企業(yè)文化簡單論述

1、19/19企業(yè)文化 Corporate Culture20世紀(jì)90年代初，EDS一度是世界上IT服務(wù)業(yè)中的領(lǐng)頭羊，其靈活的、向職員充分賦權(quán)的治理模式，被作為解放型治理的典型，受到治理學(xué)大師湯姆彼得斯的盛贊當(dāng)新經(jīng)濟(jì)大潮來臨的時(shí)候，EDS反而成了一個(gè)笨重遲緩、傲慢自大而且被舊技術(shù)套住的公司。當(dāng)Sun公司的CEO斯科特麥克尼利與EDS做一筆生意時(shí)，他要求EDS不要向外界透露它，因?yàn)樗械脚c一個(gè)屬于太舊的經(jīng)濟(jì)的公司打交道有失SUN的身份然而最近以來，EDS開始接連取得驕人的業(yè)績，令像IMB等巨型公司感到專門大的恐慌。這奇跡是如何樣發(fā)生的-EDS如何東山再起比爾布林張蕓 譯電話鈴沒有響，這是一種暗示，迪

2、克布朗由此明白有問題。這是他任EDS董事長兼CEO的第一天。上午差不多過了一半，布朗注意到他的電話依舊沒有響。一次也沒有。他把一位技術(shù)員召到辦公室，這位技術(shù)員對問題作了解釋：為了躲開打進(jìn)來的電話，前任CEO切斷了他的電話線。這家曾發(fā)明信息技術(shù)服務(wù)產(chǎn)業(yè)的公司，其領(lǐng)導(dǎo)就如此切斷了自己與他人的聯(lián)系！更多切斷聯(lián)系的跡象專門快也浮出水面。布朗想明白EDS雇傭了多少人，在電話線修復(fù)之后，他打了六個(gè)電話才搞清晰。他要看前一個(gè)月的財(cái)務(wù)報(bào)表，結(jié)果是沒有這方面的數(shù)字，公司是按季度結(jié)帳的。他要看前一個(gè)月的銷售成果，得到了同樣的答復(fù)，銷售額在季度結(jié)束后才統(tǒng)計(jì)出來?quot;令人難以置信，布朗講，我們是190億美元的公

3、司，而我們是按季度結(jié)帳的。 當(dāng)布朗試圖給EDS的1.4萬名雇員發(fā)電子郵件時(shí)，隱蔽的難題出現(xiàn)了。難道發(fā)不了。他了解到，該公司纏繞在16家不同的電子郵件系統(tǒng)之中，其中有AOL、Exchange、Hotmail、Notes等-有些EDS人員甚至使用他們客戶的系統(tǒng)。EDS負(fù)責(zé)維護(hù)連通全世界9000家公司和政府機(jī)構(gòu)的25億多條線路，但是其CEO卻無法給自己的人員發(fā)電子郵件。完全不能同意，布朗不住地?fù)u頭。當(dāng)布朗1999年1月掌管EDS時(shí)，由該公司制造的領(lǐng)域正十分繁榮。EDS曾在世界上成長最快的產(chǎn)業(yè)即IT服務(wù)業(yè)中處于領(lǐng)先地位。然而，當(dāng)EDS在1996年從通用汽車公司分離出來時(shí)，它對快速前進(jìn)的IT市場反應(yīng)過慢

4、。更快、更敏捷的創(chuàng)新型企業(yè)Razorfish、Scient、Viant蠶食了EDS的市場份額。IBM也成立了自己的IT服務(wù)分公司即全球服務(wù)部（Global Services），它立即以不可抗拒之勢與EDS爭奪領(lǐng)導(dǎo)地位。在計(jì)算機(jī)服務(wù)市場可能達(dá)5000億美元而且還在快速增長的時(shí)代，EDS的成長慢下來了，其市場領(lǐng)頭羊地位正在失去。該公司的過失有專門多：它錯(cuò)過了互聯(lián)網(wǎng)浪潮的突然高漲，錯(cuò)過了客戶-服務(wù)器浪潮的起始期，還錯(cuò)過了解決千年蟲問題的起始期。更糟糕的是，它沒有被視為一家足夠尖端的公司。數(shù)字精英們將EDS蔑稱為笨重遲緩、傲慢自大而且被舊技術(shù)套住的公司。EDS 負(fù)責(zé)間接銷售渠道人員的約翰威克森回憶講，

5、當(dāng)Sun公司的斯科特麥克尼利第一次讓我們?yōu)樗鲆还P合同時(shí)，他不讓我們公布這筆交易，因?yàn)樗J(rèn)為，我們屬于太舊的那種經(jīng)濟(jì)。Sun是先進(jìn)的，我們是繩索纏身的困難跋涉者。這確實(shí)是當(dāng)時(shí)的情況。而現(xiàn)在的情況是：到7月底，EDS宣布其季度利潤增加17%，收入增加7.5%，還有800億美元的簽約訂貨。這一季度出乎意料地成了EDS驚人的轉(zhuǎn)折，一次從去年10月開始的大變革。當(dāng)時(shí)該公司智勝IBM，贏得了美國海軍69億美元的巨額合同。2000年，EDS又簽訂了價(jià)值326億美元的新生意，比上年同期增加31%。今年，在Scients和Viants墜到地面的同時(shí)，EDS的電子解決方案事業(yè)部（E Solutions unit

6、）在第一季度增長了35%。當(dāng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)部門淹沒在解雇通知書中的時(shí)候，EDS從一月份以來卻雇傭了6000人。它與大多數(shù)大技術(shù)公司如思科、戴爾、EMC和微軟等建立了十分公開且贏利可觀的伙伴關(guān)系。至于Sun公司，在7月份，它公開了與EDS的伙伴關(guān)系，這種關(guān)系預(yù)期五年內(nèi)將為兩家公司又增加30億美元的收入。 EDS的這一轉(zhuǎn)折，為后dotcom時(shí)代提供了啟發(fā)。這是一個(gè)實(shí)實(shí)在在的教訓(xùn)，顯示一家擁有實(shí)物資產(chǎn)、真正有規(guī)模、擁有一定實(shí)際利潤的老牌公司，也能夠重新改造自己，使自己適應(yīng)數(shù)字經(jīng)濟(jì)，充分利用互聯(lián)網(wǎng)，并轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲业叫陆?jīng)濟(jì)的感受的舊經(jīng)濟(jì)公司。只是，盡管這些有關(guān)轉(zhuǎn)折的教訓(xùn)特不有講服力，但還不是那個(gè)故事最精彩的部

7、分。 布朗曾在英國電報(bào)和無線電話公司（Britains Cable & Wireless）擔(dān)任兩年的CEO。從這家公司來到EDS一百天后，他將公司五六名高級執(zhí)行官帶到紐約證券交易所。望著交易大廳，布朗宣誓要使EDS在財(cái)務(wù)方面完全恢復(fù)到健康的狀態(tài)，公司營業(yè)利潤將大幅提高30%，每股股票的收益將回到兩位數(shù)，其收入的增長將達(dá)到或超過市場的總體增長率。布朗承諾公司要達(dá)到某些硬性數(shù)字指標(biāo)，然后他通過集中處理軟肋-EDS的文化和人，來著手變革公司。布朗講，大多數(shù)商界首領(lǐng)可怕談?wù)撐幕?，他們對?shù)字感到更舒服。盡管我專門重視數(shù)字，但我們不能用數(shù)字改變一家企業(yè)。數(shù)字只是結(jié)果。我們靠改變?nèi)说男袨閬砀淖円患移髽I(yè)。因此

8、，EDS，一家比有些都市還要大的全球性公司，在一個(gè)最模糊、最讓人捉摸不到的商界語匯-文化-的基礎(chǔ)上，做出了巨大的改革努力，下面確實(shí)是關(guān)于他們?nèi)绾螛幼龅墓适?。領(lǐng)導(dǎo)者容忍什么行為，他就會染上這種行為當(dāng)羅斯佩羅1962年在得克薩斯州達(dá)拉斯市創(chuàng)立EDS時(shí)，他還制造了一種激進(jìn)的觀念：公司能夠雇傭一家公司來處理其所有計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)，外包一詞尚未成為商業(yè)術(shù)語。為了兜售那個(gè)尚未成熟的概念，佩羅培養(yǎng)了一批極其敢作敢為的人，大部分由中西部農(nóng)場主的子女和由越南回國的退伍士兵組成。EDS副董事長杰夫海勒1968年加盟該公司之前，曾在越南駕駛攻擊直升機(jī)，他回憶講，羅斯讓我們雇傭那些嗜贏成癮的人，當(dāng)我們再也找不到這種人

9、時(shí)，他就讓去找那些不服輸?shù)娜?。EDS逐步在它所制造的產(chǎn)業(yè)中取得統(tǒng)治地位，而且在通用汽車公司1984年將它收購之后，它便呈指數(shù)增長。在通用汽車公司的庇護(hù)下，EDS在42個(gè)國家開展了基層的業(yè)務(wù)，在1996年從這家汽車制造商分離出來時(shí)，迅速膨脹為140億美元的巨人?；貞浧饋恚谕ㄓ闷嚬局鞒窒氯〉玫某晒?，反而成了EDS最不利的競爭缺陷。 來自通用汽車的巨額年金，達(dá)到EDS的1996年收入的30%，這首先讓EDS產(chǎn)生了自滿，造成公司內(nèi)部不愿變革的情緒，而當(dāng)時(shí)它所處的世界正在發(fā)生變化。各個(gè)業(yè)務(wù)單位缺乏為了贏得生意而互相合作的動力。公司高層領(lǐng)導(dǎo)差不多飄飄然，與第一線隔離開來。海勒講，我們總是開會、開會、

10、開會，但什么也決定不了，結(jié)果總是一團(tuán)和氣。 1998年12月，EDS董事會錄用來自英國電報(bào)和無線電話公司的迪克布朗，他成為該公司36年來第一位領(lǐng)導(dǎo)公司的外來者。他帶來了明確無誤的訊息：一家公司的文化，實(shí)際上確實(shí)是其人員的行為，而且領(lǐng)導(dǎo)者會染上他們所容忍的行為。布朗專門快便發(fā)出信號，表示他將不容忍信息隔離和個(gè)人主義泛濫的舊文化。在最初的一次會議上，布朗要30名高層經(jīng)理發(fā)給他電子郵件，提出他們在改進(jìn)公司狀況方面能夠做的3件最重要的情況，以及他能夠做的3件最重要的情況。他在周一提出要求，要經(jīng)理們最遲在周末將他們所提的行動事項(xiàng)用電子郵件發(fā)給他。布朗講，我對他們發(fā)給我什么感興趣，但我對他們什么時(shí)候發(fā)更感

11、興趣，這是對緊迫感的一種測驗(yàn)。 90%的經(jīng)理等到周五下午才給布朗答復(fù)。布朗講，他們腦子從來就沒想過，他們在一小時(shí)之內(nèi)就能夠給我發(fā)郵件。他們確實(shí)是要等到最后時(shí)刻才做。而這確實(shí)是他們向手下人傳達(dá)的訊息：最后一刻再做。最后，他們幾乎都把我要他們做的情況拼湊給我。他們只盯著他們需要我讓他們做什么?，F(xiàn)在，這些經(jīng)理大部分都離開了EDS。切不可錯(cuò)過的電話會議布朗迅速行動，改變EDS的信仰和行為，并提倡一系列做法-稱為運(yùn)行機(jī)制，目的是制造一種全公司范圍的文化，它建立在迅速反饋和直接、無過濾溝通的基礎(chǔ)之上。一種如此的做法是月度績效電話會議。在每個(gè)月開始時(shí)，公司世界各地125名高層執(zhí)行官按時(shí)參加一次電話會議，會議

12、在美國中部時(shí)刻上午7點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)開始。會議不是可參加可不參加的。海勒講，要是你錯(cuò)過了會議，你會被認(rèn)為是躲避責(zé)任。那個(gè)電話會議表面上的目的，是詳細(xì)評估過去一個(gè)月的收入和利潤指標(biāo)。作為財(cái)務(wù)主管，吉姆達(dá)利審讀每個(gè)事業(yè)部的數(shù)字。每個(gè)人都明白誰達(dá)到指標(biāo)、誰超額完成指標(biāo)和誰沒有達(dá)到指標(biāo)。只是，這還有著另外的作用。當(dāng)執(zhí)行官們意識到他們將達(dá)不到指標(biāo)時(shí)-沒有人能在所有時(shí)候達(dá)到所有指標(biāo)-他們就必須在電話會議之前采取行動。布朗講，我們不是想利用這些電話讓人難堪，我們是想關(guān)心他們。 與此同時(shí)，事實(shí)確實(shí)是事實(shí)，關(guān)鍵是按每個(gè)執(zhí)行官和每個(gè)機(jī)構(gòu)的承諾來對他們進(jìn)行衡量。我有意使用承諾一詞。沒有達(dá)到預(yù)算指標(biāo)，要比沒有實(shí)踐承諾更容易，因

13、為預(yù)算指標(biāo)只只是是數(shù)字的積存，承諾是你個(gè)人對完成工作的保證，這確實(shí)是我們?nèi)绾螛优κ刮覀兊男袨楦褚粋€(gè)團(tuán)隊(duì)。炸掉公司舊結(jié)構(gòu)加盟EDS不久，布朗即訪問了大陸航空公司在休斯頓的總部。EDS處理該航空公司既有系統(tǒng)-會計(jì)系統(tǒng)、工資發(fā)放系統(tǒng)、維護(hù)系統(tǒng)，最關(guān)鍵的是其預(yù)訂系統(tǒng)，從而使大陸航空成為EDS的最大客戶。但它曾差點(diǎn)就不再是EDS的客戶。 大陸航空公司的高級副總裁和信息主管珍尼特韋吉曼講?quot;系統(tǒng)就要癱瘓了，交貨不及時(shí)，項(xiàng)目延期。當(dāng)項(xiàng)目終于完成時(shí)，質(zhì)量又讓人無法同意。我請求與該公司治理者會談講明我們的問題，但我所得到的只是：你不用講了！我們會處理的。當(dāng)布朗打來電話時(shí)，韋吉曼吃了一驚。往常她不僅從

14、未見過EDS的前任CEO，而且連他的名字也不明白。她告訴布朗：不能再如此下去了。布朗向她保證將發(fā)生變化，而且他在兩周之內(nèi)解決問題：任命了一個(gè)新的客戶小組。那個(gè)新的客戶小組的經(jīng)理人承認(rèn)存在問題，并承諾與大陸公司一起解決問題。韋吉曼講，新的關(guān)系并非總是十全十美，但EDS比世界上其他人都做得更好。大陸航空公司在客戶方面存在的難題，表明EDS內(nèi)部存在更深刻的制度上的問題。文化上的變革還不夠快。幾乎每個(gè)人嘴上都承諾要協(xié)作，但采取行動的人并不多。布朗及其領(lǐng)導(dǎo)班子意識到，真正的問題存在于EDS的組織結(jié)構(gòu)中。該公司曾分為48個(gè)互相分離的單元，每一個(gè)單元都有自己的治理部門，自負(fù)盈虧。由于業(yè)務(wù)單元之間拒絕溝通和合

15、作，EDS缺乏一個(gè)總體上起指導(dǎo)作用的、面向市場的戰(zhàn)略。該公司曾開展重復(fù)的業(yè)務(wù)，能力上存在重復(fù)設(shè)置，而且不同部門奉行正好相反的戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略和規(guī)劃治理主任鮑勃塞杰特回憶講，有一次，我們正在開一個(gè)討論電子商務(wù)的戰(zhàn)略會議，一個(gè)來自能源事業(yè)部的家伙宣布，他差不多讓20個(gè)人為石油和天然氣管道設(shè)施開發(fā)交易系統(tǒng)。來自財(cái)務(wù)事業(yè)部的人跳起來打斷他的話，講：你在白費(fèi)你的時(shí)刻，我們差不多有這方面的系統(tǒng)，他們都在做同樣的建設(shè)，但都不明白對方在做什么。布朗及其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)有了解決方案：炸掉該公司舊結(jié)構(gòu)，建設(shè)某種新的東西。打亂陣形后再組合陣形這種機(jī)制是依照項(xiàng)目需要打亂后再組合陣形，由來自不同事業(yè)部的7名領(lǐng)導(dǎo)者組成的一個(gè)團(tuán)隊(duì)，

16、每個(gè)人有著不同行業(yè)的知識。布朗給他們一項(xiàng)任務(wù)，以六個(gè)星期為限：草擬一份以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)的藍(lán)圖，這種結(jié)構(gòu)提高了生產(chǎn)率，增強(qiáng)了責(zé)任制，并在整個(gè)企業(yè)推動了協(xié)作的文化，目的是打破舊的辦事方式。 做到這些并不容易。塞杰特曾積極推動討論，為此他贏得了某種聲譽(yù)。他講，迪克一離開房間，爭論立即就開始了，我為新機(jī)構(gòu)的大致模樣草擬了一個(gè)模式，而他們卻把它打得四分五裂。一位高層主管（現(xiàn)在他差不多不在那個(gè)地點(diǎn)）站起來，向整個(gè)過程發(fā)起挑戰(zhàn)。只是我想，好！討論開始了。我們剛剛形成團(tuán)隊(duì)，我們就差不多開始起集思廣益了。 他們每天爭論16個(gè)小時(shí)，每周爭論七天，直到7月4日國慶放假。六個(gè)星期后，他們終于敲定了一個(gè)新的模式：

17、48個(gè)事業(yè)部被猛砍為四類行業(yè)，它們工作都直接以客戶為中心。每個(gè)客戶都有它自己的客戶經(jīng)理-一位業(yè)績杰出的人將負(fù)責(zé)解決與客戶之間存在的問題。為了完成工作，客戶經(jīng)理能夠從四類行業(yè)抽調(diào)人員。 那個(gè)后來以七人小組聞名的群體，在8月份一次非正式會議上向EDS的高級執(zhí)行官展示了這一新的模式。塞杰特回憶講， 有專門多人表示懷疑。只是，當(dāng)時(shí)一位領(lǐng)導(dǎo)抓起話筒講：我感受我看見了一個(gè)新的EDS。那個(gè)東西可能有缺陷，但一想到通過這一模式我們能夠走得多遠(yuǎn)，我就專門興奮。這幾句話改變了傾向。感謝上帝，改變了傾向，因?yàn)榧偃绺邔宇I(lǐng)導(dǎo)沒有推動關(guān)于協(xié)作的討論，假如他們沒有讓這一商業(yè)模式渡過危險(xiǎn)，這種努力就白費(fèi)了?quot;7-El

18、even公司看見了紅燈盡管進(jìn)行了這次大規(guī)模重組，仍有一個(gè)實(shí)際問題沒有解決：客戶。EDS一年一度的客戶中意度調(diào)查幾乎沒有形成什么急迫感或透明度。當(dāng)布朗問在大陸航空公司項(xiàng)目上我們?nèi)绾螛幼鰰r(shí)，沒有誰能提供專門好的答案。 解決方法是：優(yōu)質(zhì)服務(wù)警示燈。這是一種以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的手段，用來衡量和跟蹤EDS每樁生意在任何時(shí)候的服務(wù)質(zhì)量。警示燈是一種以色彩為代號的評價(jià)體系，綠色、黃色和紅色表示關(guān)鍵性的客戶服務(wù)水準(zhǔn)，包括重視程度、及時(shí)程度和交付情況。 只是，警示燈不僅是客觀、確鑿事實(shí)的展示，它也是增強(qiáng)透明度和推動合作的一種力量。EDS的90%的客戶狀況顯示在公司位于世界各地的領(lǐng)導(dǎo)者的桌面電腦里。假如你負(fù)責(zé)大陸航空公

19、司，你的客戶經(jīng)理的項(xiàng)目上顯示出黃色，其他盯著你的人就會明白。警示燈還促進(jìn)了協(xié)作，因?yàn)檫@些執(zhí)行官當(dāng)中，專門多人會與你聯(lián)系并提供關(guān)心。EDS的7-Eleven 客戶的情況確實(shí)是如此的。 EDS為7-Eleven公司的零售信息系統(tǒng)提供網(wǎng)絡(luò)、硬件和應(yīng)用支持。該系統(tǒng)將5200個(gè)門市店聯(lián)系在一起。2000年8月，該系統(tǒng)崩潰，服務(wù)器出現(xiàn)故障，無法正常使用。商店在輸入產(chǎn)品訂單時(shí)，無法撥入主機(jī)系統(tǒng)。當(dāng)他們想方設(shè)法撥入后，系統(tǒng)有時(shí)候無法與7-Eleven的供應(yīng)商連接。7-Eleven指定的與EDS的協(xié)調(diào)人吉米匹茨講，假如我們不能處理訂單，我們的商店就搞不到?quot;。假如我們店里沒有產(chǎn)品，我們就沒東西可賣。7-

20、Eleven的CEO吉姆凱耶斯直接打電話給EDS負(fù)責(zé)分店業(yè)務(wù)的客戶經(jīng)理弗蘭克德吉斯。專門快，德吉斯為整個(gè)客戶運(yùn)行狀況亮起了紅燈。24小時(shí)之內(nèi)，EDS便動員起來了。EDS負(fù)責(zé)7-Eleven的執(zhí)行官唐烏茲專門快召集了一個(gè)由高層領(lǐng)導(dǎo)組成的SWAT團(tuán)隊(duì)。該團(tuán)隊(duì)包括了公司的頂級網(wǎng)絡(luò)頭頭，它遴選出一個(gè)由系統(tǒng)治理員組成的小組。更重要的是，它與7-Eleven最優(yōu)秀的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)高手結(jié)成伙伴，組成一個(gè)公司間名叫通向綠燈的聯(lián)合項(xiàng)目，以便修復(fù)網(wǎng)絡(luò)。通過一起工作，兩家公司做了一次系統(tǒng)差不多結(jié)構(gòu)的評估，找出網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中的設(shè)計(jì)缺陷。重新建構(gòu)該網(wǎng)絡(luò)及設(shè)計(jì)硬件花了60天，再通過1個(gè)月的檢測，所有系統(tǒng)都運(yùn)行起來了。7-Eleve

21、n亮起了綠燈。 德吉斯講，在舊的EDS，其文化是你自己解決問題，而且在你解決的同時(shí)，要保證你簽約新的生意。新的EDS則在內(nèi)部分享信息，而以后的EDS將延伸到其客戶。到今年年底，所有來自EDS內(nèi)部的客戶經(jīng)理和其他領(lǐng)導(dǎo)的顏色代號、衡量指標(biāo)和評論都將展示到客戶電腦上。領(lǐng)導(dǎo)警示燈小組的查利凱塞爾講，我們正在同意警示燈的最初設(shè)計(jì)意圖，即形成建立在信任和協(xié)作基礎(chǔ)上的新的關(guān)系，而且我們把它帶到客戶那兒。 客戶將看到好、壞和丑。他們將真正成為團(tuán)隊(duì)的一部分。展望雄鷹成群之時(shí)走進(jìn)得克薩斯州普拉諾市EDS總部大奈宀憬喲憧隙嶙獾揭蛔鷙艽蟮那嗤袼?-一只雄鷹，它正在振翅欲飛。這是佩羅時(shí)代的遺產(chǎn)，是佩羅所高度評價(jià)的品質(zhì)的象征。雄鷹是勇敢的，雄鷹是兇狠的，但雄鷹卻不成群