產(chǎn)品經(jīng)理-我是如何用“產(chǎn)品思維”搭建一個線上食品品牌服務(wù)體系的

1、編輯導(dǎo)語：隨著互聯(lián)網(wǎng)的不斷發(fā)展，很多行業(yè)都在不斷的開展線上業(yè)務(wù)，線上流程的搭建也是比較復(fù)雜的，從產(chǎn)品的搭建到內(nèi)部的管理都需要不斷的完善；本文作者分享了關(guān)于怎么用 “產(chǎn)品思維 ”來搭建線上食品品牌服務(wù)體系的，我們一起來了解一下。是的，這是來自一名 B 端產(chǎn)品經(jīng)理的跨行工作總結(jié)。筆者在加入當(dāng)前團(tuán)隊(duì)之前是一名軟件行業(yè)的 B 端產(chǎn)品經(jīng)理， 19年 3月加入到了現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)，一家做健康輕食的線上品牌，得益于之前在軟件行業(yè)做過很多電商產(chǎn)品的項(xiàng)目，對業(yè)務(wù)還是比較熟悉的；加入團(tuán)隊(duì)后，較快地度過了磨合期，目前在負(fù)責(zé)公司的倉儲和客服的業(yè)務(wù)，以及一些信息化搭建的工作。如果大家問，你這跨行跨的也太大了吧，我倒沒這樣認(rèn)為

2、；引用主席的 “從群眾中來，到群眾中去” 的指導(dǎo)思想， B 端的產(chǎn)品經(jīng)理 “從業(yè)務(wù)中來，到業(yè)務(wù)中去 ” 也是很酷的一件事情；況且，真實(shí)的業(yè)務(wù)情況并不簡單，例如客服的工作不管是售前還是售后，主要是ToC 的服務(wù)，管理客服即是通過完善改進(jìn)你的 “產(chǎn)品 ”來提升顧客的服務(wù)體驗(yàn)。然而，通過管理售后工作還能發(fā)現(xiàn)并改善企業(yè)存在的“BUG” ，倉儲雖然ToC 發(fā)貨是主要工作，但了解WMS 產(chǎn)品的小伙伴應(yīng)該不會認(rèn)為電商的倉儲只是發(fā)發(fā)貨那么簡單了；而對于內(nèi)部的管理，更多的是要考慮各個業(yè)務(wù)線的工作流是否高效合理，是否圍繞共同的目標(biāo)所搭建的。講到這了，那么為什么說用 “產(chǎn)品思維 ”來搭建一個服務(wù)體系呢？“產(chǎn)品即服務(wù)

3、” 的概念已經(jīng)提出很多年了，從前大家購買一個產(chǎn)品就是單純的購買這款產(chǎn)品的功能，現(xiàn)在更多的人愿意為這個產(chǎn)品所衍生的服務(wù)來買單，甚至是直接花錢購買服務(wù)，更有甚者通過服務(wù)讓產(chǎn)品產(chǎn)生溢價，從而最大化服務(wù)的價值；在這個過程中，服務(wù)也變成了產(chǎn)品。不管是從前還是現(xiàn)在，我們總是在提產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化，但當(dāng)我們回過頭去看那些把服務(wù)做得有聲有色的企業(yè)，其實(shí)早早地就把自身的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化了，并且已經(jīng)開始享受標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)所帶來的收益了。那么，電商企業(yè)的服務(wù)能不能標(biāo)準(zhǔn)化呢？什么樣的服務(wù)才能稱得上是 “標(biāo)準(zhǔn)化 ” 的呢？簡單來講，筆者認(rèn)為電商企業(yè)的服務(wù)是可以標(biāo)準(zhǔn)化的，至于什么樣的服務(wù)才是 “標(biāo)準(zhǔn)化 ”的呢？個人認(rèn)為對于服務(wù)來說，拋

4、開成本的角度不考慮，首先服務(wù)應(yīng)該是無論是在什么場景下，面對什么樣的人，用戶支付了多少錢，由誰接待的這名顧客都應(yīng)該體驗(yàn)到相同質(zhì)量程度的服務(wù)；換句話說就是不會被任何外在條件影響服務(wù)質(zhì)量的服務(wù)才是 “標(biāo)準(zhǔn)化” 的服務(wù)。這聽上去很概念化，因?yàn)榫€上的服務(wù)的確很受限，流程還可以把控，但質(zhì)量真的不好說，事在人為；帶著這些問題，筆者開始了試圖把一個服務(wù)體系產(chǎn)品化的摸索，兩年時間，有過很多嘗試，走過很多彎路，多年軟件行業(yè)的從業(yè)經(jīng)歷帶來很多幫助也帶來很多桎梏，如今業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)都走上正軌，將這段所做所思寫下來，希望能幫助到更多人。剛進(jìn)入團(tuán)隊(duì)的時候，整個項(xiàng)目運(yùn)作還不到兩年，天貓旗艦店才剛開了半年，正趕上健康食品的爆發(fā)期

5、，供應(yīng)鏈端、服務(wù)端的問題接二連三的爆發(fā)，難以支撐業(yè)務(wù)爆發(fā)式的增長了，供應(yīng)鏈端產(chǎn)能不足，倉儲沒貨發(fā)，有貨發(fā)也發(fā)不出去，發(fā)出去的貨也發(fā)錯了，客服能力參差不齊，投訴連連，平臺店鋪指標(biāo)一塌糊涂；這個時候，剛剛轉(zhuǎn)崗還沒有一點(diǎn)思路的筆者，接手了倉儲和客服的工作，開啟了救火隊(duì)員的角色。處境雖然凌亂了一些，好在問題也都很明確：業(yè)務(wù)增長 產(chǎn)能不足 客訴增加 服務(wù)崩潰。訂單增長 發(fā)貨壓力增加 發(fā)貨超時 錯發(fā)漏發(fā) 客訴增加 服務(wù)崩潰。種種問題積累起來，導(dǎo)致店鋪的指標(biāo)一路下跌，一度到了平臺警告，甚至是強(qiáng)行下架產(chǎn)品的地步；而對于內(nèi)部財務(wù)端，也是一筆糊涂賬，出入庫與盤點(diǎn)結(jié)果不準(zhǔn)每個月的賬都對不起來，售后支出也越來越大。面

6、對上面問題，仔細(xì)拆分一下可以歸納到三個方面，一是產(chǎn)能，二是倉儲、三是服務(wù)；且這三個方面的問題還有一定的關(guān)聯(lián)性，一個點(diǎn)處理不好，就會影響店鋪整體的指標(biāo)，但是產(chǎn)能和倉儲問題解決掉，會減少一部分服務(wù)端的問題。換個說法就是根本問題是產(chǎn)能和倉儲問題，表面問題是服務(wù)問題，這種情況下從發(fā)展的角度考慮問題，團(tuán)隊(duì)沒有那么多時間停下來整頓后端，也不可能在業(yè)務(wù)高速增長的時候停下來等問題解決；只能通過改善服務(wù)快速脫困為后端爭取時間，又要解決根本問題杜絕像這樣的嚴(yán)重問題再次發(fā)生。因?yàn)槲恼轮饕哪康氖窍氚褕F(tuán)隊(duì)搭建過程中的心得體會寫給大家，所以快速脫困的過程就不詳細(xì)描述了，大家應(yīng)該很清楚；對于電商來說，平臺店鋪的指標(biāo)就是生

7、命線，不管是DSR 也好，還是各種投訴率也好，都會直接影響店鋪生意，在這上面做好安撫，該用外援的用外援，該賠錢的就賠錢，總結(jié)下來就是生死關(guān)頭只能采用金錢換時間的操作。至于倉庫，發(fā)貨還用的打單軟件，產(chǎn)品管理還沒有體系，也沒有條碼，庫存更是手工帳，前期沒有著急上工具，因?yàn)?SKU 少，且單量并沒有那么大，還是先梳理了業(yè)務(wù)流程，手工帳的差異做到了百分之一以內(nèi)，且產(chǎn)品上了條碼之后才選擇上線了一款ERP。這段時間救火隊(duì)員的角色讓筆者了解到了更多的問題，下一步便陷入了深思，問題匯總了，從哪里入手去根本解決這些問題呢？對于企業(yè)來說，需要做 “定位 ” ，根據(jù)定位做 “配稱 ”，要明確很多對內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)和對外輸出

8、的形象，各個部門都要圍繞公司這個整體的目標(biāo)展開工作；而服務(wù)，筆者認(rèn)為明確兩點(diǎn)就可以了，一是我們的服務(wù)要支撐多大的業(yè)務(wù)規(guī)模，二是我們服務(wù)的人群有什么屬性；知道了這兩點(diǎn)，我們就可以圍繞這兩點(diǎn)展開工作了。下面有一些思考，分享給大家：筆者剛接手線上服務(wù)的時候，我們只在淘寶和天貓兩個平臺銷售，根據(jù)公司的規(guī)劃，后面肯定是要全渠道開花的，那么如何根據(jù)這一規(guī)劃去設(shè)計組織架構(gòu)呢？這個和 “標(biāo)準(zhǔn)化 ”又有什么關(guān)系呢？筆者認(rèn)為這個問題的解決方案從 “標(biāo)準(zhǔn)化 ”出發(fā)考慮的話只需要一點(diǎn)，即 “最小服務(wù)團(tuán)隊(duì)”的管理體系標(biāo)準(zhǔn)化，可復(fù)制化；怎么理解管理體系的標(biāo)準(zhǔn)化呢？舉個例子，例如原來只有一個天貓旗艦店，為天貓旗艦店服務(wù)的有

9、一個小組，小組中組長、組員，且小組中有周會、晨會，不同崗位有不同崗位的績效考核方案，那么新開一個京東店鋪的時候，只需要把天貓旗艦店的管理體系稍作調(diào)整復(fù)制一份到京東店鋪即可了。在這個過程中，管理體系中的哪些工作需要做到 “標(biāo)準(zhǔn)化 ”才能達(dá)到 “可復(fù)制 ” 的要求呢？筆者總結(jié)為這幾個：崗位與崗位職責(zé)、例會制度、績效考核方案；有這三項(xiàng)法寶，基本能確定一個小組的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，而不同平臺之間有銷售額的差異，因?yàn)椴煌脚_的生態(tài)對服務(wù)的賦能不同，也會產(chǎn)生不同的服務(wù)形式，實(shí)現(xiàn)復(fù)制只是確保基礎(chǔ)工作能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)，想要做好，還是要采取一些特殊的方法的，這個我們后面再講。補(bǔ)充一下，體系的復(fù)制雖然簡單，但事在人為，選人是個

10、很有難度的工作，尤其是團(tuán)隊(duì)還處在快速擴(kuò)張期沒有一定數(shù)量的優(yōu)秀老員工沉淀的時候最難選人了；這里我們就不深入討論了，總之這套管理體系并不需要能力多么強(qiáng)的人，有責(zé)任心和進(jìn)取心就夠了，業(yè)務(wù)上的東西都是可以培養(yǎng)的；而這個培養(yǎng)成本，是一家企業(yè)成長過程中必須要付出的。上文講過了，我們的主營產(chǎn)品是低卡健康速食食品，現(xiàn)在這個方向的食品得到越來越多人的認(rèn)可，尤其是在校年輕人和廣大的職場白領(lǐng)。如果要給我們的用戶貼標(biāo)簽的話，我心中的標(biāo)簽從大到小依次是：年輕人 大學(xué)生 白領(lǐng) 低卡飲食用戶，說實(shí)話，如果想讓一個團(tuán)隊(duì)能夠?qū)@么多標(biāo)簽的人可以同時提供對應(yīng)的特色服務(wù)，這著實(shí)是有些困難的，于是，我們便把目標(biāo)放到了 “提供年輕人喜

11、歡的服務(wù)”上面。類似的問題有很多，我們用反問的方法列舉出了很多年輕人不喜歡的樣子，我們無意刻意地討好年輕人，只是想在服務(wù)過程中避免出現(xiàn)你不喜歡的樣子，給用戶一個理應(yīng)體驗(yàn)到的服務(wù)?！胺?wù)助手 ”也很好呀，能解決常見問題就好了，我也不指望 “它”能給我什么回復(fù)。這可能是較多數(shù)用戶的心聲，但是，就沒有比 “服務(wù)助手 ”更好的解決方案了嗎？作為一名軟件從業(yè)者，人工智能的愛好者，筆者認(rèn)為的 “服務(wù)助手 ”應(yīng)該是智能學(xué)習(xí)+人工訓(xùn)練，能夠更加精準(zhǔn)回復(fù)用戶問題的工具；但實(shí)際中，這個工具卻變成了硬生生阻攔用戶接入人工客服的堅(jiān)墻，所以我們沒有用這種形式。盡管我們也有很多重復(fù)性的問題可以用這種方案來降低我們接待的壓

12、力，我們最終選擇的是人機(jī)混合的輔助接待方式，預(yù)設(shè)問題有答案的可以由機(jī)器人直接回復(fù)，機(jī)器人無法回復(fù)的直接等待人工回復(fù)。推諉、回避、答非所問？我想，沒人想要這樣的服務(wù)，也沒人想做這樣的服務(wù)。當(dāng)服務(wù)人員在實(shí)際工作遇到這樣的問題而不知道如何處理的時候，或者說管理者定的規(guī)則如此的時候，就會發(fā)生這種事情了，這歸根結(jié)底還是管理的問題。如何才能減少這類問題的出現(xiàn)呢？在這舉一個簡單的例子吧：這類問題我們把它歸納到 “售后 ” 問題中分析，因?yàn)檫@種情況多數(shù)是出在售后過程中的，很多人可能會想到，我們針對不同場景預(yù)設(shè)解決方案就可以了呀，但事實(shí)真的是這樣嗎？有多少人能夠記得住那么多場景呢？又有多少用戶愿意接受你的解決方

13、案呢？在公司的支持下，我們采取了超出用戶預(yù)期的解決辦法，把N 多細(xì)分的售后問題場景重新分類，根據(jù)嚴(yán)重程度分成較簡單且容易區(qū)分的幾大類；然后根據(jù)大類問題結(jié)合訂單，預(yù)設(shè)了超出用戶實(shí)際損失的處理方案，并在整個服務(wù)流程中規(guī)范了每個節(jié)點(diǎn)的話術(shù)；這樣，就可以盡可能的控制售后溝通都可以在我們預(yù)制的流程中進(jìn)行，從而減少客訴；而售后的小伙伴在這個大的框架下工作，可以讓自己的經(jīng)驗(yàn)積累不跑偏，逐漸在這個流程體系中鍛煉自己的售后溢價能力。這里，有個經(jīng)驗(yàn)筆者想和大家分享一下，那就是 “利他思維 ” ，尤其是在做服務(wù)中，這個思維非常實(shí)用；如果服務(wù)人員無法做到 “利他”的時候，那么就要靠制定 “標(biāo)準(zhǔn)化 ”來強(qiáng)制利他了，例如

14、售后流程中各個環(huán)節(jié)的話術(shù)，一定要足夠誠懇，讓每一個環(huán)節(jié)都能讓用戶感受到我們是在真真切切地幫助他們解決問題，為什么要這樣做呢？假如售后人員每天要面對 100個有問題的用戶，用漫不經(jīng)心的態(tài)度溝通可能會有 80 個用戶會惡言相向，用正常的態(tài)度溝通可能會有50 個人無法壓抑怒火；而用非常誠懇的態(tài)度溝通的時候，可能只會有20 個問題用戶難以滿意了吧。一個人，每天面對 80個惡語相向的人，和面對80個給予夸贊的人的結(jié)果一定是不一樣的；長此以往，不僅利他，也是利己，讓售后工作在不那么壓抑的場景下工作也有利于小伙伴們的身心健康。說起體系的建設(shè)，不僅僅是日常工作管理工作才是體系內(nèi)的工作，從招聘選人，到培訓(xùn)考核，

15、都是體系內(nèi)的一環(huán)，而且是必不可少的一環(huán)。對于培訓(xùn)崗位的定位，也是整個體系中很重要的一環(huán)，從培訓(xùn)流程的制定，到培訓(xùn)內(nèi)容的制作，再到培訓(xùn)內(nèi)容的更新和增加，都是需要系統(tǒng)性思維的。例如產(chǎn)品資料的日常整理既可用于培訓(xùn)，又可用于日常給顧客發(fā)送，那么我們在設(shè)計模板的時候就要考慮周全，避免重復(fù)勞動；在表達(dá)方面，圖片要比文字更能描述清楚，而視頻就又比圖片更能把事情描述清楚；因此，我們制作了用于回復(fù)常見問題的視頻，不僅可用于用戶問題的回復(fù)，讓服務(wù)更加生動，又可以增加至培訓(xùn)內(nèi)容中讓新的小伙伴對此類問題加強(qiáng)認(rèn)識。培訓(xùn)資料：培訓(xùn)流程：我們致力于打造年輕人喜歡的服務(wù)，這是我們的初心，當(dāng)然，年輕人不喜歡績效，我們也是清楚的

16、，那么怎么做才能讓同為年輕人的服務(wù)人員和企業(yè)都不受損失呢？首先，績效的目的永遠(yuǎn)不是為了控制員工到手薪資的，績效的目的是為了讓員工完成基本工作要求，激發(fā)員工的潛能，從而貢獻(xiàn)更多的產(chǎn)出，一個發(fā)展順利且晉升機(jī)制完善的企業(yè)，績效甚至是作為晉升主要條件的存在。百度一下可以知道，大多數(shù)客服的績效就那幾樣，轉(zhuǎn)化率、響應(yīng)時間、回復(fù)錯誤等等，取決于管理人員可以從軟件中提取到什么數(shù)據(jù)；有的電商公司甚至把 “質(zhì)檢 ”結(jié)果作為較大的比例放在績效考核中，質(zhì)檢工作現(xiàn)在的智能化也很高，可以通過軟件預(yù)設(shè)質(zhì)檢條件對客服的聊天進(jìn)行自動質(zhì)檢，并計算出質(zhì)檢分?jǐn)?shù)，然后對質(zhì)檢出的問題再進(jìn)行人工復(fù)檢。筆者理解這個產(chǎn)品設(shè)計的目的，但是實(shí)在不

17、接受把服務(wù)人員當(dāng)做機(jī)器人一樣去考核的做法，這個社會不僅需要效率，更需要一些溫暖。我們也有績效，管理人員對店鋪主要指標(biāo)負(fù)責(zé)，培養(yǎng)擔(dān)責(zé)意識，基層服務(wù)人員有兩項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)考核，關(guān)鍵考核設(shè)定在比較容易達(dá)成的分?jǐn)?shù)，我們把績效的大頭放在了差評和好評上；因?yàn)楹芏鄤偺と脒@個行業(yè)的年輕人根本不理解這些業(yè)務(wù)指標(biāo)如何達(dá)成倒不如簡單一些，讓大家形成要好評的習(xí)慣，當(dāng)我們?nèi)フ胰艘獤|西的時候，態(tài)度不會很差的吧？而我們的用戶群體也是和我們的服務(wù)人員相差不大的群體，很容易在溝通中產(chǎn)生共鳴，偶爾在聊天中皮一下，還能增加和用戶的感情，讓做服務(wù)的小伙伴潛移默化中改變自己的服務(wù)態(tài)度；我們有過測試，大部分要好評數(shù)量滿足標(biāo)準(zhǔn)的小伙伴，其余兩

18、項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)都能很輕松的完成，并且慢慢的績效不再是一項(xiàng)負(fù)擔(dān)了，更夠更投入地參加工作。差評，是扣分的，并不是所有差評都是可以避免的，有客觀原因存在怎么辦？下面給大家詳細(xì)解釋一下。在團(tuán)隊(duì)中，有專門的小伙伴統(tǒng)計差評，登記到對應(yīng)的服務(wù)人員頭上，每個服務(wù)人員都可以看到自己的差評；如果存在異議，向組長提出，負(fù)責(zé)統(tǒng)計差評的小伙伴會每周組織差評分析會，無異議的差評管理人員各自認(rèn)領(lǐng)，調(diào)整服務(wù)避免再次出現(xiàn)。有異議的差評會由參會組長復(fù)議決定，復(fù)議成功會取消個人的差評，如果是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)管理產(chǎn)生的差評，則登記到團(tuán)隊(duì)管理差評中；在這個過程中，逐漸培養(yǎng)出了團(tuán)隊(duì)的信任感，以及管理人員客觀分析服務(wù)問題的能力。申訴成功的差評就不

19、管了嗎？不是的，我們認(rèn)為，每一個差評的背后都存在一個誤會，負(fù)責(zé)收集差評的同事同時會跟進(jìn)差評挽回顧客；雖然我們這個賽道還在增量階段，但是，同時也要為存量競爭做準(zhǔn)備，處理好每一個差評是我們的義務(wù)，不讓老顧客流失是我們的責(zé)任。文章開頭筆者把售后處理的問題稱為企業(yè)的“BUG” ，的確，售后處理的問題確實(shí)就是我們在管理過程中存在的問題，例如產(chǎn)品包裝問題、客服備注問題、倉庫發(fā)錯貨、快遞丟件的問題。那么，應(yīng)該搭建一個什么樣的機(jī)制來實(shí)現(xiàn)對“BUG” 的管控呢？“BUG怎么登記？依次登記：歸屬部門、問題類型、問題產(chǎn)品分類、問題產(chǎn)品、供應(yīng)商登記好問題，輸出分析結(jié)果，各部門各自認(rèn)領(lǐng)解決問題。 問題看板： 明細(xì)展示：

20、 輸出結(jié)果： 就放這么多吧，問題登記的越細(xì)，發(fā)現(xiàn)的問題就越多，對整個公司問題了 解的就越深入。有了這個，就可以督促各個部門去解決問題了，并且通過信息化的介入，對可能面臨的大面積問題提前做出應(yīng)對預(yù)案，這是售后體系中非常重要的一環(huán)。“例會 ”是這個體系中 “任督二脈 ”般的存在，例會有很多種形式，分享會（案例分享、心得分享、熱點(diǎn)新聞討論）、吐槽會、工作周會（各個管理單位）、工作月會（組以上管理單位）等等。為什么說 “例會 ”是 “任督二脈 ”般的存在呢？雖然說這是一個體系，但是任何體系都是由人去執(zhí)行，而 “例會 ”就是人員選擇體系中的一環(huán)，那么例會承擔(dān)了什么功能屬性呢？簡單來說， “例會 ”是用來定決策、分享信息、檢查工作成果的工具，應(yīng)該是高效的，且目的性極強(qiáng)的，如果一個會議變成沒有任何目的的形式化的會議，那么這個會議就沒有存在的意義了。這個話題最難聊，服務(wù)的創(chuàng)新從來沒有停止過，從服務(wù)方式上電話客服、線上客服、短信客服越來越智能，到服務(wù)內(nèi)容上可高度定制化，再到借助 C