生；6、由于缺乏強有力的行政規(guī)范,無企業(yè)文化、無價值觀,員工舉止粗俗、隨便、無明確

14、的個人職業(yè)進展目標(biāo)；7、假如沒有確立財務(wù)為主導(dǎo)的財務(wù)監(jiān)控體系,可能會顯現(xiàn)企業(yè)成本核算不準(zhǔn)、帳款治理混 亂、無規(guī)范的應(yīng)收、應(yīng)對賬款治理制度、企業(yè)投資性活動無財務(wù)依據(jù)、現(xiàn)金流量無序等,也將 會導(dǎo)致企業(yè)日常運營帶來不規(guī)律、不行預(yù)見、不行控的經(jīng)營壓力和風(fēng)險；（此項為假設(shè)）企業(yè)現(xiàn)狀之四：缺乏強有力的方案治理企業(yè)有理念、有戰(zhàn)略、有制度后,并不代表這個企業(yè)能立刻建立良性運轉(zhuǎn)機制；戰(zhàn)略反映的是 對整個企業(yè)的綱領(lǐng)性目標(biāo),而如何細(xì)化目標(biāo),確保各項指標(biāo)的達(dá)成,方案作用將尤為重要；企業(yè)方案工作實際是企業(yè)目標(biāo)細(xì)分的治理過程；企業(yè)總體目標(biāo)依據(jù)各個職能部門進行分解、最 終落實到個人,各個職能部門、各個崗位人員要將企業(yè)的年度

15、目標(biāo)分解為季度、月度、周、日 方案,并確保各項方案的達(dá)成；方案分解過程務(wù)必以企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)動身,以企業(yè)經(jīng)營狀況作為 參考,確保方案的可行性和有效性；方案一旦確定,全部部門、崗位無條件執(zhí)行,確保方案達(dá) 成；方案工作的兩大體系是：目標(biāo)制訂體系和預(yù)算體系；目標(biāo)制訂體系是制定各部門、崗位目標(biāo),而預(yù)算體系是確保在達(dá)成不同目標(biāo)前提下的費用掌握目標(biāo),缺一不行；企業(yè)相對缺乏方案治理,主要表現(xiàn)形式為：1、整個企業(yè)內(nèi)部工作狀態(tài)并不是特別的清晰；無明確的部門概念、 無明確的崗位職能概念、無清晰的授權(quán)體系,工作粗放、暫時抱佛腳、鞭子抽一下才動一下、“等觀望 ”現(xiàn)象嚴(yán)峻 ；2、缺乏有清晰的工作目標(biāo)；各部門不是很清晰各自部

16、門工作目標(biāo),各崗位不清晰各自崗位工作目標(biāo), 從上至下缺乏清晰的目標(biāo)治理和掌握,導(dǎo)致火燒眉毛才會動一下的工作狀況；3、缺乏方案治理體系的建立；企業(yè)對各個部門工作方案缺乏強力、有效監(jiān)控,各個部門也未必切實監(jiān)控各個崗位的工作方案；方案流于形式, 甚至是用 “方案趕不上變化”作為方案未達(dá)成的借口；假如真是方案趕不上變化,肯定是在制訂方案的時候太隨便,沒有充分考慮工作變化；此方案也只能算是無效方案；4、缺乏應(yīng)急預(yù)案體系的建立；方案工作做的再細(xì)致、科學(xué)、客觀,都難免有紕露,這時應(yīng)該有應(yīng)急預(yù)案；特殊在生產(chǎn)和營銷部門務(wù)必建立應(yīng)急預(yù)案體系；在制定各項方案時,必需依據(jù) 猜測可能顯現(xiàn)的風(fēng)險或者變動,將導(dǎo)致原方案無法

17、執(zhí)行,那將可能顯現(xiàn)變動情形下的營銷管控 方案作為其次、第三預(yù)備方案,如顯現(xiàn)猜測的情形立刻無條件依據(jù)預(yù)案執(zhí)行,盡量削減突發(fā)性 大事對公司經(jīng)營治理的影響；5、缺乏月方案、周方案監(jiān)控措施,各個部門將各自年度目標(biāo)依據(jù)月度、周度分解,并以此嚴(yán)格作為月度、周度工作目標(biāo),嚴(yán)格執(zhí)行；詳細(xì)表現(xiàn)為：各個部門負(fù)責(zé)人無月方案和周方案,更無月報表和周報表,企業(yè)各個部門也沒明確的月度、周度會議,其實會議是檢驗方案執(zhí)行的 最好手段,是檢驗各個部門乃至于各個崗位執(zhí)行與方案的差距,分析緣由,盡力補償,對企業(yè) 的經(jīng)營狀況是特別有效的監(jiān)控手段；公司現(xiàn)狀之五：缺乏強有力的監(jiān)控治理監(jiān)控跟方案是對孿生兄弟,有方案,無監(jiān)控,方案也只能是廢

18、紙；有監(jiān)控,無方案,工作 程序紛亂,員工怨聲載道；假如企業(yè)的方案體系過于粗放,細(xì)節(jié)缺失,沒有明確的職能體系和授權(quán)體系,對于部門計 劃工作的執(zhí)行過程中缺乏監(jiān)控或者監(jiān)控不力,其結(jié)果是方案工作隨便、執(zhí)行成效無力；缺乏明 確的方案節(jié)點治理,一些工作開展要么滯后,要么執(zhí)行起來敷衍馬虎；高效的監(jiān)控體系是由兩個部分組成,崗位職能授權(quán)體系；前者是目標(biāo),后者是實現(xiàn)目標(biāo)一是 方案節(jié)點治理系統(tǒng),二是各自部門的保證措施；二者缺一不行；無節(jié)點治理,關(guān)鍵性工作也無法依據(jù)方案完成；只有節(jié)點沒有充 分的職能、授權(quán)體系,各個部門、崗位不明確在整個方案體系中各自的工作目標(biāo)、職責(zé)、工作 內(nèi)容、權(quán)限等,方案工作也同樣無法執(zhí)行；其次部

19、分 現(xiàn)狀之緣由診斷企業(yè)現(xiàn)狀形成如此狀況,緣由總結(jié)如下：一、企業(yè)創(chuàng)業(yè)歷程打算的；公司從無到有,從小到大,從無品牌到稍具肯定品牌知名度,整個進展壯大過程中,在某種程度上,與大多數(shù)成名的企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期一樣,是靠自行摸索、經(jīng) 驗、伴侶幫忙、親戚無私奉獻(xiàn)走到今日；在整個企業(yè)治理過程中,不行防止打上了“治理相對粗 放”、“體會主義 ” “家族制 ”等烙??； 企業(yè)創(chuàng)業(yè)期 ,治理機構(gòu)相對簡潔,營業(yè)目標(biāo)也不復(fù)雜,員工隊 伍不巨大,沒有清晰和明顯的部門設(shè)置,此時企業(yè)需要的是敏捷的市場應(yīng)變、快速的執(zhí)行才能,這種狀況之下, 不需要太規(guī)范的治理、也可能并不需要塑造企業(yè)文化、更不用太多團隊打造,由于這時候大多是親朋、好友,

20、沒有任何治理、沒有任何團隊能與親友組成的企業(yè)架構(gòu)去比忠 誠,去比奉獻(xiàn),這時候可以一對一溝通,企業(yè)主可以直接找到基層一線操作員工進行溝通；但 這也僅僅是創(chuàng)業(yè)初期,或者我們把一個企業(yè)依據(jù)規(guī)模來劃分的話,產(chǎn)值在 5 千萬以下,的確可 以連續(xù)奉行這種模式,這時治理規(guī)范化對經(jīng)營的直接成效在短期內(nèi)未必很明顯,但企業(yè)產(chǎn)值在 5 千萬以后,這種粗放、家族式的治理模式肯定會成為企業(yè)前進的最大障礙,除非企業(yè)自我感 覺良好,沒有遠(yuǎn)大的目標(biāo),認(rèn)為目前已經(jīng)實現(xiàn)了企業(yè)終極目標(biāo),無須前行,當(dāng)然假如真如此,這也不叫真正的企業(yè)了,當(dāng)然不能依據(jù)企業(yè)的治理方式來對待；假如企業(yè)仍需前行,就必需引進現(xiàn)代企業(yè)治理制度,但在治理模式、治理

21、手段上肯定是基于公司現(xiàn)狀,分階段、有方案進行 實施；二、人力資源架構(gòu)打算的；由于以上諸多緣由,勢必也影響整個公司的人力資源結(jié)構(gòu)；發(fā) 展初期遺留下來的親戚、好友參加企業(yè)治理的現(xiàn)象連續(xù)存在,外腦引進理念、力度尚不明晰；企業(yè)的人力資源模式是隨著企業(yè)的進展階段而不斷進展的；創(chuàng)業(yè)期需要的是團隊忠誠、高效、反應(yīng)快捷的執(zhí)行型人才；成長期需要的善于營銷策劃、開疆拓土、善于鼓勵團隊、具備戰(zhàn)略規(guī)劃的人才；穩(wěn)固期需要的是具備戰(zhàn)略治理、資源整合、公關(guān)處理、國際化視野的創(chuàng)新治理型人 才；創(chuàng)業(yè)期,由于企業(yè)規(guī)模尚小,抗風(fēng)險才能較弱,大量使用親朋沒問題,一方面親朋對企業(yè)的忠誠和高執(zhí)行力是創(chuàng)業(yè)初期勝利的保證,但企業(yè)進展到成長期

22、,一方面企業(yè)需要的是懂治理、懂策劃、懂創(chuàng)新、懂客戶和員工心理、懂企業(yè)文化塑造類型人才,假如連續(xù)大量沿用達(dá)不到如此素養(yǎng)的親朋,企業(yè)又重新回到了創(chuàng)業(yè)初期,企業(yè)就不行能有更大的突破,這種人力資源要解 決的沖突是： “達(dá)到較高素養(yǎng)的親伴侶當(dāng)然連續(xù)沿用,達(dá)不到如此素養(yǎng)的親朋就應(yīng)當(dāng)盡早調(diào)整適 合的崗位,公司內(nèi)部要塑造現(xiàn)代化企業(yè)治理制度氛圍,任人唯賢、唯才,而不任人唯親”；當(dāng)然 這里面的焦點是 ：“親朋或許思維意識、才能未必達(dá)到公司進展要求,但忠心,外腦盡管具備能 力但未必忠心 ”,關(guān)于這個問題或者這種理念,癥結(jié)并不在于親朋的“忠心 ”、外腦的 “吃里扒外 ”,其實 “忠心 ” “吃里扒外 ”也都是相對的,假如一個員工對崗位工作無奉獻(xiàn),不能提升工作業(yè)績,再 忠心,這也不能算忠心,頂多算 “偽忠心 ”,假如一個員工吃里扒外,作為企業(yè)高層更應(yīng)當(dāng)考慮的 是不是制造了吃里扒外的機制,或者公司的企業(yè)文化里讓員工沒有歸屬感,在某種程度上是逼 迫員工吃里扒,吃里扒外當(dāng)然不對,但作為企業(yè)更應(yīng)當(dāng)考慮的是自己治理上的漏洞和疏忽,更