成功職業(yè)經(jīng)理人

1、40/40如何成為一個(gè)成功發(fā)職業(yè)經(jīng)理人 【課程提綱】第一部分職員治理與權(quán)威塑造 第一講如何治理下屬 第二講如何塑造經(jīng)理人的權(quán)威 第二部分如何帶好團(tuán)隊(duì) 第三講強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)意識(shí) 第四講培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神 第三部分如何提升“考慮力”、“決策務(wù)”、和“執(zhí)行力” 第五講考慮顧客在哪里 第六講學(xué)會(huì)如何決策 第七講選好接班人，落實(shí)執(zhí)行力 第四部分如何營(yíng)建優(yōu)秀的企業(yè)文化氛圍 第八講企業(yè)文化是看不見的軟件 第九講企業(yè)文化測(cè)評(píng)與主次文化 第五部分如何提升經(jīng)理人的逆境商數(shù)（AQ） 第十講成功指標(biāo)：IQ/EQ/AQ 第十一講逆境的程度與壓力現(xiàn)象 第十二講增強(qiáng)逆境抵抗力和自我減壓方法【內(nèi)容摘要】第一部分 職員治理與權(quán)威塑造第一講

2、 如何治理下屬【本講重點(diǎn)】重視職員的治理正確處理顧客、職員與經(jīng)理的關(guān)系加強(qiáng)職員的培訓(xùn)和教育東京迪斯尼樂園職員培訓(xùn)案例【治理名言】帶走我的職員，把我的工廠留下，不久后工廠就會(huì)長(zhǎng)滿雜草；拿走我的工廠，把我的職員留下，不久后我們還會(huì)有個(gè)更好的工廠。安德魯卡內(nèi)基重視職員的治理1職員治理的現(xiàn)狀在實(shí)際治理工作中，人們過于重視治理者自身的帶頭示范作用，卻忽略了與顧客直接接觸的職員。在專門多組織里，都把一切優(yōu)惠條件和教育機(jī)會(huì)讓給治理者，專門多治理者都有出國(guó)考察和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。然而他們并沒有把相應(yīng)的能力傳輸給下屬，以至于他的下屬所受到的教育機(jī)會(huì)較少，在平常的工作中也沒有同意特不的指正和訓(xùn)練，因此當(dāng)他們?cè)诿鎸?duì)市場(chǎng)和

3、顧客時(shí)，顯得力不從心。2什么緣故要重視職員治理者即使再有能力也沒有用，因?yàn)轭櫩退J(rèn)識(shí)的通常差不多上面前的職員，而不是主管。在舊的觀念里面，通常是治理層來治理一家公司，但新的觀念認(rèn)為，應(yīng)該讓職員參與決策和治理。世界上有專門多種汽車品牌，天津的夏利，上海的桑塔納，廣東的本田，湖北的雪鐵龍，每一輛汽車車型差不多上通過認(rèn)真考慮、精心設(shè)計(jì)的。那么什么緣故有的車型受歡迎而有的不受歡迎呢？這是因?yàn)樵谑袌?chǎng)中消費(fèi)者有不同的看法，設(shè)計(jì)者未能抓住消費(fèi)者的不同喜好。因此盡管治理者在做決策，然而實(shí)際上市場(chǎng)的反應(yīng)可能并不是如此。而職員直接面對(duì)顧客，應(yīng)該是讓職員去參與決策，治理者只是分配資源，而不是什么情況都由治理者來主導(dǎo)

4、，這是所謂重視職員的一個(gè)原則。正確處理顧客、職員與經(jīng)理的關(guān)系圖11 兩種不同觀念下經(jīng)理、職員和顧客的關(guān)系從圖11左邊能夠看出，往常是經(jīng)理人處在上面，職員和顧客處在底下，經(jīng)理人在那個(gè)組織里是最重要的，這是打算經(jīng)濟(jì)時(shí)代的一種做法。但在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下卻不是如此，那個(gè)關(guān)系是反過來的，如圖11的右邊所示，顧客站在最上面，職員面對(duì)顧客，經(jīng)理人處在職員的底層，支持職員，這是新的觀念。在我國(guó)，許多人都去過麥當(dāng)勞、肯德基如此的快餐店，也去過像沃爾瑪、家樂福如此的超市，不是常常能看到經(jīng)理或店長(zhǎng)，然而每次都會(huì)看到在柜臺(tái)里負(fù)責(zé)結(jié)帳的職員。因此一個(gè)人對(duì)快餐店的方法，一定是那些端餐點(diǎn)的服務(wù)員；一個(gè)人對(duì)超市或量販店的方法，

5、一定是負(fù)責(zé)結(jié)帳的服務(wù)員。這給人們一個(gè)專門大的啟發(fā)，確實(shí)是真正面對(duì)顧客的事實(shí)上不是主管，而是職員。因此要正確處理經(jīng)理人、職員、顧客的關(guān)系，要重視職員。加強(qiáng)職員的培訓(xùn)和教育忠 告應(yīng)該是讓職員去參與決策，治理者只是分配資源，而不是什么情況都由治理者來主導(dǎo)。真正面對(duì)顧客的事實(shí)上不是主管，而是職員，因此要教育培訓(xùn)好職員。職員直接站在客戶面前，職員比經(jīng)理重要，客戶比職員更重要。1讓職員真正同意市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中國(guó)的手機(jī)業(yè)進(jìn)展特不迅速，中國(guó)是世界上最大的移動(dòng)通迅市場(chǎng)，摩托羅拉、諾基亞、愛立信和西門子，這些公司都摩拳擦掌地要進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。在中國(guó)手機(jī)型號(hào)中，摩托羅拉和愛立信等公司并不是只想賣手機(jī)和設(shè)備，事實(shí)上想做的是整

6、個(gè)中國(guó)電信的運(yùn)營(yíng)。到現(xiàn)在為止中國(guó)還沒有完全開放這一市場(chǎng)，然而有一天會(huì)完全開放，因?yàn)橹袊?guó)差不多加入了。人們對(duì)中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)電信、中國(guó)聯(lián)通和中國(guó)網(wǎng)通等企業(yè)的看法，到它們的營(yíng)業(yè)大廳看看就能夠感受得出來。我國(guó)盡管已完成了從打算經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的過渡，但社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)還專門不規(guī)范、完善，仍需不斷改革。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是一個(gè)奮斗的目標(biāo)，事實(shí)上人們還沒有做到這一點(diǎn)。因此要讓職員真正同意市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律來辦事?！咀詸z】上海新聞周刊刊登了一則消息，講了一個(gè)發(fā)生在電信局中的情況，是一名消費(fèi)者的投訴：“和專門多人一樣，我的手機(jī)不幸也丟在出租車內(nèi)，因此只好去買新手機(jī)，補(bǔ)卡。大廳里只有4位營(yíng)業(yè)員，其中兩位大概不辦理

7、任何業(yè)務(wù)，另外一位終于做了一件實(shí)事兒，和一位顧客吵架。在我排隊(duì)時(shí)，前面的人不多，然而平均每個(gè)人要排一個(gè)半鐘頭才能辦好，輪到我辦了20分鐘才辦好了。整個(gè)辦手續(xù)時(shí)刻只花了5分鐘就足夠了。你講他人手緊吧，營(yíng)業(yè)大廳里卻晃蕩著無所事事的一位雜務(wù)和四位保安?！睆倪@則消息中你得到什么啟發(fā)？出現(xiàn)這種現(xiàn)象是誰的錯(cuò)？電信局應(yīng)如何改進(jìn)？_2照顧好職員世界上有三大快遞公司：敦豪（）、聯(lián)合包裹（）、聯(lián)邦快遞（），他們都用速度來爭(zhēng)取客戶。2003年獲得亞洲金獎(jiǎng)，被稱為亞洲的最佳雇主。的亞洲區(qū)總裁講過：“公司要照顧好職員，職員就會(huì)照顧好客戶，進(jìn)而照顧好公司的利潤(rùn)”。換句話講，一家企業(yè)假如要有專門好的利潤(rùn)，首先必須要有專門好

8、的客戶；要有專門好的客戶，最起碼要有專門好的職員。假如照顧不行職員，職員就可不能照顧好公司的客戶，也就不可能照顧到公司的利潤(rùn)。聯(lián)合包裹在和敦豪、聯(lián)邦快遞競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，他們可不能把眼睛盯在經(jīng)理身上，而是把眼睛盯在他們的職員身上。這就講明他們先注意職員，再要求職員注意客戶，然后從客戶的身上去挖掘公司的利潤(rùn)，這是特不重要的。3使用好職員創(chuàng)辦了卡耐基治理的安德魯卡耐基講過一句話：“帶走我的職員，把我的工廠留下，不久后工廠就會(huì)長(zhǎng)滿雜草；拿走我的工廠，把我的職員留下，不久后我們還會(huì)有個(gè)更好的工廠”。因此和機(jī)器、設(shè)備、工廠等相比而言，最重要的是公司的職員。既然把職員看成是人力資源，就應(yīng)該把他們看作是公司的財(cái)寶。一

9、家企業(yè)和一個(gè)國(guó)家一樣，從來沒聽講過是靠什么機(jī)器進(jìn)展起來的，差不多上靠人進(jìn)展起來的。一家公司有一兩百年的進(jìn)展歷史，也差不多上靠人力資源累積起來的。機(jī)器、廠房、設(shè)備這些東西花鈔票都買得到，然而人力資源卻需要慢慢培養(yǎng)、開發(fā)。東京迪斯尼樂園職員培訓(xùn)案例世界上有6個(gè)專門大的迪斯尼樂園，在美國(guó)的佛州和加州這兩個(gè)迪斯尼營(yíng)業(yè)都有一段歷史了，并制造了專門好的業(yè)績(jī)。只是全世界開的最成功的、生意最好的，卻是日本東京迪斯尼。美國(guó)加州迪斯尼斯?fàn)I業(yè)了25年，有2億人參觀；東京迪斯尼，最高記錄一年能夠達(dá)到1，700萬人參觀。研究那個(gè)案例，看看東京迪斯尼是如何吸引回頭客的。重視職員培養(yǎng)，引客回頭開酒店或經(jīng)營(yíng)樂園，并不是希望客

10、人只來一次。假現(xiàn)在天一對(duì)夫婦帶小孩逛樂園，這小孩長(zhǎng)大了以后會(huì)再來嗎？他會(huì)帶他的男朋友或女朋友再來嗎？今后他又生了小孩，他的小小孩又會(huì)再來嗎？假如回答是確信的，這才叫做引客回頭。住酒店也是同樣的道理，專門少有酒店去注意到一名客人會(huì)可不能來第二次和第三次，因此只強(qiáng)調(diào)讓客人來住店，卻沒有想到引客回頭。因此，東京迪斯尼要讓老客戶回頭，就得在那個(gè)問題上動(dòng)腦筋。到東京迪斯尼去游玩，人們不大可能碰到迪斯尼的經(jīng)理，門口賣票和剪票的也許只會(huì)碰到一次，碰到最多的依舊掃地的清潔工。因此東京迪斯尼對(duì)清潔職員特不重視，將更多的訓(xùn)練和教育大多集中在他們的身上。1.從掃地的職員培訓(xùn)起東京迪斯尼掃地的有些職員，他們是暑假工作

11、的學(xué)生，盡管他們只掃兩個(gè)月時(shí)刻，然而培訓(xùn)他們掃地要花3天時(shí)刻。學(xué)掃地第一天上午要培訓(xùn)如何掃地。掃地有3種掃把：一種是用來扒樹葉的；一種是用來刮紙屑的；一種是用來撣灰塵的，這三種掃把的形狀都不一樣。如何樣掃樹葉，才可不能讓樹葉飛起來？如何樣刮紙屑，才能把紙屑刮的專門好？如何樣撣灰，才可不能讓灰塵飄起來？這些看似簡(jiǎn)單的動(dòng)作卻都應(yīng)嚴(yán)格培訓(xùn)。而且掃地時(shí)還另有規(guī)定：開門時(shí)、關(guān)門時(shí)、中午吃飯時(shí)、距離客人15米以內(nèi)等情況下都不能掃。這些規(guī)范都要認(rèn)真培訓(xùn)，嚴(yán)格遵守。學(xué)照相第一天下午學(xué)照相。十幾臺(tái)世界最先進(jìn)的數(shù)碼相機(jī)擺在一起，各種不同的品牌，每臺(tái)都要學(xué)，因?yàn)榭腿藭?huì)叫職員幫忙照相，可能會(huì)帶世界上最新的照相機(jī)，來那

12、個(gè)地點(diǎn)度蜜月、旅行。假如職員可不能照相，不明白這是什么東西，就不能照顧好顧客，因此學(xué)照相要學(xué)一個(gè)下午。學(xué)包尿布第二天上午學(xué)如何給小小孩包尿布。小孩的媽媽可能會(huì)叫職員幫忙抱一下小孩，但假如職員可不能抱小孩，動(dòng)作不規(guī)范，不但不能給顧客幫忙，反而增添顧客的苦惱。抱小孩的正確動(dòng)作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要頂住頸椎，以防閃了小孩的腰，或弄傷頸椎。不但要會(huì)抱小孩，還要會(huì)替小孩換尿布。給小孩換尿布時(shí)要注意方向和姿勢(shì)，應(yīng)該把手?jǐn)[在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面不上不針，這些地點(diǎn)都要認(rèn)真培訓(xùn)，嚴(yán)格規(guī)范。學(xué)辨識(shí)方向第二天下午學(xué)辨識(shí)方向。有人要上洗手間，“右前方，約50米，第三號(hào)景點(diǎn)東，那個(gè)

13、紅色的房子”；有人要喝可樂，“左前方，約150米，第七號(hào)景點(diǎn)東，那個(gè)灰色的房子”；有人要買郵票，“前面約20米，第十一號(hào)景點(diǎn)，那個(gè)藍(lán)條相間的房子”顧客會(huì)問各種各樣的問題，因此每一名職員要把整個(gè)迪斯尼的地圖都熟記在腦子里，對(duì)迪斯尼的每一個(gè)方向和位置都要特不地明確。訓(xùn)練3天后，發(fā)給職員3把掃把，開始掃地。假如在迪斯尼里面，碰到這種職員，人們會(huì)覺得專門舒服，下次會(huì)再來迪斯尼，也確實(shí)是所謂的引客回頭，這確實(shí)是所謂的職員面對(duì)顧客。2.會(huì)計(jì)人員也要直接面對(duì)顧客有一種職員是不太接觸客戶的，確實(shí)是會(huì)計(jì)人員。迪斯尼規(guī)定：會(huì)計(jì)人員在前兩三個(gè)月中，每天早上上班時(shí)，要站在大門口，對(duì)所有進(jìn)來的客人鞠躬，道謝。因?yàn)轭櫩褪?/p>

14、職員的“衣食父母”，職員的薪水是顧客掏出來的。感受到什么是客戶后，再回到會(huì)計(jì)室中去做會(huì)計(jì)工作。迪斯尼如此做，確實(shí)是為了讓會(huì)計(jì)人員充分了解客戶。其它重視顧客、重視職員的規(guī)定：如何樣與小孩講話游迪斯尼有專門多小孩，這些小孩要跟大人講話。迪斯尼的職員碰到小孩在問話，統(tǒng)統(tǒng)都要蹲下，蹲下后職員的眼睛跟小孩的眼睛要保持一個(gè)高度，不要讓小小孩抬著頭去跟職員講話。因?yàn)槟莻€(gè)是以后的顧客，今后都會(huì)再回來的，因此要特不重視。如何樣對(duì)待丟失的小孩從開業(yè)到現(xiàn)在的十幾年里，東京迪斯尼曾丟失過兩萬名小孩，但都找到了。重要的不是找到，而是在小小孩走丟后從不廣播。假如如此廣播：“全體媽媽請(qǐng)注意，全體媽媽請(qǐng)注意，這邊有一個(gè)小小孩

15、，穿著黑裙子白襯衫，不明白是誰家的小小孩，哭的半死”所有媽媽都會(huì)嚇一跳。既然叫做樂園就不能如此廣播，一家樂園一天到晚丟小小孩，誰還敢來。因此在迪斯尼里設(shè)下了10個(gè)托兒中心，只要看到小孩走丟了，就用最快的速度把他送到托兒中心。從小孩衣服、背包來推斷大概是哪里人，衣服上有沒有繡他們家族的姓氏；再問小孩，有沒有哥哥、姐姐、弟弟、妹妹，來推斷父母的年齡；有的小孩小的連媽媽的模樣都描述不出來，都要想方法在網(wǎng)上開始查找，盡量用最快的方法找到父母。然后用電車把父母趕忙接到托兒中心，小孩正在喝可樂，吃薯?xiàng)l，啃漢堡，過得挺歡樂，這才叫樂園。他們就如此在十幾年里找到了兩萬名小孩，最難得的是從來不廣播。如何樣送貨迪

16、斯尼樂園里面有喝不完的可樂，吃不完的漢堡，享受不完的三明治，買不完的糖果，但從來看不到送貨的。因?yàn)榈纤鼓嵋?guī)定在客人游玩的地區(qū)里是不準(zhǔn)送貨的，送貨統(tǒng)統(tǒng)在圍墻不處。迪斯尼的地下像一個(gè)隧道網(wǎng)一樣，一切食物、飲料統(tǒng)統(tǒng)在圍墻的不處下地道，在地道中搬運(yùn)，然后再?gòu)牡氐览锩嬗秒娞菟蜕蟻?，因此客人永久有吃不完的東西。如此能夠看出，迪斯尼多么重視客戶，因此客人就不斷去迪斯尼。去迪斯尼玩10次，大概也看不到一次經(jīng)理，然而只要去一次就看得到他的職員在做什么。這確實(shí)是前面講的，顧客站在最上面，職員去面對(duì)客戶，經(jīng)理人站在職員的底下來支持職員，那個(gè)觀念人們應(yīng)該建立起來。香港的迪斯尼會(huì)更有“鈔票”途嗎香港迪斯尼目前正在動(dòng)工，

17、大概2003年就能夠試運(yùn)營(yíng)，最遲2004年就能夠開張。香港迪斯尼一開張，人們就會(huì)開始注意了。今后越南人、泰國(guó)人、馬來西亞人、新加坡人、印尼人，甚至于臺(tái)灣人、韓國(guó)人，是去東京迪斯尼，依舊去香港迪斯尼？人們能夠拭目以待。這就看誰的職員訓(xùn)練比較成功，哪一個(gè)真正照顧客戶，客人就會(huì)在哪一家樂園里面經(jīng)常光顧。這確實(shí)是所謂的引客回頭，也確實(shí)是職員要站在客戶面前，職員比經(jīng)理重要，客戶比職員又更重要?！颈局v小結(jié)】在實(shí)際治理工作中，我們過于重視治理者自身的帶頭示范作用，卻忽略了跟顧客直接接觸的職員。在專門多組織里，都把一切優(yōu)惠條件和教育機(jī)會(huì)讓給治理者，他的下屬所受到的教育機(jī)會(huì)卻較少，在平常的工作中也沒有同意特不的

18、指正和訓(xùn)練，因此當(dāng)他們?cè)诿鎸?duì)市場(chǎng)和顧客時(shí)，勢(shì)必顯得力不從心。因此要做一個(gè)成功的經(jīng)理人，不僅力爭(zhēng)自己成功，更要想方法讓職員成功。因此要重視、照顧、培訓(xùn)好職員，讓職員成功地掌握客戶，從而使公司更多地獵取利潤(rùn)。東京迪斯尼樂園的職員培訓(xùn)是一個(gè)成功的案例，他們特不重視與顧客直接面對(duì)的職員培養(yǎng)，引客回頭，取得了良好的效果?！拘牡皿w會(huì)】_第二講 如何塑造經(jīng)理人的權(quán)威【本講重點(diǎn)】抓住施展才華的機(jī)遇明確經(jīng)理人的權(quán)利基礎(chǔ)要以老實(shí)為本，認(rèn)識(shí)自己、了解客戶、投入地工作負(fù)起責(zé)任與培養(yǎng)自信【治理名言】機(jī)遇只屬于做好預(yù)備迎接機(jī)遇的人們。猶拉曼丁格成功是努力加上機(jī)會(huì)。拿破侖作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該如何來治理好職員，讓職員能同意治理

19、。這靠的是什么？靠的是自己的權(quán)威。那么如何塑造自己的權(quán)威？首先要探討領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威來自于哪里，然后再分析這些權(quán)力的強(qiáng)弱，最后再歸納出經(jīng)理人應(yīng)如何在具體的工作中培養(yǎng)和展現(xiàn)自己的個(gè)人魅力。抓住施展才華的機(jī)遇1“時(shí)勢(shì)造英雄”，依舊“英雄造時(shí)勢(shì)”有效的領(lǐng)導(dǎo)能力是個(gè)人特質(zhì)，依舊情景所至，換句話講是“時(shí)勢(shì)造英雄”依舊“英雄造時(shí)勢(shì)”？拿破侖講過一句名言：“成功是努力加上機(jī)會(huì)”。一個(gè)人專門努力，然而沒有機(jī)會(huì)也沒有用；一個(gè)人有專門多機(jī)會(huì)，然而不具備領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)也可不能成功。拿破侖承認(rèn)機(jī)會(huì)是一個(gè)不可缺少的因素，同樣也要承認(rèn)，某些情景配合起來是一個(gè)機(jī)會(huì)。當(dāng)機(jī)會(huì)來臨時(shí)，作為組織治理者，應(yīng)如何充分利用那個(gè)情景來帶領(lǐng)職員呢？這

20、就需要技巧了。2什么人才算英雄中國(guó)人有這么一句話，叫做“時(shí)勢(shì)造英雄”，英雄人物要具備5項(xiàng)特質(zhì)。所謂的英雄和偉人不一定要像毛澤東、孫中山如此的偉大人物才叫做英雄。假如一個(gè)人盡到他的本分，如在街上打掃衛(wèi)生的清潔員，他假如能夠把街道打掃的特不潔凈，就稱為他是一位偉人。做為一名市長(zhǎng)，沒有把這座都市的事做好，仍然認(rèn)為他不確實(shí)是一位偉人，也不算一位英雄。因此所謂的偉人和英雄確實(shí)是在自己涵蓋和治理的范圍里把情況做好，能盡其本分的人。孫中山先生講的對(duì)，有的人能夠替10，000個(gè)人服務(wù)的，那么他的范圍確實(shí)是10，000人；有的人只能替1，000個(gè)人服務(wù)的，他的范圍確實(shí)是1，000人；有的人就只能夠幫100人工作

21、的，他的范圍確實(shí)是100個(gè)人。問題不是10，000、1，000，依舊100，而是看他能不能盡到本分，在自己的范圍里能像一位偉人一樣彰顯自己的能力，把該做的情況都做好，盡其本分。3人一生有七次機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)對(duì)人一生特不重要，機(jī)會(huì)能改變?nèi)说拿\(yùn)。人一輩子只有7次機(jī)會(huì)，兩次機(jī)會(huì)之間相隔大約7年，大概25歲以后開始出現(xiàn)機(jī)會(huì)，通過50年的時(shí)刻，75歲以后就可不能有什么機(jī)會(huì)了。在這50年里的7次機(jī)會(huì)，第一次不容易抓到，因?yàn)樘贻p，最后一次也不用抓，因?yàn)樘?，如此中間只剩下5次了，這5次機(jī)會(huì)里面又有兩次不小心錯(cuò)過，因此實(shí)際上只有3次機(jī)會(huì)了。【舉例】小王一生中有3個(gè)重要機(jī)會(huì)，他都抓住了：第一個(gè)機(jī)會(huì)是大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)入國(guó)

22、際一流企業(yè)航空公司工作；第二個(gè)重要機(jī)會(huì)，是能夠在美國(guó)和英國(guó)讀書，獲得博士學(xué)位，豐富了閱歷；第三個(gè)機(jī)會(huì)是能夠進(jìn)入鋼鐵同盟，做一個(gè)高級(jí)治理者，積存了個(gè)人的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)。4國(guó)內(nèi)有專門多施展才華的機(jī)會(huì)國(guó)內(nèi)專門多人喜愛談移民，有人要移民澳洲，有人要移民新西蘭，有人還想去加拿大，甚至于想去歐洲。事實(shí)上中國(guó)是世界上最大的一個(gè)市場(chǎng)，全世界500強(qiáng)都要來中國(guó)查找進(jìn)展機(jī)會(huì)，人們還要出去進(jìn)展嗎？新西蘭人生下來就宣誓要離開新西蘭，新西蘭除了養(yǎng)羊沒有什么產(chǎn)業(yè)，我國(guó)專門多人還跑到新西蘭，事實(shí)上只能去養(yǎng)老，干點(diǎn)產(chǎn)業(yè)確實(shí)是養(yǎng)羊，大概就沒其它工作了。國(guó)內(nèi)的機(jī)會(huì)確實(shí)專門多，改革開放以后，各地點(diǎn)都充滿了機(jī)會(huì)，不管是北京、上海、廣州等大

23、都市，依舊小都市，處處都充滿了機(jī)會(huì)?，F(xiàn)在假如不能在中國(guó)進(jìn)展起來，專門難會(huì)在美國(guó)有什么機(jī)會(huì)。往常在美國(guó)讀書工作時(shí)，發(fā)覺10名中國(guó)人里面只有一位工作得還能夠，100名中國(guó)人里只有一位生活過得不錯(cuò)，1，000名中國(guó)人里只有一位稱得上是成功，10，000名中國(guó)人里面大概有一位嶄露頭角、出人頭地的，100萬名中國(guó)人里有一個(gè)華人會(huì)得諾貝爾獎(jiǎng)。特質(zhì)是什么忠 告機(jī)會(huì)對(duì)人一生特不重要，機(jī)會(huì)能改變?nèi)说拿\(yùn)，不要錯(cuò)過機(jī)會(huì)。所謂職業(yè)經(jīng)理人，確實(shí)是要具備現(xiàn)代化的多元觀點(diǎn)，具備專業(yè)技能，如此屬下的職員就自然而然地服從你，自然呈現(xiàn)出經(jīng)理人的權(quán)威。老實(shí)是情商的基礎(chǔ)，是領(lǐng)導(dǎo)群眾的基礎(chǔ)，是充分進(jìn)展一家企業(yè)、一個(gè)國(guó)家的重大基礎(chǔ)。1

24、偉人有哪些特質(zhì)社會(huì)科學(xué)家們研究了250位最偉大的軍事家、宗教家、哲學(xué)家、藝術(shù)家、科學(xué)家。發(fā)覺要變成一位偉大的人需要有20個(gè)條件，在那個(gè)地點(diǎn)把它們濃縮成5個(gè)。智力。智力是偉人的第一個(gè)條件，沒有聰慧的腦筋是不行的。監(jiān)督力。確實(shí)是如何帶領(lǐng)一群人工作。自信。自信心專門重要，英國(guó)元帥蒙哥馬利指揮的北非坦克大戰(zhàn)，中國(guó)晉代名將謝玄指揮打苻堅(jiān)的淝水之戰(zhàn)，都看得出自信心的重要。積極主動(dòng)的態(tài)度。果斷。做情況能夠堅(jiān)持、有魄力，而且不畏一切地去做?！咀詸z】認(rèn)真考慮一下，看看自己是否具備了這5個(gè)特質(zhì)。_2成功的經(jīng)理人也需要特質(zhì)一個(gè)人要有成就，這5個(gè)條件少不了。鄧小平專門有智力，能夠治理一個(gè)偉大的共和國(guó)，具有專門強(qiáng)的監(jiān)督

25、力，關(guān)于改革開放一直充滿自信，做事態(tài)度主動(dòng)積極，做決策時(shí)專門有魄力。這確實(shí)是什么緣故鄧小平能成為一個(gè)偉人的緣故。一個(gè)人不需要這5個(gè)條件都具備，但假如一個(gè)都不具備是不可能變成一個(gè)成功的職業(yè)經(jīng)理人的，換句話講，成功的職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該具備某種或幾種特質(zhì)。明確經(jīng)理人的權(quán)力基礎(chǔ)圖21 經(jīng)理人的權(quán)力基礎(chǔ)一個(gè)人能夠行使他的權(quán)力，首先要弄清晰權(quán)力的基礎(chǔ)。一般講來，權(quán)力可分成弱的和強(qiáng)的兩大類，弱的里面有3個(gè)權(quán)力：合法權(quán)、酬勞權(quán)和強(qiáng)制權(quán)；強(qiáng)的里面有兩個(gè)權(quán)力：專家權(quán)和典范權(quán)。弱的權(quán)力1合法權(quán)平常大伙兒常講的權(quán)力，確實(shí)是合法權(quán)，也確實(shí)是組織安排你擔(dān)任某種職務(wù)，事實(shí)上這是最弱的一個(gè)權(quán)力了。因?yàn)橹袊?guó)人有句古話，叫做“陽奉陰

26、違”，不人表面上承認(rèn)你、服從你，私下有什么方法就不一定明白了。在過去的打算經(jīng)濟(jì)時(shí)代，組織安排專門重要，因?yàn)橘Y源由國(guó)家分配，但現(xiàn)在“國(guó)家、組織等在幫你、黨在照顧你”的時(shí)代差不多過去了，已進(jìn)入了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，資源自由競(jìng)爭(zhēng)，一切都靠大伙兒共同的支持和認(rèn)定，而不是僅靠組織的制訂，因此這是最弱的權(quán)力。2酬勞權(quán)廈門遠(yuǎn)華案的主犯賴昌星沒有受過高等教育，只上過小學(xué)，然而他的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)專門豐富。他講過：“是石頭就有縫，是人就有弱點(diǎn)”。賴昌星明白，那個(gè)世界上是沒有人沒有欲望的。只要有欲望，人確信就有了弱點(diǎn)。如“無欲則剛”那個(gè)成語所言，一個(gè)人沒有欲望就特不剛強(qiáng)。人們差不多上凡人，禁不住欲望的誘惑。因此賴昌星是利用一

27、部分人的欲望敲開了專門多禁區(qū)，打開了專門多不人打不開的門路，大量走私，爆發(fā)了令人震驚的廈門遠(yuǎn)華案。這確實(shí)是賴昌星利益的引誘，使用酬勞權(quán)來阻礙和腐蝕政府的官員，從而達(dá)到自己的目的。3強(qiáng)制權(quán)街上的交通警察哨子一吹人們就要站到路邊，交通警察并不是人們的長(zhǎng)官，也不是上面派的領(lǐng)導(dǎo)，但是他因?yàn)榫邆溥@種懲處的威脅，這確實(shí)是交通警察的強(qiáng)制權(quán)。同樣，一個(gè)壞人，一個(gè)流氓，一個(gè)無賴在街上掏出刀子威脅人們的生命，這也是一種強(qiáng)制權(quán)。但是作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)最喜愛用的強(qiáng)制權(quán)，確實(shí)是“你小心，我叫你下崗，我能夠調(diào)你”，這種權(quán)利最好不要常常掛在嘴上。強(qiáng)的權(quán)力作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)最需要的權(quán)力是圖21中的兩個(gè)比較強(qiáng)大的權(quán)力：一個(gè)是專家權(quán)，另一個(gè)

28、是典范權(quán)。1專家權(quán)專家權(quán)，一般指專業(yè)技能，這應(yīng)該是廣義的解釋。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，從基層開始做起來，其技術(shù)能力和專業(yè)技巧，會(huì)隨著職務(wù)的提升，范圍會(huì)慢慢變得比較狹窄，而觀念化的能力的范圍慢慢會(huì)擴(kuò)大。因?yàn)樽鳛橐患椰F(xiàn)代化的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，要具備多元化的技術(shù)、觀點(diǎn)、能力，要明白專業(yè)技術(shù)以外的政治學(xué)、社會(huì)學(xué)、心理學(xué)，甚至要明白經(jīng)濟(jì)學(xué)、貨幣學(xué)、銀行學(xué)，要明白貿(mào)易、金融，還要明白財(cái)稅法規(guī)、藝術(shù)、美學(xué)。所謂職業(yè)經(jīng)理人或?qū)I(yè)經(jīng)理人，確實(shí)是要具備現(xiàn)代化的多元觀點(diǎn)。假如一個(gè)人具備如此的專家權(quán)，具備如此的專業(yè)技能，屬下的職員就自然而然地服從你，把你稱作師傅，把你當(dāng)成一切技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者，一切知識(shí)的擁有者，自然就會(huì)水到渠成地呈現(xiàn)出了經(jīng)

29、理人的權(quán)威。因此每天要抽一點(diǎn)時(shí)刻來充實(shí)這種專業(yè)技能?！九e例】小李到日本航空當(dāng)督導(dǎo)時(shí)，有一天晚上送“致電長(zhǎng)”回家，已是凌晨1點(diǎn)了，他還不休息，立即去看財(cái)經(jīng)新聞的經(jīng)濟(jì)年報(bào)。那時(shí)他差不多60歲了，晚上應(yīng)酬到1點(diǎn)，難道在臨睡前還隨時(shí)掌握機(jī)會(huì)地不斷充實(shí)自己，隨時(shí)填補(bǔ)自己知識(shí)的不足。人們憑什么每天喝完酒以后就回家睡覺？人們憑什么眼睛就只注意到自己那點(diǎn)兒狹窄的專業(yè)技能？憑什么就不去學(xué)習(xí)多元化技巧？作為一家現(xiàn)代化大企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，在這么多的下屬之間，不能用知識(shí)經(jīng)濟(jì)去領(lǐng)導(dǎo)他們，就不能在職員中樹立起威信。2典范權(quán)一個(gè)人假如有個(gè)人魅力，他的典范權(quán)就大。精神首領(lǐng)的典范權(quán)最大。英國(guó)死去的戴安娜王妃在沒有去世往常換頂帽子，在

30、世界上有的女的就換帽子，這是一種個(gè)人魅力。美國(guó)聞名歌手麥克杰克遜，拿起吉它一唱一跳，在世界上有的觀眾都為他而為之瘋狂，這也是個(gè)人魅力?！景咐?】周恩來總理去世以后聯(lián)合國(guó)為他降半旗，這件情況在聯(lián)合國(guó)是特很多有的，沒有想到引起不的國(guó)家代表的抗議，他們講，他們?cè)资攀懒?，他們的總統(tǒng)和總理逝世了，聯(lián)合國(guó)也沒降半旗，如何中國(guó)的周恩來逝世了聯(lián)合國(guó)就降半旗？聯(lián)合國(guó)是如此答復(fù)的：各位代表，中國(guó)是一個(gè)10億人口的大國(guó)，他們的周先生，掌管這么大的一個(gè)資源，聽講在世界各地沒有他個(gè)人一毛鈔票存款，周恩來先生沒有子女，整個(gè)中國(guó)的小孩們就差不多上他的子女，你們哪個(gè)國(guó)家的首領(lǐng)、元首、總理假如像他一樣，聯(lián)合國(guó)也降半旗，這叫做

31、個(gè)人魅力。中國(guó)的周恩來先生在聯(lián)合國(guó)里面被認(rèn)為是一個(gè)專門值得尊敬的人，因此他去世時(shí)聯(lián)合國(guó)為哀悼這位深受世界人民尊敬的中國(guó)偉人而降半旗，這確實(shí)是個(gè)人魅力?！景咐?】死在印度的修女德蕾莎，她是塞爾維亞人，早年在英國(guó)受教育，然而她在印度時(shí)就一直不穿鞋，人家就問她，德蕾莎修女，你如何不穿鞋啊？德蕾莎講，我服務(wù)的印度大眾都太苦了，他們專門多人都沒有鞋穿，我假如穿上鞋，就跟他們的距離差的太遠(yuǎn)了。原來德蕾莎所服務(wù)的印度大眾大部分都打赤腳，因此她自己也就不穿鞋。有一次戴安娜王妃去訪問印度，親自去晉見德蕾莎，她突然間發(fā)覺德蕾莎的腳上沒有穿鞋，事后她跟不人講了這么一句話，我跟她握手的時(shí)候發(fā)覺她沒有穿鞋，我腳上穿了一

32、雙白色的高跟鞋，真慚愧呀。后來南斯拉夫爆發(fā)科索沃內(nèi)戰(zhàn)，德蕾莎去問負(fù)責(zé)戰(zhàn)爭(zhēng)的指揮官，講戰(zhàn)區(qū)里面那些悲傷的女的跟小孩兒都逃不出來，指揮官跟她如此講，修女啊，我想?；?，對(duì)方不停啊，沒方法。德蕾莎講，那么只好我去了。德蕾莎走進(jìn)戰(zhàn)區(qū)，雙方一聽講德蕾莎修女在戰(zhàn)區(qū)里面，雙方趕忙?；?，后來她把一些悲傷的女的跟小孩兒帶走以后，兩邊又打起來了。那個(gè)消息后來傳到聯(lián)合國(guó)，聯(lián)合國(guó)秘書長(zhǎng)安南聽到這則消息嘆了口氣講：“這件事連我也做不到”。事實(shí)上聯(lián)合國(guó)調(diào)停了好幾次，南斯拉夫的內(nèi)戰(zhàn)始終沒有?；?，德蕾莎走到里面去以后雙方卻能趕忙自動(dòng)停火，偉大的德蕾莎在戰(zhàn)區(qū)里面具有專門高的威信。后來德蕾莎逝世在印度，她的祖國(guó)塞爾維亞希望她能夠歸

33、葬，印度總理特不為此打電話給塞爾維亞領(lǐng)導(dǎo)人，讓她安葬在印度，后來塞爾維亞同意，她的軀體安葬在了印度。德蕾莎出殯的那一天，她的遺體被12個(gè)印度人抬起來，在抬起來前有人提出要不要給她穿上鞋子，后來決定不穿，因?yàn)榈吕偕簧淮┬?，因此死后也不穿。身上蓋的是印度的國(guó)旗，印度為她進(jìn)行國(guó)葬，就在德蕾莎的遺體被抬起來時(shí)，在場(chǎng)的印度人統(tǒng)統(tǒng)下跪，包括印度總理。德蕾莎的遺體抬過大街時(shí)，兩邊大樓上的印度人全下樓來，沒有人敢站的比她高，統(tǒng)統(tǒng)跪在地上。盡管德蕾莎在印度沒有任何功名，也沒有任何爵位，更沒有任何官位，然而偉大的德蕾莎死的時(shí)候印度的總理跪在地上，所有的印度人跪在地上，更況且她還不是印度人，是塞爾維亞人。這種觀

34、念就叫個(gè)人魅力，人們能如此去施展一種魅力，能夠阻礙寬敞的群眾?！咀詸z】談?wù)勀銓?duì)這5個(gè)權(quán)力相對(duì)強(qiáng)弱的認(rèn)識(shí)和使用這5個(gè)權(quán)力時(shí)應(yīng)注意什么。_要以誠(chéng)信為本，認(rèn)識(shí)自己、了解客戶、投入地工作一名優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)治理者，如何彰顯出你個(gè)人的魅力？要靠情緒商數(shù)（EQ）。情緒商數(shù)的最高風(fēng)范是八個(gè)字：“負(fù)起責(zé)任，培養(yǎng)自信”，而它的基礎(chǔ)卻來自誠(chéng)信。誠(chéng)信問題受到國(guó)人的關(guān)注，中國(guó)要變成世界強(qiáng)國(guó)，需要在那個(gè)誠(chéng)信上下功夫。世界強(qiáng)國(guó)都在誠(chéng)信中扎根，假如中國(guó)能成為世界強(qiáng)國(guó)，這是中國(guó)人的光榮；假如不能，這一定是誠(chéng)信出了問題，確實(shí)是世界不承認(rèn)中國(guó)是一個(gè)誠(chéng)信的國(guó)家，這確實(shí)是全中華民族的危機(jī)。誠(chéng)信是情緒商數(shù)、是領(lǐng)導(dǎo)群眾等方面的基礎(chǔ)、是充分進(jìn)展

35、一家企業(yè)、一個(gè)國(guó)家的重大基礎(chǔ)。要做到誠(chéng)信，經(jīng)理人需要做到3點(diǎn)：認(rèn)識(shí)自己，了解客戶，投入地工作。1認(rèn)識(shí)自己要老實(shí)就要認(rèn)識(shí)自己。治理學(xué)上有個(gè)比德原理：大伙兒都不斷地往上爬，從來就沒有聽講過有人認(rèn)為自己是不適合的，一直升到上面實(shí)在是不想升時(shí)為止。一個(gè)人要充分認(rèn)識(shí)自己，認(rèn)識(shí)到自己的能力，明白自己能走到什么地步，能坐到什么位置上。2了解客戶客戶內(nèi)心面真正在想什么，需要去了解。事實(shí)上專門多企業(yè)并不是確實(shí)專門了解客戶，中央政府盡管把中國(guó)電訊分成4塊：中國(guó)電信、中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)網(wǎng)通，他們之間大概開始競(jìng)爭(zhēng)起來了，但他們還不能真正了解客戶。事實(shí)上真正的競(jìng)爭(zhēng)還沒有開始，等到有一天摩托羅拉、西門子、愛立信進(jìn)來

36、投入中國(guó)的電信運(yùn)營(yíng)，到那一天，誰是真正地了解客戶和老實(shí)地面對(duì)顧客，就成了競(jìng)爭(zhēng)成敗的關(guān)鍵。3投入地工作由于經(jīng)理人自身的機(jī)會(huì)源于公司，那么保障公司的利益確實(shí)是維護(hù)經(jīng)理人自身的利益。經(jīng)理人要以維護(hù)公司的利益為己任，對(duì)投資人和公司給予自己成就事業(yè)的機(jī)會(huì)，全身心地回報(bào)，全身心地投入工作，爭(zhēng)取取得更大的效益。負(fù)起責(zé)任與培養(yǎng)自信所謂誠(chéng)信，首先對(duì)自己老實(shí)，認(rèn)識(shí)自己；第二對(duì)顧客老實(shí)，了解客戶；第三要對(duì)公司老實(shí)，投入地努力工作。這三個(gè)都具備，才能稱之為具備了EQ的差不多元素。1負(fù)起責(zé)任“負(fù)起責(zé)任”，確實(shí)是直接面對(duì)問題，迅速解決困難。在組織里面出了任何情況經(jīng)理都要有勇氣一肩挑起，替職員承擔(dān)責(zé)任，在領(lǐng)導(dǎo)面前盡量不要提起職員的名字，要主動(dòng)承擔(dān)過錯(cuò)，迅速解決困難。一位領(lǐng)導(dǎo)負(fù)不負(fù)責(zé)任，不是開會(huì)時(shí)去檢討這是誰的錯(cuò)，而是在領(lǐng)導(dǎo)面前，先承擔(dān)自己的責(zé)任，再去和職員研究這是誰的錯(cuò)，如此才能直接面對(duì)問題，迅速解決困難。2培養(yǎng)自信培養(yǎng)自信，確實(shí)是自己要給下屬一個(gè)改錯(cuò)的機(jī)會(huì)。專門多大企業(yè)都有個(gè)特不行的哲學(xué)觀念，確實(shí)是容忍下屬犯錯(cuò)：“容忍下屬犯錯(cuò)，是公司應(yīng)該支付的成本”。一個(gè)下屬不學(xué)習(xí)