招聘與配置完整版ppt課件-全套教學(xué)教程

1、招聘與配置第1章員工配置解釋員工配置的重要性了解內(nèi)外部環(huán)境對員工配置的影響了解如何選擇與公司實際相適應(yīng)的配置戰(zhàn)略了解我國員工配置的歷史、現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢學(xué)習(xí)目標(biāo)CONTENTS04030201我國員工配置的歷史、現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢組織員工配置員工配置的環(huán)境員工配置概述第1節(jié)員工配置概述5一、員工配置（一）員工配置的概念員工配置（staffing）是一個比較寬泛的概念。本書認(rèn)為，員工配置是為了實現(xiàn)創(chuàng)造組織效能的有利條件而從事的獲取、運用和留任足夠質(zhì)量和數(shù)量勞動力隊伍的過程。蕭鳴政（2005）?？斔迹?009）。赫伯特G.赫尼曼（2005）。第1節(jié)員工配置概述6一、員工配置（二）員工配置的內(nèi)涵任何組織

2、必須擁有員工配置系統(tǒng)，用以指導(dǎo)獲取、運用和留任勞動力隊伍。1.獲取獲取活動包括外部員工配置系統(tǒng)，它管轄的是組織新進(jìn)入人員的最初入口。2.運用運用活動指的是新雇傭員工在他們將要從事的實際工作崗位上的安置。3.留任留任系統(tǒng)試圖管理不可避免將要流出組織的員工流。第1節(jié)員工配置概述7一、員工配置（三）與員工配置相關(guān)的概念員工配置是組織人力資源管理活動之一，是組織獲取、運用和留任勞動力的職能，是一個比招募、甄選等詞匯更為寬泛、系統(tǒng)的概念。招募（recruitment）包括搜尋和獲得足夠數(shù)量的合格的職務(wù)候選人，以便組織能夠從中挑選出最合適的人員來填補職務(wù)空缺的需要（諾伊，2005）。甄選（selectio

3、n）是為了決定應(yīng)該雇傭誰來填補組織出現(xiàn)的長期或短期的職位空缺，獲取求職者的信息并對其加以運用的過程（諾伊，2005）。與員工配置相關(guān)的概念還有人力資源配置，人力資源配置可以從宏觀角度和微觀角度理解。第1節(jié)員工配置概述8一、員工配置（四）員工配置：一個系統(tǒng)或過程員工配置不是一個簡單的招聘或甄選的活動，而是一個過程。它不僅包括人員的獲取，還包括人員的運用、開發(fā)和留任管理。第1節(jié)員工配置概述9二、員工配置的基礎(chǔ)匹配（一）人與職業(yè)匹配人與職業(yè)匹配（person-vocation fit，P-V fit）的研究包括職業(yè)選擇理論，目的是使人與符合他們興趣的職業(yè)相匹配；工作適應(yīng)理論，強調(diào)適應(yīng)和滿意是職業(yè)環(huán)境

4、滿足員工需要的結(jié)果。第1節(jié)員工配置概述10二、員工配置的基礎(chǔ)匹配（二）人與組織匹配很多研究者把人與組織匹配（person-organizations fit，P-O fit）寬泛地定義為個人與組織之間的相容性。（三）人與群體匹配人與群體或人與團(tuán)隊匹配（person-group fit，P-G fit），著重于個體與他們工作群體之間人際關(guān)系的相容性。第1節(jié)員工配置概述11二、員工配置的基礎(chǔ)匹配（四）人與工作匹配人與工作匹配（person-job fit，P-J fit）研究得最好的類型是人與具體工作之間的相容性。（五）人與人匹配人與人匹配（person-person fit，P-P fit）強調(diào)

5、在工作情境中特殊的兩個個體之間的相容性。第1節(jié)員工配置概述12三、員工配置的重要性（一）人力資本是組織的核心競爭力擁有和創(chuàng)造知識與智力資本的人是構(gòu)成組織核心競爭力的源泉。組織的競爭就是人力資本的競爭。組織的發(fā)展根系于人的發(fā)展，人才質(zhì)量成為衡量組織整體競爭力的標(biāo)志。（二）員工配置是一個組織人力資源形成的關(guān)鍵員工配置可以幫助組織獲得人力資源，而且是最直接、最有效的手段。員工配置是開展其他人力資源工作的輸入和前提。第1節(jié)員工配置概述13三、員工配置的重要性（三）員工配置決策對組織和員工的影響重大做出正確的員工配置決策與錯誤的決策將導(dǎo)致截然不同的后果。第1節(jié)員工配置概述14三、員工配置的重要性（四）員

6、工配置狀況會影響組織績效人力資本理論認(rèn)為人力資源活動可直接影響組織績效（Youndt et al.，1996）?；谠摾碚?，員工配置工作為組織提供了最核心的要素人力資源。第1節(jié)員工配置概述15四、員工配置與其他人力資源管理活動（一）員工配置與工作分析工作分析是員工配置的基礎(chǔ)，員工配置又可以通過實踐驗證工作分析的適用性，并為工作分析結(jié)果的調(diào)整提供基礎(chǔ)信息。第1節(jié)員工配置概述16四、員工配置與其他人力資源管理活動（二）員工配置與績效管理績效考核結(jié)果可以反映員工配置是否合適，并發(fā)現(xiàn)新配置員工在工作上的差距，以此來判斷員工配置的質(zhì)量。（三）員工配置與薪酬管理員工配置的質(zhì)量將會影響企業(yè)薪酬管理制度執(zhí)行中

7、的公平合理性。第1節(jié)員工配置概述17四、員工配置與其他人力資源管理活動（四）員工配置與員工培訓(xùn)新配置的員工的素質(zhì)將直接影響培訓(xùn)費用的投入、培訓(xùn)的效果及培訓(xùn)的合格率。（五）員工配置與職業(yè)生涯規(guī)劃新配置的員工如果與崗位的匹配度高，能夠勝任工作，也有利于發(fā)揮他們的特長，在崗位上有良好的表現(xiàn)，做出突出的業(yè)績，從而會有更多的晉升與發(fā)展機會，有利于其職業(yè)發(fā)展。CONTENTS04030201我國員工配置的歷史、現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢組織員工配置員工配置的環(huán)境員工配置概述第2節(jié)員工配置的環(huán)境19員工配置環(huán)境總體上可以劃分為外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境兩類。影響企業(yè)員工配置活動的外部因素主要有政治、經(jīng)濟(jì)、文化、法律等，內(nèi)部環(huán)境

8、有企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)生命周期、企業(yè)文化等。第2節(jié)員工配置的環(huán)境20一、員工配置的外部環(huán)境（一）影響員工配置活動的經(jīng)濟(jì)因素1.經(jīng)濟(jì)制度2.經(jīng)濟(jì)形勢3.國家經(jīng)濟(jì)政策（二）影響員工配置活動的政治因素1.政治環(huán)境2.政府管理方式和方針政策第2節(jié)員工配置的環(huán)境21一、員工配置的外部環(huán)境（三）勞動力市場對員工配置活動的影響1.勞動力市場的供求變化直接影響員工配置活動的質(zhì)量2.勞動力市場的不完善將影響員工配置活動的成本3.其他市場因素（四）文化對員工配置活動的影響文化能夠影響人們的思維方式和行為方式，因此會對人力資源管理活動中的員工配置產(chǎn)生重要的影響?；舴蛩固┑拢℅eert Hofstede）所研究的文化理論顯

9、示，文化背景與招聘具有很強的相關(guān)性。第2節(jié)員工配置的環(huán)境22一、員工配置的外部環(huán)境（五）技術(shù)進(jìn)步對員工配置活動的影響1.技術(shù)進(jìn)步引起招聘職位分布以及職位技能要求的變化2.技術(shù)進(jìn)步對招聘數(shù)量產(chǎn)生影響3.技術(shù)進(jìn)步對招聘質(zhì)量產(chǎn)生影響（六）國家政策法規(guī)對員工配置活動的影響員工配置是企業(yè)人力資源管理行為中的重要環(huán)節(jié)，按照相應(yīng)的法律法規(guī)及合法的程序錄用員工，不僅可以為企業(yè)選擇合適的人才，而且可以避免日后勞動爭議事件的發(fā)生。在應(yīng)對外部環(huán)境時，企業(yè)可以選擇事前反應(yīng)（proactive response），也可以選擇事后反應(yīng)（reactive response）。第2節(jié)員工配置的環(huán)境23二、員工配置的內(nèi)部環(huán)境（

10、一）企業(yè)戰(zhàn)略1.成長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略與員工配置成長戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略內(nèi)部成長戰(zhàn)略外部成長戰(zhàn)略企業(yè)的著眼點不斷增強自身力量兼并/收購公司做好目前的事情緊縮人力資源管理活動員工配置雇傭和晉升人員重新配置內(nèi)部調(diào)整留住核心員工培訓(xùn)開發(fā)多樣化的培訓(xùn)沖突的解決提高現(xiàn)有技能態(tài)度和士氣的提高薪酬管理目標(biāo)激勵管理實踐的統(tǒng)一內(nèi)部公平與公司業(yè)績相聯(lián)系績效管理結(jié)果導(dǎo)向管理實踐的統(tǒng)一強調(diào)工作的質(zhì)量行為導(dǎo)向第2節(jié)員工配置的環(huán)境24二、員工配置的內(nèi)部環(huán)境（一）企業(yè)戰(zhàn)略2.波特競爭戰(zhàn)略與員工配置當(dāng)企業(yè)采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時，員工配置活動注重效率。當(dāng)企業(yè)采取差異化戰(zhàn)略時，員工配置活動主要是以高報酬吸引本領(lǐng)域中的高端人才。

11、當(dāng)企業(yè)采取集中戰(zhàn)略時，所配合的人力資源戰(zhàn)略是二者的綜合。第2節(jié)員工配置的環(huán)境25二、員工配置的內(nèi)部環(huán)境（二）企業(yè)生命周期企業(yè)的生命周期可劃分為創(chuàng)業(yè)階段、聚合階段、規(guī)范化階段、協(xié)作階段。第2節(jié)員工配置的環(huán)境26二、員工配置的內(nèi)部環(huán)境（二）企業(yè)生命周期在創(chuàng)業(yè)階段，員工配置工作沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)。進(jìn)入聚合階段，員工配置工作需要用更為成熟的招聘和甄選方法獲取符合企業(yè)要求的員工。在規(guī)范化階段，員工配置工作要建立人力資源儲備庫，采取比競爭對手更為優(yōu)秀的人才壟斷戰(zhàn)略。在企業(yè)進(jìn)入?yún)f(xié)作階段以后，員工配置工作需要從外部招聘新的管理人員，給企業(yè)注入新的血液，帶來新的活力。第2節(jié)員工配置的環(huán)境27二、員工配置的內(nèi)部環(huán)境（

12、三）企業(yè)文化1.企業(yè)文化不同，招聘的對象不同2.企業(yè)文化不同，員工配置的方式和途徑不同3.企業(yè)文化不同，員工配置的策略不同（四）組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是員工配置工作的一項重要的考慮因素。組織在招聘員工時，必須考慮到應(yīng)聘者的個體特點是否與組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)。第2節(jié)員工配置的環(huán)境28二、員工配置的內(nèi)部環(huán)境（五）企業(yè)的形象和地理位置企業(yè)是否在應(yīng)聘者心中樹立了良好的形象以及是否具有較大的號召力，將從精神和行動兩方面影響組織的員工配置活動。企業(yè)所處的地理位置在很大程度上影響求職者的意向。（六）企業(yè)的管理水平和人力資源管理政策企業(yè)的管理水平對企業(yè)員工配置工作的影響體現(xiàn)在：首先，員工配置過程實際上也體現(xiàn)著企業(yè)的管理水

13、平的狀況。其次，招聘過程中招聘人員的形象也會影響招聘的質(zhì)量。企業(yè)的人力資源管理主要通過用人政策、報酬及福利待遇等來影響員工配置活動。CONTENTS04030201我國員工配置的歷史、現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢組織員工配置員工配置的環(huán)境員工配置概述第3節(jié)組織員工配置30一、員工配置戰(zhàn)略（一）員工配置戰(zhàn)略戰(zhàn)略性員工配置活動通常包括：（1）定義員工配置數(shù)量（員工配置水平）和將來需要放在特定崗位上的以有效實現(xiàn)組織規(guī)劃的員工的類型（能力），通常包括員工如何組織和配置。（2）明確現(xiàn)在可用的組織員工配置資源。（3）預(yù)計組織將來可能需要的才能，并對這些需求進(jìn)行定義。（4）識別預(yù)測需求和預(yù)期供給之間的差異。（5）制定和實

14、施員工配置計劃，包含明確人才缺口和消除冗余。第3節(jié)組織員工配置31一、員工配置戰(zhàn)略（二）員工配置戰(zhàn)略選擇1.獲取、發(fā)展或替代戰(zhàn)略2.滯后戰(zhàn)略或領(lǐng)先戰(zhàn)略3.具體素質(zhì)戰(zhàn)略或一般素質(zhì)戰(zhàn)略4.杰出人才戰(zhàn)略或合格人才戰(zhàn)略5.外部招聘戰(zhàn)略或內(nèi)部招聘戰(zhàn)略6.核心勞動力戰(zhàn)略或彈性勞動力戰(zhàn)略7.積極多元化戰(zhàn)略或被動多元化戰(zhàn)略第3節(jié)組織員工配置32一、員工配置戰(zhàn)略（三）員工配置戰(zhàn)略的制定企業(yè)在制定員工配置戰(zhàn)略之前，需要考慮下列問題。與組織使命和愿景有關(guān)的。與組織文化有關(guān)的。與組織經(jīng)營戰(zhàn)略有關(guān)的。其他有關(guān)問題。第3節(jié)組織員工配置33一、員工配置戰(zhàn)略（四）幾種典型的企業(yè)戰(zhàn)略及其對員工配置的影響1.低成本戰(zhàn)略2.差異化

15、戰(zhàn)略或者創(chuàng)新戰(zhàn)略3.多元化戰(zhàn)略第3節(jié)組織員工配置34二、組織員工配置模型（一）組織人力資源靜態(tài)配置模型人力資源靜態(tài)配置模型是將人力資源配置看作一個孤立的系統(tǒng)，由人崗配置過程中的各管理環(huán)節(jié)鏈接而成。第3節(jié)組織員工配置35二、組織員工配置模型（二）組織人力資源動態(tài)配置模型人力資源動態(tài)配置模型認(rèn)為需求與供給的均衡狀態(tài)是組織人力資源配置的最優(yōu)狀態(tài)。而均衡是相對的。第3節(jié)組織員工配置36二、組織員工配置模型（三）赫尼曼的組織員工配置模型赫尼曼（2005）的組織員工配置模型（如圖1-10所示）描述了組織使命目標(biāo)以及從組織與人力資源和配置戰(zhàn)略中得出的目標(biāo)任務(wù)，它們是相互作用的。CONTENTS0403020

16、1我國員工配置的歷史、現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢組織員工配置員工配置的環(huán)境員工配置概述第4節(jié)我國員工配置的歷史、現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢38一、我國員工配置的歷史與現(xiàn)狀（一）員工配置制度的起步階段（19781984年）1978年以后，我國的勞動人事制度逐步走上正常的發(fā)展軌道。1980年，中共中央政治局討論通過了黨和國家領(lǐng)導(dǎo)制度的改革。1982年，勞動人事部制定了吸收錄用干部問題的若干規(guī)定。第4節(jié)我國員工配置的歷史、現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢39一、我國員工配置的歷史與現(xiàn)狀（二）員工配置制度的發(fā)展階段（19841997年）1984年，本著“管少、管活、管好”的原則，政府開始把一部分干部管理權(quán)交給企業(yè)。1986年，國務(wù)院發(fā)布了國營

17、企業(yè)招用工人暫行規(guī)定。1988年，中華人民共和國全民所有制工業(yè)企業(yè)法通過。1992年，全民所有制工業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制條例通過。1995年，中華人民共和國勞動法正式生效執(zhí)行。第4節(jié)我國員工配置的歷史、現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢40一、我國員工配置的歷史與現(xiàn)狀（三）員工配置制度的繁榮階段（1997年至今）1997年，黨的十五大報告強調(diào)要“深化人事制度改革，引入競爭激勵機制，完善公務(wù)員制度，建設(shè)一支高素質(zhì)的專業(yè)化國家行政管理干部隊伍”。2002年，中共中央頒布黨政領(lǐng)導(dǎo)干部選拔任用工作條例。第4節(jié)我國員工配置的歷史、現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢41二、我國員工配置的現(xiàn)實問題與對策（一）員工配置的現(xiàn)實問題1.員工配置的公平性2.

18、員工配置的計劃性3.實施過程的標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)范化4.甄選工具的可靠性5.招聘人員的專業(yè)性6.對于招聘的評價與分析第4節(jié)我國員工配置的歷史、現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢42二、我國員工配置的現(xiàn)實問題與對策（二）員工招聘與配置的對策1.做好招聘的準(zhǔn)備工作2.推行實施過程的標(biāo)準(zhǔn)化與程序化3.提高招聘工具的可靠性4.提高招聘人員的專業(yè)素質(zhì)5.注重招聘的評價與分析6.改善招聘環(huán)境招聘與配置第2章員工配置的基礎(chǔ)（上）了解測量中變量的屬性及適用范圍定義信度并了解影響信度的因素定義效度并了解影響效度的因素，區(qū)分信度和效度描述人力資源規(guī)劃的內(nèi)容學(xué)習(xí)目標(biāo)CONTENTS04030201員工配置的基礎(chǔ)：人力資源規(guī)劃測量的效度測量的信

19、度員工配置的基礎(chǔ)：測量05人力資源預(yù)測與平衡第1節(jié)員工配置的基礎(chǔ)：測量47一、測量的主要概念與內(nèi)容（一）測量的定義測量可以被理解為給被測量對象打分的過程，用來表示測量對象的某個屬性的特點。一般可以分為4個步驟：1.選擇和定義測量的屬性2.為該屬性開發(fā)測量3.確定測量的分?jǐn)?shù)4.評估第1節(jié)員工配置的基礎(chǔ)：測量48一、測量的主要概念與內(nèi)容（二）測量標(biāo)準(zhǔn)化一個標(biāo)準(zhǔn)化的測量具有三個基本的特征：測量的內(nèi)容對于被測量對象來說都是相同的；測量方法、形式都是相同的；事先確定計分規(guī)則，并且達(dá)成一致。1.測量水平在測量中常用的方法就是將某一變量歸入四種測量水平中。（1）名義變量。（2）順序變量。（3）等距變量。（4

20、）等比變量。第1節(jié)員工配置的基礎(chǔ)：測量49一、測量的主要概念與內(nèi)容（二）測量標(biāo)準(zhǔn)化2.客觀測量與主觀測量對于客觀測量，測量的規(guī)則是事先確定的，并常常通過某種計分方法或者系統(tǒng)傳達(dá)和應(yīng)用，大多數(shù)紙筆測驗都被認(rèn)為是客觀測量。主觀測量中的計分系統(tǒng)常常被認(rèn)為是難以捉摸的，通常由一位計分者或者評估者來記分，面試官就屬于這一類角色。第1節(jié)員工配置的基礎(chǔ)：測量50一、測量的主要概念與內(nèi)容（三）分?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù)即屬性的數(shù)字指標(biāo)。一旦得到了分?jǐn)?shù)，就可以對它們進(jìn)行多種處理，并賦予它們更多的意義。1.集中趨勢和變異量2.百分位數(shù)3.標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)第1節(jié)員工配置的基礎(chǔ)：測量51一、測量的主要概念與內(nèi)容（四）分?jǐn)?shù)間的相關(guān)性通常，對兩組

21、分?jǐn)?shù)關(guān)系的考察通過散點圖和計算分?jǐn)?shù)之間的相關(guān)性來進(jìn)行。1.散點圖第1節(jié)員工配置的基礎(chǔ)：測量52一、測量的主要概念與內(nèi)容（四）分?jǐn)?shù)間的相關(guān)性2.相關(guān)系數(shù)通常兩組分?jǐn)?shù)之間的相關(guān)性可以通過相關(guān)系數(shù)來表示。相關(guān)系數(shù)的符號是r。r的取值范圍為-1.01.0，r的絕對值越大，表明兩者的相關(guān)性越強。但是：（1）相關(guān)并不意味著比例或者百分比。（2）r的值會受到每組數(shù)據(jù)實際變異程度的影響。（3）兩組分?jǐn)?shù)之間存在線性相關(guān)的假設(shè)并不總是正確的。（4）相關(guān)并不代表因果。第1節(jié)員工配置的基礎(chǔ)：測量53一、測量的主要概念與內(nèi)容（四）分?jǐn)?shù)間的相關(guān)性3.相關(guān)系數(shù)的顯著性（1）實際顯著性。r越大，實際顯著性越高。（2）統(tǒng)計顯著

22、性。群體在多大程度上能代表總體，總體中是否存在類似的相關(guān)，可以通過統(tǒng)計顯著性加以說明。第1節(jié)員工配置的基礎(chǔ)：測量54二、測量的方法（一）預(yù)測工具1.背景信息在收集有關(guān)應(yīng)聘者背景信息的時候，一般要用到申請表、材料核查、描述性或傳記性的數(shù)據(jù)問卷等。2.面試招聘甄選過程中的面試環(huán)節(jié)也被用來收集應(yīng)聘者的信息。3.測驗包括能力傾向測驗、成就測驗、人格測驗等。第1節(jié)員工配置的基礎(chǔ)：測量55二、測量的方法（二）效標(biāo)效標(biāo)是一種研究工具，用于檢驗預(yù)測工具是否真的測量了計劃測量的變量的某些方面。效標(biāo)測量的結(jié)果有助于評估預(yù)測工具的預(yù)測效果。第1節(jié)員工配置的基礎(chǔ)：測量56二、測量的方法（三）測量在人力資源配置中的重要

23、性測量是組織人力資源配置的關(guān)鍵要素和工具之一，組織的人力資源配置在很大程度上依賴于測量的可取性與使用。人力資源招聘與配置中測量對于幫助甄選人員做出精確的預(yù)測起決定性作用。測量能夠給決策者一個依據(jù)，讓其決定是否錄用應(yīng)聘者。第1節(jié)員工配置的基礎(chǔ)：測量57三、測量方案的制定制定和設(shè)計測量方案需要8個步驟：（1）挑選要使用的測量方案。（2）制定測量方案的說明書或計劃。（3）在挑選和編輯題目、問題和測量方法中的其他要素時要用到的統(tǒng)計程序。（4）擬定測量草案，選擇題目、問題。（5）草案預(yù)測驗。從測量的目標(biāo)人群中抽取一個樣本，進(jìn)行預(yù)測量。（6）對草案進(jìn)行修訂，糾正草案中明顯的缺陷和不足。（7）確定修訂的方案

24、對于所研究的職位的信度和效度。（8）在人力資源體系內(nèi)實施測量并進(jìn)行監(jiān)督。CONTENTS04030201員工配置的基礎(chǔ)：人力資源規(guī)劃測量的效度測量的信度員工配置的基礎(chǔ)：測量05人力資源預(yù)測與平衡第2節(jié)測量的信度59一、信度概述（一）測量誤差測量誤差是指在測量過程中由那些與測量目的無關(guān)的變化因素導(dǎo)致的一種不準(zhǔn)確或者不一致的測量效應(yīng)。誤差有兩種：一是系統(tǒng)誤差；二是隨機誤差。系統(tǒng)誤差只影響測量結(jié)果的準(zhǔn)確性，不影響測量的穩(wěn)定性；隨機誤差既影響準(zhǔn)確性又影響穩(wěn)定性。第2節(jié)測量的信度60一、信度概述（二）信度的概念和內(nèi)涵信度是指測量結(jié)果的準(zhǔn)確性和一致性程度，也就是說測量工具能夠穩(wěn)定測量的程度。信度的高低是評

25、價一個測量工具好壞的重要指標(biāo)。隨機誤差越大，信度越低。第2節(jié)測量的信度61二、信度的測量估計信度的方法有許多，主要有再測信度、復(fù)本信度、分半信度、內(nèi)部一致性信度和評分者信度等。（一）信度系數(shù)的解釋采用測量系統(tǒng)的主要目的是使我們能夠?qū)Ρ粶y量者做出準(zhǔn)確的判斷。第2節(jié)測量的信度62二、信度的測量（二）信度系數(shù)的意義信度系數(shù)是基于一定的計算方法和被測量的個體或者群體的；信度是效度的必要而非充分條件；信度系數(shù)以一組人的反應(yīng)為基礎(chǔ)；信度用程度來表示。（三）信度系數(shù)的標(biāo)準(zhǔn)一般對信度系數(shù)的采用遵循以下原則：要做出的決策越重要，作為決策基礎(chǔ)的測量系統(tǒng)就需要具有越高的精確性，即有越高的信度系數(shù)。第2節(jié)測量的信度6

26、3三、影響信度的因素（一）估計信度的方法復(fù)本信度通常比其他方法得到的信度系數(shù)更保守一些；立即實施的再測信度會過高地估計信度系數(shù)；居于二者中間的分別是分半信度、有時間間隔的再測信度以及內(nèi)部一致性信度。（二）被測量者個體以及群體的差別影響信度估計的另外一個因素是被測量者在測量屬性上的個人差別或者方差的大小。第2節(jié)測量的信度64三、影響信度的因素（三）測量系統(tǒng)的長度測量系統(tǒng)的長度越長，其信度就越高。不過，測量過長是得不償失的。（四）測量試題的難度當(dāng)測量的分?jǐn)?shù)分布范圍縮小時，測量的信度就必然降低。第2節(jié)測量的信度65三、影響信度的因素（五）答題樣式任何系統(tǒng)地導(dǎo)致測量得分出現(xiàn)差別的因素都會提高測量的信度

27、。（六）測量的實施各種因素導(dǎo)致的測量誤差會影響一個系統(tǒng)的信度。CONTENTS04030201員工配置的基礎(chǔ)：人力資源規(guī)劃測量的效度測量的信度員工配置的基礎(chǔ)：測量05人力資源預(yù)測與平衡第3節(jié)測量的效度67一、效度概述效度具有相對性。與信度一樣，效度也是一個表達(dá)程度的概念。效度是測量的隨機誤差和系統(tǒng)誤差的綜合反映。二、信度與效度的關(guān)系信度是效度的必要條件而不是充分條件。信度和效度很難同時獲得提高。第3節(jié)測量的效度68三、效度的測量方法（一）效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度又稱統(tǒng)計效度，就是以某一種測量分?jǐn)?shù)與其效標(biāo)分?jǐn)?shù)之間的相關(guān)程度來表示的效度,可以分為同時效度和預(yù)測效度兩類。（二）內(nèi)容效度1.內(nèi)容效度的

28、概念內(nèi)容效度是指測量的題目代表所要測量的內(nèi)容的程度，反映的是測量題目所要測量的內(nèi)容范圍取樣是否充分和確切。2.內(nèi)容效度的分析第3節(jié)測量的效度69三、效度的測量方法內(nèi)容效度的分析主要是對包括在測量范圍內(nèi)的測量項目是否具有代表性、代表性的程度如何進(jìn)行分析。藍(lán)圖對照分析法。專家比較判斷法。比較法。（三）構(gòu)想效度心理學(xué)家用到的構(gòu)想通常是指認(rèn)為一個測量工具能夠評價的假設(shè)性概念、品質(zhì)、特性或者素質(zhì)。第3節(jié)測量的效度70四、效度系數(shù)的解釋一個效度系數(shù)有兩個重要的要素，一個是符號，一個是大小。效度系數(shù)的符號（+或-）表明相關(guān)的方向；效度系數(shù)的大小表明相關(guān)的強弱。效度系數(shù)本身介于1.00-1.00之間。第3節(jié)測

29、量的效度71五、影響效度的因素（一）效標(biāo)和預(yù)測工具的信度效標(biāo)或者預(yù)測因子的任何一個不可靠都會降低二者之間的相關(guān)性、系數(shù)或者效度系數(shù)。（二）范圍限定范圍限定被用來描述甄選測量分?jǐn)?shù)的方差被降低的這樣一種情況。預(yù)測分?jǐn)?shù)和效標(biāo)分?jǐn)?shù)都有可能發(fā)生范圍限定的情況，任何形式的限定都會降低效度的計算結(jié)果。第3節(jié)測量的效度72五、影響效度的因素（三）測量的內(nèi)容與長度測量項目能否較好地代表所測量的素質(zhì)的內(nèi)容與結(jié)構(gòu)，直接影響測量的內(nèi)容效度與結(jié)構(gòu)效度。（四）效標(biāo)污染如果效標(biāo)分?jǐn)?shù)受到預(yù)測變量以外的變量的影響，那么，效標(biāo)的分?jǐn)?shù)就會被污染，污染的結(jié)果就是效度系數(shù)的大小會發(fā)生改變。第3節(jié)測量的效度73五、影響效度的因素（五）測

30、量過程中測量者以及被測量者的差異測量效度是對隨機誤差和系統(tǒng)誤差的綜合反映，因此，這些不可預(yù)期的偶然因素引發(fā)的隨機誤差如果失控，對測量效度的影響也是極大的。對于被測量者來說，他們的心理、生理、動機、情緒以及態(tài)度等因素都會影響心理特質(zhì)水平的穩(wěn)定性導(dǎo)致出現(xiàn)隨機誤差，影響測量的信度與效度。樣本的同質(zhì)性或者異質(zhì)性也是一個重要的影響方面。CONTENTS04030201員工配置的基礎(chǔ)：人力資源規(guī)劃測量的效度測量的信度員工配置的基礎(chǔ)：測量05人力資源預(yù)測與平衡第4節(jié)員工配置的基礎(chǔ)：人力資源規(guī)劃75一、人力資源規(guī)劃概述人力資源規(guī)劃是指在組織發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的指導(dǎo)下進(jìn)行人員的供需平衡，以滿足組織在不同發(fā)展時期

31、對人員的需求，為組織的發(fā)展提供符合質(zhì)量和數(shù)量要求的人力資源保證。通過人力資源規(guī)劃，要能夠回答或者說解決下面幾個問題：（1）組織在某一特定時期內(nèi)對人力資源的需求是什么？（2）組織在相應(yīng)的時期能夠得到多少人力資源的供給？（3）在這段時期內(nèi)，組織人力資源供給和需求比較的結(jié)果是什么？組織應(yīng)當(dāng)通過什么方式來達(dá)到人力資源供需的平衡？第4節(jié)員工配置的基礎(chǔ)：人力資源規(guī)劃76二、人力資源規(guī)劃的作用（一）有利于組織戰(zhàn)略、目標(biāo)、遠(yuǎn)景的實現(xiàn)首先，人力資源規(guī)劃可以幫助組織識別戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，人力資源規(guī)劃有助于創(chuàng)造組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)部環(huán)境。最后，人力資源規(guī)劃能為戰(zhàn)略目標(biāo)提供人力資源保障。第4節(jié)員工配置的基礎(chǔ)：人力資源規(guī)

32、劃77二、人力資源規(guī)劃的作用（二）有利于人力資源管理工作的開展和提升1.確保企業(yè)生存發(fā)展過程中對人力資源的需求2.使人力資源管理活動有序化3.有助于組織降低人工成本的開支4.為其他人力資源活動提供重要依據(jù)第4節(jié)員工配置的基礎(chǔ)：人力資源規(guī)劃78二、人力資源規(guī)劃的作用（三）有利于組織員工制定個人發(fā)展計劃和實現(xiàn)其長期利益人力資源規(guī)劃可以使個體看到未來組織在各個層面對人力資源的需求。這就為個體設(shè)定了一個目標(biāo)，可以指導(dǎo)個體設(shè)計自己的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。第4節(jié)員工配置的基礎(chǔ)：人力資源規(guī)劃79三、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容（一）人力資源總體規(guī)劃人力資源總體規(guī)劃是指對計劃期內(nèi)人力資源規(guī)劃結(jié)果的總體描述，包括：預(yù)測的需求

33、和供給分別是多少。做出這些預(yù)測的依據(jù)是什么。供給和需求的比較結(jié)果是什么。組織平衡供需的指導(dǎo)原則和總體政策是什么。第4節(jié)員工配置的基礎(chǔ)：人力資源規(guī)劃80三、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容（二）人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃1.人力資源晉升規(guī)劃2.人力資源補充規(guī)劃3.人力資源培訓(xùn)規(guī)劃4.人力資源流動規(guī)劃5.人力資源補償規(guī)劃6.人力資源職業(yè)生涯規(guī)劃7.人力資源縮減規(guī)劃第4節(jié)員工配置的基礎(chǔ)：人力資源規(guī)劃81三、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容（二）人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃規(guī)劃名稱規(guī)劃目標(biāo)政策實施步驟預(yù)算總體規(guī)劃總目標(biāo)：人力資源總量、素質(zhì)、績效政策：分配政策、生活待遇、人事制度主要步驟：第一年：第二年：總預(yù)算：萬元第一年：元第二年：元人力資源晉升規(guī)劃

34、完善人力資源結(jié)構(gòu)，提高人力資源使用效益人力資源選拔標(biāo)準(zhǔn)、資格、晉升比率、未晉升資深人員安排確認(rèn)晉升方案、考核晉升對象、晉升對象試用、晉升方案確認(rèn)晉升材料處理費用、晉升人員工資變化導(dǎo)致的人工成本增加數(shù)額人力資源補充規(guī)劃滿足企業(yè)對人力資源總量、素質(zhì)、專業(yè)結(jié)構(gòu)的需要人員標(biāo)準(zhǔn)、來源、起點標(biāo)準(zhǔn)每年實施步驟：月擬定招聘標(biāo)準(zhǔn)，月廣告宣傳，月招聘，月簽約招聘費用人力資源培訓(xùn)規(guī)劃提高人力資源的素質(zhì)、提供后備人力資源、轉(zhuǎn)變員工工作態(tài)度培訓(xùn)時間的保證、培訓(xùn)效果的保證（待遇、考核、使用）擬訂培訓(xùn)計劃、安排培訓(xùn)場所和培訓(xùn)教師、確定接受培訓(xùn)員工條件、員工自我申請、部門批準(zhǔn)、主管部門批準(zhǔn)、高層領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)培訓(xùn)場所和教師費用、員

35、工脫產(chǎn)培訓(xùn)對業(yè)務(wù)處理影響造成的損失人力資源流動規(guī)劃優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、優(yōu)化部門人力資源配置、提高業(yè)務(wù)處理效率、后備人力資源職務(wù)輪換上崗條件、職務(wù)輪換規(guī)定、任職時間各部門提交崗位需求計劃，根據(jù)總體規(guī)劃審核計劃選擇合適人選，部門審核人選，與候選人交流意見，完成流動人員崗位變動以后工資福利待遇的變化等人力資源補償規(guī)劃保持關(guān)鍵人力資源、提高員工士氣、增加員工績效工資政策、獎勵政策核算補償總額、評估補償效果、擬訂補償方案、實施方案工資和獎金增加額人力資源職業(yè)生涯規(guī)劃開發(fā)人力資源、保留人力資源員工晉升政策、員工培訓(xùn)政策公布企業(yè)及部門人力資源需求目標(biāo)、員工考核與潛能評估、員工職業(yè)生涯研討、員工職位安排預(yù)測研討

36、會費用、員工評估費用、輔導(dǎo)員補貼人力資源縮減規(guī)劃降低人工成本、提高生產(chǎn)率退休政策、解聘政策和程序、壓縮工時規(guī)定部門提交降低勞務(wù)成本解聘計劃、審核解聘計劃、確定解聘人員、與解聘人員交流意見人員解聘安置費用第4節(jié)員工配置的基礎(chǔ)：人力資源規(guī)劃82四、人力資源規(guī)劃的基本過程在諸多的人力資源規(guī)劃過程模型中布蘭漢姆的模型是最有影響力的模型之一，皮爾比姆和科布里奇（Pilbeam and Corbridge，2002）對這個框架模型進(jìn)行了繼承。戴維萊恩（David Lane，2000）總結(jié)了人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容，形成了一個系統(tǒng)框架。人力資源規(guī)劃的步驟主要包括調(diào)查分析、預(yù)測、制定人力資源平衡計劃和計劃實施、

37、評估與反饋四個階段。第4節(jié)員工配置的基礎(chǔ)：人力資源規(guī)劃83四、人力資源規(guī)劃的基本過程第4節(jié)員工配置的基礎(chǔ)：人力資源規(guī)劃84四、人力資源規(guī)劃的基本過程（一）調(diào)查分析階段本階段主要是調(diào)查收集有關(guān)人力資源計劃所需要的信息資料并進(jìn)行分析研究，為后續(xù)的人力資源狀況的預(yù)測分析做準(zhǔn)備。（二）預(yù)測階段這一階段的主要任務(wù)是在充分掌握信息的基礎(chǔ)上，選擇使用有效的預(yù)測方法，對組織未來一段時期的人力資源供給和需求做出預(yù)測。第4節(jié)員工配置的基礎(chǔ)：人力資源規(guī)劃85四、人力資源規(guī)劃的基本過程（三）制定人力資源平衡計劃階段在預(yù)測出來供給和需求以后，組織就要根據(jù)兩者之間的比較結(jié)果，通過人力資源的總體規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃，制定并實施平

38、衡供需的措施，使組織對人力資源的需求得到正常的滿足。（四）計劃實施、評估與反饋階段人力資源規(guī)劃的最后一個階段就是人力資源平衡計劃的執(zhí)行以及對平衡計劃整體有效性的評估。CONTENTS04030201員工配置的基礎(chǔ)：人力資源規(guī)劃測量的效度測量的信度員工配置的基礎(chǔ)：測量05人力資源預(yù)測與平衡第5節(jié)人力資源預(yù)測與平衡87一、人力資源需求預(yù)測（一）人力資源需求預(yù)測的步驟人力資源需求預(yù)測分為現(xiàn)實人力資源需求預(yù)測、未來人力資源需求預(yù)測和未來流失人力資源需求預(yù)測三個部分。第5節(jié)人力資源預(yù)測與平衡88一、人力資源需求預(yù)測（二）人力資源需求預(yù)測的定性方法1.現(xiàn)狀規(guī)劃法2.經(jīng)驗預(yù)測法3.德爾菲法第5節(jié)人力資源預(yù)測

39、與平衡89一、人力資源需求預(yù)測（三）人力資源需求預(yù)測的定量方法1.趨勢預(yù)測法2.多元回歸預(yù)測法3.勞動定額法4.趨勢外推法5.生產(chǎn)函數(shù)模型法6.比率預(yù)測法7.計算機模擬法第5節(jié)人力資源預(yù)測與平衡90二、人力資源供給預(yù)測（一）人力資源供給分析1.外部供給分析2.內(nèi)部供給分析（1）現(xiàn)有人力資源的分析。（2）人員流動分析。（3）人員質(zhì)量分析。第5節(jié)人力資源預(yù)測與平衡91二、人力資源供給預(yù)測（二）人力資源供給預(yù)測的步驟組織的人力資源供給預(yù)測包括兩個部分，一是內(nèi)部人力資源現(xiàn)狀盤點，二是影響外部供給的因素分析。最后將組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測和組織外部人力資源供給預(yù)測匯總，即得出組織人力資源供給預(yù)測。第5節(jié)

40、人力資源預(yù)測與平衡92二、人力資源供給預(yù)測（三）人力資源供給預(yù)測方法1.技能清單2.人員核查法3.崗位接替模型4.馬爾可夫模型第5節(jié)人力資源預(yù)測與平衡93三、人力資源供需平衡分析一般來說，人力資源需求與人力資源供給存在四種關(guān)系：（1）供求平衡人力資源需求和人力資源供給相等。（2）供不應(yīng)求人力資源需求大于人力資源供給。（3）供過于求人力資源需求小于人力資源供給。（4）結(jié)構(gòu)失衡某類人員供不應(yīng)求，其他類人員又供過于求。第5節(jié)人力資源預(yù)測與平衡94三、人力資源供需平衡分析組織常常處于人力資源的供需失衡狀態(tài)，大體有以下幾種情況。組織發(fā)展?fàn)顟B(tài)組織人力資源表現(xiàn)狀況組織人力資源供需狀況擴張時期人力資源需求旺盛

41、，供不應(yīng)求供給不足穩(wěn)定時期人力資源數(shù)量穩(wěn)定，有退休、離職、晉升、降職、職位調(diào)整、補充空缺等情況結(jié)構(gòu)失衡衰退時期人力資源需求量小，離職人員多于補充人員供大于求第5節(jié)人力資源預(yù)測與平衡95三、人力資源供需平衡分析當(dāng)企業(yè)面臨人力資源富足或短缺時，一般可以采取如下措施解決。如果需求超過供給增加外部供給 改變招聘和甄選的標(biāo)準(zhǔn) 改變招聘和甄選活動 改變條件和環(huán)境增加內(nèi)部供給 培訓(xùn)和開發(fā)現(xiàn)有員工 改變內(nèi)部流動模式 提高保持力 減少曠工減少需求 重新設(shè)計工作 用不同的方式利用現(xiàn)有工人 轉(zhuǎn)包工作 對工作重新定位 自動化操作第5節(jié)人力資源預(yù)測與平衡96三、人力資源供需平衡分析當(dāng)企業(yè)面臨人力資源富足或短缺時，一般可

42、以采取如下措施解決。如果供給超過需求減少供給 提前退休 自愿冗員/崗位分享 季節(jié)性的雇傭/提供（其他崗位）培訓(xùn) 暫借、休假和職業(yè)暫停不鼓勵持續(xù)就業(yè) 短期合同 兼職合同增加需求 擴大產(chǎn)品和服務(wù)的市場 多樣化第5節(jié)人力資源預(yù)測與平衡97三、人力資源供需平衡分析上述平衡供需的方法在實施過程中具有不同的效果。方法速度員工受傷害的程度供給大于需求裁員快高減薪快高降級快高工作分享或工作輪換快中等退休慢低自然減員慢低再培訓(xùn)慢低方法速度可以撤回的程度供給小于需求加班快高臨時雇傭快高外包快高培訓(xùn)后換崗慢高減少流動數(shù)量慢中等外部雇傭新人慢低技術(shù)創(chuàng)新慢低招聘與配置第3章員工配置的基礎(chǔ)（下）描述冰山模型和洋蔥模型了解

43、崗位勝任力模型的設(shè)計方法了解工作分析的內(nèi)容和設(shè)計方法學(xué)習(xí)目標(biāo)CONTENTS030201工作分析的主要方法員工配置的基礎(chǔ)：工作分析員工配置的基礎(chǔ)：勝任力模型第1節(jié)員工配置的基礎(chǔ)：勝任力模型102一、勝任力概念對于勝任力的研究與應(yīng)用最早可追溯到泰勒的“動作-時間研究”。約翰弗萊納根。戴維麥克利蘭。理查德博亞特茲。萊爾M.斯潘塞和塞尼M.斯潘塞。理查德J.馬洛比利。第1節(jié)員工配置的基礎(chǔ)：勝任力模型103第1節(jié)員工配置的基礎(chǔ)：勝任力模型104二、勝任力模型常見的勝任力模型有冰山模型（The Iceberg Model）、洋蔥模型（The Onion Model）和勝任力辭典等。（一）冰山模型與洋蔥模

44、型第1節(jié)員工配置的基礎(chǔ)：勝任力模型105二、勝任力模型（二）通用勝任力模型通用勝任力指能夠使管理者完成杰出業(yè)績的那些管理類行為。管理類通用勝任力模型涵蓋了幾種特征：成就導(dǎo)向。影響力。團(tuán)隊合作。自信。演繹思維。第1節(jié)員工配置的基礎(chǔ)：勝任力模型106二、勝任力模型（三）分層級勝任力模型全員核心勝任力專業(yè)勝任力關(guān)鍵崗位勝任力團(tuán)隊結(jié)構(gòu)勝任力敬業(yè)精神團(tuán)隊合作誠實守信積極主動溝通協(xié)調(diào)銷售人員專業(yè)勝任力：服務(wù)意識客戶導(dǎo)向市場洞察力關(guān)系管理財務(wù)人員專業(yè)勝任力：數(shù)字敏感誠實謹(jǐn)慎分析決斷力人力資源人員專業(yè)勝任力：人際洞察力組織敏感度高層管理人員勝任力：管理變革、創(chuàng)新精神、領(lǐng)導(dǎo)力、教人育人能力團(tuán)隊結(jié)構(gòu)勝任力：決策能

45、力計劃能力執(zhí)行能力沖突解決能力中層/基層管理人員勝任力：計劃能力、執(zhí)行能力、培養(yǎng)下屬能力第1節(jié)員工配置的基礎(chǔ)：勝任力模型107二、勝任力模型（四）行業(yè)勝任力模型最常見的行業(yè)勝任力模型是行業(yè)關(guān)鍵成功因素（KSF）開發(fā)勝任特征模型。針對行業(yè)特點的勝任力模型設(shè)計的研究覆蓋：制造行業(yè)。高科技行業(yè)。人力資源管理行業(yè)。物流行業(yè)。民營企業(yè)。黨政領(lǐng)導(dǎo)人才。第1節(jié)員工配置的基礎(chǔ)：勝任力模型108二、勝任力模型（五）崗位勝任力模型第1節(jié)員工配置的基礎(chǔ)：勝任力模型109三、勝任力模型與員工招聘配置基于勝任力模型的員工招聘與配置是相對于傳統(tǒng)的基于任職資格與要求的員工招聘與配置而言的。特點傳統(tǒng)的招聘甄選基于短期的職位需

46、要開展招聘甄選工作，僅僅以工作分析與候選人“過去做過什么”作為考察候選人是否具備所需要的知識、經(jīng)驗與技能的基礎(chǔ)，缺乏對候選人未來績效的預(yù)測與判斷?；趧偃瘟Φ恼衅刚邕x除了采用既定的工作標(biāo)準(zhǔn)與技能要求對候選人進(jìn)行評價，還要依據(jù)候選人具備的勝任力對其未來績效的指引作用來實施招聘甄選。這種基于勝任力的招聘甄選將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)、工作與個人聯(lián)系起來，在遵循有效的招聘甄選決策程序的同時，提高了招聘甄選的質(zhì)量。同時，整個招聘甄選以企業(yè)戰(zhàn)略框架為基礎(chǔ)，也使那些對企業(yè)持續(xù)成功來說最為重要的人員及其勝任力得到重視與強化。第1節(jié)員工配置的基礎(chǔ)：勝任力模型110三、勝任力模型與員工招聘配置（一）勝任力模型的設(shè)計

47、勝任力模型設(shè)計是指為了成功完成某項工作，通過建構(gòu)勝任力模型來判斷員工哪些個人特點是必需的。勝任力模型的構(gòu)建有多種方法，包括：1.行為事件訪談法2.問卷調(diào)查3.專家小組評價法4.職能分析法第1節(jié)員工配置的基礎(chǔ)：勝任力模型111三、勝任力模型與員工招聘配置（一）勝任力模型的設(shè)計勝任力模型的構(gòu)建有多種方法，包括：5.修正的任務(wù)分析法6.才能評鑒法7.情境法/處境方法8.績效分析9.多維度法10.其他手段第1節(jié)員工配置的基礎(chǔ)：勝任力模型112三、勝任力模型與員工招聘配置（二）勝任力模型設(shè)計的基本程序勝任力模型的設(shè)計一般可分為準(zhǔn)備階段、研究與開發(fā)階段、評估與確認(rèn)階段、模型應(yīng)用階段。第1節(jié)員工配置的基礎(chǔ)：

48、勝任力模型113三、勝任力模型與員工招聘配置（二）勝任力模型設(shè)計的基本程序1.準(zhǔn)備階段在設(shè)計勝任力模型的準(zhǔn)備階段，需要審視企業(yè)的戰(zhàn)略是什么，制定、實施戰(zhàn)略計劃的關(guān)鍵環(huán)節(jié)有哪些以及與關(guān)鍵環(huán)節(jié)相關(guān)的核心職位有哪些。2.研究與開發(fā)階段（1）定義績效標(biāo)準(zhǔn)。（2）選取分析效標(biāo)樣本。（3）收集數(shù)據(jù)。（4）建立模型。第1節(jié)員工配置的基礎(chǔ)：勝任力模型114三、勝任力模型與員工招聘配置（二）勝任力模型設(shè)計的基本程序3.評估與確認(rèn)階段模型初具規(guī)模之后，需要通過績效考評進(jìn)行效度驗證。4.模型應(yīng)用階段勝任力模型為構(gòu)建系統(tǒng)化的人力資源管理系統(tǒng)提供了邏輯起點，保證了人力資源管理其他各環(huán)節(jié)能夠有序展開。CONTENTS03

49、0201工作分析的主要方法員工配置的基礎(chǔ)：工作分析員工配置的基礎(chǔ)：勝任力模型第2節(jié)員工配置的基礎(chǔ)：工作分析116一、工作分析概述（一）工作分析的基本含義工作分析是全面了解組織中一項工作的特征的管理活動，是對該項工作的有關(guān)信息進(jìn)行收集、整理、分析和綜合的一個系統(tǒng)過程。工作分析在企業(yè)管理和人力資源管理中占據(jù)重要的地位。它一直被譽為人力資源管理體系的基石，為人力資源管理的各項活動提供基礎(chǔ)支持。第2節(jié)員工配置的基礎(chǔ)：工作分析117一、工作分析概述（二）工作分析的定義工作分析是指分析者采用科學(xué)的技術(shù)手段，直接收集、比較、綜合有關(guān)工作的信息，就工作崗位的狀況、基本職責(zé)、資格要求等做出規(guī)范性的描述與說明，為

50、組織特定的發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃以及其他管理行為提供基本依據(jù)的一種管理活動。第2節(jié)員工配置的基礎(chǔ)：工作分析118一、工作分析概述（三）工作分析中的基本術(shù)語1.工作要素工作要素（element）指工作活動中不便再繼續(xù)分解的最小單位。2.任務(wù)任務(wù)（task）是一系列為達(dá)到特定目的的工作要素的集合，即完成一項具體的工作。3.職責(zé)職責(zé)（duty）就是責(zé)任，是指一人擔(dān)負(fù)的由一項或多項任務(wù)組成的活動，即個體操作的任務(wù)的總和。第2節(jié)員工配置的基礎(chǔ)：工作分析119一、工作分析概述（三）工作分析中的基本術(shù)語4.職權(quán)職權(quán)（authority）指為完成特定任務(wù)所需要賦予的權(quán)力。5.任職資格任職資格（qualificatio

51、n）是指為了保證工作目標(biāo)的實現(xiàn)，任職者必須具備的知識、技能與能力要求。6.業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)（performance standard）是指與職位的工作職責(zé)相對應(yīng)的對職責(zé)完成的質(zhì)量和效果進(jìn)行評價的客觀標(biāo)準(zhǔn)。第2節(jié)員工配置的基礎(chǔ)：工作分析120一、工作分析概述（三）工作分析中的基本術(shù)語7.崗位崗位（position）也叫職位，是在一定時間內(nèi)，由一個特定的人及其所擔(dān)負(fù)的一個或數(shù)個職責(zé)組成的。8.工作工作（work）是由一組主要職責(zé)相似的職位組成的。9.工作族工作族（occupation）是指企業(yè)內(nèi)部具有非常廣泛的相似內(nèi)容的相關(guān)工作群，又稱職位族。第2節(jié)員工配置的基礎(chǔ)：工作分析121一、工作分析概述（

52、三）工作分析中的基本術(shù)語10.職業(yè)職業(yè)（profession）是指由不同組織中的相似工作組成的跨組織工作集合。11.職業(yè)生涯職業(yè)生涯（career）指一個人在其工作生活中所經(jīng)歷的一系列職位、工作或職業(yè)。第2節(jié)員工配置的基礎(chǔ)：工作分析122二、工作分析在員工配置中的作用（一）工作分析與人力資源招聘招聘與人力資源規(guī)劃和工作分析之間的關(guān)系如圖所示。第2節(jié)員工配置的基礎(chǔ)：工作分析123二、工作分析在員工配置中的作用（一）工作分析與人力資源招聘1.工作分析與招聘準(zhǔn)備（1）提供招聘職位的崗位描述。（2）為溝通提供充分信息。2.工作分析與招聘計劃（1）職位不同對應(yīng)聘者的要求不同。（2）工作分析結(jié)果與招聘標(biāo)準(zhǔn)

53、。第2節(jié)員工配置的基礎(chǔ)：工作分析124二、工作分析在員工配置中的作用（二）工作分析與人力資源配置1.工作分析是員工配置的基礎(chǔ)（1）工作分析系統(tǒng)。（2）人力資源計劃。2.工作分析能夠協(xié)助人員配置調(diào)整計劃的貫徹執(zhí)行工作分析是一個企業(yè)有效進(jìn)行人力資源配置的重要前提。對工作本身的分析，也能夠給應(yīng)聘者提供崗位的真實信息，讓其了解工作崗位，實現(xiàn)雙向選擇，提高人與崗位的匹配度。第2節(jié)員工配置的基礎(chǔ)：工作分析125二、工作分析在員工配置中的作用（二）工作分析與人力資源配置3.工作分析有助于對人力資源招聘與配置的效果判斷在制定好招聘配置計劃并且實施之后，重要的是還要進(jìn)行后續(xù)的效果評估，而工作分析在人力資源招聘與

54、配置的效果評估中也有重要作用。（1）崗位匹配。（2）招聘與配置的持續(xù)改進(jìn)。第2節(jié)員工配置的基礎(chǔ)：工作分析126三、工作分析的主要內(nèi)容和程序（一）工作分析的主要內(nèi)容1.工作描述（1）工作崗位的名稱。（2）工作活動和程序。（3）崗位關(guān)系的分析。（4）工作條件和物理環(huán)境。（5）聘用條件。（6）社會環(huán)境。第2節(jié)員工配置的基礎(chǔ)：工作分析127三、工作分析的主要內(nèi)容和程序（一）工作分析的主要內(nèi)容2.任職說明（1）一般要求。（2）生理要求。（3）心理要求。第2節(jié)員工配置的基礎(chǔ)：工作分析128三、工作分析的主要內(nèi)容和程序（二）工作分析的主要程序1.準(zhǔn)備階段（1）明確崗位調(diào)查的目的。（2）確定調(diào)查的對象和單位。

55、（3）確定調(diào)查項目。（4）撰寫調(diào)查方案，包括時間、地點和方法。（5）確定材料準(zhǔn)備。（6）做好員工的思想工作。（7）相關(guān)人員培訓(xùn)。第2節(jié)員工配置的基礎(chǔ)：工作分析129三、工作分析的主要內(nèi)容和程序（二）工作分析的主要程序2.調(diào)查階段這一階段主要是根據(jù)調(diào)查方案，對崗位進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的調(diào)查研究。在調(diào)查中應(yīng)靈活地運用訪談、問卷、觀察、小組集體討論等方法，廣泛深入地搜集有關(guān)崗位工作的各種數(shù)據(jù)資料。3.分析、總結(jié)階段本階段是崗位分析（工作分析）的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，要對崗位調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行深入分析和全面總結(jié)。CONTENTS030201工作分析的主要方法員工配置的基礎(chǔ)：工作分析員工配置的基礎(chǔ)：勝任力模型第3節(jié)工作分析的主

56、要方法131一、訪談法（一）定義訪談法又稱面談法，是指工作分析者就某一職位面對面地詢問任職者、主管、專家等人對工作的意見和看法。（二）操作程序1.說明訪談的目的，使員工充分理解訪談的理由2.為訪談內(nèi)容設(shè)定結(jié)構(gòu)3.控制訪談4.記錄訪談第3節(jié)工作分析的主要方法132一、訪談法（三）優(yōu)缺點1.優(yōu)點交流充分。信息全面準(zhǔn)確。溝通及時。參與性強。2.缺點存在一定的主觀性。訪談雙方需要充足的時間進(jìn)行溝通?？赡軐?dǎo)致任職者產(chǎn)生不誠實行為或者利己行為。第3節(jié)工作分析的主要方法133二、觀察法（一）定義觀察法是指工作分析人員通過感官或利用其他工具對員工正常的工作狀態(tài)進(jìn)行觀察記錄，獲得有關(guān)工作內(nèi)容、工作環(huán)境以及人與工

57、作的關(guān)系等信息，并通過對信息進(jìn)行分析、匯總等方式得出工作分析成果的一種方法。（二）操作程序1.明確工作分析觀察的目的2.觀察的設(shè)計3.觀察分析人員的選拔和培訓(xùn)4.觀察活動的實施5.數(shù)據(jù)整理、分析及運用第3節(jié)工作分析的主要方法134二、觀察法（三）優(yōu)缺點1.優(yōu)點能夠提供關(guān)于工作外在特征方面最有深度的信息。靈活性大，可以根據(jù)工作分析的實際需要有選擇地收集各種不同的信息。避免二次加工帶來的失真。2.缺點耗時長、成本高。使用頻率相對低，可以參照的案例、程序、經(jīng)驗較少，給觀察法的操作帶來極大的不便。任職者往往會表現(xiàn)出超常的工作績效，造成失真。第3節(jié)工作分析的主要方法135三、問卷調(diào)查法（一）定義問卷調(diào)查

58、法是采用調(diào)查問卷的方式，通過任職者和其他目標(biāo)工作相關(guān)人員單方信息傳遞來獲取工作信息，從而實現(xiàn)工作分析目的的一種方法。（二）定量結(jié)構(gòu)化問卷定量結(jié)構(gòu)化問卷是在相應(yīng)的理論模型和假設(shè)的前提下，按照結(jié)構(gòu)化的要求設(shè)計的相對穩(wěn)定的工作分析問卷。定量結(jié)構(gòu)化問卷一般包括職位分析問卷和管理人員職務(wù)描述問卷。定量結(jié)構(gòu)化問卷的最大優(yōu)勢在于問卷一般經(jīng)過大量的實證檢驗，具有較高的信度與效度，便于工作之間的比較。第3節(jié)工作分析的主要方法136三、問卷調(diào)查法（三）非結(jié)構(gòu)化問卷（1）個人基本信息。（2）工作職責(zé)。（3）績效標(biāo)準(zhǔn)。（4）工作聯(lián)系。（5）組織架構(gòu)。（6）工作特征。（7）任職資格。（8）所需培訓(xùn)。（9）職業(yè)生涯。第3

59、節(jié)工作分析的主要方法137四、工作日志法（一）定義工作日志法又稱工作寫實法，是指任職者按照時間順序詳細(xì)記錄下自己的工作內(nèi)容和工作過程，經(jīng)過工作分析人員的歸納、提煉，獲取所需工作信息的一種工作分析方法。第3節(jié)工作分析的主要方法138四、工作日志法（二）優(yōu)缺點1.優(yōu)點信息可靠性很高，適于勾勒整個工作活動的結(jié)構(gòu)與次序。相對于其他工作分析的方法來說，工作日志法更容易操作、控制以及分析，是一種較為經(jīng)濟(jì)、有效的工作信息收集方法。2.缺點工作分析人員無法對日志填寫的過程進(jìn)行有效監(jiān)控；任職者也可能不按照規(guī)定的填寫時間及時填寫工作日志；工作日志法要求有足夠的填寫時間；目標(biāo)工作中部分任務(wù)發(fā)生頻率低，但是影響重大，

60、可能因其發(fā)生時間不在填寫時間區(qū)間而導(dǎo)致缺失。第3節(jié)工作分析的主要方法139五、文獻(xiàn)分析法（一）定義文獻(xiàn)分析法是通過對現(xiàn)存的與工作相關(guān)的文檔資料進(jìn)行系統(tǒng)性分析來獲取工作信息的一種工作活動分析方法。一般用于收集工作的原始信息、編制工作任務(wù)清單初稿。（二）操作程序1.內(nèi)部信息2.外部信息第3節(jié)工作分析的主要方法140五、文獻(xiàn)分析法（三）優(yōu)缺點1.優(yōu)點文獻(xiàn)分析法能為其他工作分析方法提供一手資料，是一種經(jīng)濟(jì)有效的信息收集方法。2.缺點由于文獻(xiàn)分析法是對現(xiàn)有資料的分析和提煉、總結(jié)和加工，所以無法彌補原有資料的缺失，也無法驗證原有描述的真?zhèn)?。?節(jié)工作分析的主要方法141六、關(guān)鍵事件法（一）定義關(guān)鍵事件法又