1第十一組《管理會(huì)計(jì)理論與實(shí)務(wù)》7-2對(duì)的

1、房桃峻管理會(huì)計(jì)理論與實(shí)務(wù)案例作業(yè) 2015級(jí)會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)碩士（定向）第11組 管理會(huì)計(jì)理理論與實(shí)務(wù)務(wù)學(xué)期作業(yè)業(yè)指導(dǎo)教師： 房桃桃峻 名 稱(chēng)： 管理理會(huì)計(jì)理論論與實(shí)務(wù)案案例作業(yè) 姓名及學(xué)號(hào)號(hào)： 張軼第第11組組組長(zhǎng)） 蔡小雪黃博顯肖金文年級(jí)專(zhuān)業(yè)： 20115級(jí)會(huì)計(jì)計(jì)專(zhuān)業(yè)碩士士（定向） 2015年年 12月月25日組長(zhǎng)評(píng)分：張軼飛 944 蔡小昌 977 陳雪冰 977 黃博鑫 988 溫顯章 988 肖金玲 999 鄭文

2、心 977 評(píng) 語(yǔ)：指導(dǎo)教師： （簽名名）目錄TOC o 1-1 h u HYPERLINK l _Toc17108 【案例 11-1】 - 【案例 11-1】1.討論曼曼妮海倫在決決定該怎么么辦時(shí)應(yīng)考考慮到的職職業(yè)道德問(wèn)問(wèn)題。 答：曼妮海倫應(yīng)該該考慮技能能、正直和和客觀(guān)這三三方面問(wèn)題題。首先要考慮慮技能性。海倫在面面對(duì)企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)中涌現(xiàn)現(xiàn)出的經(jīng)濟(jì)濟(jì)事項(xiàng)時(shí)，應(yīng)應(yīng)當(dāng)根據(jù)有有關(guān)規(guī)定，正正確履行職職責(zé)，做出出專(zhuān)業(yè)判斷斷，做好記記錄和反饋饋，幫助董董事會(huì)就導(dǎo)導(dǎo)線(xiàn)問(wèn)題和和再加工問(wèn)問(wèn)題作出正正確的決策策。其次要考慮慮正直性。海倫必須須實(shí)事求是是地向董事事會(huì)反映問(wèn)問(wèn)題和提出出意見(jiàn)，如如實(shí)報(bào)告所所發(fā)現(xiàn)的問(wèn)問(wèn)題，

3、不應(yīng)應(yīng)從事有害害于企業(yè)的的活動(dòng)。如如果她遵從從主計(jì)長(zhǎng)的的命令，董董事會(huì)將得得到錯(cuò)誤的的信息，就就違背了正正直性要求求。最后要考慮慮客觀(guān)性。海倫應(yīng)當(dāng)當(dāng)基于客觀(guān)觀(guān)的立場(chǎng)，以以客觀(guān)事實(shí)實(shí)為依據(jù)，不不摻雜個(gè)人人的主觀(guān)意意愿，也不不為錯(cuò)誤意意見(jiàn)所左右右，向董事事會(huì)充分披披露公司生生產(chǎn)存在的的問(wèn)題，避避免因延誤誤決策調(diào)整整給公司帶帶來(lái)重大負(fù)負(fù)面影響。2.解釋為為什么(aa)主計(jì)長(zhǎng)長(zhǎng)，(b)質(zhì)量控制制工程師，(c)工廠(chǎng)廠(chǎng)經(jīng)理要承承擔(dān)道德責(zé)責(zé)任。答：(a)主計(jì)長(zhǎng)作作為財(cái)政和和審計(jì)主管管，理應(yīng)基基于客觀(guān)立立場(chǎng)，發(fā)表表公允的分分析和判斷斷，卻在工工廠(chǎng)經(jīng)理就就海倫將向向董事會(huì)呈呈報(bào)生產(chǎn)紕紕漏一事提提出異議時(shí)時(shí)，不但

4、沒(méi)沒(méi)有正確處處理沖突，反反而對(duì)下屬屬提出更改改報(bào)告方式式的不合理理要求，違違反了工作作職責(zé)，損損害了企業(yè)業(yè)利益。(b)質(zhì)量量控制工程程師本應(yīng)嚴(yán)嚴(yán)格把關(guān)產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量，完完善生產(chǎn)工工藝，提高高產(chǎn)品質(zhì)量量，增加企企業(yè)利潤(rùn)。但是，他他沒(méi)有勤勉勉盡職，忽忽視再加工工導(dǎo)線(xiàn)無(wú)法法合乎質(zhì)量量標(biāo)準(zhǔn)這一一嚴(yán)重問(wèn)題題，沒(méi)有尋尋找可行、經(jīng)濟(jì)的解解決方法，可可能導(dǎo)致產(chǎn)產(chǎn)品出廠(chǎng)后后產(chǎn)生昂貴貴的售后維維修成本（包包括公司聲聲譽(yù)受損、顧客滿(mǎn)意意度降低、售后維修修成本提高高等）。(c)工廠(chǎng)廠(chǎng)經(jīng)理應(yīng)當(dāng)當(dāng)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量、保持持產(chǎn)品質(zhì)量量的方法、提高產(chǎn)品品合格率等等工作承擔(dān)擔(dān)最終責(zé)任任，但他片片面看待導(dǎo)導(dǎo)線(xiàn)不合格格問(wèn)題，對(duì)對(duì)市場(chǎng)價(jià)格格與

5、產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量之間關(guān)關(guān)系秉持錯(cuò)錯(cuò)誤觀(guān)念，不不但沒(méi)有檢檢討自身生生產(chǎn)過(guò)程的的紕漏，反反而要求主主計(jì)長(zhǎng)幫助助掩蓋過(guò)錯(cuò)錯(cuò)，屬于工工作嚴(yán)重不不負(fù)責(zé)任。從全面質(zhì)量量管理的角角度看，產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量的的好壞，并并不單獨(dú)取取決于哪個(gè)個(gè)部門(mén)，而而是不同部部門(mén)之間相相互協(xié)調(diào)、相互監(jiān)督督的結(jié)果。主計(jì)長(zhǎng)、質(zhì)量控制制工程師、工廠(chǎng)經(jīng)理理的上述不不當(dāng)行為均均違背了職職業(yè)道德，都都要承擔(dān)道道德責(zé)任。3.曼妮海倫應(yīng)該該怎么做？說(shuō)明您的的看法。答：曼妮海倫應(yīng)該該堅(jiān)持自身身立場(chǎng)，并并向自己的的上司主計(jì)計(jì)長(zhǎng)闡明利利害關(guān)系，表表明自己堅(jiān)堅(jiān)持如實(shí)將將導(dǎo)線(xiàn)問(wèn)題題和再加工工問(wèn)題寫(xiě)入入近期的董董事會(huì)準(zhǔn)備備的報(bào)告，由由主計(jì)長(zhǎng)決決定是否提提交該報(bào)告告給董

6、事會(huì)會(huì)。同時(shí)，海倫倫在報(bào)告中中應(yīng)當(dāng)分析析現(xiàn)有情況況下的成本本效益，以以及更換再再加工程序序后的成本本效益，并并量化現(xiàn)有有再加工程程序下，不不符合標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)產(chǎn)品對(duì)未未來(lái)潛在的的負(fù)面經(jīng)濟(jì)濟(jì)影響。此外，海倫倫還應(yīng)提請(qǐng)請(qǐng)董事會(huì)針針對(duì)導(dǎo)線(xiàn)生生產(chǎn)工藝改改進(jìn)的可能能性，組織織產(chǎn)品相關(guān)關(guān)部門(mén)進(jìn)行行調(diào)研，并并在調(diào)研過(guò)過(guò)程中作相相應(yīng)的收支支、資金測(cè)測(cè)算分析，形形成綜合報(bào)報(bào)告提交董董事會(huì)，由由其作出是是否改進(jìn)生生產(chǎn)工藝的的決定?！景咐?11-2】（1）查理理忽略上述述情形有合合理理由嗎嗎？特別是是他本人并并不是采購(gòu)購(gòu)代理。結(jié)結(jié)合你認(rèn)為為的道德行行為準(zhǔn)則，給給出答案。 答：內(nèi)部控控制體系劃劃分為三道道防線(xiàn)，第第一道防線(xiàn)線(xiàn)

7、是各業(yè)務(wù)務(wù)部門(mén)和崗崗位的自我我約束和監(jiān)監(jiān)督，第二二道防線(xiàn)是是財(cái)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)的約束和和監(jiān)督，第第三道防線(xiàn)線(xiàn)是董事會(huì)會(huì)、股東大大會(huì)通過(guò)治治理結(jié)構(gòu)和和機(jī)制所發(fā)發(fā)揮的監(jiān)督督、評(píng)價(jià)、考核等約約束監(jiān)督作作用。財(cái)務(wù)務(wù)人員在公公司內(nèi)部控控制體系防防范舞弊中中的作用十十分重要。查理并不不是公司的的采購(gòu)代理理，但是他他是會(huì)計(jì)主主管，也是是公司的管管理會(huì)計(jì)。他必須遵遵守管理會(huì)會(huì)計(jì)的職業(yè)業(yè)道德要求求，即技能能、保密、正直、客客觀(guān)。他有有責(zé)任進(jìn)行行以下步驟驟:首先，通通過(guò)會(huì)計(jì)、戰(zhàn)略、市市場(chǎng)等多方方面的知識(shí)識(shí)和技能，對(duì)對(duì)日常事項(xiàng)項(xiàng)中的疑問(wèn)問(wèn)進(jìn)行分析析，根據(jù)客客觀(guān)存在的的事實(shí)分析析出采購(gòu)成成本變化的的原因，研研究采購(gòu)調(diào)調(diào)整是否

8、對(duì)對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)利潤(rùn)最大大化有意義義；其次，向向J.B.等公司決決策層提供供合理、科科學(xué)的意見(jiàn)見(jiàn)，幫助其其做出正確確的決定；再次，發(fā)發(fā)現(xiàn)公司中中存在的舞舞弊或者其其他利益沖沖突時(shí)，在在充分調(diào)查查后，及時(shí)時(shí)、客觀(guān)地地向公司管管理層報(bào)告告，必要時(shí)時(shí)遞交書(shū)面面報(bào)告，及及時(shí)止損，防防止其進(jìn)一一步損害公公司利益。（2）指出出查理解決決該事項(xiàng)應(yīng)應(yīng)采取的明明確步驟。答：查理認(rèn)認(rèn)為從制造造商處直接接訂購(gòu)可以以節(jié)省544萬(wàn)美元的的采購(gòu)成本本，有些訂訂單延誤且且不完整，而而J.B.則認(rèn)為這這樣做降低低了儲(chǔ)存成成本。J.B.與邁邁克的關(guān)系系可能導(dǎo)致致了舞弊的的發(fā)生。在在壓力、自自我合理化化和機(jī)會(huì)同同時(shí)存在的的情況下，

9、舞舞弊極有可可能產(chǎn)生。查理為解決決該事項(xiàng)，應(yīng)應(yīng)采取以下下步驟：步驟一：調(diào)調(diào)查采購(gòu)在在過(guò)去一年年激增三倍倍的原因，了了解過(guò)去一一年內(nèi)，是是總采購(gòu)額額有大幅增增加還是僅僅僅針對(duì)AA-1的采采購(gòu)額激增增，是由于于外部市場(chǎng)場(chǎng)環(huán)境因素素還是由于于企業(yè)內(nèi)部部原因?qū)е轮虏少?gòu)額激激增，以及及采購(gòu)額一一年內(nèi)激增增三倍對(duì)企企業(yè)帶來(lái)的的影響。進(jìn)進(jìn)而找出在在過(guò)去一年年采購(gòu)量增增加三倍的的原因。步驟二：收收集數(shù)據(jù)資資料，利用用財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)分析，比比較為達(dá)到到適時(shí)制的的效果而向向A-1采采購(gòu)和直接接向制造商商訂購(gòu)，兩兩者所耗費(fèi)費(fèi)的成本、時(shí)間、對(duì)對(duì)公司造成成的影響，考考慮是否有有更合適的的經(jīng)紀(jì)商可可供選擇。步驟三：找找出延誤

10、或或者不完整整的訂單進(jìn)進(jìn)行核實(shí)，統(tǒng)統(tǒng)計(jì)延誤所所致生產(chǎn)停停工的損失失成本。步驟四：收收集上述信信息及調(diào)查查結(jié)果，編編制成完整整、清晰的的報(bào)告，在在報(bào)告中提提及J.BB.與A-1公司邁邁克的關(guān)系系及可能導(dǎo)導(dǎo)致的舞弊弊風(fēng)險(xiǎn)，提提交公司董董事會(huì)，必必要時(shí)提交交公司監(jiān)事事會(huì)、股東東會(huì)。【案例 11-3】描繪你所工工作過(guò)組織織的道德氣氣氛。員工工工作一整整天嗎，他他們遲到或或早退嗎？員工會(huì)誠(chéng)誠(chéng)實(shí)地報(bào)告告工作時(shí)間間嗎？他們們會(huì)把組織織的資源用用于自己的的目的嗎？管理人員員樹(shù)立了一一個(gè)好榜樣樣嗎？組織織有沒(méi)有道道德守則，員員工都清楚楚它的存在在嗎？如果果組織的道道德氣氛很很糟糕，會(huì)會(huì)產(chǎn)生什么么問(wèn)題呢，如如果有

11、的話(huà)話(huà)？答：我所在在的組織是是民營(yíng)企業(yè)業(yè)的內(nèi)部審審計(jì)部門(mén)，工工作時(shí)間為為周一到周周五，執(zhí)行行嚴(yán)格的考考勤制度，同同時(shí)允許員員工（每個(gè)個(gè)月）有三三次因私補(bǔ)補(bǔ)打卡記錄錄，基本上上不存在遲遲到或者早早退的情況況，所有人人都能如實(shí)實(shí)報(bào)告工作作時(shí)間。除除偶爾搭便便車(chē)處理個(gè)個(gè)人事務(wù)，如如打印準(zhǔn)考考證等，基基本不存在在把組織資資源用于個(gè)個(gè)人目的的的情況。從部門(mén)經(jīng)理理到員工都都嚴(yán)格遵守守著內(nèi)部審審計(jì)人員的的職業(yè)道德德規(guī)范要求求，即獨(dú)立立、客觀(guān)、正直、勤勤勉、誠(chéng)信信、保密等等六點(diǎn)要求求，其中最最重要的是是獨(dú)立和保保密。從人人事聘用到到經(jīng)費(fèi)管理理，審計(jì)部部門(mén)都嚴(yán)格格獨(dú)立于其其他部門(mén)，工工作上審計(jì)計(jì)人員直接接向總裁

12、匯匯報(bào)，無(wú)須須對(duì)總裁以以外的任何何組織和部部門(mén)負(fù)責(zé)；同時(shí)，作作為審計(jì)人人員，不可可避免會(huì)接接觸到一些些商業(yè)機(jī)密密，如供應(yīng)應(yīng)商、客戶(hù)戶(hù)及物流鏈鏈數(shù)據(jù)等，因因此我們高高度重視保保密，且十十分清楚保保密義務(wù)不不會(huì)因離職職而解除。從審計(jì)角度度來(lái)看，組組織道德氛氛圍糟糕的的話(huà)，就容容易出現(xiàn)舞舞弊，最終終將導(dǎo)致組組織的消亡亡。一方面，根根據(jù)COSSO框架，控控制環(huán)境是是內(nèi)部控制制的基礎(chǔ)，而而組織道德德氛圍又是是控制環(huán)境境的重要組組成部分。如果組織織道德氛圍圍糟糕，可可能導(dǎo)致管管理層對(duì)內(nèi)內(nèi)部控制不不重視，最最終導(dǎo)致整整個(gè)組織內(nèi)內(nèi)部控制環(huán)環(huán)境失衡，進(jìn)進(jìn)而可能導(dǎo)導(dǎo)致內(nèi)部控控制失效，產(chǎn)產(chǎn)生缺陷。組織中的的人員或利

13、利益團(tuán)體可可能利用內(nèi)內(nèi)部控制的的缺陷謀取取私利，也也就是所謂謂的舞弊。另一方面，根根據(jù)舞弊三三角理論，舞舞弊形成的的三因素分分別是：壓壓力、自我我合理化和和機(jī)會(huì)。如如果組織道道德氣氛糟糟糕，可能能出現(xiàn)管理理人員給員員工下達(dá)不不合情理的的任務(wù)，卻卻又缺乏良良好的控制制環(huán)境或控控制措施予予以糾正。員工因經(jīng)經(jīng)常無(wú)法完完成任務(wù)便便會(huì)產(chǎn)生工工作壓力。在壓力的的推動(dòng)下，員員工若發(fā)現(xiàn)現(xiàn)大家都在在做不道德德的事情以以完成領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)下達(dá)的不不合情理的的任務(wù)，便便會(huì)自我合合理化大家都在在做，我為為什么不做做。然而，組組織道德氣氣氛糟糕導(dǎo)導(dǎo)致內(nèi)部控控制存在缺缺陷，員工工或利益團(tuán)團(tuán)體的不道道德行為不不會(huì)被及時(shí)時(shí)發(fā)現(xiàn)并糾糾

14、正，這就就給舞弊創(chuàng)創(chuàng)造了機(jī)會(huì)會(huì)。在壓力力、自我合合理化和機(jī)機(jī)會(huì)同時(shí)存存在的情況況下，舞弊弊就極可能能產(chǎn)生且不不斷擴(kuò)散。【案例 11-4】角色扮演：兩人一組組，一個(gè)扮扮演管理會(huì)會(huì)計(jì)師，一一個(gè)扮演其其上司。假假設(shè)管理會(huì)會(huì)計(jì)師是注注冊(cè)管理會(huì)會(huì)計(jì)師（CCMA）而而非注冊(cè)會(huì)會(huì)計(jì)師（CCPA），他他發(fā)現(xiàn)了財(cái)財(cái)務(wù)報(bào)表中中的主要誤誤報(bào)。表演演管理會(huì)計(jì)計(jì)師者應(yīng)怎怎樣向其上上司報(bào)告這這一信息？假設(shè)他又又是 CPPA，再表表演一次。答：情景假假設(shè)某集團(tuán)團(tuán)（內(nèi)地AA股上市公公司）支付付給關(guān)聯(lián)公公司維持其其持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)的資金未未在財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)表中列示示。（對(duì)話(huà)一）CMA：領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，我有有事情向您您匯報(bào)。上司：什么么事情？CMA

15、：我我在審查我我集團(tuán)半年年度財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)表時(shí)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，我司支支付給關(guān)聯(lián)聯(lián)公司的支支持資金，并并沒(méi)有在財(cái)財(cái)務(wù)報(bào)表中中列示。這這樣的情況況，可能會(huì)會(huì)被判定為為重大財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)表錯(cuò)報(bào)報(bào)。上司：哦，這這個(gè)事情我我知道。我我們集團(tuán)支支付給關(guān)聯(lián)聯(lián)公司的資資金，董事事會(huì)認(rèn)為可可以在年底底收回，屬屬于無(wú)息短短期貸款。既然年底底就可以收收回來(lái)，就就不必要在在財(cái)務(wù)報(bào)表表中體現(xiàn)。CMA：領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，您的的意思我明明白。但是是，這樣做做導(dǎo)致的后后果是：首首先，財(cái)務(wù)務(wù)人員進(jìn)行行核對(duì)賬目目時(shí)，會(huì)出出現(xiàn)資產(chǎn)盤(pán)盤(pán)虧的情況況；其次，測(cè)測(cè)算出來(lái)的的償債能力力指標(biāo)也會(huì)會(huì)失真，進(jìn)進(jìn)而影響我我司的資金金流動(dòng)性判判斷；再次次，這樣可可能導(dǎo)致CCPA判

16、定定財(cái)務(wù)報(bào)表表存在重大大錯(cuò)報(bào)，進(jìn)進(jìn)而影響我我司的股價(jià)價(jià)，甚至引引來(lái)證監(jiān)會(huì)會(huì)的調(diào)查。所以我的的建議是，調(diào)調(diào)整財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)表，支付付給關(guān)聯(lián)公公司的支持持資金在財(cái)財(cái)務(wù)報(bào)表中中列示，或或在董事會(huì)會(huì)會(huì)議備忘忘錄中記錄錄這個(gè)事件件。上司：好的的。這個(gè)事事情我會(huì)與與其他相關(guān)關(guān)人員進(jìn)行行討論論證證的。（對(duì)話(huà)二）CPA：領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，我們們?cè)趯徲?jì)AA公司的半半年度財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)表時(shí)，發(fā)發(fā)現(xiàn)A公司司財(cái)務(wù)報(bào)表表中列示的的貨幣資金金不實(shí)，盤(pán)盤(pán)虧金額較較大，存在在重大錯(cuò)報(bào)報(bào)。上司：哦？盤(pán)虧原因因查清楚了了嗎？CPA：是是的，已經(jīng)經(jīng)查清了。A公司把把資金支付付給關(guān)聯(lián)公公司以維持持其持續(xù)運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)。根據(jù)據(jù)A公司董董事會(huì)會(huì)議議紀(jì)要，這這部分盤(pán)虧

17、虧資金屬于于短期無(wú)息息借款，將將在年底全全部收回。因此A公公司未在半半年度財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)表中列列示。但是是我們認(rèn)為為，該部分分資金已經(jīng)經(jīng)支付出去去，應(yīng)做出出相應(yīng)的賬賬務(wù)處理，并并在財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)表中列示示，否則將將是重大錯(cuò)錯(cuò)報(bào)。上司：嗯，是是的。資金金收付應(yīng)在在銀行存款款日記賬中中體現(xiàn)，同同時(shí)確認(rèn)相相應(yīng)的債權(quán)權(quán)債務(wù)關(guān)系系。而且，由由于資金的的支出，AA公司的流流動(dòng)比率將將明顯減弱弱，進(jìn)而影影響其償債債能力和運(yùn)運(yùn)營(yíng)能力，將將對(duì)投資者者投資決策策產(chǎn)生重大大影響。請(qǐng)請(qǐng)要求A公公司對(duì)財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)表進(jìn)行行調(diào)整。否否則，我們們將出具非非標(biāo)準(zhǔn)無(wú)保保留意見(jiàn)審審計(jì)報(bào)告。CPA：好好的?！景咐?22-1】（1）制作作答題紙（2）

18、匯總總表中每欄欄的金額，計(jì)計(jì)算每套家家具的平均均產(chǎn)品成本本平均產(chǎn)品成成本= 559+477+（3+46）= 1555元/套（3）假定定產(chǎn)量下降降到每年僅僅10000套，預(yù)期期每套家具具平均產(chǎn)品品成本是上上升、下降降還是保持持不變？請(qǐng)請(qǐng)解釋?zhuān)瑹o(wú)無(wú)須計(jì)算若產(chǎn)量由22000套套下降至11000套套，預(yù)期每每套家具平平均產(chǎn)品成成本會(huì)上升升，單位平均產(chǎn)產(chǎn)品成本=單位固定定生產(chǎn)成本本+單位變變動(dòng)生產(chǎn)成成本。由于單位固固定生產(chǎn)成成本隨著業(yè)業(yè)務(wù)量的減減少而上升升，產(chǎn)量下下降，每件件產(chǎn)品分?jǐn)倲偟钠骄a(chǎn)產(chǎn)品成本會(huì)會(huì)增加。（4）總裁裁的姐夫問(wèn)問(wèn)是否可以以成本價(jià)從從多雷特公公司購(gòu)買(mǎi)一一套家具，總總裁同意了了A.這兩人

19、人在總裁姐姐夫應(yīng)支付付的價(jià)格上上會(huì)有分歧歧嗎？總裁裁所想的價(jià)價(jià)格可能是是多少？他他姐夫呢？會(huì)存在分歧歧?？偛玫慕惴蚍蛩f(shuō)的成成本價(jià)可能能是只含材材料的價(jià)格格，即477美元/套套；總裁所所想的成本本除了材料料價(jià)格之外外，還應(yīng)包包含人工成成本和間接接費(fèi)用，即即155美美元/套。B因?yàn)楣疽淹耆_(kāi)工，哪哪個(gè)成本術(shù)術(shù)語(yǔ)可用來(lái)來(lái)證明總裁裁向他姐夫夫收取的足足額、正常常價(jià)格就是是“成本”？由于公司已已完全開(kāi)工工，并沒(méi)有有閑置的生生產(chǎn)力，因因此，應(yīng)該該使用“完全成本本”才能證明明總裁收取取的價(jià)格是是足額的、正常價(jià)格格的成本?！景咐?22-2】你會(huì)把這個(gè)個(gè)項(xiàng)目堅(jiān)持持下去還是是現(xiàn)在放棄棄？該項(xiàng)目的期期望收益

20、：=-6000*0.9+24400*00.1= -3000萬(wàn)元若項(xiàng)目剛啟啟動(dòng)，還需需耗資500萬(wàn)：研制失敗，損損失=-6600-550=-6650萬(wàn)元元研制成功，收收益=24400-550=23350萬(wàn)元元成功帶來(lái)的的收益是投投入資本的的47倍，應(yīng)應(yīng)堅(jiān)持該項(xiàng)項(xiàng)目。該項(xiàng)目的期期望收益：=-6000*0.9+24400*00.1= -3000萬(wàn)元若項(xiàng)目已投投入9000萬(wàn)元，還還要再投550萬(wàn)元，共共950萬(wàn)元元研制失敗，損損失=-6600-9950=-15500萬(wàn)元研制成功，收收益=24400-9950=11450萬(wàn)萬(wàn)元雖然研制成成功仍然有有利可圖，但但是收益是是投入資本本的1.553倍，成成功的

21、機(jī)會(huì)會(huì)較小，而而且已投入入的9000萬(wàn)元已經(jīng)經(jīng)屬于沉沒(méi)沒(méi)成本，與與當(dāng)前的決決策無(wú)關(guān)，應(yīng)應(yīng)放棄該項(xiàng)項(xiàng)目 果果斷放棄那那些已經(jīng)發(fā)發(fā)生、且不不可能收回回的支出，而而不是在失失敗的泥潭潭中越陷越越深，是決決策者應(yīng)當(dāng)當(dāng)具備的一一種智慧和和果敢?！景咐?22-3】顧問(wèn)組提供供的生產(chǎn)作作業(yè)和產(chǎn)品品成本的有有關(guān)資料（1）以直直接人工小小時(shí)為基礎(chǔ)礎(chǔ)分配制造造費(fèi)用，并并驗(yàn)證顧問(wèn)問(wèn)組報(bào)告的的單位制造造費(fèi)用，計(jì)計(jì)算每種產(chǎn)產(chǎn)品的單位位毛利（2）用作作業(yè)成本計(jì)計(jì)算法重新新計(jì)算每種種產(chǎn)品的單單位成本和和毛利（3）公司司是否應(yīng)該該針對(duì)戰(zhàn)略略重點(diǎn)由高高產(chǎn)量產(chǎn)品品轉(zhuǎn)向低產(chǎn)產(chǎn)量產(chǎn)品？評(píng)論工廠(chǎng)廠(chǎng)經(jīng)理所說(shuō)說(shuō)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手以低于成成本價(jià)出售

22、售X-122的正確性性由作業(yè)成本本法計(jì)算得得出，在現(xiàn)現(xiàn)有的定價(jià)價(jià)策略下，高高質(zhì)量產(chǎn)品品X-122按目前售售價(jià)銷(xiāo)售可可獲單位毛毛利8.332美元，而而低質(zhì)量產(chǎn)產(chǎn)品S-115卻是虧虧損9.227美元。如果不改變變目前的定定價(jià)決策模模式，S-15的毛毛利為負(fù)數(shù)數(shù)，生產(chǎn)越越多，則虧虧損越大，因因此，不應(yīng)應(yīng)該只是改改變生產(chǎn)決決策，還要要對(duì)S-115重新定定價(jià)。 工廠(chǎng)經(jīng)理所所說(shuō)的X-12“成本價(jià)”是以直接接人工小時(shí)時(shí)為基礎(chǔ)分分配制造費(fèi)費(fèi)用計(jì)算出出的成本。用作業(yè)成成本法計(jì)算算出X-112成本為為7.633美元，所所以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手以每千千克10美美元的價(jià)格格出售并沒(méi)沒(méi)有低于成成本價(jià)。之所以出現(xiàn)現(xiàn)這樣的誤誤解，是

23、因因?yàn)槭褂弥敝苯尤斯すすr(shí)作為制制造費(fèi)用分分配的唯一一標(biāo)準(zhǔn)，會(huì)會(huì)夸大高質(zhì)質(zhì)量產(chǎn)品的的制造費(fèi)用用，不能完完全真實(shí)的的反映出產(chǎn)產(chǎn)品的真實(shí)實(shí)成本。（4）請(qǐng)解解釋為什么么S15沒(méi)有遇遇到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手？對(duì)客客戶(hù)們?cè)附咏邮?5的提提價(jià)去購(gòu)買(mǎi)買(mǎi)S-155加以評(píng)述述S-15的的市場(chǎng)潛力力小，成本本高。根據(jù)據(jù)作業(yè)成本本法核算得得出的成本本為21.27美元元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高高于目前售售價(jià)12美美元，即皮皮爾森公司司正在以低低于成本的的價(jià)格出售售S-155，其他廠(chǎng)廠(chǎng)無(wú)法在定定價(jià)上有優(yōu)優(yōu)勢(shì)能吸引引到客戶(hù)購(gòu)購(gòu)買(mǎi)，故沒(méi)沒(méi)有遇到競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。售價(jià)提價(jià)225%后，SS-15的的價(jià)格達(dá)到到15美元元，也是遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于成成本價(jià)的，故故客戶(hù)們?cè)?/p>

24、愿意購(gòu)買(mǎi)該該產(chǎn)品，供供不應(yīng)求。（5）根據(jù)據(jù)作業(yè)成本本計(jì)算法提提供的單位位成本信息息，你會(huì)采采取什么策策略？降低X-112的售價(jià)價(jià)，提高SS-15的的售價(jià)。根據(jù)作業(yè)成成本法，XX-12的的成本為77.63美美元，調(diào)整整為與競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)格格一致的110美元，仍仍有2.337美元的的毛利；S-15的的價(jià)格至少少應(yīng)提升到到21.227美元【案例 22-4】甲廠(chǎng)工資和和制造費(fèi)用用每年分別別為2888000元元和7200000元元，銷(xiāo)售成成本采用后后進(jìn)先出法法乙廠(chǎng)工資和和制造費(fèi)用用兩年均約約為1800000元元，銷(xiāo)售成成本也采用用后進(jìn)先出出法（1）甲制制藥廠(chǎng)和乙乙制藥廠(chǎng)的的分析結(jié)論論對(duì)嗎？為為什么？甲廠(chǎng)分

25、析不不正確。（1）在銷(xiāo)銷(xiāo)售量一定定的情況下下，產(chǎn)量下下降，而單單位固定成成本（工資資、制造費(fèi)費(fèi)用）增加加，說(shuō)明采采用完全成成本法核算算。產(chǎn)量大大則利潤(rùn)高高，產(chǎn)量下下降則利潤(rùn)潤(rùn)降低。（2）銷(xiāo)售售成本核算算有誤。22X03年年銷(xiāo)售的產(chǎn)產(chǎn)品由2個(gè)個(gè)年份生產(chǎn)產(chǎn)：其中22X03年年生產(chǎn)的產(chǎn)產(chǎn)品在當(dāng)期期全部銷(xiāo)售售（單位成成本30.11元），另另一部分由由2X022年生產(chǎn)的的產(chǎn)品在當(dāng)當(dāng)期銷(xiāo)售（單單位成本224元）銷(xiāo)售成本=30.111x500400+（742200-5504000）x244=208887444元題中甲廠(chǎng)銷(xiāo)銷(xiāo)售成本全全部按照本本年單位成成本30.11元結(jié)結(jié)轉(zhuǎn)，得出出銷(xiāo)售成本本為30.11x77

26、42000=223341622元，造成成成本虛增增1454418元，從從而導(dǎo)致利利潤(rùn)減少。綜上，甲廠(chǎng)廠(chǎng)本期實(shí)際際利潤(rùn)應(yīng)為為2548838+11454118=40002566元。乙廠(chǎng)分析不不正確。（1）由于于乙廠(chǎng)采用用完全成本本法進(jìn)行成成本核算，在在一定銷(xiāo)量量下，增加加產(chǎn)量使單單位變動(dòng)成成本降低，因因此利潤(rùn)上上升；（2）銷(xiāo)售售成本采用用后進(jìn)先出出法，銷(xiāo)售售量小于產(chǎn)產(chǎn)量，故本本年結(jié)轉(zhuǎn)的的銷(xiāo)售費(fèi)用用全部為當(dāng)當(dāng)年生產(chǎn)成成本，即887.8xx110000=96658000元，造成成成本減少少了9655800-9647700=11100元元，從而導(dǎo)導(dǎo)致利潤(rùn)上上升。綜上，乙廠(chǎng)廠(chǎng)本期實(shí)際際利潤(rùn)=1105300

27、0-11100=11042000元（2）如果果你是財(cái)務(wù)務(wù)科長(zhǎng)，你你將得出什什么結(jié)論？如何向經(jīng)經(jīng)理解釋企業(yè)利潤(rùn)實(shí)實(shí)現(xiàn)是通過(guò)過(guò)銷(xiāo)售過(guò)程程最終實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的，所以以企業(yè)應(yīng)當(dāng)當(dāng)重視銷(xiāo)售售過(guò)程，因因而運(yùn)用變變動(dòng)成本法法更能符合合企業(yè)的目目標(biāo)，能更更準(zhǔn)確地反反映企業(yè)的的經(jīng)營(yíng)狀況況?！景咐?33-1】1、為使經(jīng)經(jīng)營(yíng)的第一一年該項(xiàng)嘗嘗試就達(dá)到到損益平衡衡，試決定定必須有多多少新客戶(hù)戶(hù)光顧加利利阿波和他他的同事考考慮開(kāi)辦的的律師事務(wù)務(wù)所。單位：美元元成本項(xiàng)目成本習(xí)性變動(dòng)固定人工薪酬 5574,9980.000 其中：律師師 2201,6600.000 助理律師 1161,2280.000 法律秘書(shū) 1127,2260

28、.000 接待員 84,8840.000 辦公租金 1168,0000.000 財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn) 27,0000.000 公用事業(yè)費(fèi)費(fèi)用 37,0000.000 不法行為險(xiǎn)險(xiǎn) 1180,0000.000 辦公設(shè)備攤攤銷(xiāo)/年 15,0000.000 廣告費(fèi) 4490,0000.000 辦公日用品品 4/人 總計(jì) - 1,4491,9980.000 平均每位客客戶(hù)上能獲獲得的回扣扣為1200美元（22000*20%*30%）。新客戶(hù)的的單位邊際際貢獻(xiàn)為：120+30-44=1466美元損益平衡客客戶(hù)數(shù)（盈盈虧臨界點(diǎn)點(diǎn)銷(xiāo)售量）=1,4491,9980/1146=1102200人/年=29人/天天a 始始終虧

29、損140011-170000 1,306,000 16,325 16,325 140011da 在在最大年病病人日時(shí)也也達(dá)不到目目標(biāo)利潤(rùn)140011-170000 1,306,000 188255-170011-237725 1,332,000 191500191500170011e產(chǎn)品C產(chǎn)品B安排生產(chǎn)AA產(chǎn)品，毛毛利最高。3、某一外外國(guó)供應(yīng)商商愿以遠(yuǎn)高高于正常水水平的價(jià)格格向巴洛提提供額外庫(kù)庫(kù)存原材料料，為購(gòu)買(mǎi)買(mǎi)額外的原原材料公司司愿意支付付的最高的的價(jià)格是多多少？請(qǐng)解解釋。產(chǎn)品可增加的單單位產(chǎn)品原原材料成本本單位產(chǎn)品消消耗材料數(shù)數(shù)量（磅）可增加的單單位原材料料成本可接受的原原材料價(jià)格格A產(chǎn)

30、品5431826B產(chǎn)品10891220C產(chǎn)品6041523【案例 4-1】1、試對(duì)西西南航空公公司的作業(yè)業(yè)鏈?zhǔn)欠窈虾侠碜鞒龇址治鲎鳂I(yè)鏈的概概念：是以顧客的的需求為起起點(diǎn)，為顧顧客服務(wù)為為終點(diǎn)，通通過(guò)設(shè)計(jì)、執(zhí)行一系系列從產(chǎn)品品設(shè)計(jì)到生生產(chǎn)、售后后服務(wù)的作作業(yè)，提供供滿(mǎn)足顧客客需要的產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)務(wù)。在作業(yè)業(yè)鏈的各個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)上的的活動(dòng)之間間都是緊密密聯(lián)系，相相互影響的的。前后作作業(yè)間存在在著需求和和供給的關(guān)關(guān)系，產(chǎn)品品價(jià)值伴隨隨著作業(yè)活活動(dòng)的發(fā)生生和轉(zhuǎn)移而而在企業(yè)內(nèi)內(nèi)部外部流流動(dòng)、轉(zhuǎn)移移、最終到到達(dá)顧客。作業(yè)鏈從從實(shí)物角度度考慮作業(yè)業(yè)是否有存存在的必要要。（1）為滿(mǎn)滿(mǎn)足顧客購(gòu)購(gòu)票需求，開(kāi)開(kāi)通網(wǎng)上購(gòu)購(gòu)票

31、。減少少人工購(gòu)票票處理，提提高工作效效率，降低低成本。（2）為滿(mǎn)滿(mǎn)足顧客上上機(jī)場(chǎng)方便便的需求，選選擇交通不不堵塞的機(jī)機(jī)場(chǎng)。提高高客戶(hù)滿(mǎn)意意度，有利利于減少因因堵塞導(dǎo)致致的客戶(hù)流流失。（3）為滿(mǎn)滿(mǎn)足顧客登登機(jī)尋座的的需求，采采取靈活就就座的模式式。有利于于顧客自行行選擇座位位，提高客客戶(hù)滿(mǎn)意度度，減少分分配座位的的工作，提提高效率。（4）飛行行途中，取取消免費(fèi)點(diǎn)點(diǎn)心。由于于主要是短短途旅客運(yùn)運(yùn)輸，客戶(hù)戶(hù)對(duì)點(diǎn)心的的需求可能能不大，取取消點(diǎn)心，有有利于節(jié)約約成本。（5）使用用統(tǒng)一機(jī)型型有利于機(jī)機(jī)組使用和和維修，產(chǎn)產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，有有利于大規(guī)規(guī)模降低使使用和維修修成本。其結(jié)果是公公司的效率率水平和

32、經(jīng)經(jīng)營(yíng)成本絕絕對(duì)領(lǐng)先于于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手。2、西南航航空公司成成本管理具具體采取了了哪些做法法？（1）油價(jià)價(jià)大幅下降降時(shí)，采取取兩種措施施，一是鼓鼓勵(lì)削減非非燃料支出出，二是提提倡節(jié)省燃燃油。大大大減少了用用油量，為為油價(jià)回升升，做好了了積極應(yīng)對(duì)對(duì)準(zhǔn)備。（2）果斷斷放棄航航空配餐、飛機(jī)機(jī)維護(hù)等等利潤(rùn)非常常豐厚的板板塊。（3）抓住住機(jī)會(huì)，大大量購(gòu)進(jìn)新新飛機(jī)，拓拓展自己的的市場(chǎng)份額額。即使在在航空業(yè)界界大幅度低低迷的景況況下，它反反而又抓住住了機(jī)會(huì)，一一舉買(mǎi)金 290架架737，在在別人退縮縮的市場(chǎng)空空間中填上上自己的飛飛機(jī)。1）完善戰(zhàn)戰(zhàn)略定位分分析，提供供有特色的的產(chǎn)品和服服務(wù)。西南航空公公司的成功功

33、源于追求求差別化的的市場(chǎng)定位位。它是世世界上唯一一一家只提提供短航程程、高頻率率、低價(jià)格格、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)點(diǎn)直航的航航空公司。在美國(guó)相相對(duì)成熟的的航空市場(chǎng)場(chǎng)，利潤(rùn)較較高的長(zhǎng)途途航線(xiàn)基本本被瓜分，利利潤(rùn)較薄的的短途航線(xiàn)線(xiàn)因單位成成本高無(wú)人人問(wèn)津。惟惟有西南航航空審時(shí)度度勢(shì)，選擇擇了以汽車(chē)車(chē)為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手的短途途運(yùn)輸市場(chǎng)場(chǎng)并以此為為起點(diǎn)平穩(wěn)穩(wěn)發(fā)展，實(shí)實(shí)現(xiàn)了與其其他航空公公司的差異異化競(jìng)爭(zhēng)。2）采用成成本管理的的開(kāi)源節(jié)流流思想，力力爭(zhēng)達(dá)到行行業(yè)中成本本最低。西南航空從從沒(méi)有放棄棄對(duì)成本的的控制。在在油價(jià)下跌跌時(shí)，公司司要求員工工削減非燃燃料支出，公公司董事長(zhǎng)長(zhǎng)親自給員員工寫(xiě)信要要求每人每每天節(jié)省 5 美元元，

34、并且提提倡節(jié)省燃燃油，大大大減少了公公司的用油油量，因此此當(dāng)后來(lái)油油價(jià)升到每每桶 222 美元甚甚至更高時(shí)時(shí)，西南航航空已經(jīng)有有了充分的的對(duì)策準(zhǔn)備備，此為“節(jié)流”。另外公司大大大簡(jiǎn)化了了作業(yè)鏈，一一律采用網(wǎng)網(wǎng)上購(gòu)票模模式，選擇擇交通不堵堵塞的機(jī)場(chǎng)場(chǎng)，為客戶(hù)戶(hù)提供便利利，由于航航程短，取取消免費(fèi)點(diǎn)點(diǎn)心降低成成本，機(jī)型型統(tǒng)一方便便使用和維維修，此為為“開(kāi)源”。3）控制負(fù)負(fù)債比例，循循序漸進(jìn)，積積累資本。西南航空空成立的最最初戰(zhàn)略方方針是確保保不要過(guò)分分?jǐn)U張，不不大規(guī)模舉舉債，審時(shí)時(shí)度勢(shì)平穩(wěn)穩(wěn)發(fā)展。22002 年底，西西南航空手手頭有 115 億美美元現(xiàn)金，負(fù)負(fù)債水平是是全行業(yè)最最低的。這這就使它能

35、能夠在競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手因經(jīng)經(jīng)濟(jì)不景氣氣或油價(jià)大大漲等其他他不利因素素迫使其收收縮業(yè)務(wù)之之際采取擴(kuò)擴(kuò)張戰(zhàn)略，由由短途航運(yùn)運(yùn)業(yè)務(wù)逐步步擴(kuò)展至更更多的長(zhǎng)途途航運(yùn)市場(chǎng)場(chǎng)，并將低低票價(jià)引入入跨洲際的的航空服務(wù)務(wù)，大大提提高市場(chǎng)份份額。4）融合性性戰(zhàn)略。西西南航空公公司在行業(yè)業(yè)里也許不不是成本最最低的，但但卻能迅速速在行業(yè)中中占領(lǐng)一席席之地，主主要原因之之一是西南南航空公司司同時(shí)做到到差異化競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)和成本本領(lǐng)先，將將差異化與與低成本統(tǒng)統(tǒng)一起來(lái)，為為客戶(hù)創(chuàng)造造了最佳效效用。3、試對(duì)西西南航空公公司成本管管理的成功功與否作出出評(píng)價(jià)。成本管理并并不是為了了節(jié)約而節(jié)節(jié)約，也并并不等同于于降低成本本，而應(yīng)該該是為了建建立和

36、保持持企業(yè)的長(zhǎng)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)采取的的一種措施施。西南航航空在成本本管理方面面無(wú)疑是成成功的。西南航空的的方針是確確保不要過(guò)過(guò)分?jǐn)U張，既既不大規(guī)模模舉債，也也從不放松松對(duì)成本的的控制。在在國(guó)際油價(jià)價(jià)大幅下跌跌的情況下下，仍能堅(jiān)堅(jiān)持方針，堅(jiān)堅(jiān)持控制成成本，削減減非燃料支支出、節(jié)省省燃料，為為將來(lái)國(guó)際際油價(jià)上漲漲做好了長(zhǎng)長(zhǎng)足的應(yīng)對(duì)對(duì)準(zhǔn)備。能能夠果斷放放棄看似利利潤(rùn)豐厚的的模塊。全全面考慮了了這些模塊塊的成本收收益，目光光長(zhǎng)遠(yuǎn)。使使用統(tǒng)一的的機(jī)型，看看準(zhǔn)時(shí)機(jī)大大量購(gòu)買(mǎi)，有有利于節(jié)約約維修成本本和規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì)的形成成與鞏固。具有卓越越的戰(zhàn)略眼眼光。【案例4-2】1、海爾集集團(tuán)每一不不同階段戰(zhàn)戰(zhàn)略制定的的依

37、據(jù)有哪哪些？并說(shuō)說(shuō)明其戰(zhàn)略略特征。企業(yè)戰(zhàn)略可可以定義為為：根據(jù)市市場(chǎng)狀況，結(jié)結(jié)合自身資資源，通過(guò)過(guò)分析、判判斷、預(yù)測(cè)測(cè)，設(shè)立遠(yuǎn)遠(yuǎn)景目標(biāo)，并并對(duì)實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)的發(fā)展展軌跡進(jìn)行行的總體性性、指導(dǎo)性性謀劃。它它界定了企企業(yè)誕生的的使命、經(jīng)經(jīng)營(yíng)范圍、遠(yuǎn)景目標(biāo)標(biāo)、發(fā)展方方向、經(jīng)營(yíng)營(yíng)方式等坐坐標(biāo)，明確確了企業(yè)的的經(jīng)營(yíng)方針針和行動(dòng)指指南。企業(yè)戰(zhàn)略是是設(shè)立遠(yuǎn)景景目標(biāo)并對(duì)對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)的軌跡進(jìn)進(jìn)行的總體體性、指導(dǎo)導(dǎo)性謀劃，屬屬宏觀(guān)管理理范疇，具具有指導(dǎo)性性、全局性性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性性、競(jìng)爭(zhēng)性性、系統(tǒng)性性、風(fēng)險(xiǎn)性性六大主要要特征。1.名牌戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展階階段：制定依據(jù)：正值改革革開(kāi)放初期期，家電供供不應(yīng)求，很很多企業(yè)只只注重產(chǎn)量量

38、而不注重重質(zhì)量。戰(zhàn)略特征：全面質(zhì)量量管理，差差異化的質(zhì)質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)策策略。2.多元化化戰(zhàn)略發(fā)展展階段：制定依據(jù)：國(guó)家政策策鼓勵(lì)企業(yè)業(yè)兼并重組組；家電市市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激激烈，質(zhì)量量已經(jīng)成為為用戶(hù)的基基本需求。戰(zhàn)略特征：多元化經(jīng)經(jīng)營(yíng)與規(guī)模模擴(kuò)張，創(chuàng)創(chuàng)新了“海爾文化化激活休克克魚(yú)”的思路；打造星級(jí)級(jí)服務(wù)體系系；實(shí)行OOEC管理理法，加強(qiáng)強(qiáng)全方位的的控制和管管理。3.國(guó)際化化戰(zhàn)略發(fā)展展階段：制定依據(jù)：國(guó)際市場(chǎng)場(chǎng)環(huán)境發(fā)生生重大變化化，中國(guó)加加入WTOO，很多企企業(yè)相應(yīng)中中央號(hào)召走走出去，但但出去之后后又不得不不退回來(lái)繼繼續(xù)做訂牌牌。戰(zhàn)略特征：實(shí)行“三步走”戰(zhàn)略，以以“先易后難難”的思路，逐逐漸在海外外建立起設(shè)設(shè)計(jì)

39、、制造造、營(yíng)銷(xiāo)的的“三位一體體”本土化模模式；推行行“市場(chǎng)鏈”管理，實(shí)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流流程再造。4.全球化化品牌戰(zhàn)略略發(fā)展階段段：制定依據(jù)：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)時(shí)代帶來(lái)營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)的碎片片化，也帶帶來(lái)全球經(jīng)經(jīng)濟(jì)的一體體化。戰(zhàn)略特征：整合全球球的研發(fā)、制造、營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)資源創(chuàng)創(chuàng)全球化品品牌，探索索的互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)時(shí)代顧客客的“人單合一一雙贏”商業(yè)模式式。2、從海爾爾集團(tuán)每一一不同階段段的戰(zhàn)略分分析其戰(zhàn)略略管理的意意義階段一：名名牌戰(zhàn)略階階段 對(duì)于海海爾來(lái)說(shuō)，第第一個(gè)戰(zhàn)略略階段是至至關(guān)重要的的，因?yàn)橹恢挥性谝粋€(gè)個(gè)戰(zhàn)略發(fā)展展階段取得得成功，才才能為以后后的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略打下堅(jiān)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)礎(chǔ)，也將會(huì)會(huì)決定整個(gè)個(gè)企業(yè)的發(fā)發(fā)展方向和和決定企業(yè)業(yè)的

40、成敗。歷史證明明海爾把名名牌戰(zhàn)略作作為企業(yè)的的第一個(gè)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略是是完全正確確的，海爾爾在當(dāng)時(shí)雖雖然還是一一個(gè)基礎(chǔ)條條件差，規(guī)規(guī)模很小的的企業(yè)，但但是正是它它的這樣一一個(gè)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略，使得得海爾在最最開(kāi)始就注注重品牌的的打造、注注重產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量的建設(shè)設(shè)、注重創(chuàng)創(chuàng)新精神、注重時(shí)間間和效率，為為這個(gè)企業(yè)業(yè)奠定了牢牢固的發(fā)展展根基。階段二：多多元化戰(zhàn)略略階段：在海爾第一一個(gè)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略取得成成功之后，為為了能夠使使得企業(yè)能能夠擁有更更為廣闊的的發(fā)展空間間，海爾決決定打破僅僅局限于冰冰箱行業(yè)的的現(xiàn)狀，提提出了多元元化的發(fā)展展戰(zhàn)略。多多元化的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略使使得海爾一一下子從冰冰箱行業(yè)這這個(gè)小魚(yú)缸缸一下子躍躍入了家

41、電電行業(yè)這個(gè)個(gè)大海之中中，使得海海爾真正有有機(jī)會(huì)最終終取得空前前的成就。海爾的多元元化戰(zhàn)略是是一個(gè)承上上啟下的一一個(gè)戰(zhàn)略，多多元化戰(zhàn)略略是依靠品品牌化戰(zhàn)略略取得的成成功進(jìn)行的的像不同領(lǐng)領(lǐng)域進(jìn)行的的一種品牌牌擴(kuò)張，要要是沒(méi)有品品牌化戰(zhàn)略略的成功和和支持，多多元化戰(zhàn)略略也不可能能得以成功功實(shí)現(xiàn)。同同時(shí)，海爾爾的多元化化戰(zhàn)略也為為后面的國(guó)國(guó)際化發(fā)展展戰(zhàn)略打下下了基礎(chǔ)，因因?yàn)闆](méi)有多多元化戰(zhàn)略略的成功，海海爾就不可可能擁有能能夠進(jìn)入國(guó)國(guó)際化的實(shí)實(shí)力，所以以多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略也為國(guó)國(guó)際化戰(zhàn)略略奠定下了了基礎(chǔ)。階段三：國(guó)國(guó)際化戰(zhàn)略略：在海爾進(jìn)行行國(guó)際化發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)時(shí)，海爾已已經(jīng)成為了了我國(guó)有名名的大企業(yè)業(yè)，成為了

42、了我國(guó)家電電業(yè)的航母母。海爾的的國(guó)際化發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略，要要求海爾的的各項(xiàng)工作作都能達(dá)到到國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。國(guó)際化化的海爾是是設(shè)計(jì)中心心、營(yíng)銷(xiāo)中中心、制造造中心三位位一體，最最終成為一一個(gè)非常有有競(jìng)爭(zhēng)力的的、具備在在當(dāng)?shù)厝谫Y資的本土化化海爾。海爾國(guó)際化化發(fā)展戰(zhàn)略略的最大特特點(diǎn)，堅(jiān)持持創(chuàng)建自己己的國(guó)際知知名品牌，不不做貼牌生生產(chǎn)，才能能在國(guó)際市市場(chǎng)上獲得得超額利潤(rùn)潤(rùn)，才能為為企業(yè)的國(guó)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)營(yíng)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)發(fā)展打下堅(jiān)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)礎(chǔ)。階段四：全全球化品牌牌發(fā)展階段段為了適應(yīng)全全球經(jīng)濟(jì)一一體化的形形勢(shì)，運(yùn)作作全球范圍圍的品牌，從從20066年開(kāi)始，海海爾集團(tuán)繼繼名牌戰(zhàn)略略、多元化化戰(zhàn)略、國(guó)國(guó)際化戰(zhàn)略略階段之后后，進(jìn)入

43、第第四個(gè)發(fā)展展戰(zhàn)略創(chuàng)新新階段：全全球化品牌牌戰(zhàn)略階段段。國(guó)際化化戰(zhàn)略和全全球化品牌牌戰(zhàn)略的區(qū)區(qū)別是：國(guó)國(guó)際化戰(zhàn)略略階段是以以中國(guó)為基基地，向全全世界輻射射；全球化化品牌戰(zhàn)略略則是在每每一個(gè)國(guó)家家的市場(chǎng)創(chuàng)創(chuàng)造本土化化的海爾品品牌。這一戰(zhàn)略使使海爾集團(tuán)團(tuán)在一定程程度上提升升產(chǎn)品的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力和企企業(yè)運(yùn)營(yíng)的的競(jìng)爭(zhēng)力從從單一文化化轉(zhuǎn)變到多多元文化，實(shí)實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)發(fā)展。3、海爾集集團(tuán)采用了了何種競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略包包括：成本本領(lǐng)先戰(zhàn)略略、差異化化戰(zhàn)略、集集中化戰(zhàn)略略（包括集集中成本化化戰(zhàn)略、集集中差異化化戰(zhàn)略）1、名牌戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展階階段（1998419911）：要么么不干，要要干就干第第一當(dāng)家電市場(chǎng)場(chǎng)供大于求求

44、時(shí)，海爾爾憑借差異異化的質(zhì)量量贏得競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（差差異化戰(zhàn)略略）這一階段，海海爾專(zhuān)心致致志做冰箱箱，在管理理、技術(shù)、人才、資資金、企業(yè)業(yè)文化方面面有了可以以移植的模模式（集中中差異化）2、多元化化戰(zhàn)略發(fā)展展階段（1199119988）：海爾爾文化激活活“休克魚(yú)”當(dāng)家電企業(yè)業(yè)紛紛打價(jià)價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，海海爾憑借差差異化的服服務(wù)贏得競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（差差異化戰(zhàn)略略）3、國(guó)際化化戰(zhàn)略發(fā)展展階段（1199820055）：走出出國(guó)門(mén)，出出口創(chuàng)牌海爾認(rèn)為走走出去不只只為創(chuàng)匯，更更重要的是是創(chuàng)中國(guó)自自己的品牌牌（差異化化戰(zhàn)略）4、全球化化品牌戰(zhàn)略略發(fā)展階段段（20005）：整合合全球資源源創(chuàng)全球化化品牌從“以企業(yè)業(yè)為中心

45、賣(mài)賣(mài)產(chǎn)品”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙杂脩?hù)為為中心賣(mài)服服務(wù)”，即用戶(hù)戶(hù)驅(qū)動(dòng)的“即需即供供”模式。（差差異化戰(zhàn)略略）【案例 44-4】成本如下：項(xiàng)目單項(xiàng)成本額額變動(dòng)成本固定成本總額分配率總額分配率直接人工4*1000040000.0044變動(dòng)制造費(fèi)費(fèi)用3*1000030000.0033固定制造費(fèi)費(fèi)用4*1000040000.0044應(yīng)計(jì)管理費(fèi)費(fèi)用1000100000.0011勞動(dòng)時(shí)間1000小小時(shí)小計(jì)80000.008840000.00441、為此次次投標(biāo)不減減少收益（剛剛好保本），最最低價(jià)：00.0044+0.0003+00.0011=0.0008美元元2、投標(biāo)價(jià)價(jià)：（0.008+0.0004）*（11+15%

46、）=0.01388美元3、考慮因因素：若加成后的的目標(biāo)報(bào)價(jià)價(jià)高于投標(biāo)標(biāo)最高價(jià)00.0155美元，可可以考慮是是否少計(jì)部部分固定費(fèi)費(fèi)用，只計(jì)計(jì)變動(dòng)費(fèi)用用。將該項(xiàng)項(xiàng)藥品訂單單視為特殊殊訂單考慮慮。承接該該訂單在不不影響公司司現(xiàn)有生產(chǎn)產(chǎn)能力的情情況下，只只要考慮新新增的變動(dòng)動(dòng)成本。若若變動(dòng)成本本加上155%的目標(biāo)標(biāo)回報(bào)水平平能低于00.0155美元/劑劑，便可按按這個(gè)價(jià)格格投標(biāo)。【案例 44-5】1、該訂單單每月產(chǎn)生生制造費(fèi)用用=9*3300000=2700000美美元間接制造費(fèi)費(fèi)用以單位位標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)時(shí)18美元的的分配率分分配給該生生產(chǎn)線(xiàn)。每月為滿(mǎn)足足該批訂貨貨需要的直直接人工工工時(shí)數(shù)=2700000

47、/118=155000工工時(shí)2、計(jì)算金額收入19*300000 5570,0000.000 減：直接材材料5*300000 1150,0000.000 直接人工6*300000 1180,0000.000 變動(dòng)制造費(fèi)費(fèi)用6*150000 990,0000.000 貢獻(xiàn)毛益 1150,0000.000 減：固定制制造費(fèi)用 120000 122000 利潤(rùn) 1338003、最低單單位貢獻(xiàn)毛毛益：固定定費(fèi)用/銷(xiāo)銷(xiāo)量=（88000+40000）/300000=0.4最低單價(jià)=最低單位位貢獻(xiàn)毛益益+單位變變動(dòng)成本=0.4+6+5+3=144.4元/件4、應(yīng)該考考慮：1、本公司司與對(duì)方公公司是否在在制造工

48、業(yè)業(yè)閥門(mén)和水水管配件行行業(yè)里是競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)商。如如果雙方的的競(jìng)爭(zhēng)激烈烈，如是否否存在市場(chǎng)場(chǎng)份額的爭(zhēng)爭(zhēng)奪。如果果是同行競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)商，此此次供貨是是否會(huì)影響響本公司的的市場(chǎng)地位位。2、對(duì)方公公司工廠(chǎng)遭遭受火災(zāi)，對(duì)對(duì)方公司的的管理層的的現(xiàn)金儲(chǔ)備備是否充足足，是否能能及時(shí)支付付該批特殊殊訂貨的貨貨款。3、生產(chǎn)能能力是否充充足。滿(mǎn)負(fù)負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)時(shí)，是否要要新增除了了監(jiān)督、行行政性成本本以外的費(fèi)費(fèi)用，如新新增制造費(fèi)費(fèi)用?！景咐?55-1】 1. 編制制一份第一一及第二季季度的經(jīng)營(yíng)營(yíng)預(yù)算 第一季度經(jīng)經(jīng)營(yíng)預(yù)算：由題目可知知：第一季季度的銷(xiāo)售售預(yù)計(jì)為$140,000，則則第一季度度的根據(jù)銷(xiāo)銷(xiāo)售額而表表動(dòng)的費(fèi)用用如下表所所示

49、:第一季度銷(xiāo)銷(xiāo)售額：項(xiàng)目名稱(chēng)占銷(xiāo)售額的的百分比預(yù)計(jì)金額$140,000產(chǎn)品銷(xiāo)售成成本60%$840000$140,000壞賬2%$28000$140,000變動(dòng)銷(xiāo)售費(fèi)費(fèi)用14%$196000$140,000變動(dòng)管理費(fèi)費(fèi)用5%$70000$140,000合計(jì)81%$1134400第一季度的的經(jīng)營(yíng)預(yù)算算為: 預(yù)計(jì)銷(xiāo)售額額$140,000產(chǎn)品銷(xiāo)售成成本$840000壞賬$28000變動(dòng)銷(xiāo)售費(fèi)費(fèi)用$196000變動(dòng)管理費(fèi)費(fèi)用$70000固定銷(xiāo)售費(fèi)費(fèi)用$250000固定管理費(fèi)費(fèi)用$185550折舊$31255預(yù)計(jì)利潤(rùn)-$200075(此此處為負(fù)數(shù)數(shù))同理，第二二季度的根根據(jù)銷(xiāo)售額額而變動(dòng)的的費(fèi)用如下下表

50、所示:第一季度銷(xiāo)銷(xiāo)售額：項(xiàng)目名稱(chēng)占銷(xiāo)售額的的百分比預(yù)計(jì)金額$280,000產(chǎn)品銷(xiāo)售成成本60%$168,000$280,000壞賬2%$5,6000$280,000變動(dòng)銷(xiāo)售費(fèi)費(fèi)用14%$39,2200$280,000變動(dòng)管理費(fèi)費(fèi)用5%$14,0000$280,000合計(jì)81%$226,800則第二季度度的經(jīng)營(yíng)預(yù)預(yù)算為:預(yù)計(jì)銷(xiāo)售額額$280,000產(chǎn)品銷(xiāo)售成成本$168,000壞賬$5,6000變動(dòng)銷(xiāo)售費(fèi)費(fèi)用$39,2200變動(dòng)管理費(fèi)費(fèi)用$14,0000固定銷(xiāo)售費(fèi)費(fèi)用$250000固定管理費(fèi)費(fèi)用$185550折舊$31255預(yù)計(jì)利潤(rùn)$652552. 編制制一份第一一及第二季季度的現(xiàn)金金預(yù)算 建筑

51、物及設(shè)設(shè)備期初資資產(chǎn)價(jià)值為為$2500,0000,預(yù)計(jì)使使用年限220年，無(wú)無(wú)殘值，其其中$2110,0000的資產(chǎn)產(chǎn)與銷(xiāo)售有有關(guān)，$440,0000的資產(chǎn)產(chǎn)與管理活活動(dòng)有關(guān)。每季度折舊舊金額$33125中中，與銷(xiāo)售相關(guān)關(guān)的折舊金金額為$33125*（$2110,0000/$2250,0000）=$26225,與管理相關(guān)關(guān)的折舊金金額為$33125*（$400,0000/$2550,0000）=$500。第一季度的的現(xiàn)金預(yù)算算：第一季度的的應(yīng)收賬款款(銷(xiāo)售額額)為$1140,0000，當(dāng)季收回金金額為$1140,0000*00.75=$1055,0000，第二季季度收回余余下的$335,000

52、0.第一季度的的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用用=銷(xiāo)售費(fèi)用用+銷(xiāo)售相相關(guān)的折舊舊金額+管管理費(fèi)用+管理相關(guān)關(guān)的折舊金金額=$196600+$250000+$22625+$70000+$1185500+$5000=$7732755，當(dāng)季支付的的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用用為$733275*2/3=$488850，第第二季度支支付余下的的$244425第一季度存存貨=第二二季度預(yù)計(jì)計(jì)銷(xiāo)售成本本*1/33=$1668,0000*1/3=$5560000第一季度外外購(gòu)商品費(fèi)費(fèi)用=第一一季度存貨貨-期初存存貨=$5560000-$299000=270000第一季度支支付的外購(gòu)購(gòu)商品費(fèi)用用=270000*00.6=$162000第二季度支支付余

53、下的的$108800第一季度的的現(xiàn)金預(yù)算算： 期初現(xiàn)金$140000加：收回的的應(yīng)收賬款款$105,000減：經(jīng)營(yíng)費(fèi)費(fèi)用$488550減：外購(gòu)商商品費(fèi)用$162000減：壞賬$28000期末現(xiàn)金$511550第二季度的的應(yīng)收賬款款(銷(xiāo)售額額)為$2280,0000，當(dāng)季收回金金額為$280,000*0.755=$2110,0000，第二季度應(yīng)應(yīng)收回的應(yīng)應(yīng)收賬款=$2100,0000+$355,0000=$2445,0000第二季度的的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用用=銷(xiāo)售費(fèi)用用+銷(xiāo)售相相關(guān)的折舊舊金額+管管理費(fèi)用+管理相關(guān)關(guān)的折舊金金額=999875，第第二季度應(yīng)應(yīng)支付的經(jīng)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用=998775*2/3+$2244

54、255=$911008第二季度存存貨=第三三季度預(yù)計(jì)計(jì)銷(xiāo)售成本本*1/33= $3325,0000*00.6*11/3=6650000第二季度外外購(gòu)商品費(fèi)費(fèi)用=第二二季度存貨貨-第一季季度存貨=650000-$5560000=$90000，第二季度支支付的外購(gòu)購(gòu)商品費(fèi)用用=$100800+$90000*0.6=$1162000第二季度的的現(xiàn)金預(yù)算算：期初現(xiàn)金$511550加：收回的的應(yīng)收賬款款$245,000減：經(jīng)營(yíng)費(fèi)費(fèi)用$910008減：外購(gòu)商商品費(fèi)用$162000減：壞賬$56000減：設(shè)備投投資額$225000期末現(xiàn)金$1608842【案例 55-2】 1若美國(guó)國(guó)小型機(jī)械械公司新的的年度

55、預(yù)算算執(zhí)行基于于實(shí)際生產(chǎn)產(chǎn)能力的更更緊的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)（1）作為為發(fā)生這一一變化的結(jié)結(jié)果，員工工和部門(mén)經(jīng)經(jīng)理會(huì)有哪哪些消極行行為？員工：我為為降低成本本，實(shí)現(xiàn)業(yè)業(yè)績(jī)可能存存在生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品偷工減減料現(xiàn)象部門(mén)經(jīng)理：不重視產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量，殘殘次品比例例上升（2）美國(guó)國(guó)小型機(jī)械械公司的管管理當(dāng)局應(yīng)應(yīng)采取什么么措施來(lái)減減少此消極極影響？管理當(dāng)局可可以設(shè)立獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效，以以激勵(lì)各部部門(mén)員工積積極生產(chǎn)合合格產(chǎn)品，杜杜絕浪費(fèi)、降低成本本。對(duì)于部門(mén)經(jīng)經(jīng)理，管理理當(dāng)局應(yīng)更更加重視其其部門(mén)產(chǎn)品品的合格率率，定期抽抽查產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量，將合合格率列入入其業(yè)績(jī)考考核范圍。2解釋企企業(yè)采取較較緊的成本本標(biāo)準(zhǔn)所帶帶來(lái)的積極極行為影響響。采取較緊

56、的的成本標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)最顯著的的影響就是是能夠降低低產(chǎn)品成本本，在不改改變存貨計(jì)計(jì)價(jià)的情況況下，有效效實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)潤(rùn)增加；另另一方面，成成本降低，企企業(yè)有更大大的空間縮縮減存貨價(jià)價(jià)格，與同同類(lèi)產(chǎn)品相相比，在價(jià)價(jià)格上有較較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力力。3. 確定定應(yīng)該參與與成本標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)設(shè)定的人人員，并讓讓他們明白白其所從事事的這項(xiàng)工工作能給企企業(yè)帶來(lái)哪哪些好處？參與成本標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的的人員：生生產(chǎn)車(chē)間負(fù)負(fù)責(zé)人、各各部門(mén)經(jīng)理理、總會(huì)計(jì)計(jì)師(1)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本可用用于控制成成本。評(píng)價(jià)價(jià)管理人員員工作的好好壞，把實(shí)實(shí)際已經(jīng)做做的和應(yīng)該該做的進(jìn)行行比較，標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)成本便便為這種對(duì)對(duì)比提供了了基礎(chǔ)，順順差表示經(jīng)經(jīng)營(yíng)的結(jié)果果優(yōu)于預(yù)期期的而逆差差則表

57、示經(jīng)經(jīng)營(yíng)的結(jié)果果不如預(yù)期期的。(2)用于于決策，提提高決策的的準(zhǔn)確性和和有效性。標(biāo)準(zhǔn)成本本通常用來(lái)來(lái)作為確定定銷(xiāo)售價(jià)格格的基礎(chǔ)，特特別是在確確定不屬于于同批產(chǎn)品品的銷(xiāo)售價(jià)價(jià)格時(shí)，更更要以標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本為基基礎(chǔ)。(3)使成成本計(jì)算更更合理。同同樣的產(chǎn)品品有同樣的的成本。便便于成本核核算和成本本控制。(4)減少少成本會(huì)計(jì)計(jì)的工作量量【案例 55-4】 1. 對(duì)海海爾的薪酬酬計(jì)劃作出出評(píng)價(jià)。在海爾獨(dú)獨(dú)特的管理理哲學(xué)(以以人為本、系統(tǒng)協(xié)調(diào)調(diào)、日清日日高)中，以人為本本的管理理哲學(xué)起著著靈魂和統(tǒng)統(tǒng)帥的作用用?！昂柸婷嫘匠旮＠@石模型型”是海爾堅(jiān)堅(jiān)持以人人為本原原則，通過(guò)過(guò)制度、激激勵(lì)等手段段增加員工工

58、滿(mǎn)意度，進(jìn)進(jìn)而提升企企業(yè)員工價(jià)價(jià)值的具體體做法。員工價(jià)值是是綜合衡量量員工滿(mǎn)意意度的一種種方式，體體現(xiàn)在優(yōu)秀秀、忠誠(chéng)、高素質(zhì)的的員工對(duì)企企業(yè)價(jià)值創(chuàng)創(chuàng)造發(fā)揮基基礎(chǔ)性作用用。在構(gòu)建安安全、高效效的工作環(huán)環(huán)境，保障障員工基本本需求的基基礎(chǔ)上，“海爾全面面薪酬福利利鉆石模型型”的作用在在于綜合運(yùn)運(yùn)用經(jīng)濟(jì)性性薪酬及非非經(jīng)濟(jì)性薪薪酬，滿(mǎn)足足員工更高高層次的需需求，給予予員工追求求高層次需需求的能力力，以此來(lái)來(lái)增加員工工的滿(mǎn)意度度，包括：（1）薪酬酬激勵(lì)和多多元福利構(gòu)建公公平、合理理的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)環(huán)境；（2）樂(lè)活活計(jì)劃、員員工關(guān)懷及及生活平衡衡計(jì)劃構(gòu)建舒適適、溫馨的的生活環(huán)境境和濃厚、爭(zhēng)優(yōu)的學(xué)學(xué)習(xí)環(huán)境。2. 海爾

59、爾是如何對(duì)對(duì)員工進(jìn)行行短期激勵(lì)勵(lì)、中期激激勵(lì)和長(zhǎng)期期激勵(lì)的？企業(yè)管理理運(yùn)用人的的期望來(lái)調(diào)調(diào)動(dòng)員工的的工作積極極性。員工工的期望可可分為短期期、中期、長(zhǎng)期三種種。短期多多為物質(zhì)期期望，中期期多為友誼誼、認(rèn)同、威信，長(zhǎng)長(zhǎng)期多為自自我價(jià)值的的提高與實(shí)實(shí)現(xiàn)。海爾對(duì)員工工的短期激激勵(lì)包括：對(duì)生產(chǎn)人員員實(shí)行計(jì)件件工資制；輔助人員員實(shí)行薪點(diǎn)點(diǎn)工資制；科技人員員實(shí)行科研研承包制，按按市場(chǎng)效益益和科研成成果進(jìn)行獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)；營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)人員實(shí)行行年薪制和和提成工資資制，如果果是外聘的的推銷(xiāo)員，收收入和推銷(xiāo)銷(xiāo)的成果掛掛鉤。海爾對(duì)員員工的中期期激勵(lì)包括括：精神激勵(lì)，“以名命名”方式激勵(lì)生產(chǎn)作業(yè)員工發(fā)明創(chuàng)造，重視員工的參與率，鼓

60、勵(lì)員工對(duì)公司制度、工作、管理等方面提出想法和意見(jiàn)。壓力激勵(lì)，嚴(yán)嚴(yán)格績(jī)效考考核，對(duì)在在職干部嚴(yán)嚴(yán)格考評(píng)，對(duì)對(duì)中層干部部屆滿(mǎn)要輪輪換；實(shí)施施“海豚式升升遷”，行政管管理人員從從基層逐步步提拔；授授權(quán)各部門(mén)門(mén)獨(dú)立運(yùn)作作；實(shí)行戰(zhàn)戰(zhàn)略事業(yè)單單位（SBBU）管理理模式，集集團(tuán)內(nèi)部市市場(chǎng)化。全方位的愛(ài)愛(ài)心工程，增增進(jìn)員工對(duì)對(duì)企業(yè)的歸歸屬感和認(rèn)認(rèn)同感海爾對(duì)員員工的長(zhǎng)期期激勵(lì)包括括：對(duì)員工開(kāi)展展職業(yè)生涯涯規(guī)劃和培培訓(xùn)，設(shè)立立“海爾獎(jiǎng)”“海爾希望望獎(jiǎng)”“合理化化建議獎(jiǎng)”鼓勵(lì)員工工搞技術(shù)發(fā)發(fā)明和創(chuàng)新新，創(chuàng)辦內(nèi)內(nèi)部報(bào)刊表表?yè)P(yáng)優(yōu)秀員員工。實(shí)行股票期期權(quán)激勵(lì)，使使企業(yè)董事事會(huì)成員盡盡責(zé)為企業(yè)業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)發(fā)展做出正正確的戰(zhàn)略