成為更出色的經(jīng)理

1、345/346成為更出色的經(jīng)理不管你多么優(yōu)秀，或者你認為自己有多么優(yōu)秀你總有機會提高，這確實是本書的主題，提高自己涉及自我完善，正如彼得杜拉克在其有效的治理者中所講：“有效的治理者的自我完善關于組織的完善是至關重要的?！钡谝徊糠?自我進展首先，你應明白你能做什么你的長處和弱點，然后再決定你想做什么并開始著手去做。 你必須從正確的方向開始，因此，一定要分析你自己及你所處的環(huán)境。 除此之外，你還能夠采取一些行動來關心你起步。第一部分 自我進展擁有主見擁有主見 主見和攻擊 主見，依照肯（Ken）和凱特貝克（Kate Back）在工作中的主見一書中所下的定義，是：在不違背他人權利的前提下為你自己的權力

2、挺身而出。 以直接、老實、恰當?shù)姆绞奖磉_你的需要、要求、觀點、感受和信念。擁有自主的主見，并不一定意味著你具有攻擊性，后者意味著通過違背或忽視他人權利的方式來便利自己或操縱某一局面。攻擊性的行為只會導致兩種消極反應：反擊或逃離。換句話講，攻擊行為或者引發(fā)另一方的攻擊行為，使你不知所措，或者使人們士氣下降或產(chǎn)生不滿，這種行為可不能關心你達到與人和睦相處的目標。 有主見的行為 行為有主見能夠使你恰當?shù)刈璧K他人并對他人作出積極反應，有主見的陳述具有以下特征：簡潔且切中要害。 明確指出你并非隱藏在某物或某人后面，而是代表你自己講話，通常使用“我認為”、“我相信”、“我覺得”如此的詞句你的信念和觀點是重

3、要的。 不為過多的意見所左右。 提出問題以了解他人的觀點，并掌握他們對你行為的反應。 區(qū)分事實和意見。 積極表述而不是照本宣科。 指出你清晰其他人會有不同的觀點。 必要時不要怯于表達出他人行為在你身上產(chǎn)生的負面感受平心靜氣地以事實性的陳述指出那一行為給你造成的阻礙，然后提出建議，表示自己會喜愛哪種行為。 向他人表示禮貌但堅決地指出他們的行為所產(chǎn)生的后果。 自我進展成為更出色的經(jīng)理 HOW TO BE AN EVEN BETTER MANAGER 應付攻擊 假如你面對攻擊，先作一個深呼吸，數(shù)到十，然后：詢問是什么煩擾著攻擊者。 清晰而鎮(zhèn)定地陳述你所認為的情況。 向攻擊者強調你能夠從他們的角度來看

4、那個問題，但同時以一種讓事實講話的方式解釋你們之間的矛盾，即他們所認為的和你所感受到的實際情況之間的差異。 假如攻擊行為還未中止，就指出你不同的觀點和感受，然而不要揭攻擊者的短當人們認識到你沒有以攻擊的方式回擊，感到他們的行為事實上并非合理時，通常會承認他們剛才是魯莽的。 假如所有其他方法都失敗了，建議臨時先放下這件事，等平復一段時刻后再重新討論。 阻礙他人的技巧 有主見是指為自己而戰(zhàn)，你必須相信自己，相信自己的所為，同時堅決果斷地、自信地表達這些觀點，這就涉及到如何阻礙他人的問題。 有四種你能夠選擇的方式：.強調清晰表達你的看法。 .講服采納事實、邏輯、推理來表達觀點，強調優(yōu)勢（對你所打交道

5、的組織或個人的利益而言），預測對明顯劣勢的反對意見，用理性講服不人。 .搭橋引出不人的看法，表明你能理解他們的方法，贊揚他們好的主意和建議，把你的觀點加到里面去。 .吸引熱情地表達自己的主意，讓不人感到他們處于一個令人振奮的項目之中。 為成功作預備(1)為成功作預備 首先，你應明白你能做什么你的長處和弱點，然后再決定你想做什么并開始著手去做。 你必須從正確的方向開始，因此，一定要分析你自己及你所處的環(huán)境。 除此之外，你還能夠采取一些行動來關心你起步。有些行動是專門明顯的，另外一些則不明顯。如何應用它們則必須依靠你對自己和所處環(huán)境的推斷。彼得杜拉克和羅伯特湯森對那個問題做過深入的研究。下面列出的

6、是個要緊步驟，它們分不是： 了解你自己 了解你的目的 開發(fā)達到目的所必須的技能 展示個人素養(yǎng)并向著成功的目標努力 了解自己 卡萊爾曾經(jīng)認為“了解自己”那個提法是一個無法實現(xiàn)的概念。他認為“了解你能做什么”是更好的提法。因此，治理生涯的起點是“你能做什么”及“你的長處和弱點?！边@意味著要通過分析你的成績、技能、知識以及通過評估自己的表現(xiàn)來提高了解“自我”的能力。 成績、技能和知識 需要問自己的問題是：.迄今為止，我取得了哪些成績？回答那個問題需要回憶一下自己的經(jīng)歷，列出關鍵事件和轉折點。一旦你成功地做了某件事或比往常做得更好時，要分析成功的緣故。緣故可能包括靈感、努力、決心、對技能的正確使用、對

7、形勢的正確分析、團隊合作精神、領導才能、抓住機會的能力（也能夠講是運氣）、清晰地明白需要并滿足需要的能力、使事件發(fā)生的能力及其他你能想到的任何因素。 .在什么情況下我沒達到理想的目標？你確信不想過多地提到失敗，但必須正確對待它。你應該積極地分析做錯了什么并找出如何做才會成功。 .我在做事時的長處和短處是什么？什么是你突出的長處？能夠從專業(yè)、技術及治理技能角度去考慮那個問題，并鍛煉如下能力：交流、制定決策、難題解決、團隊精神、領導能力、授權、協(xié)調，按期完成任務、分配時刻、打算、組織和操縱工作、克服危機，等等。 .對我所選擇的領域了解的程度有多深？是否已具備應有的素養(yǎng)？是否已通過學習、培訓和相關經(jīng)

8、驗獲得了正確的看法？ .我屬于哪類人？（這是最難回答的問題）。下面是你應考慮的內容。這是依照凱特爾（Cattell）的要緊個性要素分類的。關于每一項內容，請評判你自己到底屬于二者中的哪一種。 爽朗熱心，容易相處，善交際，外向； 保守不合群，挑剔，冷漠，內向。 聰慧善于抽象思維； 不聰慧更善于形象思維。 情緒穩(wěn)定平復、能夠面對現(xiàn)實； 易受感情阻礙情緒不穩(wěn)，容易焦躁。 決斷的獨立，進取，堅韌； 和氣的溫順，服從，遵守紀律。 熱情的活躍，樂天派，滿不在乎，健談； 平復的審慎，嚴肅，沉默。 安分的保守，沉穩(wěn)，按規(guī)章辦事； 私利的按自己意識行事，回避義務。 敢于冒險的大膽，不猶豫，沖動； 害羞的壓抑，不

9、自信，可怕。 性情和氣的依靠，自我愛護，敏感； 性情堅韌的自強，現(xiàn)實，合乎理性。 懷疑的固執(zhí)己見，不信任不人，不易上當； 信任不人的不懷疑或不嫉妒，適應能力強，易相處。 想像力豐富的愛思索，不關懷現(xiàn)實生活，被內心沖動左右； 現(xiàn)實的行動重于考慮，被外部現(xiàn)實所左右，認真，傳統(tǒng)。 精明的精于算計，敏銳，世故； 粗獷的不奸詐，坦誠，樸實。 焦慮的憂心忡忡，情緒低落，困惑； 自信的自我安慰，平靜。勇于實踐的批判的，自由的，分析性的，思維活躍的； 保守的尊重已有現(xiàn)實規(guī)定和傳統(tǒng)經(jīng)驗。 依靠自我的爽朗，機智，喜愛自己作出決定； 依靠群體的一名“參與者”，喜愛呆在集體中，依靠他人的支持。 克制的嚴謹，自我約束，

10、強迫自我； 自由的無視規(guī)定禮節(jié)，不修邊幅，依照自己的適應行事。 緊張的壓抑，焦慮，煩燥； 放松的平靜，不灰心，平和。 為成功作預備(2)評估自己的治理才能 盡管“了解自我”是進一步評估你做為治理者的長處和弱點的基礎，但不需要考慮你的差不多治理素養(yǎng)和能力。 分析自己作為一名治理者的才能時，有必要用到一些要緊組織所采納的標準。這些組織在它們的評估中心或開發(fā)中心衡量治理人員的能力時用到這些標準。（經(jīng)理們在兩三天的時刻內要同意大量的測試并經(jīng)歷不同的訓練以證明他們的能力。）下面引出了兩個組織在各自的評估中內心用到的標準。國家威斯明斯特銀行 好的治理者應具備： 追求業(yè)績他們被業(yè)績驅動，追求認可及回報，擁有

11、內在的驅動力，正是這種驅動力驅使他們不斷向更高目標奮斗。 擁有積極進取的人生觀他們精力充沛并渴望對每一份工作做出自己獨特的貢獻。 可靠他們做工作時總是留心相關細節(jié)。 好的組織者他們能夠組織自己和周圍的人及時高效地達到目標。 易于接近不人他們擁有專門好的領導能力，在和他人打交道時高度成熟。 優(yōu)秀的團隊建設者他們明白提高團隊的表現(xiàn)能夠促進自身的進步，因此他們專門注意增進自己和他人對工作的興趣。 好的溝通者既包括口頭形式也包括書面形式。 史密斯公司 史密斯公司的治理評估中心采納的是以下素養(yǎng)標準：自我治理組織，打算和治理時刻的能力。 交互治理和領導能力同前輩和上級打交道的能力。 財務治理財務知識及作出

12、正確的財務推斷的能力。 營銷治理考慮并提出營銷策略的能力，發(fā)覺機會并作出反應的能力。 戰(zhàn)略打算在戰(zhàn)略高度上思維并行動的能力，以及制定清晰的長期，業(yè)務目標的能力。 形勢推斷作出業(yè)務形勢分析的能力，識不形勢的要緊變化并制定合適的目標和行動綱領。 人員治理與下屬成功合作的能力，擅長獵取信息并理解不熟悉的領域。 人力資源打算依據(jù)可用資源決定以后人力需求，發(fā)覺培訓和開發(fā)的需要。 口頭交流清晰表達的能力及以邏輯的，積極的態(tài)度闡述問題的能力。這種態(tài)度能獵取認可和支持。 書面交流書寫商業(yè)文件的能力，提出的觀點論證清晰并有相關數(shù)據(jù)支持。你能夠依據(jù)這些標準評判自己作為一名治理者的能力，按照以下級不給自己打分。每一

13、項的得分在之間。 特不出色（分） 良好（分） 中意（分） 差不多合格（分） 不合格（分）評估時，在每一項中注明特不高或特不低的分數(shù)并畫出你做為一名治理者的優(yōu)勢和弱點表，你還能夠完成“”分析（長處，弱點，機會，風險），考察你在現(xiàn)在組織（或其它組織）中提升的機會，評估那些可能阻礙你實現(xiàn)雄心的不利之處。 明白你想要什么 .找出你擅長做什么，然后去做。 .不僅分析你的長處，還要分析你的弱點：“沒有任何東西比了解自身弱點更能關心一個人成功?！保ㄍ谄澙兀╓illiam Hazlitt） .決定你想要做什么然后為之努力，堅信若你真想要，就一定會做到。 .為自己確定想要達到的目標和實現(xiàn)的期限。“每個人都

14、在不懈地追求中成長”（杜拉克），但千萬不要對自己要求過高。對自己能做到的事和不能做到的事要有清醒的認識。 .追求完美?！凹偃缒悴荒茏龅阶詈茫蔷筒蝗プ?。”（湯森） .把精力集中在你能做到的情況上。“時常問自己我能貢獻些什么？這將使你在工作中發(fā)揮出未曾被發(fā)覺的潛力”（杜拉克）。 .分清事物的主次。杜拉克對事物主次的區(qū)分原則是：注重以后，不要沉緬于過去。 留心機會，不要為困難羈絆。 選擇自己進展的方向，不要隨波逐流。 瞄準更高目標以及那些與眾不同的目標，而不要選擇那些安全的和容易的目標。.明確區(qū)分什么事由自己做，什么事由不人替你做。 .使問題簡單化。集中精力完成任務并消除不相關因素。在開始做一件事

15、之前先把往常的情況完成。集中力量是獲得經(jīng)濟效益的關鍵因素。然而，現(xiàn)在沒有其他原則比那個差不多原則更經(jīng)常地被違反了。我們的座右銘大概是“每件情況只做一點點”（杜拉克）。 .從總體上把握，然而不要忽略重要細節(jié)；“盡管他能把握大問題，但卻不了解小的方面”（斯潘塞），有時候鉆到問題的表面以下去探究其本質是專門重要的。但切記要有選擇地如此做。 .迅速適應變化的需求?！耙幻偛眉偃缈偸窃谥貜屯Ｔ?jīng)成功的作法，那他注定要失敗?！保ǘ爬耍?進展技能 假如你打算開始的話，那么就能夠按照本書的每一章去進展自己的技能。本書中的每一章都闡述了治理技能的一個方面。這些關鍵的領域是：交流清晰地、簡潔地、有講服力地表達

16、自己的觀點。 克服難題用邏輯思維去解決難題，但不要不記得，從另外的角度考慮問題會產(chǎn)生許多新方法。 制定決策進展分析能力，并自信能夠做出正確的推斷。 傾聽聽取不人的意見并采納好的意見。不僅要聽不人講的話，還要讓不人明白你在用心聽，表現(xiàn)出興趣，讓他感到自己專門重要。 鼓舞明白你的下屬能做些什么并明白如何讓他們積極工作，弄清晰你希望他們做什么，依照任務的難易或貢獻大小制定獎懲標準。 任人唯賢依照職員的能力選擇人員，能夠同意有缺點的人，但不要平凡之輩。 治理自己對工作日進行全面操縱。分清重要的情況與不重要的情況，明白如何減輕你的負擔去掉那些無關緊要的瑣事。 個人素養(yǎng)和行為 熱情，并將它表現(xiàn)出來。 革新

17、和制造提出新的觀點并對他人的觀點持積極態(tài)度。假如你的觀點沒有被采納，不要灰心喪氣，要嘗試其它途徑。 表現(xiàn)出愿望當交給某人一項任務時，假如他總是抱怨，那會是特不糟糕的，不要講：“什么緣故我能做到呢？”相反，你要立即作出如此的反應：“我建議你就如此去做，你也同意我的看法吧？” 要積極正如一支老歌中唱到的一樣：“強調積極的一面，消除消極的一面?！?努力工作成功人士差不多上努力工作的人，但他們并不為工作而工作。效率絕對是用你呆在辦公室的時刻來衡量的，它是指你在那兒時做了些什么有意義的事。 專門好地表現(xiàn)自己生命的價值并不只體現(xiàn)在給人留下良好的印象上，但你應當盡可能使你的成績?yōu)槿怂⒌玫劫p識，即然人們總

18、是對那些有決斷力，守時并談吐果斷的經(jīng)理們印象深刻，那你為何不如此做呢？如此的做法利大于弊。 要雄心勃勃一個人應不斷進取，但不要做得過頭，不要關懷今后的地位超過關懷當前的效率。 要有勇氣敢于冒險的同時要考慮周全，相信你正做的情況并堅持到底。 要有決斷力但并不爭強好勝。 明確而簡潔地表達你的觀點。 不要講的太多，不要為自己承諾太多。不到適當?shù)臅r刻不要開口，“當一個人不該講話的時候，就必須保持沉默”（維特根施泰因） 學會應付壓力。不要試圖躲避，要學會忍耐。假如困難來得太快，你要試圖放慢它。放松下來，拿出一點時刻，給自己一個機會整理一下思路。 假如情況不順利，從頭再來。平靜地同意這一切。想一想你需要做

19、些什么并立即開始行動。在這種條件下，有目的性的行動最重要。 使人們信任你假如你從不撒謊，從不隱藏真象，你就會做到這一點。而且你應當幸免要干脆，要兌現(xiàn)諾言。 同意建設性的批判。 “公開地甚至快樂地承認自己的錯誤”（湯森）不要找借口。假如犯錯誤，就應承擔責任和遣責。清晰的思維(1)清晰的思維 清晰的思維確實是指有邏輯的思維，它是一個推理的過程，在那個過程中，推斷與推斷環(huán)環(huán)相扣，正確的結論來自于客觀證據(jù)。清晰的思維也是分析性的篩選信息、選出相關的信息，建立其間的關系并證實這些關系。 假如你講某些人的思維具有邏輯性，你是指他們通常作理性的推斷他們的結論能夠用相關事實加以證明。他們幸免無依照的或是有傾向

20、的論點，同時幸免如此的歸納，幸免不相干事實，他們的邏輯思路是清晰的、不含感情色彩，并以相關事實為依托。 清晰的思維是一個邏輯理性的方法，能夠關心解決問題，制定決策，或是作個案陳述，這是有效的治理者應具備的差不多素養(yǎng)。然而這并不意味著邏輯考慮是考慮的惟一途徑。愛德華德博諾（Edward de Bono）用一個案例無可辯駁地論證了：平行思維，即制造性思維，關于制造性的治理者而言也是必不可少的，它應該和較為傳統(tǒng)的垂直思維（或稱邏輯思維模式）同時使用，但講到底，邏輯思維仍是差不多的思維方式。 一個好的治理者還應具備另一素養(yǎng)，即講話有講服力，善于發(fā)覺不人話語中的漏洞。為了做到思路清晰和講話中肯，你需要了

21、解：第一，如何基于差不多原理提出一個主張或一個個案；第二，如何檢驗你的建議；第三，如何幸免使用錯誤的理由，以及如何發(fā)覺不人理由中的錯誤。 建立主張 第一個原則是“獵取事實”，這是邏輯思維的起點，那個地點所講的事實必須是和正在考慮的問題相關的事實，假如要作比較，就必須具有可比性。我們明白，在描述趨勢時都有一個恰當?shù)幕鶞嗜?，假如要比較趨勢，就必須采納相同的基準日。另外還需注意的是在你的觀點沒有充分的事實為依托時要小心慎重；幸免就表面的事實作出膚淺的分析；注意深挖事實；不要想因此；要層層篩選證據(jù)，然后去掉無關緊要的證據(jù)。 你的推斷應當是直接從事實中得到的。只要有可能，就應展示結論和事實之間的關系，如

22、此能夠通過可查證的、且相關的經(jīng)驗來證實你的推斷，用發(fā)生在其他地點的相似關系來論證也能夠。 假如從事實中能夠歸納出不只一個推論（這是常常發(fā)生的）。那么你應該檢驗每一個推論，并確定哪一個能夠最明確地從證據(jù)中得到，同時經(jīng)得住事實考驗，然而我們常聽見如此的錯誤講法，“理論上講”或者“一般意義上講”實際上，你必須查找證據(jù)，來證實你的推斷是合理的；你還應該舍棄有關“普遍意義上”這類模糊的概念，除非找到能證實它的數(shù)據(jù)和經(jīng)驗。笛卡爾（Descartes）寫道：“普遍意義是世界上最暢銷的商品，每個人都確信自己能夠使用它?！?檢驗你的主張 蘇珊斯特賓（Susan Stebbing）在考慮：在特定目的下一書中寫道：

23、“我們洋洋自得地同意一些觀點而不加以檢驗，只要它們符合了我們的偏好，它們的內容正好滿足了我們的需要，我們便同意它。”事實上，邏輯思維恰恰是要努力幸免這一誤區(qū)。 我們形成主張或觀點時，是從我們能觀看到的事物中得出的，也確實是通過我們自己的分析，我們自己的經(jīng)驗，來推斷那些未知的情況，關于證據(jù)也同樣如此，因為證據(jù)只是確實是不人的觀看和不人的經(jīng)驗。 假如你的主張或觀點來自如此一個歸納，它以一些特定的事例為基礎，那么你應該檢驗你的主張。能夠問自己以下一些問題：調查的范圍足夠全面嗎？ 所依據(jù)的事例具有代表性嗎？依舊為了支持某一觀點專門選出來的？ 有沒有未被注意的相反例證？ 所建立的主張或觀點和其它已形成的

24、具有良好基礎的觀點相左嗎？ 有沒有和你相沖突的觀點，或是矛盾的證據(jù)，你考慮它們了嗎？檢驗你最初的主張了嗎？ 你的證據(jù)能得出其它同樣有效的結論嗎？ 有沒有其它因素，它們雖未被考慮，但卻足以阻礙證據(jù)的有效性，直至阻礙結論的得出？假如你的觀點以證明為基礎，你就應該檢查證明的可信性，與主題的相關程度，以及你的觀點是否是從證據(jù)中通過邏輯推理得到的，即是否能夠從事實依據(jù)中合理地推斷出來。 錯誤的、誤導性的觀點 謬誤是指一個不合理的觀點，它能造成推理錯誤或誤導性的表達。應該幸免的、或從不人話語中能夠發(fā)覺的要緊錯誤類型有：概括性敘述 簡單思維 特定思維 過分單純化 作出錯誤的結論 從未證實的假定為論據(jù) 錯誤的

25、類比 用詞含混 善變的邏輯我們將在下面一一討論這些錯誤類型。 概括的敘述 由于我們需要確定性，需要做出結論，因此我們常常會陷入概括的敘述中去，有時我們還會一遍一遍地重復我們所作的陳述，越來越大聲，越來越憤慨，為的是講服對方，假如我們講的遍數(shù)足夠多，足夠確信，最后甚至連我們自己也都相信了。 我們常聽到如此的話：“這絕不公平。這絕不明智。概括地講是絕不安全的。”然而這些話本身確實是一些概括的敘述或命題?？茖W方法是基于概括的，但只有當它們來自充分的、相關的、可靠的證據(jù)時才真正有效。 假如概括性敘述是通過過分簡化事實，或只選擇對自己有利的證據(jù)而忽略那些不利的證據(jù)而產(chǎn)生的，如此的敘述是無效的，錯誤概括的

26、一個典型形式是如此的：假如一些是，那么所有的確信差不多上。這是常常發(fā)生的，人們講是的時候，事實上他們僅明白一些是，或最多趨于，除非對方同意如此的“一些”或者“趨于”，否則如此的陳述確實是誤導性的。 下面將要談到的許多錯誤差不多上不合理概括的特例，不正確概括事實上也是不合理推理的最普遍癥狀。 簡單思維 簡單思維是指當我們在談話時用到口號和標語時，思維將其簡單地推廣到不屬于此類的事務中去。 假如我們正在打算或正在采取行動，專門自然我們會對哪怕專門復雜的事件形成明確的意見，也專門自然地就把這些觀念壓縮為一個簡短的句子或一個方法。然而假如省去了考慮的苦惱就直接同意這些概括性的陳述則是危險的。只有當你先

27、行考慮過之后才可同意這類陳述。 特定思維 假如有人對你講：“每個人都明白”，“專門明顯”，或者“無可辯駁的事實是”，你就能夠斷定他對他想要斷言的事實犯了想因此的錯誤。 當我們片面強調自己的觀點，看不到可能還有其他觀點，其他看問題的方法時，我們就陷入這種錯誤了。錯誤的緣故在于我們不能超脫所處的環(huán)境。我們常常犯如此的錯誤，不記得了對我們適用的在相同情況下對他人也適用。 防止這類錯誤的一個措施是將“你”置換成“我”，“我覺得你連鼻子正前方的東西都看不到”，變成“你覺得我連眼罩內側的東西都看不到”，一條原則當我將它用到你身上時大概挺有道理，但一旦你要求我將之也用于自己身上時就不行了。 因此，對其他觀點

28、想得太多確實是優(yōu)柔寡斷了，并不是每個問題都必定有兩面的，而且就算有，你最終也必須堅決地選定一面。 然而當你這么做之前，務必檢查一遍其他可能的觀點或方法是否有效，將它們考慮進來。 過分單純化 過分單純化錯誤是前兩種錯誤的特例。它常常以一種被蘇珊斯坦賓稱為“既黑又白的錯誤”的形式出現(xiàn)，它要求畫一條直線，而實際上如此的直線全然畫不出來。例如，我們無法明確區(qū)分理智與愚蠢，也無法準確區(qū)分聰慧與愚笨，它們之間并沒有規(guī)定的界限，我們專門容易就犯這類錯誤，以至于狡猾的對手會利用這一點，聲稱我們精確地定義了事實上并不同意如此定義的一個東西。 清晰的思維(2)作出錯誤的結論 一個最普遍的錯誤確實是形成如此一種觀點

29、因為一些是或者可能是，那么所有的差不多上。對幾個情況適用的斷言被適用于所有的情況，結論與前提事實上并不相符。 這種錯誤的最常見形式被邏輯學家稱為“淆的小前提”，這種講法來源于傳統(tǒng)的三段論的三個部分組成：大前提，小前提和結論。 一個正確的三段論是如此的：大前提：所有的牛差不多上四足動物。 小前提：所有的四足動物差不多上脊椎動物。 結論：因此，所有的牛差不多上脊椎動物。這也能夠概括成：大前提：所有的差不多上。 小前提；所有的差不多上。 結論：因此，所有的差不多上。而一個不正確的三段論可能是如此的：所有的牛差不多上四足動物。 所有的騾子差不多上四足動物。 因此，所有的牛差不多上騾子。 這也能夠概括為

30、：所有的差不多上。 所有的差不多上。 因此，所有的差不多上。那個結論之因此錯誤是因為，盡管適應于和的也適用于，然而各自和的關系并不必定地把和聯(lián)系在一起。 正確的三段論和錯誤的三段論能夠圖示出來：正確的三段論錯誤的三段論 圖5.正確的三段論和錯誤的三段論之間的區(qū)不 在錯誤的三段論中，盡管和都包含在之中，它們仍能夠截然不同，將它們聯(lián)系在一起的結論超出了最初的證據(jù)。和兩樣東西都和有關系并不必定意味著和就一定能夠聯(lián)系到一起。在形成結論時，我們常匆匆作出部分即全部的錯誤結論。 超出初始證據(jù)的錯誤還可能有另外一種形式，即因為我們明白結果（在后），因此我們明白緣故（在前），但這不一定正確，某一結果專門可能有

31、許多不同緣故。下面我們舉一個錯誤的例子：假如他沿著池塘走過來，他一定是去西印迪斯（地名） 他去了西印迪斯。 因此他沿池塘走過。 即：假如然后， 發(fā)生， 那么。然而可能存在許多其它緣故講明他可能去了西印迪斯而并未通過池塘。只有當緣故和結果有直接聯(lián)系時才可做出正確結論：假如他沿著池塘走過來，他一定是去西印迪斯。 他沿著池塘走過來了， 那么他將要去西印迪斯。 即：若然后， 發(fā)生， 那么。另一個可能的危險是：不記得了環(huán)境可能會改變最初情況，過去發(fā)生的并不一定再次發(fā)生，除非環(huán)境一樣，你可能從歷史中得到某些推論，但你不能完全相信這些推論，因為時代變化了。 以未證實的假定為論據(jù) 如標題所言，那個錯誤是指把那

32、些尚未證實的東西想因此地當做已被證實。在沒有充足的證據(jù)下就假定爭論中的論點，邏輯學家稱之為“詭辯”。 假如你認為某人想因此地將某一假設當做了事實，你就必須挑戰(zhàn)這一假設，并要求了解該結論所依據(jù)的那些假設的情況，然后你就能夠推斷該結論是否是依照上述假設推斷出來的。 挑戰(zhàn)假設是清晰的思維必不可少的組成部分，在挑戰(zhàn)不人的假設的同時，不要忘了也檢查你自己的假設的合理性。 錯誤的類比 類比是我們許多考慮方法的基礎，我們注意到兩個事件在特定方面有相似之處，就能從這相似之處推出延伸的觀點來。同時，類比還有助于對不熟悉主題的理解。 類比有時被錯誤地運用在談話中，聽起來專門生動，實際上沒有任何依照。當我們運用類比

33、時我們這么講：假如x具有，和f這些特性， y有，這些特性，那么， y就也有f那個特性。假如y沒有和f不相容的特性，那么那個類推可能是正確的；假如y有和f不相容的特性，那么那個講法就不合理了。 類比能夠用來支持一個結論，但它不能夠用來建立一個結論，它們有時被過分運用了，有時事物之間的相關性是表面的而非實質的。 要運用類比去支持一個情況，但不要依靠于它。不要讓不人用遠離事實的類比來講服你，這些類比應當被檢驗，它們之間的相關性應當被證實，如此才可運用。 用詞含混 “當我用一個詞時，它的意思確實是我用它時想要用的意思，不多也許多?！边@確實是里維斯卡洛爾的方法，許多旨在欺騙的人都喜愛用那個詭計。人們用一

34、種專門的方式定義一個詞，以支持他們的論點，他們在不同的上下文中變換詞的含義，他們選擇事實上有相同意義的詞匯，但有的表示贊同，有的表示不贊同。在一個有名的諺語中，“firm”那個詞被如此使用：“我是堅決的，你是頑固的，他是冥頑不化的。” 善變的邏輯 “相反，”特威迪賴德（Tweed ledee）接著講，“假如它過去是如此，那它現(xiàn)在可能是如此；假如它過去是如此，那么它現(xiàn)在應該是如此；然而因為它現(xiàn)在事實上不是如此，因此它就不是如此，這確實是邏輯?！鄙谱兊倪壿嫴⒉灰欢ㄏ裆隙卧掃@么糟糕，但它也確實在誤導著人們。它包括如此一些辯論詭計： 選擇對已有利的證據(jù)而忽略那些不利的證據(jù)； 將對手提出的論點有意扭曲得

35、面目全非借他人之口講出自己的論點； 給對手增加負擔，讓他們去證實一些他們尚未得到明確證據(jù)的東西，從而分散對手精力； 有意忽視爭論中的某一點； 引入不相干的話題； 反復重申已被否定的東西，忽視那些已被確信的東西。 第二部分 成功動因為了了解你自己做得有多好或多壞，為了發(fā)覺需要改進的地點，應該將你的組織與行業(yè)老大進行比較，你應學習領先企業(yè)的行為和你的企業(yè)泛泛比較一下，看看它們的經(jīng)營好在哪里，它們如何樣進行某種活動及完成某一過程。 第二部分 成功動因建立績效衡量標準建立績效衡量標準 為了了解你自己做得有多好或多壞，為了發(fā)覺需要改進的地點，應該將你的組織與行業(yè)老大進行比較，你應學習領先企業(yè)的行為和你的

36、企業(yè)泛泛比較一下，看看它們的經(jīng)營好在哪里，它們如何樣進行某種活動及完成某一過程。 當詹姆士瑟伯（James Thurber）被問及他妻子如何樣時，詹姆士回答：“和誰相比？”不管我們比較什么產(chǎn)品、流程、產(chǎn)出水平、業(yè)績標準我們都要查找尺度來保證這種比較是有意義的，這確實是建立績效衡量標準的目的。 什么是建立績效衡量標準？ 施樂是最早進行定期績效標準調查的企業(yè)之一，它將建立績效衡量標準定義為：“一個持續(xù)、系統(tǒng)地衡量行業(yè)首領企業(yè)的過程，其目的是確定代表著最佳運作的經(jīng)營和工作流程，并建立理性的績效目標?！蹦暌约視r代周刊前 名大公司為樣本的調查發(fā)覺，許多企業(yè)關于績效標準的定義不同，但能夠歸納為以下四類：.

37、競爭性分析對競爭者活動的系統(tǒng)分析，以關心自己提高業(yè)績。 .最佳運作查找和企業(yè)經(jīng)營方式相關的最佳運作作為目標。 .績效比較一種評估公司和各部門績效的方法。 .標準設定對建立恰當?shù)摹⒂猩炜s性的績效標準提供指導的一種方法。建立績效標準的內在邏輯是具有推動力的，假如你不明白競爭者在做什么，不明白顧客如何在比較的基礎上評判你公司的努力，你如何能建立起有意義的改進目標呢？在沒有績效標準的情況下，改進打算的結果就可能像一張彩票。比如，將標準提高到行業(yè)平均水平和與頂尖高手競爭是完全不一樣的，績效標準能關心企業(yè)建立目標，使企業(yè)獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。 什么緣故要有績效標準？ 建立績效標準的目的是為了發(fā)覺需要改進的領

38、域并促使改進的發(fā)生。 衡量什么？ 任何能夠驅動或測量績效的因素都能夠被衡量，包括生產(chǎn)力、產(chǎn)品質量、服務標準、周期、薪水、基金治理水平以及產(chǎn)品特性等。 衡量尺度通常集中于總體的績效指標和比率，但它通常在經(jīng)營或流程這一層次上比較時最有成效，因為這一層次可建立起具體的改進目標和標準。比如，當你得到有關送貨時刻的有效的、可信的比較數(shù)據(jù)后，你能夠對那些不愿承認這種比較可提高績效的經(jīng)理們講：“假如他們能做到這一點，那么你們也能?！?和誰比較？ 最理想的是和直接競爭者比較績效，尤其是那些和你在相似環(huán)境下經(jīng)營的直接競爭者，但問題是他們未必情愿和你交流信息。在任何情況下，與部門外企業(yè)的比較也是有用的，例如施樂，

39、在評價它的顧客服務系統(tǒng)時，就選擇了一家郵遞業(yè)公司進行比較。 在有些情況下，組織內部的業(yè)績比較也是有價值的，這能夠在內部各部門間傳遞最佳運作經(jīng)驗。 如何進行績效比較？ 有一些組織尋求外部關心以建立績效標準體系，事實上這也是完全能夠自己做到的。建立績效標準體系包括以下步驟：.打算決定對什么進行績效比較，你不可能同時做所有的情況，因此必須把精力集中于某些領域，一般是可能給你帶來最大回報的領域工作的內在驅動因素。 .收集數(shù)據(jù)確定數(shù)據(jù)來源（其他組織，數(shù)據(jù)庫或刊物）。接觸目標組織，和適當?shù)娜寺?lián)系，問恰當?shù)膯栴}，并評價你所獵取的信息，你必須確信你獲得的是事實而不是虛構的材料。 .分析結果比較由不同組織提供的

40、數(shù)據(jù)和對某一問題的解決方法，確定你是在比較盡可能相似的情況。比較過程中應同意重大操作差異帶來的數(shù)據(jù)誤差。然后盡可能地客觀可能哪些能夠被你自己的組織所學習并應用，但要牢記，不人的解決方法不見得一定能成功嫁接到你自己的組織中去。 .進行改進決定需要作哪些改進，打算并執(zhí)行它們。假如領導改進的治理者曾參與前幾步驟的工作，將會對改進的治理過程大有關心。 .檢查進度了解改進方案的進度，在必要時采取修正措施，也有必要從其他途徑獵取新資料，或者檢查已獲資料的有效性。 應該考慮哪些因素？ 在分析和使用績效比較數(shù)據(jù)時應考慮以下因素：績效標準體系在如此的情況下最有效：企業(yè)對其目標有明確的看法，同時為實現(xiàn)目標制定了清

41、晰的系列策略，企業(yè)應該明白自己的關鍵成功因素是什么，即組織進展的核心驅動因素是什么。有時不同企業(yè)的產(chǎn)出比較是在其他因素盡可能接近的情況下作出的，比較之后你仍然不清晰先進企業(yè)是如何樣達到它的成果的，因此績效比較的對象不僅是產(chǎn)出，更應該是過程。 在一個地點運用得專門好的東西未必到另一地點仍適用。 盡管你從許多途徑獵取了好的、可信的資料，但仍需用一定的技巧將其轉換為對你的組織有意義的信息。 確定其他組織提供的數(shù)據(jù)是其確實達到了的，而不僅是對以后的規(guī)劃。 從其他組織的失敗中能學到的和從其成功中學到的一樣多（假如你能獲得這方面資料的話）。 我們差不多做到了什么？ 最好的一個例子是施樂公司，它在20世紀年

42、代曾主宰了績效衡量標準的定義，績效衡量標準在施樂已成為一種生活方式，作為一條原則和它自己的許多既定規(guī)則共同運作著。最初采納這一方法是為了反擊日本企業(yè)對施樂市場的猛攻，施樂采納這一方法以確定它在價格戰(zhàn)中輸?shù)袅硕嗌?，以及如何彌補這一差異，比較的結果確立了施樂以質量為驅動力的方針，以及它最近對全球經(jīng)營的重組與改造。 另一個例子是西格納英國分公司，它是美國保險巨頭在英國的分支。當西格納開始在英國推銷其雇員保險打算時，就明白自己面臨著激烈的競爭，因為英國市場已被其他幾家大公司壟斷著。西格納的策略是將自己經(jīng)營的許多關鍵方面和它們進行比較可能，其市場調查揭示了公司績效改進的目標以及離目標的距離，調查結果為顧

43、客服務流程重組打算奠定了基礎，個月以后，公司的收益增長了。 削減成本(1)削減成本 成本總是需要操縱的，我們應當從如此的假設動身，那確實是成本太高，但能夠減少。那個假設存在的基礎是，一些公司在大幅度削減成本之后，不僅從競爭中存活下來還更加興盛。當去掉了那些總是存在的“脂肪”，剩下的是一個更加精壯、更加有力的組織。 削減成本需要以下這些差不多步驟： 決定削減哪兒的成本以及削減哪些成本； 作出削減打算； 進行成本的削減活動。 削減哪些成本 對成本的削減應該集中在以下這六個領域：人工成本。在勞動力密集型企業(yè)人工成本可能超過收入的。冗員一向是成本過高的一個要緊緣故，尤其在服務和人事部門。人工成本包括直

44、接成本薪金、工資、獎金，還包括間接成本人事和培訓成本。 制造成本。這是為生產(chǎn)產(chǎn)品而發(fā)生的實際成本，它們反映了人工、材料和經(jīng)營成本，更重要的是反映了產(chǎn)品的設計方式。 銷售成本。這大部分由銷售人員的成本組成，在人工成本里差不多包括。但這部分成本中還包括廣告、促銷、公共關系、包裝和材料展示。 開發(fā)成本。包括開發(fā)新產(chǎn)品、新市場、新程序和新材料、以及購并新企業(yè)發(fā)生的成本。 材料和存貨成本。指購買材料和半成品的成本，以及維持最佳存貨數(shù)量所需的成本。 經(jīng)營成本。指在運營企業(yè)時發(fā)生的所有其他成本，包括空間，計算機、廠房和設備，文字處理系統(tǒng)以及維持企業(yè)運行所需的所有服務。 白費 對成本的任何檢查都應當旨在發(fā)覺白

45、費行為，在進行成本削減活動之前必須發(fā)覺可能存在白費的領域，如此能夠把注意力集中在問題點上；不僅要注意可能導致白費和無用成本的公司行為或流程上，還要注意職員可能白費時刻或造成不必要開支的地點。 公司造成的白費可能體現(xiàn)在以下一種或多種方式上： 不必要的形式主義或過分復雜的文件流程； 太多的檢查和證實工作； 太多和/或太龐大的委員會； 太多的治理層次； 瓶頸及無效率的工作流程或購買程序； 由于權力沒有下放而造成的決策延誤； 過于嚴格地堅守規(guī)則和規(guī)定； 太多文件工作。職員的白費時刻行為包括遲到、早退，延長午餐和午茶時刻，各種緣故的不必要的休息，以及利用上班時刻處理個人事務。 職員發(fā)生不必要成本的行為包

46、括注意力不集中、頻繁病假（可能合理，也可能不合理）。其他白費行為包括過分白費地使用公司設施和設備，如復印機、電話和文具。 打算削減成本 首先，應將成本有效性在打算之中體現(xiàn)出來，在可能的時候采納價值分析技術，然后引入新程序或改善原有的程序，來確定能夠發(fā)生哪些成本，稍后可依照預算去操縱支出。第19章介紹的零基預算確實是一個專門有用的衡量花費的工具，它能夠去驗證支出是否合理。 打算 打算應當建立在成本效益分析的基礎之上，成本效益分析的目的在于發(fā)覺支出與成果之間的最佳比例，也確實是講將成本最小化、效益最大化。但這些必須以切實可行為前提。向前看和雄心勃勃是件好事，然而假如總如此，就會處于對以后過分樂觀的

47、危險之中，會高估收益和低估成本。因此在打算時期必須對成本抱著現(xiàn)實的態(tài)度，不要盲目同意平均治理費率或假定的治理費率，要去發(fā)覺實際情況，去找出實際將要花費多少，然后加上至少以備不測。另外還要考慮通貨膨脹因素。 關于可能的收益也應當持相同的實際態(tài)度，能夠做一些“敏感性分析”，來決定在業(yè)績樂觀、現(xiàn)實和悲觀的不同預測下利潤和成本會受到什么樣的阻礙。 設計 要確保當產(chǎn)品、系統(tǒng)、服務在設計時，考慮了每一步將要發(fā)生的成本，能夠用價值分析來做到這一點。 價值分析 價值分析確實是認真檢查產(chǎn)品、服務或系統(tǒng)的每一部分，看看是否有方法能夠使成本下降而同時質量不受到阻礙。其動身點是如此的假設，組織使用的每一樣東西或所做的

48、每一件事都可能以更低的成本買到、做到。 制造業(yè)的價值分析通常由一個委員會來進行，他們采納頭腦風暴法去考慮是否有其他成本更低的方法能達到同樣的功能。那個地點所講的功能包括產(chǎn)品的使用功能，因此在考慮制造成本之外還要考慮市場和定價。然而，在給定使用功能的前提下，價值分析的要緊目標是減少材料成本、加工成本、人力成本等。以下是需要考慮問題的清單： .該項成本的發(fā)生有利于價值增加嗎？ .成本和功能是否成比例？ .所有的特性差不多上必要的嗎？ .有沒有其他更好的方式也能滿足產(chǎn)品的預期功能？ .某一有用的部分是否可用更低成本制造出來？ .可否使用標準的、更廉價的另一種部件？ .有無另一可靠的供應商將從更低價格

49、提供原材料？ .能夠使用其他更廉價的材料或零部件嗎？ .能夠用不太熟練的勞動力或較廉價的機器設備生產(chǎn)同樣產(chǎn)品嗎？ .可否用另一種方式生產(chǎn)以減少所需的人工小時標準？ .能夠簡化設計以減少制造成本嗎？ .可否修改容許出錯率以減輕生產(chǎn)壓力、減少拒絕率？盡管價值分析最初是用作一項工程設計技術，它同樣也可應用于任何系統(tǒng)或服務的設計，只要該系統(tǒng)或服務的構成部分的成本能夠量化。 削減成本(2) 成本削減活動 成本削減活動是一場有打算的戰(zhàn)斗，其目的是削減一定數(shù)量的成本。它需要采取三個步驟：設定目標。既要為在危險時候的立即削減制定目標，又要為在短期內的特定削減（以周為單位）制定目標。目標能夠按具體領域設定，如減

50、少職員；也能夠更綜合的方式，如減少營業(yè)費用、提高勞動生產(chǎn)率。 應該向每一個人強調營業(yè)費用對利潤的重大阻礙，讓我們看一個有味的現(xiàn)象，有一家公司營業(yè)額為萬英鎊，利潤是銷售額的，當人工成本的銷售額之比由下降到時，利潤上升了，因為營業(yè)費用直接作用于最終結果，因此舉足輕重。 生產(chǎn)率目標是以財務術語表達的，如“單位產(chǎn)出成本下降。生產(chǎn)率目標不是立即能夠實現(xiàn)的，但它們能夠作為長期目標結合到一系列成本削減目標中去。生產(chǎn)率提高能夠通過減少與產(chǎn)出相關的成本達到，也能夠通過增加產(chǎn)出而保持成本不變達到，因此最好的是既減少成本又增加產(chǎn)出（見第13章）。在任何時候單位成本差不多上受攻擊的對象怎么講總成本是由它們構成的。治理

51、者只要有可能就要下到最基層：店面或者辦公室，那兒是要緊成本發(fā)生的地點。不要把問題復雜化，要盯住具體項目，使用價值分析，通過比較對比去發(fā)覺成本超支的地點。 決定削減哪里。可能是減少人力成本也可能是減少白費行為。公司里常見到這種現(xiàn)象，當經(jīng)理被通知要裁掉手下時他們會憤慨地大喊大叫，但實際上裁員以后一點都未受到阻礙。公司的專家就宣稱并證實了他們總能夠削減的職員而絲毫不阻礙效率。 關于白費行為或不必要的行為，公司的實踐表明，通過改進日常的文書工作能夠每年減少消耗萬份表格，減少的職員。 決定如何削減。先分配責任，然后起草方案并執(zhí)行方案。 成本削減的責任 要做的最重要的情況確實是委任一個資深的執(zhí)行人來指導成

52、本削減活動，最好是一個常務董事，他必須有魄力、精力、決斷力、最重要的是要有權威和勇氣去執(zhí)行各項措施，哪怕它們是惹人嫌的。 這時就產(chǎn)生了一個問題，誰來輔助那個執(zhí)行人呢？你可能會想到利用治理顧問來關心他，在特定問題領域給出建議，然而不要希望顧問去執(zhí)行要緊的任務。假如你的組織沒有能力自己采取行動，它就不配再生存下去。 你也不應當為此專門建立一個委員會，委員會往往是行動的障礙，能夠建立一個由高級經(jīng)理組成的項目小組（不要超過三個人），然而不要讓他們像一個委員會那樣運作，有著日程表、會議記錄等。更好的方法是，給予某人完全的行動指揮權，讓他決定用誰、什么時候用，他認什么緣故時候召開會議合適就什么時候開。 削

53、減成本活動的總指揮需要有可供參考的術語，據(jù)此去開展該項活動。這些術語可能以一系列要在某一特定生活或一系列生活中完成的目標的規(guī)范形式出現(xiàn)，假如存在什么限制（比如不能解雇董事長的女婿），那就應該在現(xiàn)在提出來?？傊笓]還應被告知他的決策權限，以及何時，在何種情況下需要向上級匯報。然后他就能夠去征求意見，問應該做些什么，收集事實去支持或反對這些意見，定義出問題區(qū)域，決定要做什么，然后起草行動方案。 削減成本活動的方法 公司進行了成功的成本削減活動，他們采納了最簡單的提問技術： 完成了什么工作？ 什么緣故要做這項工作？ 它有必要做嗎？ 假如確實有必要做，它是否能夠簡化或以更低的成本去做？如維特根施泰因（）

54、所言，那個方法的基礎是，“假如一件情況確實需要做，那么它就能夠更簡單地完成?！?從 公司的經(jīng)驗中衍生出許多其他原則，它們是通用的，德雷克雷納（y）將其整理如下：最高層治理者必須修改行政人員的任務。高層治理者曾經(jīng)施加于行政工作許多的規(guī)則和限制，以確保企業(yè)中所用的系統(tǒng)和方法是易明白的。這些規(guī)則顯然是“建立在如此的假設基礎上所有的職員可分為兩種：笨的或靈巧的?！钡吕卓酥v：“假如你給予行政人員官僚者的職能，他會把這種官僚職能發(fā)揮得淋漓盡至?！痹谶@套體制下建立起來的行政系統(tǒng)工具必須被高層治理者廢除掉。 完美的代價是極其昂貴的；切實地接近則花費少得多?；蛘哂梅鼱柼ǎ┑脑拋碇v：“最好是好的敵人”。以完美作

55、為目標，但不要過分地陷于對它的追求之中。生產(chǎn)率在行政治理上的應用是如此的，一個人想達到的高效率同時達到了，而兩個人想達到的高效卻可能只達到。 絕大多數(shù)雇員是值得信任的，假如那個原則被同意了，那么大范圍的檢查和監(jiān)督就能夠被取消，代之以治理者的治理和指導者的指導。對某一點的完全檢查也可用做日常治理的補充。 所有職員都能關心實行變革，絕大多數(shù)人在受到鼓舞的情況下，都會想出方法使工作簡化并合理化。 職員可能會過分專業(yè)化。太多的專業(yè)人員會導致不必要的工作并阻礙靈活性?！皩I(yè)人員之所在存在是為組織更好的運行服務，而不是阻礙制造力，成為行動的障礙，并制造出另一套工作程序”。 不要為每一個可能性作出規(guī)定，而要

56、給予那些在治理職位上的人盡可能多的空間。 沒有什么能夠取代你個人對實際情況的調查?！澳銜l(fā)覺你最珍愛的記錄和報告中隱藏著一大堆的不準確和遺漏，不要可怕僅僅有一個第一手調查的樣本。它比漂亮的書面報告要有價值得多。但不要把個人調查誤認為確實是在私人的辦公室里召開會議而已?！?案例研究 公司（以下簡稱 ）在專門長時期以來執(zhí)行的政策確實是一個最好的是提高生產(chǎn)率的例子，它是一個全公司范圍的方案，通過流水化作業(yè)減少多余的、不必要的行為來達到提高生產(chǎn)率的目的。 德雷克雷納向不必要的文書工作發(fā)起攻擊，這些文件導致了許多不必要的工作，導致雇傭了大量不必要的人員。 攻擊的目的不是為了經(jīng)濟的緣故，為了節(jié)約，而是為了

57、更有效地利用資源。這項運動每年減少了萬份文件，慢慢將職員從萬千人減少到萬人，而 公司仍然迅速成長。 在此運動中，一個改進的例子確實是完全改變了向商店提供商品信息的方法。公司原先有一個特不詳盡的系統(tǒng)，記錄了銷售、存貨和要求信息。這在理論上是合理的，但不幸的是，這要花費專門多人大量的時刻用以消化這些信息，然后采取行動。他們陷入文件之中，從數(shù)字中全然看不到真實的商品數(shù)據(jù)。因此這套系統(tǒng)被完全放棄，職員被要求更多地注意商品本身，而他們也完全有時刻去如此做?，F(xiàn)在領導們獲得的是特不簡短的摘要，也建立起許多能夠供給這些商店合理的平衡存貨的方法。 另一個關鍵變化是商店中職員專業(yè)化程度的下降，其中專門大一部分緣故

58、是由于所使用的形式和系統(tǒng)。例如，企業(yè)有許多治理庫存的專業(yè)人員，而這些倉庫和銷售地是隔離的，銷售人員假如要為自己的柜臺增添存貨就要先填一張表格，然后庫存專業(yè)人員分檢出他所要的存貨，再將其送到柜臺。這一做法現(xiàn)在已被取消，倉庫向全體人員開放，銷售人員能夠徑直走到里面去為各自柜臺補充存貨。這不僅節(jié)約了時刻、文件傳遞，加速了商品的供應，還帶來了意想不到的效應，那確實是銷售人員對自己的工作興趣大增。 減少不必要的文書工作的同時， 開始停止招募新職員。在此活動的初期能夠專門明顯地看出，每一期的精簡都意味著該系統(tǒng)能夠靠更少的人員運作。隨著精簡工作的開展，職員人數(shù)隨自然減員穩(wěn)步下降，同時，人員被重新部署，從生產(chǎn)

59、率低的工作轉移到生產(chǎn)率高的工作。 然而，贏得了一場戰(zhàn)斗不意味著贏得了整場戰(zhàn)役。德雷克雷納寫道：盡管我們的治理人員認為他們關于過多的文件和過于繁雜的體系已足夠警覺，但相似的問題又開始重新出現(xiàn)；例如，迅速增長的行動費用和對更多職員的需要。因此，我們打罷了一場新戰(zhàn)斗，稱之“為好總管”，其成果也是十分顯著的。我們消滅了數(shù)以百萬計的紙張，它們原本用以報告、表格、匯報等，我們還省了成千上萬個花在不需要的細節(jié)上的人工小時，職員從萬千人減少到萬千人，這是通過當職員離職時不再雇用接班者來做到的重要的是，這次“家務治理”活動將治理者從條條框框中解放出來，使他們有更多的時刻去從事治理工作。它還使一些重要職員能更頻繁

60、地離開辦公桌，到第一線和供應商那兒去了解實際情況。這場戰(zhàn)役通過簡化現(xiàn)金操縱節(jié)約了萬張表格，存貨操縱也大大簡化，領導所需的信息每年減少了約萬頁。在顧客得到退款之前，調研人員每年并不需要那萬份表格處理退貨，他們講：什么緣故不用抽屜里的現(xiàn)金及時滿足顧客合法的要求呢？這次運動使人工成本下降了，而且據(jù)德雷克雷納講，顧客服務的水平反而上升了提高組織有效性(1)提高組織有效性 一個有效率的組織能夠被粗略地定義為用最少的資源取得最高業(yè)績的組織。它既能達到目標又能滿足所有相關人員的需要。這些相關人員包括業(yè)主、股東、公認的指導或資助組織的受托人或權威人士。 使組織運作的雇員，是他們的活動使組織達到預期目標或業(yè)績標