中國企業(yè)人才盤點白皮書

1、2020 White Paper on Talent Review of Chinese Enterprises2020 中國企業(yè)人才盤點白皮書 聚焦中型企業(yè)盤點實踐Contents目錄 前言核心發(fā)現(xiàn)和結論01 Part 4 03HR 挑戰(zhàn)一：平衡多方訴求 25 Part 1 Part 2HR 挑戰(zhàn)二：后續(xù)落地到位 26HR 的隱形挑戰(zhàn)：掌權者的支持 27外部環(huán)境 Part 508VUCA 時代沖擊，推動人才標準全面升級 08行業(yè)變化倒逼企業(yè)重視人才，實施人才盤點 08 2.1.3 人才管理理念逐步推廣，推動盤點實踐積累 09內部因素 10企業(yè)發(fā)展周期影響人才盤點的發(fā)起 10“新掌舵者的加入”

2、，驅動人才盤點的發(fā)起 12“專業(yè)人士”和“開放氛圍”也影響著盤點的發(fā)起 12 HYPERLINK l _TOC_250006 人員的積極卷入 30 HYPERLINK l _TOC_250005 流程的規(guī)范實施 32 HYPERLINK l _TOC_250004 明晰業(yè)務策略，確定人才需求 32 HYPERLINK l _TOC_250003 聚焦盤點人群，實施盤點流程 37 HYPERLINK l _TOC_250002 結果有效落地，后續(xù)持續(xù)追蹤 39 HYPERLINK l _TOC_250001 文化的逐步建立 40 HYPERLINK l _TOC_250000 結語 43 Par

3、t 3北森人才管理研究院 44盤點目標：摸底任用、梯隊建設和挖掘高潛16附錄 45盤點對象：聚焦承上啟下的中層管理者及關鍵崗位后備 17盤點工具：多關注硬性指標，測評工具的使用日趨成熟 18落地應用：聚焦人才池搭建，培養(yǎng)方向錨定 21北森人才管理研究院22020 中國企業(yè)人才盤點白皮書 聚焦中型企業(yè)盤點實踐2020 White Paper on Talent Review of Chinese Enterprises核心發(fā)現(xiàn)和結論內外部環(huán)境變化推動企業(yè)實施人才盤點人才盤點成功保障：三角模型外界環(huán)境推動越來越多的企業(yè)回望自己的人力資本“盤子”，規(guī)劃梳理“人才賬本”，為未來商業(yè)戰(zhàn)略做好有效的人才支

4、撐。企業(yè)發(fā)展周期會影響人才盤點的實施。“青春期”的企業(yè)快速發(fā)展，需要快速錨定 “潛才”加以培養(yǎng)，為一線作戰(zhàn)單元管理者做迅速補位；穩(wěn)定期的企業(yè)在快速搶占業(yè)務先機后，更關注從“人員管理”上要效益，因此優(yōu)化人才結構，搭建人才梯隊是其主要關注點；貴族期的企業(yè)正經(jīng)歷轉型的陣痛，為了錨定引領變革的“領頭羊”，新業(yè)務下的人才升級成為首要的人才任務?！皩I(yè)人士操盤”和“開放的文化氛圍”是人才盤點成功的“定心丸”。人才盤點實踐發(fā)現(xiàn)一次成功的人才盤點，往往來自“人員的積極卷入”、“流程的規(guī)范實施” 和 “文化的逐步建立”。北森人才盤點“成功模型”整合了以上三大關鍵因素，包括“高層牽引”、“業(yè)務配合”、“文化支撐”

5、、“核心流程”四個方面。“高層牽引”，指的是“自上而下”的力量牽動更能促進盤點項目成功?！皹I(yè)務配合”和“文化支撐”，起到雙輪驅動的作用，驅動盤點順利推進。氛圍?！拔幕巍?，一方面指企業(yè)的盤點習慣，另一方面也指企業(yè)內部“開放、坦誠”的“核心流程”，指的是企業(yè)有完善、規(guī)范的盤點規(guī)劃和實施流程，這是盤點更有效、平穩(wěn)落地的保障。多數(shù)企業(yè)發(fā)起人才盤點的目的有三：摸底任用、梯隊建設和挖掘高潛。在盤點對象上，多數(shù)企業(yè)盤點對象聚焦中層管理者及其后備。從職責上看，中層管理者起著“承上啟下”的關鍵作用，從產出效果上看，對中層管理者的人才管理動作產出效果更明顯。在盤點工具上，多數(shù)企業(yè)使用硬性指標（如績效、資格篩選

6、等）來盤點人才。與此同時，越來越多的企業(yè)也開始引入客觀的人才評鑒工具（如線上測評），以提升效率和確保評估結果的客觀性。在落地應用上，“搭建人才池，錨定培養(yǎng)方向”是多數(shù)企業(yè)盤點結果應用的主旋律。高層牽引核心業(yè)務流程文化配合支撐圖 1 北森人才盤點成功實踐三角模型3北森人才管理研究院22002200 WWhhiittee PPaappeerr oonn TTaalleenntt RReevviieeww ooff CChhiinneessee EEnntteerrpprriisseess22002200 中中國國企企業(yè)業(yè)人人才才盤盤點點白白皮皮書書 聚聚焦焦中中型型企企業(yè)業(yè)盤盤點點實實踐踐PART

7、何為人才盤點？北森人才管理研究院4北森人才管理研究院42020 中國企業(yè)人才盤點白皮書 聚焦中型企業(yè)盤點實踐2020 White Paper on Talent Review of Chinese Enterprises何為人才盤點？廣義上的人才盤點（Talent Review），是企業(yè)管理人才的一項重要流程。在這個流程中，企業(yè)盤點內部人才的優(yōu)勢、待發(fā)展領域、職業(yè)發(fā)展的可能路徑、職業(yè)空缺風險以及現(xiàn)在和未來的繼任者，通過系統(tǒng)評估目前內部的人才數(shù)量、質量、結構，建立起企業(yè)的人才賬本，把員工能力透明化、數(shù)據(jù)化和結構化，從而加強員工自我認知、提升員工能力，撬動業(yè)務戰(zhàn)略與決策。從更加通俗的層面來說，人才

8、盤點，是“一桌子”人，通過引入多方數(shù)據(jù)（包括履歷、經(jīng)驗、績效、勝任情況、多方評價等），在企業(yè)內部通過充分的信息溝通和討論，最終對某些關鍵崗位的關鍵人才的任用評價、管理建議與人才發(fā)展路徑等達成共識的過程。人才盤點這一概念最早源于美國通用電氣（GE）公司的實踐，之后在世界各地的企業(yè)中得到應用和發(fā)展。近年來，中國企業(yè)也開始積極關注并投入實踐，尤其是各行業(yè)頭部企業(yè)，逐漸將人才盤點內化為組織的關鍵管理流程之一。眾所周知，阿里巴巴每年有三件大事：9-10月定戰(zhàn)略，11-12月做預算，2-5月做人才盤點。眾多研究和企業(yè)實踐表明，當企業(yè)的戰(zhàn)略創(chuàng)新模式已確認的時候，能夠決定企業(yè)成敗的最大變量不是資金等物化資源，

9、企業(yè)間的競爭力差異更多來自人才。人才盤點最關鍵的價值，就在于前瞻性地促進組織人才和人才需求之間的動態(tài)匹配，從而更好地支撐組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。5北森人才管理研究院22002200 WWhhiittee PPaappeerr oonn TTaalleenntt RReevviieeww ooff CChhiinneessee EEnntteerrpprriisseess22002200 中中國國企企業(yè)業(yè)人人才才盤盤點點白白皮皮書書 聚聚焦焦中中型型企企業(yè)業(yè)盤盤點點實實踐踐PART企業(yè)為什么要做盤點？北森人才管理研究院6北森人才管理研究院6企業(yè)為什么要做盤點？北森人才管理研究院2019年針對中型企業(yè)

10、的人才盤點實踐調研數(shù)據(jù)顯示，有80%的企業(yè)實施過或者打算實施人才盤點。具體來說，26%的企業(yè)定期持續(xù)在做盤點，31%的企業(yè)考慮今年啟動盤點，23%的企業(yè)過去做過盤點。盤點“大熱”的原因，包括外部環(huán)境的變化和企業(yè)的內部發(fā)展情況兩個方面。從外部環(huán)境來看，伴隨著VUCA時代的沖擊、經(jīng)濟形勢的變化，越來越多的中國企業(yè)告別躍進式發(fā)展，開始調整、優(yōu)化、革新原有的商業(yè)模式，由此企業(yè)也勢必面臨著“缺乏新型人才”和“人20%沒做過也沒有啟動計劃23%過去做過現(xiàn)在暫無計劃圖 2 企業(yè)是否操作過人才盤點 26%定期開展已常態(tài)化 31%考慮今年內啟動盤點才轉型難”等人才困境。與此同時，各行業(yè)的平臺化、生態(tài)化的布局與業(yè)

11、務跨界也在倒逼著企業(yè)更加重視人才，需要了解人才全貌和打造高效團隊。此外，隨著中國本土化人力資源管理理論和實踐的積累，人才管理理念逐漸推廣，也推動著市場日臻成熟，為人才管理相關項目提供了發(fā)展的土壤。從企業(yè)內部發(fā)展情況來看，企業(yè)不同發(fā)展階段、戰(zhàn)略和流程的變革、業(yè)務形態(tài)的變化、文化氛圍的開放度等因素共同影響著人才盤點的發(fā)起。此外，一些企業(yè)中，核心管理層的變動，如新掌舵者的加入（CEO、二代接班人、新的HR高管等）也將促成人才盤點的發(fā)起。7 北森人才管理研究院外部環(huán)境 01 VUCA 時代沖擊，推動人才標準全面升級全行業(yè)企業(yè)都在面臨著VUCA時代帶來的劇變。如在制造行業(yè)，工業(yè)4.0時代來臨，科技日新月

12、異的發(fā)展推動制造業(yè)飛速變化。一方面上游服務商推進制造業(yè)變革，生產設備和服務商為制造企業(yè)提供自動化、智能化生產設備、相關服務和技術支持，傳統(tǒng)制造不斷與機器制造、信息化數(shù)控制造有機整合，以實現(xiàn)高人效、低成本、提升盈利空間。另一方面，下游互聯(lián)網(wǎng)零售商也在賦能制造業(yè)企業(yè)轉型，互聯(lián)網(wǎng)零售商深入企業(yè)，利用大數(shù)據(jù)在精益生產、品質管控上對制造端產生影響。在此背景下，越來越多的企業(yè)面臨著“缺乏新型人才”、 “人才斷層”及“人才轉型難”的人才管理困境。型人才。02 行業(yè) 各行業(yè)企業(yè)在經(jīng)歷著VUCA時代的“人才陣痛”，走在前列的企業(yè)已經(jīng)在積極擁抱變化，如銀行業(yè)從“傳統(tǒng)金融”到“互聯(lián)網(wǎng)金融”的轉變與融合，國有五大銀行

13、與騰訊、阿里巴巴、百度、京東等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的深度合作。VUCA時代下也催化出了更多的新經(jīng)濟模式、新商業(yè)模式、新技術和新生態(tài)，行業(yè)玩法快速變化，企業(yè)在對外擁抱變化的同時，對內更要做好人才的全面升級，尋找、投資、儲備能夠主動適應，帶領組織迎接變化、快速創(chuàng)新的未來變化倒逼企業(yè)重視人才，實施人才盤點就房地產行業(yè)而言，自2010年城鎮(zhèn)化速度逐步放緩，需求端很難支持房地產繼續(xù)爆發(fā)式增長。在行業(yè)增速放緩和競爭逐步加劇的背景下，企業(yè)如何提升自己的品牌、運營效率、管理能力方面的綜合競爭力成為核心關注點。而這些競爭的背后，其根本是人才的競爭，新地產時代對地產企業(yè)的人才管理成熟度、人才儲備質量提出了更高要求。這些挑戰(zhàn)

14、倒逼著企業(yè)尋找能夠帶領企業(yè)破局，打造持久競爭力的掌舵人，尋找能夠將公司戰(zhàn)略遷移分解到具體職能和業(yè)務規(guī)劃上的“領頭羊”，以及在企業(yè)中能承接執(zhí)行任務的中堅力量?？梢?，行業(yè)的發(fā)展變化從某種程度上也推進了企業(yè)發(fā)起人才盤點。再以互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)舉例，伴隨著AI、人工智能、大數(shù)據(jù)的廣泛應用，相關人員的需求大幅增長（人社部、市場監(jiān)管總局、統(tǒng)計局聯(lián)合發(fā)布新職業(yè)，2019）。新進互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如雨后春筍，蓬勃發(fā)展，組織間的人才爭奪愈演愈烈，進一步催生了人才流動率的攀升，核心人才保留成為一大難題。面臨這樣的境況，企業(yè)需要“兩條腿走路”，一方面要提升和打造自己的雇主品牌，增強對目標人才的吸引力，擴大人才入口；另一方面為確保企

15、業(yè)文化不被稀釋，企業(yè)也要對內尋找有潛力的人才加以培養(yǎng)作為后備，同時定位明星人才、骨干人才，實施資源的有效傾斜，實現(xiàn)有效保留和激勵核心人才，進而提升人才管理投資回報率。可見，類似于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，產業(yè)結構的升級、科技的迭代加速和劇變的外部環(huán)境，也在推動企業(yè)對外擴大人才入口的同時，需要對內打造高效的人才團隊，理清人才賬，以助力企業(yè)在商業(yè)競爭中脫穎而出。近幾年，全行業(yè)數(shù)字化轉型是大勢所趨。信息化和數(shù)字經(jīng)濟北森人才管理研究院8的不斷發(fā)展，驅動著企業(yè)的數(shù)字化升級。在全方位的數(shù)字化升級中，企業(yè)對產品、運營、供應商、顧客、人才等都需要進行可視化、動態(tài)化的數(shù)據(jù)處理。而在數(shù)字化人才的進程中，就員工個體層面，企業(yè)也不

16、再滿足于對基礎人事信息的收集和了解，希望能夠積累和挖掘更加全面的人員數(shù)據(jù)，進而對員工的未來產出、留任、發(fā)展做出更加精準的預測。在某些頭部互聯(lián)網(wǎng)公司里，通過員工的日常工作動作和團隊互動等數(shù)據(jù)的收集及分析，來檢測員工工作狀態(tài)和預測離職傾向，并及時為上級提供預警的技術已經(jīng)不再是紙上談兵。而在組織層面，隨著業(yè)務的擴張或轉型，企業(yè)的高層管理者和HR高層迫切希望能有更加全面、宏觀的人才全景視圖。在這些訴求之下，愈來愈多的企業(yè)期待通過人才盤點，去了解關鍵人才的畫像以及全盤人才的全貌，來更好地支撐業(yè)務戰(zhàn)略的落地。03 人才管理理念逐步推廣，推動盤點實踐積累縱觀國內人才管理行業(yè)發(fā)展歷程，2010年，人才管理理念

17、在國內逐步發(fā)展并延展； 2014-2016年，人才管理理念逐步深化，相關的項目也大量落地、遍地開花；進入2018年，人才管理行業(yè)開始步入了“數(shù)字化”的時代，HRIS、一體化管理平臺理念開始廣泛建立并被接受；而如今，越來越多的企業(yè)開始嘗試連接一切互聯(lián)網(wǎng)資源和新型技術，構建自己的人才管理生態(tài)系統(tǒng)。人才管理理論和技術的日趨成熟，相關實踐的不斷積累，為人才盤點項目的發(fā)起提供了堅實的土壤。9 北森人才管理研究院內部環(huán)境企業(yè)發(fā)展周期影響人才盤點的發(fā)起“企業(yè)所處的環(huán)境決定企業(yè)應采取的戰(zhàn)略”（戰(zhàn)略的本質），其所處的發(fā)展階段亦會決定所采取的人才戰(zhàn)略。處于“孕育期”、“嬰兒期”的企業(yè)（企業(yè)生命周期參考圖4），第一

18、要務是在市場站穩(wěn)腳跟，解決“生死存亡”的問題，這一時期，企業(yè)對人才標準也很難有明確的要求，因此這一階段的企業(yè)較少發(fā)起人才盤點。而“青春期”到“官僚期”的企業(yè)，面臨著業(yè)務擴張、轉型帶來的人才管理挑戰(zhàn)，這些企業(yè)發(fā)起人才盤點的比例則整體比較高。此次調研數(shù)據(jù)結果也顯示：快速成長、穩(wěn)定發(fā)展及轉型變革期的企業(yè)更傾向定期開展人才盤點。 12%初創(chuàng)期具體來看，對于青春期的企業(yè)，業(yè)務快速擴張，組織裂變，如何保證一線作戰(zhàn)單元的迅速補充，快速步入發(fā)展正軌，持續(xù)性地產出結果是企業(yè)的重點關注問題。為保證內部文化不被稀釋，人員快速上手，企業(yè)更傾向從內部提拔“業(yè)務能手”，加以培養(yǎng)，成為基層管理者。在此背景下，人才盤點的發(fā)起

19、，其實是踐行“小步快跑”的策略：在確定大體的戰(zhàn)略方向后，人力資源部門通過人才盤點，在內部定位高潛人才，傾斜資源，用好少數(shù)關鍵人才，獲得快速的業(yè)務產出，并在快速推進的過程中去做動態(tài)調整。而對于盛年期和穩(wěn)定期的企業(yè)來說，過往“從規(guī)模要效益”也逐漸轉向“從管理要效益”。之前在快速擴張階段火速提拔的管理14%業(yè)務萎縮期28% 23%快速成長期 30%者們，是否逐漸暴露其管理能力不足的問題？在內部機制上，責權定位不明確是否導致了編制冗余？業(yè)務優(yōu)化下人員結構持續(xù)調整，團隊如何搭配才能發(fā)揮最大效能？因此，此階段的企業(yè)更多需要明確管理層級和重點崗位的用人標準，優(yōu)化人員結構，搭建人才梯隊，有效激活和保留關鍵人才

20、，從而實現(xiàn)“選用有機制、發(fā)展有路徑、保留有方向”。轉型變革期穩(wěn)定發(fā)展期圖 3 各發(fā)展階段定期開展人才盤點的企業(yè)占比而貴族期和官僚期的企業(yè)伴隨著業(yè)務的轉型和升級，在人才的布局上，企業(yè)一方面需要自上而下推動變革的“領頭羊”，另一方面也需要能夠承接變革的高效執(zhí)行者。變革的“領頭羊”需要在北森人才管理研究院10戰(zhàn)略上帶領企業(yè)破局，引領組織和文化的重塑和優(yōu)化，打造新業(yè)務形態(tài)下的高效團隊；而執(zhí)行者則需要擁抱變化，積極主動，勇于創(chuàng)新，高效地承接企業(yè)業(yè)務轉型的執(zhí)行和推進。在此時發(fā)起人才盤點，往往能夠定位到這樣的人才，并推動變革文化在組織中的宣導和穿透。調研數(shù)據(jù)也顯示，多數(shù)發(fā)起盤點的轉型期企業(yè)分布于地產、制造業(yè)

21、、醫(yī)藥、金融行業(yè)。 在地產行業(yè)，企業(yè)忙于“去地產化”的轉型升級；制造業(yè)則以“智能+”為主題，轉型智能制造；在醫(yī)藥行業(yè)，基于政策調整的背景，產業(yè)整合和業(yè)務改革勢在必行；而在監(jiān)管政策和競爭局勢變化的當下，銀行業(yè)也面臨著“金融+零售”及“金融+科技”的轉型挑戰(zhàn)。在這些商業(yè)格局的變化之下，企業(yè)對組織管理的變革避無可避，在人才管理上也需要承接變革，而人才盤點則肩負著重塑能力標準、確定領軍人物、宣貫變革對人才的要求、識別并保留最核心人才的重要使命。綜上，企業(yè)發(fā)展階段不同，其對人才的要求也不同，因此對人才盤點的期待也各異。在不同的商業(yè)挑戰(zhàn)下，人才盤點作為企業(yè)規(guī)?；l(fā)展的重要引擎，是人才管理常用的切入方式，承

22、擔著解決人才問題的關鍵使命：在快速發(fā)展期能幫助企業(yè)去定位關鍵人才，實現(xiàn)更高效的人才供應，有效支撐業(yè)務；在穩(wěn)定發(fā)展期能幫助企業(yè)明確人才畫像，搭建人才梯隊，實現(xiàn)人才激活；在轉型變革期能幫助企業(yè)重塑人才標準，穿透變革文化，實現(xiàn)人才升級。企業(yè)成長階段企業(yè)穩(wěn)定階段企業(yè)衰退階段轉型、官僚文化、發(fā)展空間不明人才透明化，重燃活力發(fā)展快、 不成熟未雨綢繆、激發(fā)潛能發(fā)展平穩(wěn)，新業(yè)務新需求挖掘人才、提高效能適合做人才盤點的階段孕育期有創(chuàng)新的概念并開始實施嬰兒期 概念為市場接受 企業(yè)收入迅速成長學步期企業(yè)進入盈利階段收入與利潤增加青春期建立了一定的市場地位但內部管理尚未跟上盛年期成熟而規(guī)范 市場地位顯著穩(wěn)定期收入與利

23、潤穩(wěn)定成長停滯貴族期企業(yè)內部優(yōu)越感強，做事講求程序規(guī)范 企業(yè)收入開始下滑官僚期管理制度制約了企業(yè)靈活性和競爭性企業(yè)在市場上地位迅速下滑（Adizes,1989)圖 4 從企業(yè)生命周期管理看人才盤點時機11 北森人才管理研究院2.2.2“新掌舵者的加入”，驅動人才盤點的發(fā)起除了外部環(huán)境及組織自身發(fā)展的因素，很多人才盤點的發(fā)起也往往是基于樸素的需求新掌舵者希望了解人才的現(xiàn)狀。新上任企業(yè) CEO，家族性企業(yè)的二代接班人，新加入的 HR 高管，企業(yè)兼并購后的空降管理者，這些新的掌舵者在新職位的適應期，有較強烈的了解企業(yè)人才現(xiàn)狀的訴求。在這樣的背景下，發(fā)起人才盤點項目，更有類似“點花名冊”的性質，幫助新

24、管理者了解人才現(xiàn)狀，定位同盟軍。除了新掌舵者的影響，我們在調研和訪談中還發(fā)現(xiàn)，在快速發(fā)展期的企業(yè)中，人力資源部門在推進人力資源管理體系化的過程里 , 會發(fā)起一些人力資源框架性的項目, 如職級職等、薪酬架構、任職資格構建。而當這類項目獲得階段性的結果時，也往往是企業(yè)首次發(fā)起人才盤點項目的最佳契機。在這類項目成果的基礎上，企業(yè)內部的人力資源分類、分層初步實現(xiàn)了制度層面上的構建；而人才盤點可以將視角聚焦于人才的精細化識別和管理，盤點的結果將直接應用于職級職等體系的補位。2.2.3“專業(yè)人士”和“開放氛圍”也影響著盤點的發(fā)起調研數(shù)據(jù)顯示，“沒做過，也沒有人才盤點計劃”的企業(yè)中， 43% 的企業(yè)認為原因

25、在于“缺乏專業(yè)人士組織和實施”。人才盤點是一種技術性較強的項目，需要專業(yè)人士來策劃、組織、控制和執(zhí)行?？偨Y后續(xù)的訪談內容，理想的人才盤點操盤手應該是這樣的專業(yè)人士：具備復合的知識結構，有良好的項目管控能力，且最好在企業(yè)內部具備相當?shù)挠绊懥?。而當企業(yè)并未擁有這樣的專業(yè)人士時，他們發(fā)起盤點項目的概率會降低。知識：人力資源、心理學、組織行為學等知識技能：測評技術，面試技術，組織發(fā)展技術等技能項目管理能力、風險識別及把控能力、說能力服能力、協(xié)同能力資歷最好熟悉企業(yè)的文化，熟悉內部關系，獲得組織的信任；有人才盤點項目操盤經(jīng)驗更佳圖 5 人才盤點操盤手所需的知識技能、能力和資歷北森人才管理研究院12 20

26、20 中國企業(yè)人才盤點白皮書 聚焦中型企業(yè)盤點實踐2020 White Paper on Talent Review of Chinese Enterprises此外，有33%的受訪企業(yè)選擇了“公司老員工較多，內部關系復雜，盤點過于敏感”選項，位列第二。這類企業(yè)一般組織架構相對穩(wěn)定，而且內部氛圍比較保守。因此，一方面人才盤點作為一個討論人才、討論人事決策的項目，被認為過于敏感；另一方面，因為組織架構的穩(wěn)定，企業(yè)內部擔心無法直接承接盤點后的結果，某傳統(tǒng)能源行業(yè)的受訪企業(yè)就表示， “我們遲遲不肯啟動高潛人才選拔項目的原因很簡單，因為內部無崗位空缺可填，無法為選拔出的高潛人才給出發(fā)展空間?！敝档靡惶?/p>

27、的是，相比于民營企業(yè)，文化氛圍相對更保守的國有企業(yè)發(fā)起人才盤點的概率明顯更低；參與調研的國企中有30%的企業(yè)不做盤點，民企的該數(shù)字為14%。受政策環(huán)境等因素的影響，國有企業(yè)的人才盤點項目多為“青年干部培養(yǎng)項目”或“公開競聘項目”。在這些項目上，多數(shù)國企通過資歷篩選、民主評議、述職面試、潛質評估等多種方式進行綜合評估，以達到更加公平、公開、公正、客觀的效果。此外，在人才盤點的風格上，我們也發(fā)現(xiàn)國企相對更加委婉含蓄，例如會將盤點項目包裝成“心理體檢福利”等主題，而多數(shù)民營企業(yè)則相對更加直接和公開，甚至犀利。缺乏專業(yè)人士組織和實施公司老員工較多，內部關系復雜，盤點過于敏感高層不關注對人才盤點了解不多

28、，難以對內說明清楚價值核心崗位目前都有人，盤點出來的高潛怎么留用，沒有很好思路企業(yè)戰(zhàn)略持續(xù)摸索，對于未來需要用什么樣的人，自己也沒有考慮清楚內部氛圍較保守，開放度不高，不適合人才盤底目前企業(yè)人才數(shù)量、質量、結構都能夠符合企業(yè)發(fā)展的需求行業(yè)不景氣，盤點怕引起員工動蕩企業(yè)正在縮減人才及人力資源投入43%33%31%27%23%22%19%17%6%5%也沒有啟動計劃”“沒做過，的國有企業(yè)“沒做過，的民營也沒有啟動計劃”、私營企業(yè)14%30%圖 6 沒有實施人才盤點的主要原因圖 7 “沒做過，也沒有啟動計劃”的各性質企業(yè)比例13 北森人才管理研究院22002200 WWhhiittee PPaapp

29、eerr oonn TTaalleenntt RReevviieeww ooff CChhiinneessee EEnntteerrpprriisseess22002200 中中國國企企業(yè)業(yè)人人才才盤盤點點白白皮皮書書聚聚焦焦中中型型企企業(yè)業(yè)盤盤點點實實踐踐PART企業(yè)怎么做盤點？北森人才管理研究院14北森人才管理研究院14企業(yè)怎么做盤點？企業(yè)實施人才盤點的過程大致分成四部分，準備階段、評估階段、校準會階段與結果輸出階段。最為關鍵的是以下四個動作：明確盤點目標，錨定盤點對象，配備盤點工具，落地后續(xù)應用。通常情況下，明確盤點目標和錨定盤點對象屬于盤點實施前的準備階段，此階段需要確定人才盤點的范圍

30、、目標、流程、產出物形式，以及與參與項目的業(yè)務負責人和高管進行溝通。如果涉及到IT工具的使用，或者聘請第三方機構協(xié)助，也會在準備階段敲定。準備階段之后，進入盤點的核心步驟人才評估階段，此階段是不確定性較強的環(huán)通過海量數(shù)據(jù)分析、試測，精準驗證、定義一系列與員工工作成敗相關的行為、能力個性和動機等。技術評估技術使用多元的測評工具系統(tǒng)化評估員工的行為、個性、動機，并對數(shù)據(jù)進行整合性數(shù)據(jù)分析和挖掘?；趯T工數(shù)據(jù)化的優(yōu)缺點分析，提供精確的指導、培訓和發(fā)發(fā)展展，并實時監(jiān)控、復盤技術數(shù)據(jù)化的發(fā)展效果。信息使人才數(shù)據(jù)儲存和使技術用更便利，更便捷地分析和對比，呈現(xiàn)方式豐富、動態(tài)、可調，敏捷助力人才管理智慧決策

31、。節(jié)，也比較需要HR的專業(yè)能力，包括使用能力技術、評估技術、發(fā)展技術和信息技術（如圖 8）來完成盤點工具的配備，尤其是在企業(yè)第一次做人才盤點的時候，更需要關注專業(yè)能力的儲備。其中，存在不確定性的地方，主要是制定人才標準并確保其可持續(xù)使用。人才評估環(huán)節(jié)往往涉及的人數(shù)較多，還涉及到評估手段的選擇，多種評估方法相結合可以更加立體地呈現(xiàn)人才的情況。此外，校準會雖不是所有盤點實踐中的必備環(huán)節(jié)，但校準會往往能通過促進高效溝通，幫助組織獲得合理的人才評估結果，并激發(fā)管理者的人才管理意識。圖 8 人才盤點采用的四大技術最后一個環(huán)節(jié)主要是展現(xiàn)人才盤點的成果，通常會從組織和個人兩個角度來呈現(xiàn)結果。簡單易懂、可視化

32、、可持續(xù)更新是人才盤點結果近兩年的發(fā)展趨勢。結果輸出后，后續(xù)應用的落地需要緊扣目標進行專項設計。15 北森人才管理研究院盤點目標：摸底任用、梯隊建設和挖掘高潛調研數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)盤點的三大目標分別是摸底任用、梯隊建設和挖掘高潛。領導期望了解人才全貌、摸底人才現(xiàn)狀，為下一步的人才任用提供依據(jù) 57%其次，有35%的企業(yè)認為現(xiàn)有管理層能力或數(shù)量不足，不能支撐業(yè)務持續(xù)發(fā)展，希望通過人才盤點建設管理層后備梯隊。再次，有33%的企業(yè)開展人才盤點主要為了發(fā)掘內部高潛人現(xiàn)有管理層能力或數(shù)量不足，不能支撐業(yè)務持續(xù)發(fā)展，希望建設管理層后備梯隊35%才，并通過后續(xù)的培養(yǎng)動作，打造企業(yè)關鍵崗位人才庫。如某互聯(lián)網(wǎng)電商平

33、臺每年都會通過人才盤點選拔出高潛員工，讓他們參企業(yè)核心崗位人才不足，且外部招聘難度大，希望發(fā)掘內部高潛人才 33%與到公司精心設計的培養(yǎng)項目中。在為期一年的培養(yǎng)期內，企業(yè)每年的常規(guī)性動作為新業(yè)務、新市場或業(yè)務轉型尋找可用之才人才斷層，為中高層職位尋找繼任 組織機構臃腫，期望優(yōu)化人員 服務于人力資源體系化建設，希望人才能力數(shù)字化、人才檔案清晰化人才分布不均，希望通過盤點，撬動人才流動其他28%24%14%14%10%10%3%安排這些高潛員工按照“評估-挑戰(zhàn)-支持”的步驟持續(xù)提升能力（評估：通過自我認知測評深度了解自我；挑戰(zhàn)：在最挑戰(zhàn)的工作戰(zhàn)場上實踐和提升自我；支持：借力公司內外部可支配資源提升

34、自我），使其結合公司戰(zhàn)略發(fā)展方向要求和個人發(fā)展意愿快速成長起來，成為各崗位上能夠獨當一面的優(yōu)秀人才。圖 9 受訪企業(yè)開展人才盤點的目標開展人才盤點的目標中排在首位的是摸底任用,有過半的（57%）企業(yè)表示開展人才盤點源于領導期望了解人才全貌、摸底人才現(xiàn)狀、獲得組織的人才賬，為下一步的人才任用提供依據(jù)。這種“摸底類”的盤點，企業(yè)的關注點主要是摸排人才的現(xiàn)狀，做到心中有數(shù)。正如一位快速發(fā)展期的千人規(guī)模企業(yè)CEO在訪談中所言，“接下來業(yè)務上會有些規(guī)劃和動作，但在這之前，我想理一理我有多少張（人才）牌”。北森人才管理研究院16盤點對象：聚焦承上啟下的中層管理者及關鍵崗位后備調研數(shù)據(jù)顯示，多數(shù)企業(yè)（61%

35、）會把中層管理者（部門經(jīng)理、總監(jiān)）作為盤點的主要對象，排在前列的是均是各層級關鍵管理者，其次是核心崗位人才。該結果與受訪企業(yè)規(guī)模直接相關，對快速發(fā)展的中型企業(yè)來說，向管理要效益是最常見和直接的做法。中層管理者（部門經(jīng)理、總監(jiān)）一線管理者（主管、經(jīng)理）中高層管理者（事業(yè)部負責人、職能負責人）基層核心員工全員高層（VP、C*O）61%48%48%36%22%15%0%100%圖 10 受訪企業(yè)人才盤點的主要對象企業(yè)選擇中層管理者作為盤點的切入口，源于三方面的考慮：在職責上，“承上啟下”的定位使中層管理者在整個公司結構中起到至關重要的作用；在中高層管理人才的供應上，外聘管理人才的成功概率并不高（一般

36、約為35%），因此企業(yè)開始將目光更多地轉向內部，希望更有效地識別、培養(yǎng)、晉升內部人才，輸送至關鍵管理崗位；最后，從產出效果來看，聚焦中層管理者的人才管理項目，將為組織效能帶來更快速、直接的收益和后續(xù)增長。17 北森人才管理研究院盤點工具：多關注硬性指標，測評工具的使用日趨成熟調研數(shù)據(jù)顯示，73%的企業(yè)在人才盤點工具選用中采用“績效評價”的方式，其次是 資格篩選（如：業(yè)績、工齡、年齡、技能考級及資質證書等）、直線上級打分、客觀的評價方式（如能力測試、潛力測試等）和360度評估。其中，績效通常代表一個員工過去的工作結果，資歷則代表其過去的經(jīng)驗和技能積累，兩者都是企業(yè)在人才盤點中需評估的基本信息；若

37、從崗位標準出發(fā)，嘗試了解員工行為是否達標，企業(yè)通常或引入上級打分，或引入多方視角，請直接上級、同事和下級對員工進行360度評定；關于未來發(fā)展的潛力，企業(yè)通常更多引入客觀的評價方式（如能力測試、潛力測試等），通過科學驗證的工具進行評估，最大程度保證結果的客觀性，以更好地預測員工未來工作表現(xiàn)。因此，從過去績效、當前行為和未來發(fā)展?jié)摿θ笠暯?，能幫助組織確定盤點使用的工具，從而更全面、客觀、科學地實施人才盤點。雖然企業(yè)在盤點中依然最看重傳統(tǒng)的硬性指標（績效、資格）以及上級打分，但也有較多企業(yè)嘗試引入新的評估技術此次調研中有過半企業(yè)（51%）在人才盤點中使用了人才評鑒工具，更有相當一部分企業(yè)將人才評鑒

38、搬到了線上（30%）。企業(yè)采用線上測評工具的原因在于：“測評相比訪談、面試等技術，其效率高，成本低，數(shù)據(jù)易量化，對施測者專業(yè)能力要求也相對較低”。30%70%使用線上測評工具不使用線上測評工具績效評價資格篩選直線上級打分 客觀的評價方式 360度評估述職、面試等企業(yè)文化價值觀評價0%圖 11 受訪企業(yè)在人才盤點中使用的工具或方法73%63%60%51%48%43%29%100%圖 12 受訪企業(yè)在人才盤點中是否使用線上測評工具一般來說，對人才測評有一定了解、甚至使用過人才測評工具的企業(yè)會更傾向在盤點過程中應用這類工具。而隨著國內人才管理市場的逐漸成熟和人才管理理念的持續(xù)深入，愈來愈多的企業(yè)開始

39、考慮引入線上測評工具；原來作為“奢侈品”的能力測評、潛力測評工具，已經(jīng)逐漸向“輕奢品”過渡，其成為“經(jīng)濟適用型產品”的未來也值得期待。北森人才管理研究院18 2020 中國企業(yè)人才盤點白皮書 聚焦中型企業(yè)盤點實踐2020 White Paper on Talent Review of Chinese Enterprises人才盤點實踐典范：上藥科園公司背景上藥科園信海醫(yī)藥有限公司（以下簡稱上藥科園）是上海醫(yī)藥直度都是他們以前很少注意到的，也幫助他們發(fā)現(xiàn)核心下屬潛在的優(yōu)屬企業(yè)，是一家集醫(yī)院藥品銷售、跨區(qū)域藥品分銷、疫苗儲配、醫(yī)療耗材及器械銷售、零售及患者服務、進口保稅、IT解決方案、第三方物流服

40、務于一體的大型綜合醫(yī)藥經(jīng)營服務平臺。公司秉承誠信、責任、創(chuàng)新、共贏的核心價值理念，依托供應鏈整合及服務創(chuàng)新，業(yè)務區(qū)域的拓展和綜合服務體系的不斷完善，致力于成為大健康領域多元化服務解決方案提供商，醫(yī)療健康流通領域產品經(jīng)銷、供應商勢和不足，為后續(xù)的培養(yǎng)提供了更多的方向。同時，受測人員普遍反饋，這次人才盤點以及后續(xù)的測評報告解讀，使他們更加充分地認識了自己的優(yōu)勢和不足，幫助他們更好地梳理了自身的職業(yè)發(fā)展路徑。合作及客戶服務最優(yōu)秀的商業(yè)企業(yè)；行業(yè)效率最佳和引領創(chuàng)新的領導者。盤點反饋上藥科園選擇北森作為合作伙伴是基于北森是一家人才挑戰(zhàn)從外部大環(huán)境來看，國家醫(yī)改政策的不斷深入，對醫(yī)藥行業(yè)產生在國內領先的人

41、才測評供應商，在市場上有較好的口碑。北森公司最吸引上藥科園的是具備較為系統(tǒng)化的測評體系以及后期數(shù)據(jù)分析了很大影響。為了不斷適應外部環(huán)境的變化，公司從人才戰(zhàn)略上，需要提前做好人才儲備工作。從公司內部因素上看，隨著公司不斷發(fā)展壯大以及新三年戰(zhàn)略規(guī)劃的落地執(zhí)行，公司人才不足的情況日趨凸顯，急需解決總部人員的專業(yè)化、下屬公司管理團隊老齡化、及下屬公司后備梯隊儲備不足的問題。上的大數(shù)據(jù)統(tǒng)計能力，同時，北森的交付團隊也展示出了很好的職業(yè)素養(yǎng)。在項目的實施過程中，首先通過測評落地了不同管理層級人員的模型，使公司對優(yōu)秀人才的要求更加的具象化。其次，在高管匯報的環(huán)節(jié)對公司整體人才情況進行了梳理和分析，并對一些核

42、心下屬公司管理團隊搭配情況進行了深入的分析，同時完成了重點崗解決措施為應對這一系列的挑戰(zhàn)，公司近兩年重點工作之一就是規(guī)劃管理位的人才畫像，使公司高管更加全面的了解了各層級人員的情況。人員綜合能力的提升。一方面，針對公司的核心管理人員，與北大光華管理學院開展合作，舉辦了兩期MBA培訓班，并取得了較好的培訓效果；另一方面也在積極儲備后備管理人員，既從外部市場引進了一些專業(yè)化人才，也從內部選拔合適的后備人才。為了更好地選拔內部高潛力的后備管理人才，公司啟動了人才盤點項目，期待更深入地了解員工的深層次潛質，定位到真正的高潛力人才。公司在此次盤點中引入了人才測評工具，并獲得了很好的效果回饋。下屬公司總經(jīng)

43、理普遍反饋，此次人才盤點讓他們從更深層次維度對下屬有了更全面的了解，有些角項目中使用的北森銳途測評是一種較為全面的測評工具，可以從多維度了解員工的能力素質，后續(xù)上藥科園會在一些高管和核心崗位的招聘中也采用銳途進行測評，幫助公司全方位地了解候選人的情況。同時，上藥科園也計劃將人才盤點作為一個常態(tài)化的工作，因此也會在后續(xù)的盤點中繼續(xù)使用。19 北森人才管理研究院人才盤點實踐 HR 說關于測評的使用劉總監(jiān) - 某快消品公司 OD 總監(jiān)某軍工國有單位 - 人力資源部副部長“我最早是從職位分析與職位管理體系設計書中接觸到測評，從書中大致了解到職位價值評估及測評。2018年公司和北森合作開展內部儲備干部選

44、拔，作為被測試者，我真正接觸了人才測評，也正是這次測評讓我對人才測評有了更深的認識和感觸。通過題目的設計，大數(shù)據(jù)、云計算的運用，從人性深處剖析被測者，得到最真實的數(shù)據(jù)和結論。作為企業(yè)的人力資源管理部門，也是和北森合作引用了基于價值觀、勝任力的人才測評系統(tǒng)，通過對應聘人員進行測評，與公司人才選拔要求進行匹配，在招聘和引進人才過程中，有效地提高了人才選拔的命中率。人才盤點對我來說，是一套以塑造組織核心競爭力，對當前組織運行效率、人才數(shù)量和質量進行分析和梳理的方式方法?；诮M織目標的實現(xiàn)，提前對組織關鍵崗位選拔、繼任計劃及關鍵人才的發(fā)展和保留做出決策。人才盤點是功在當代、利在千秋。為什么說功在當代呢

45、？在人才盤點實施的檔期，能夠有效分析出人才儲備與業(yè)務發(fā)展之間的是否匹配，從而進行人才引進、招聘的決策；能夠有效分析出人才隊伍結構是否合理，從而進行人才隊伍結構的戰(zhàn)略部署和調整等等。幫助企業(yè)科學、準確、快速的解決問題。至于利在千秋，人才盤點是一套科學的方法論，通過實施人才盤點而讓人力資源掌握人才盤點的實施方法、實施技巧，并轉化為企業(yè)人力資源的自身技能，從而幫助企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展?！薄拔以缒晔窃谧稣衅改K，從招聘工作中接觸到測評的。測評對我來說，是幫我和業(yè)務部門建立紐帶的一個很好的工具，通過跟業(yè)務部門交流 TA 底下的人，借助測評幫他們看人，對我個人的專業(yè)威信是很有幫助。另外測評在我們企業(yè)的人力工作

46、流程中應用的也比較深入，已經(jīng)成為我們對人才評價的一個固定工具。未來會持續(xù)應用測評，我們盤點時需要這么一個抓手來統(tǒng)一對人才的認知，有時大家各有說法，那到底這個人怎么樣？我們還是需要一個更客觀的工具幫助去看，另外，測評里面的一些維度已經(jīng)成為我們對人的共同的描述，成為我們內部人才語言的一部分，一提這人哪些維度高，很容易就達成共識?！绷航?jīng)理 - 某國有銀行一級分行人力資源部總經(jīng)理“我們銀行用測評的時間已經(jīng)很長了，總行每年校招都會使用測評，通常在筆試結束之后，面試之前會專門有一個測評環(huán)節(jié)，主要包含個性測評和心理風險。個性測評一般看這個人和崗位的匹配性，通常只是作為一個參考，我們比較看重的是心理風險的評估

47、，最擔心招到有心理風險的人，不僅對績效產生影響，還要專門花精力來關注這個人。我們在盤點項目上，一般是內部的競聘或者后備干部選拔過程中也會用到測評，這時候主要會關注認知能力和管理知識方面的考察，看其基礎素質，再結合面試、無領導小組討論等線下工具對人形成全面的評估。此外，我們省行在做二級分行行長后備的時候，還會用到文件筐、案例分析等等評估工具?！北鄙瞬殴芾硌芯吭?0 2020 中國企業(yè)人才盤點白皮書 聚焦中型企業(yè)盤點實踐2020 White Paper on Talent Review of Chinese Enterprises落地應用：聚焦人才池搭建、培養(yǎng)方向錨定調研數(shù)據(jù)結果顯示，61%的企

48、業(yè)把人才盤點的結果應用在后續(xù)搭建人才池，以實現(xiàn) “需用人時，可隨需所取”。其次，另一個重要的應用方向在于“為培養(yǎng)、發(fā)展錨定方向”（53%）。development）的概念，強調在培養(yǎng)的過程中，需要給予培養(yǎng)對象一定的挑戰(zhàn)性任務，讓其“跳一跳，能夠得到”，但又不至于太難導致沮喪和無助，通過這種方式讓其能力得到有效且持續(xù)的提升。搭建人才池：需用人時，可有的放矢為培養(yǎng)、發(fā)展錨定方向依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，調整人才配置作為年底調薪、晉級的依據(jù)統(tǒng)一識人、用人標準，并應用到招聘和培養(yǎng)發(fā)展中明確高潛人才分布，并制定學習地圖為人力資源內外部人才供應鏈提供數(shù)據(jù)基礎61%53%46%41%31%30%23%0%100%圖 1

49、3 受訪企業(yè)的人才盤點結果落地應用方向在企業(yè)實踐中，設計加速培養(yǎng)項目、針對明星人才制定IDP和個性化激勵策略，都為員工發(fā)展提供了方式和方法。在培養(yǎng)過程中，為了讓培養(yǎng)更行之有效，不單項目要根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段、人才現(xiàn)狀“量身定做”，各方的高度卷入也是成功的重要保障。就員工發(fā)展而言，從來不是HR“一頭熱”能達成目標的事情，HR部門要參與跟蹤和掌控項目，培養(yǎng)對象要全程高度卷入，且培養(yǎng)對象的領導者更要承擔起相應的責任。創(chuàng)新領導力中心（CCL）研究結果亦強調，“最有效的領導力發(fā)展課程會把培養(yǎng)領導者的職責從人力資源部門轉移到組織的現(xiàn)任領導者身上”。因此，一個“量身定做”的培養(yǎng)項目同一個高度配合的團體，才能算為

50、員工發(fā)展上了 “雙保險”。當然，錨定培養(yǎng)方向本身不是目的，甚至人才培養(yǎng)本身也不僅是“培養(yǎng)”。寶潔的CEO雷富禮曾表示，“培養(yǎng)必須以復雜、艱巨的任務考驗公司最出色的人才，清楚誰有潛力成為關鍵崗位人才”。寶潔會建議高潛力人才去業(yè)績不佳的國家鍛煉，或讓他們負責某項落后于競爭對手的業(yè)務，或負責新收購的、不熟悉或長期表現(xiàn)不佳的業(yè)務作為鍛煉。但與此同時，也不建議拔苗助長，讓當事人做過于復雜，超出自己能力范圍之外的工作。寶潔的這一人才培養(yǎng)理念，非常類似于教育心理學中“最近發(fā)展區(qū)”（Zone of Proximal21 北森人才管理研究院2020 White Paper on Talent Review of

51、 Chinese Enterprises2020 中國企業(yè)人才盤點白皮書 聚焦中型企業(yè)盤點實踐人才盤點落地應用實踐典范唱吧HRVP 鄒婧瑋 公司背景唱吧（北京小唱科技）誕生于2012年，致力于為音樂愛好者搭優(yōu)勢和短板，進一步明確未來的成長方向。此外，對總監(jiān)級管理人建最好的音樂社交平臺，打造全球最大的音樂社交生態(tài)圈，讓每個人找到音樂帶來的快樂。2012年5月上線后，一舉拿下appstore第一名，自此開創(chuàng)了中國移動互聯(lián)網(wǎng)KTV行業(yè)。2014年，唱吧拓展為音樂集團，集團業(yè)務涵蓋手機 KTV、智能音樂硬件、互聯(lián)網(wǎng)連鎖KTV、連鎖mini KTV車載及電視大屏KTV，以及音樂廠牌業(yè)務。2019年唱吧進

52、行了全面戰(zhàn)略升級和文化升級，并在5月31日七周年慶典中，進行了戰(zhàn)略及文化價值觀全員發(fā)布會。此后，配合戰(zhàn)略落地，各部門進行了組織及人才盤點，落實了目標的分解和組織的調整。并通過盤點，檢查了組織的人才準備度。員，還通過“一對一反饋”式的報告解讀，幫助他們覺察自己的個性特征給管理上帶來的優(yōu)勢和挑戰(zhàn)，深度分析工作困惑背后的原因，并指導其制定未來的個人發(fā)展計劃（IDP）。反饋過后，員工普遍反映結果對自己的觸動非常大，如某總監(jiān)在得到反饋后，發(fā)現(xiàn)自己當前團隊的張力背后的原因主要在于自己 “支持性”很高，但“同理心”較低，導致自己雖然很想幫助下屬，但卻很難了解下屬的真正需求。挖掘到原因后，北森的專家老師有針對

53、性地為其推薦了一些提升方法和行為練習計劃。后續(xù)這名總培養(yǎng)落地在人才盤點之后，唱吧將培養(yǎng)目標鎖定在總監(jiān)級。唱吧一直非監(jiān)自己也翻閱了很多溝通類的相關書籍去學習，探索更多團隊溝常重視員工的發(fā)展，在培訓方面不斷嘗試突破和改革。由于本次戰(zhàn)略升級的需要，專業(yè)力和管理能力成為關注的焦點?？紤]到知識的“社會化傾向”和傳統(tǒng)培訓的“個性化缺乏”，2019年公司決定將培訓經(jīng)費下發(fā)至個人，個人學習后，通過內部分享的形式結業(yè)。此舉一出，得到經(jīng)費的骨干，開始主動思考“我要學些什么，往常的“公司的培訓計劃”、“被動上大課”，陡然變?yōu)榱恕拔易约旱膶W習計劃”。在這樣的背景下，“學什么”就變成了重要的一環(huán)。通的方式方法，并持續(xù)思

54、考總結并記錄筆記。在最終結業(yè)的時候，還將在公司大講堂上進行分享。在之后的實際工作溝通中，這名總監(jiān)也從“輸出信息”向“多聆聽他人心聲”方面有了明顯的轉變。通過借助測評工具讓管理者更了解了自己，也讓公司更了解了管理者，為后續(xù)的培養(yǎng)錨定了方向，更在內部形成了很強的“自驅”型團隊成長氛圍?；谝陨媳尘?，公司引入了北森的“銳途管理人員綜合測評”工具，從能文化落地2019年公司的文化升級，是伴隨著531戰(zhàn)略宣貫力、個性、動機三個層面，全方位幫助員工進行自我診斷，幫助他們了解自己的同時啟動的。通過半年多的宣導、認知和行動，在年末整體業(yè)績明北森人才管理研究院222020 中國企業(yè)人才盤點白皮書 聚焦中型企業(yè)盤

55、點實踐2020 White Paper on Talent Review of Chinese Enterprises顯提升的情況下，公司決定進行一次全面的360度文化評估，檢驗目前的文化準備度，為明年的戰(zhàn)略思考提供基礎。在測評方案設計之初，公司邀請了北森的專家老師為內部分享了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)文化價值觀落地的實踐思路，給后續(xù)項目設計和執(zhí)行帶來了啟發(fā)和借鑒。最終，結合外部經(jīng)驗和內部探討，整個文化價值觀落地設計了“評估-反饋-行動”三大步驟。在評估階段，我們將公司文化價值觀細化，具體到行為表現(xiàn)這一顆粒度，讓員工更細致、精確、深刻地明白“公司的文化要求是什么”。結合北森GENE 4.0勝任力詞庫的發(fā)展建議

56、，將唱吧的文化價值觀落實到具體工作方法上，并在評估中引導宣貫。在反饋階段，請北森的專家老師對整體文化評估結果做了分析和反饋，并通過一場長達6小時的管理團隊工作坊，將360文化評估數(shù)據(jù)，通過北森“五力模型”進行解讀，分析公司文化表現(xiàn)，并從中找到“關鍵挑戰(zhàn)”，引導參與者尋找完成挑戰(zhàn)的關鍵路徑，并全面復盤，達成一致行動計劃。整個工作坊，大家的投入度都非常高，原計劃的3小時的“360文化價值觀評估結果分享”，在更深刻的目標和意義引導下，持續(xù)了6個小時。在此過程中，讓參與者深度體驗了文化落地對于戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要性，并為2020戰(zhàn)略目標做了深度的文化準備，統(tǒng)一了戰(zhàn)略意識和行動方向。23 北森人才管理研究院2

57、2002200 WWhhiittee PPaappeerr oonn TTaalleenntt RReevviieeww ooff CChhiinneessee EEnntteerrpprriisseess22002200 中中國國企企業(yè)業(yè)人人才才盤盤點點白白皮皮書書 聚聚焦焦中中型型企企業(yè)業(yè)盤盤點點實實踐踐PART關于人才盤點，HR 面臨哪些挑戰(zhàn)？在多數(shù)企業(yè)內部，在人才盤點項目的實施上HR部門往往是當仁不讓的主導者和責任人，承擔著盤點項目的全流程推進的職責。對于盤點項目，HR部門往往非常重視，投入最強的人員和資源，因為他們將面臨的是全方位多樣化的挑戰(zhàn)。正如某金融公司的HRD在訪談中所言：“沒

58、有比我們HR更期待（人才）盤點能成功的了，我們非常精心地策劃，全力地推動，但對盤點能否獲得最后的成功，我們心里也有些沒底 。”北森人才管理研究院24北森人才管理研究院24HR 挑戰(zhàn)一：平衡多方訴求如何平衡企業(yè)內部多方的訴求，解決分歧，獲得多方的支持，是企業(yè)HR在人才盤點 發(fā)起階段最擔憂的事情。在人才盤點的策劃中，HR最擔心和投入精力最多的就是如何平衡多方不同的訴求（30%），其次是最關鍵的評估環(huán)節(jié)（29%）。一個盤點項目的發(fā)起、策劃、推動、落地及跟蹤需要形成一個完整的閉環(huán)，而在每一節(jié)點上，企業(yè)內部多方力量的支持和參與是項目順利運轉及獲得成功的必要保障。如何在保證盤點過程公平、結果公正的同時，也

59、顧及到各方的訴求，平穩(wěn)高效地推進項目，是盤點設計者最關注的核心問題。另一個數(shù)據(jù)也印證了這些擔憂，實施過人才盤點的企業(yè)內部在盤點過程中有諸多分歧，主要體現(xiàn)在“潛力員工的評價標準”(55%)、“評估員工潛力和能力的方式”（50%）和“盤點后發(fā)展計劃的設計”（43%）上。這些分歧指向的是人才盤點的三個基本問題：如何定義人才？如何評估人才？如何發(fā)展人才？在這些基本問題上的不同回答，既源于企業(yè)內部各方對企業(yè)戰(zhàn)略和崗位挑戰(zhàn)的不同理解，也源了解和對齊各層級各角色的訴求人才盤點評估工具的選擇和搭配培訓和賦能實施人才盤點的成員30%29%26%于各方不同的立場和訴求。若這些關鍵問題上的分歧遲遲無法統(tǒng)一，盤點項目

60、將很難推進和獲得成功。人才盤點流程和規(guī)則的設計了解人才盤點的方法論和具體要如何準備澄清人才盤點目標被盤點人員的選擇和材料準備23%21%21%14%0%50%圖 14 人才盤點計劃中投入大量精力的環(huán)節(jié)潛力員工的評價標準評估員工潛力和能力的方式盤點后發(fā)展計劃的設計人才盤點的價值和意義人才盤點的流程和規(guī)則無任何分歧55%50%43%35%16%8%0%70%圖 15 人才盤點過程中存在的觀點分歧25 北森人才管理研究院HR 挑戰(zhàn)二：后續(xù)落地到位調研數(shù)據(jù)顯示，在終止盤點項目的企業(yè)里，有45%的受訪企業(yè)認為主要原因是“盤點項目的價值不明顯”。究其原因，則是源于內部各方對人才盤點后續(xù)落地的結果不認可或不