(中職中專)質(zhì)量管理與控制技術(shù)基礎(chǔ)完整版課件匯總?cè)珪娮咏贪?最新)

1、第一章 質(zhì)量管理概述案例 三洋公司的生意經(jīng) 在世界500家最大工業(yè)企業(yè)中排名第107位的日本三洋電機(jī)公司認(rèn)為，要?jiǎng)?chuàng)造出大獲成功的商品，必須具備五個(gè)要點(diǎn)，而且這五個(gè)要點(diǎn)的順序不能顛倒。 第一，該商品對(duì)顧客來(lái)說(shuō)，使用是否方便？ 第二，顧客是否買得起？ 第三，對(duì)經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，是否容易賣出去？第一節(jié) 質(zhì)量的概念及其意義 第四，萬(wàn)一出現(xiàn)故障，是否容易修理，即是否容易得到保修？ 第五，工廠是否易于生產(chǎn)？ 產(chǎn)品必須多方面全過(guò)程考慮，不但產(chǎn)品使用性能要好，壽命要長(zhǎng)，而且價(jià)格要便宜，還要有質(zhì)量保證，便于維修，制造成本要經(jīng)濟(jì)。而這一切要求，體現(xiàn)了“產(chǎn)品質(zhì)量特征”。案例 金屬切削刀具的性能要求 在機(jī)械加工中，金屬切削

2、刀具必須具備特別的性能，才能滿足生產(chǎn)的需求。一般來(lái)說(shuō)，刀具必須有下列性能：（1）硬度 刀具經(jīng)熱處理后應(yīng)具有足夠高的硬度，一般在60HRC以上。刀具在高的切削速度和加工硬材料所產(chǎn)生高溫的受熱條件下，應(yīng)保證仍能保持高的硬度和良好的紅硬性。（2）耐磨性 刀具鋼應(yīng)具有良好的耐磨性，即抵抗磨損的能力。 （3）強(qiáng)度和韌性 刀具鋼應(yīng)具有一定的強(qiáng)度和韌性，使刀具在工作中能夠承受負(fù)荷、沖擊、震動(dòng)和彎曲等復(fù)雜的應(yīng)力，以保證刀具的正常使用。（4）工藝性能 刀具應(yīng)便于制造加工，淬火溫度范圍要充足，淬硬性和淬透性要好，表面脫碳敏感性要小，熱處理變形小，以便于磨削。案例 電子產(chǎn)品使用壽命周期 一個(gè)產(chǎn)品的使用壽命是由其設(shè)計(jì)

3、壽命決定的，電器也不例外。由于各種家用電器的功能、使用環(huán)境和使用率的不同，又決定了它們的壽命各有差異。除設(shè)計(jì)和工藝因素之外，電器產(chǎn)品的使用壽命還要受到實(shí)際使用環(huán)境的影響。 一般來(lái)說(shuō)，惡劣的使用環(huán)境和不正確的操作，都會(huì)影響電器的局部或整機(jī)的使用壽命。如洗衣機(jī)、冰箱長(zhǎng)時(shí)間受潮會(huì)發(fā)生故障，甚至提前“壽終正寢”，更加嚴(yán)重的還可能因此造成漏電，危及人身安全。如果彩電經(jīng)常經(jīng)受驟冷驟熱的環(huán)境變化，新彩電也會(huì)引發(fā)彩管爆裂。因此質(zhì)量好的家電的使用壽命也要有一定的使用環(huán)境保障。 在家電出現(xiàn)故障時(shí)，人們往往首先想到修理，卻很少考慮它的使用壽命是否到了。實(shí)際上，如果一件電器的使用壽命到頭了，即使今天的故障修好了，由于

4、其整體的老化還會(huì)不斷出現(xiàn)新的故障，其不安全隱患也越來(lái)越多，從安全和經(jīng)濟(jì)的角度講應(yīng)該盡早棄舊更新。案例 開(kāi)展可靠性理論研究的原因 1939年，當(dāng)時(shí)美國(guó)航空委員會(huì)提出飛機(jī)事故率的概念和要求，這是最早的可靠性指標(biāo)。1944年，納粹德國(guó)試制V-2火箭襲擊倫敦，有80枚火箭還沒(méi)有起飛就在起飛臺(tái)上爆炸了。 經(jīng)過(guò)研究，人們提出了火箭可靠度是所有元器件可靠度的乘積的結(jié)論，這是最早的系統(tǒng)可靠性概念。第二次世界大戰(zhàn)中，美國(guó)由于飛行事故損失飛機(jī)21000架，比被擊落的還要多1.5倍。1949年美國(guó)海軍電子設(shè)備有70失效，每一個(gè)使用中的電子管，要有9個(gè)新電子管作為備用件。 1955年美國(guó)國(guó)防預(yù)算中30用于維修和使用，

5、以后又增加到70，成為不堪忍受的負(fù)擔(dān)。在這種背景下，美國(guó)在可靠性理論研究上投入了大量的人力物力。案例 小缺陷釀成大事故 美國(guó)挑戰(zhàn)者號(hào)航天飛機(jī)失事的原因是一塊不起眼的塑料泡沫存在質(zhì)量問(wèn)題；美國(guó)太空3號(hào)快到月球卻不能登上去，只好無(wú)功返回，原因只是一節(jié)30元錢的小電池壞了，導(dǎo)致耗資幾億元的航天計(jì)劃失敗。案例 博士一條意見(jiàn)，節(jié)省資金近億 某市國(guó)際會(huì)展中心由國(guó)外一家著名建筑公司承建，該公司聘請(qǐng)了英國(guó)一家排名世界前10位的著名設(shè)計(jì)公司負(fù)責(zé)工程設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)方案為：在市中心江邊豎立十幾根長(zhǎng)桿型鋼柱，用十幾條大鋼索牽拉鋼質(zhì)架空屋頂、外表壯觀，倒影水中，類似澳大利亞悉尼歌劇院。 會(huì)展中心業(yè)務(wù)主管、總工程師是畢業(yè)于某

6、城建學(xué)院的博士，她在檢查該項(xiàng)設(shè)計(jì)方案時(shí)，發(fā)現(xiàn)兩個(gè)問(wèn)題：一是鋼材用量大大超過(guò)同類建筑；二是鋼索與鋼柱應(yīng)力過(guò)于集中，有安全隱患。經(jīng)過(guò)反復(fù)的思考和核算，她毅然向英方提出更改設(shè)計(jì)意見(jiàn)。鑒于意見(jiàn)的科學(xué)合理，承建方接受了。新設(shè)計(jì)方案解決了上述問(wèn)題，為國(guó)家節(jié)省了近億元的資金。 這是一個(gè)在設(shè)計(jì)中成功運(yùn)用經(jīng)濟(jì)性原則的典型案例。經(jīng)濟(jì)性原則是力圖用較低的成本獲得較好的設(shè)計(jì)產(chǎn)品的原則，設(shè)計(jì)者應(yīng)當(dāng)通過(guò)合理選擇、使用材料，合理制定設(shè)計(jì)要求，注意加工工藝過(guò)程的經(jīng)濟(jì)等方面的綜合考慮，使自己的設(shè)計(jì)符合經(jīng)濟(jì)性原則，創(chuàng)造出相對(duì)“價(jià)廉物美”的產(chǎn)品。案例 海爾砸冰箱 在青島海爾的展覽室里，至今保存著一個(gè)大鐵錘，這個(gè)大鐵錘有一個(gè)故事。

7、1985年，海爾從德國(guó)引進(jìn)了世界一流的冰箱生產(chǎn)線。一年后，有用戶反映海爾冰箱存在質(zhì)量問(wèn)題。海爾公司在給用戶換貨后，對(duì)全廠冰箱進(jìn)行了檢查，發(fā)現(xiàn)庫(kù)存的76臺(tái)冰箱雖然不影響冰箱的制冷功能，但都有小問(wèn)題。 時(shí)任廠長(zhǎng)的張瑞敏掄起大錘將這些冰箱當(dāng)眾砸毀，并提出“有缺陷的產(chǎn)品就是不合格產(chǎn)品”的觀點(diǎn)，在社會(huì)上引起極大的震動(dòng)。 作為一種企業(yè)行為，海爾砸冰箱事件不僅改變了海爾員工的質(zhì)量觀念，為企業(yè)贏得了美譽(yù)，而且引發(fā)了中國(guó)企業(yè)質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)的新局面，反映出中國(guó)企業(yè)質(zhì)量意識(shí)的覺(jué)醒，對(duì)中國(guó)企業(yè)及全社會(huì)質(zhì)量意識(shí)的提高產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。 案例 小問(wèn)題引起大問(wèn)題 2003年8月15日，北美歷史上最大范圍的停電使得紐約等美國(guó)和加拿

8、大城市在漆黑中度過(guò)一個(gè)夜晚。成百上千萬(wàn)人在難捱的暑氣中熬過(guò)了沒(méi)有空調(diào)、電燈和電視的一夜。停電導(dǎo)致汽車制造廠的流水線停產(chǎn)，停電地區(qū)大大小小的工廠也都停產(chǎn)。美林公司首席經(jīng)濟(jì)專家戴維羅森堡說(shuō)，據(jù)分析，這次停電對(duì)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值帶來(lái)的損失估計(jì)每天為250300億美元。 通過(guò)美加聯(lián)合小組的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，北美歷史上最大規(guī)模斷電事故的直接原因竟是一些長(zhǎng)得過(guò)分茂密的樹(shù)木，是這些樹(shù)木造成了俄亥俄州克里夫蘭附近的電線短路！對(duì)于美國(guó)的電力部門來(lái)說(shuō)，應(yīng)該在線網(wǎng)的日常維護(hù)中及早注意到這樣的細(xì)節(jié)問(wèn)題，避免巨大的損失。案例 切爾諾貝利核電站泄漏事故 1986年4月26日，前蘇聯(lián)烏克蘭地區(qū)基輔以北130公里的普里皮亞特市的切爾諾貝利

9、核電站，在進(jìn)行一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)時(shí)，核電站4號(hào)反應(yīng)堆發(fā)生爆炸，造成30人當(dāng)場(chǎng)死亡，8噸多強(qiáng)輻射物泄漏。此次核泄漏事故使電站周圍6萬(wàn)多平方公里土地受到直接污染，320多萬(wàn)人受到核輻射侵害，釀成人類利用核能和平史上的一大災(zāi)難。 事故發(fā)生后，原蘇聯(lián)政府和人民采取了一系列善后措施，清除、掩埋了大量污染物，為發(fā)生爆炸的4號(hào)反應(yīng)堆建起了鋼筋水泥“石棺”。此外，核電站30公里以內(nèi)的地區(qū)還被辟為隔離區(qū)，很多人稱這一區(qū)域?yàn)椤八劳鰠^(qū)”。 據(jù)一些西方專家估計(jì)，這一事故將給數(shù)百萬(wàn)蘇聯(lián)人埋下致命禍根。 建立在白俄羅斯國(guó)家科學(xué)院研究成果上的報(bào)告說(shuō)，全球共有20億人口受切爾諾貝利事故影響。27萬(wàn)人因切爾諾貝利核泄漏事故患上癌癥，其中

10、致死9.3萬(wàn)人。原蘇聯(lián)專家在總結(jié)這起核電站事故的教訓(xùn)時(shí)指出：有關(guān)人員玩忽職守、粗暴違反工藝規(guī)程是造成事故的主要原因。案例 德國(guó)的質(zhì)量觀 德國(guó)人的產(chǎn)品質(zhì)量之高素來(lái)為全世界所公認(rèn)。德國(guó)有句諺語(yǔ)“德國(guó)紐扣的壽命比婚姻還長(zhǎng)”。這一句話，道出來(lái)的是一個(gè)嚴(yán)肅的話題，因?yàn)樗f(shuō)的意義是：當(dāng)衣服已經(jīng)舊得不能再舊的時(shí)候，它的扣子依然還在，由此可見(jiàn)德國(guó)人的產(chǎn)品質(zhì)量觀，說(shuō)明了德國(guó)人對(duì)于質(zhì)量的追求之深。 同樣，在德國(guó)自動(dòng)化的流水生產(chǎn)線上，為了保證質(zhì)量，每一道工序都有機(jī)器反復(fù)地進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)，又不時(shí)有工人進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)，每隔40min，還要從流水線上隨機(jī)抽出一臺(tái)來(lái)進(jìn)行各項(xiàng)指標(biāo)的嚴(yán)格檢測(cè)。 在德國(guó)十大名牌產(chǎn)品中，奔馳名列第一位

11、，在世界十大名牌產(chǎn)品中，奔馳排名第三，奔馳甚至成了德國(guó)貨的代名詞。如果稍加留意就會(huì)發(fā)現(xiàn)，奔馳汽車很少做廣告，對(duì)此，奔馳人的解釋是“我們的質(zhì)量就是最好的廣告”。德國(guó)企業(yè)自進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，因產(chǎn)品質(zhì)量、性能存在嚴(yán)重問(wèn)題或服務(wù)不到位而引發(fā)的糾紛幾乎沒(méi)有發(fā)生過(guò)，這也從一個(gè)側(cè)面說(shuō)明了德國(guó)企業(yè)質(zhì)量管理的扎實(shí)。 據(jù)美國(guó)幸福雜志報(bào)道，德國(guó)大約30的出口商品在國(guó)際市場(chǎng)上是沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的獨(dú)家產(chǎn)品，其價(jià)格由德國(guó)的出口商說(shuō)了算。目前，德國(guó)在大型工業(yè)設(shè)備、精密機(jī)床和高級(jí)光學(xué)儀器等方面擁有無(wú)可爭(zhēng)辯的優(yōu)勢(shì)。德國(guó)的產(chǎn)品質(zhì)量是全世界公認(rèn)的，雖然每種產(chǎn)品產(chǎn)量不一定是世界最高，但是質(zhì)量水平一定永遠(yuǎn)是世界最高的，這也是德國(guó)人引以為豪

12、的一種榮譽(yù)：他們要做世界上最好的工業(yè)產(chǎn)品-他們的產(chǎn)品就是世界上最好的產(chǎn)品。第二節(jié) 質(zhì)量管理的基本概念案例 質(zhì)量管理的必要性 F1賽車制造商對(duì)質(zhì)量有著瘋狂的追求。每輛F1賽車由3500個(gè)零件組成，制造商每年都要對(duì)賽車進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和制造，而且整車的組裝需在4天內(nèi)完成，并且要確保賽車的卓越性能。在賽車場(chǎng)維修站，制造商要提供50000多個(gè)重達(dá)25噸的備件。賽車過(guò)程中，在7秒之內(nèi)必須完成更換輪胎、加油及必要的維護(hù)。 如此高效率和高質(zhì)量的完美結(jié)合令人感覺(jué)不可思議，這些要求，需要一系列嚴(yán)格的質(zhì)量組織管理工作，要對(duì)設(shè)計(jì)、準(zhǔn)備、制造安裝和使用等環(huán)節(jié)都要進(jìn)行科學(xué)的質(zhì)量管理才能實(shí)現(xiàn)。案例 解讀全面參與管理法 B公司

13、董事會(huì)正在討論是否關(guān)閉其下屬的一家元器件加工廠，理由是這家工廠不能給B公司創(chuàng)造利潤(rùn)。如果這個(gè)決議執(zhí)行的話，將會(huì)導(dǎo)致200名工人失業(yè)，這對(duì)于總?cè)藬?shù)只有700人的B公司而言，將會(huì)引起員工的恐慌，進(jìn)而造成更大的損失，顯然這樣的局面不是管理者所希望面臨的。 管理層決定讓工人決定自己的命運(yùn)，于是B公司管理層在元器件加工廠主持召開(kāi)了一次職工大會(huì)，主要是宣讀董事會(huì)的想法和傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)。果然，關(guān)閉加工廠的提議一經(jīng)宣讀，會(huì)場(chǎng)便不再安寧，管理層希望大家踴躍建議，提出幫助加工廠降低成本，增加利潤(rùn)以擺脫被關(guān)閉的命運(yùn)。并給大家一周時(shí)間，用書面報(bào)告反映上來(lái)，管理層再三告之，元器件加工廠的命運(yùn)掌握在廣大員工手上。 一周以

14、后，管理層收到了來(lái)自全體員工的很多份報(bào)告。管理者將以下幾份認(rèn)為重要的報(bào)告呈給了董事會(huì)。1.器件廠的生產(chǎn)原材料采購(gòu)成本過(guò)高，直接對(duì)工廠的利潤(rùn)造成影響；2.工人的素質(zhì)及操作技能參差不齊，一部分操作工急需進(jìn)行上崗培訓(xùn)，以降低元器件的報(bào)廢率；3.驗(yàn)收環(huán)節(jié)行同虛設(shè)，使很多不合格品流向市場(chǎng)，直接增加了產(chǎn)品的售后服務(wù)成本；4. 管理人員超編，冗員現(xiàn)象嚴(yán)重，工廠管理人員最低可減去一半。 這些觸目驚心的報(bào)告在董事會(huì)產(chǎn)生很大震動(dòng)，管理者被要求在最短的時(shí)間內(nèi)解決這些使元器件廠長(zhǎng)期虧損的根本問(wèn)題。管理者依據(jù)問(wèn)題，健全了元器件廠的管理制度，進(jìn)行了改進(jìn)。而員工們也有了危機(jī)感，更多地投入到產(chǎn)品質(zhì)量改進(jìn)中。 全員參與管理給企

15、業(yè)帶來(lái)了益處，2個(gè)月后，元器件廠的產(chǎn)品一次檢驗(yàn)合格率由原來(lái)的90%增加到97%，僅此一項(xiàng)便減少損失30余萬(wàn)；清理不合格員工給工廠每月減少薪資發(fā)放達(dá)5萬(wàn)元；而采購(gòu)環(huán)節(jié)每月更是降低采購(gòu)成本近10萬(wàn)元。5個(gè)月后，整頓后的元器件廠實(shí)現(xiàn)贏利。 元器件廠的起死回生，實(shí)際上得力于一個(gè)優(yōu)秀的管理方法-參與管理法。這個(gè)流行西方至今的管理方法是人本管理的最佳闡釋，它全面發(fā)揮企業(yè)員工的才智，充分調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性，使其參與到工廠的某些決策中，為企業(yè)和個(gè)人提供了發(fā)展空間。案例 產(chǎn)品質(zhì)量的形成 某公司最近開(kāi)發(fā)了一種新型的鋼筆，并將部門樣品交給了客戶檢驗(yàn)?？蛻粲X(jué)得樣品鋼筆的質(zhì)量非常好，于是向這家公司下了100萬(wàn)的訂單，

16、并且要求能夠在3天內(nèi)出貨。第三節(jié) 產(chǎn)品質(zhì)量形成規(guī)律及全過(guò)程管理 制造部門的經(jīng)理接到訂單后，開(kāi)始了生產(chǎn)。但是，第二天，當(dāng)半成品運(yùn)到生產(chǎn)線時(shí)才發(fā)現(xiàn)：鋼筆的各個(gè)部分很難裝配，在組裝時(shí)得格外小心，不能碰到筆頭，否則客戶就會(huì)認(rèn)為是使用過(guò)的，要求退貨。這樣下來(lái)，一位員工裝配完一支鋼筆竟然得花費(fèi)10分鐘！ 制造部經(jīng)理對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題大惑不解，因?yàn)闃悠返馁|(zhì)量是相當(dāng)好的。于是，他去找鋼筆的設(shè)計(jì)部門-工程部的經(jīng)理，詢問(wèn)交給客戶檢驗(yàn)的樣品是如何生產(chǎn)出來(lái)的。原來(lái)，由于模具開(kāi)發(fā)延誤了時(shí)間，工程部在改制樣品時(shí)，發(fā)現(xiàn)模具依然存在問(wèn)題。利用模具試制出來(lái)的第一批筆筒樣品為200個(gè)，經(jīng)過(guò)挑選后，找出了30個(gè)比較好的筆筒，并用小刀稍微

17、修正了一下，結(jié)果修壞了10個(gè)，最后只剩下了20個(gè)合格的樣品。也就是說(shuō)，模具生產(chǎn)出來(lái)的筆筒的不良率高達(dá)85%，15%合格的還需要用小刀修正后才能夠裝配。 但是，為了趕時(shí)間，模具沒(méi)有進(jìn)行改善，就直接送到了鑄造廠，開(kāi)始生產(chǎn)鋼筆，從而導(dǎo)致了制造部門的麻煩。 在企業(yè)內(nèi)部，銷售、生產(chǎn)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門之間沒(méi)有充分合作，銷售部門不知道新產(chǎn)品是如何生產(chǎn)出來(lái)就訂合同，企業(yè)的生產(chǎn)部門沒(méi)有及時(shí)地與開(kāi)發(fā)部門和質(zhì)量檢驗(yàn)部門進(jìn)行充分的合作，試生產(chǎn)過(guò)程出現(xiàn)的問(wèn)題尚未得到真正的解決，就批量生產(chǎn)，造成了大量產(chǎn)品不合格?？梢?jiàn)產(chǎn)品的形成是各個(gè)環(huán)節(jié)相互作用的結(jié)果。案例 PDCA循環(huán)的實(shí)際運(yùn)用 我是個(gè)男孩子，在學(xué)校，我最怕與同學(xué)交流（因?yàn)?/p>

18、內(nèi)向，還有一定自卑感）。班級(jí)搞活動(dòng)時(shí)，每次只要我站上去，活動(dòng)就卡殼了。上課時(shí)老師喊我答問(wèn)題，我也是緊張得要命。與女生交流，一定臉紅說(shuō)話結(jié)結(jié)巴巴。同學(xué)們都勸說(shuō)：要放開(kāi)些，要對(duì)自己有信心，個(gè)別同學(xué)還認(rèn)為我有心理障礙。 想想也真是，像我這樣，別說(shuō)去做大事，做個(gè)小事也無(wú)法完成。譬如學(xué)習(xí)吧，因?yàn)槲也惶朴谂c人交流，不會(huì)的又不敢問(wèn)老師和同學(xué)，孤陋寡聞，最終只有害了自己。這次學(xué)習(xí)了PDCA，就用PDCA來(lái)改變自己。 策劃：因?yàn)閮?nèi)向，不喜歡與人交流。所以第一周就先選擇個(gè)別好朋友作為談話對(duì)象，第二周然后擴(kuò)大到周邊同學(xué)，第三周再與老師交流，提高講話能力后，再參加其它活動(dòng)。實(shí)施：先與好朋友交流，每天堅(jiān)持與他談話，不

19、怕別人笑話，這樣心里有了點(diǎn)底氣。 與周邊同學(xué)交流，每天按計(jì)劃談一些趣事，從不間斷，漸漸地人也開(kāi)朗了許多。最后，在課間向老師請(qǐng)教問(wèn)題，呵，沒(méi)想到成績(jī)也有了進(jìn)步。 檢查：基本能按周完成計(jì)劃，心理上能承受交流帶來(lái)的恐懼感。但實(shí)施過(guò)程中，有時(shí)感到?jīng)]有談話內(nèi)容。 處置：針對(duì)有時(shí)感到?jīng)]談話內(nèi)容，決定再定出計(jì)劃和實(shí)施方案，再以PDCA循環(huán)作為改進(jìn)措施。策劃：每天找一個(gè)同學(xué)談一個(gè)話題，談話前先熟悉話題相關(guān)信息資料。實(shí)施：按策劃方案去做。例如第一天談學(xué)習(xí)問(wèn)題，先熟悉學(xué)習(xí)方法、學(xué)習(xí)習(xí)慣、具體科目的特點(diǎn)等，再找一個(gè)同學(xué)談。檢查：能按計(jì)劃完成。在小組活動(dòng)人多時(shí)，還存在說(shuō)話結(jié)巴的現(xiàn)象。處置：爭(zhēng)對(duì)人多時(shí)說(shuō)話結(jié)巴問(wèn)題，決定

20、再定出計(jì)劃和實(shí)施方案。再以PDCA循環(huán)作出改進(jìn)。 好了，現(xiàn)在，我已經(jīng)成為一個(gè)演講高手了，心理素質(zhì)有了，說(shuō)話有底氣了，成績(jī)也有了極大提高，祝賀我吧。案例 扁鵲答魏文王 魏文王問(wèn)名醫(yī)扁鵲說(shuō)：“ 你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位醫(yī)術(shù)最好呢？”扁鵲答說(shuō)：“ 長(zhǎng)兄最好，中兄次之，我最差?！蔽耐醭泽@地問(wèn):“你的名氣最大,為何反而長(zhǎng)兄醫(yī)術(shù)最高呢？”扁鵲慚愧地說(shuō)：“我扁鵲治病，是治病于病情嚴(yán)重之時(shí)。 一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管來(lái)放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國(guó)。我中兄治病，是治病于病情初起之時(shí)。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。而我長(zhǎng)兄治病，是治

21、病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以覺(jué)得他水平一般，但在醫(yī)學(xué)專家看來(lái)他水平最高。”案例 不起眼的甲殼蟲(chóng) 大眾汽車堅(jiān)持奉行它“用戶愿望高于一切”的經(jīng)營(yíng)宗旨。大眾汽車之所以以“ 大眾”為名，就是考慮了當(dāng)時(shí)大多數(shù)普通百姓的愿望，以生產(chǎn)普通民眾能夠購(gòu)買的小轎車為重點(diǎn)。 1939年第一批以這一觀念為基礎(chǔ)的大眾汽車正式上市，由于它為了節(jié)約成本，一改過(guò)去汽車莊嚴(yán)堂皇的形象，狹小圓滑，被美國(guó)時(shí)代周刊雜志譏諷地稱之為“甲殼蟲(chóng)”。沒(méi)想到的是，這只不起眼的“甲殼蟲(chóng)”卻以60年來(lái)2000多萬(wàn)輛的“繁殖”速度證明了自己的魅力與生命力。 在德國(guó)大眾汽車公司博物館里，占據(jù)了全部180輛展品中大部分的“甲

22、殼蟲(chóng)”使這里成了甲殼蟲(chóng)的天地。從第一輛“甲殼蟲(chóng)”到最新型的“甲殼蟲(chóng)”，60年悠悠歲月的改型換代通過(guò)不同的展品述說(shuō)了它由平凡演變成經(jīng)典的故事。1998年4月，“甲殼蟲(chóng)”在上海德國(guó)消費(fèi)品博覽會(huì)與中國(guó)車迷見(jiàn)面。 2000年7月，首批“新甲殼蟲(chóng)”（桑塔納）轎車將進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，正是這不起眼的“甲殼蟲(chóng)”，由于注重實(shí)用，性能價(jià)格比達(dá)到了汽車行業(yè)新的高度，又顧及了普通居民的愿望，竟然在中國(guó)家用轎車市場(chǎng)上脫穎而出，成為中國(guó)人心中的品牌汽車。案例 寶潔洗衣粉的經(jīng)濟(jì)性 寶潔推出汰漬洗衣粉時(shí)，市場(chǎng)占有率和銷售額以驚人的速度飆升，可是沒(méi)多久，這種勢(shì)頭逐漸緩慢了。寶潔公司于是進(jìn)行了大量的市場(chǎng)調(diào)查，在一次小組座談會(huì)上，有消

23、費(fèi)者抱怨汰漬洗衣粉的用量大，當(dāng)追問(wèn)是什么原因時(shí)，這位消費(fèi)者說(shuō)：“你看廣告中在倒洗衣粉時(shí)，倒了那么長(zhǎng)時(shí)間，所以，說(shuō)它洗得干凈，其實(shí)是因?yàn)樗玫枚啵阌?jì)起來(lái)更劃不來(lái)?！?于是品牌經(jīng)理趕緊把廣告找來(lái)，掐算了一下廣告中倒洗衣粉的時(shí)間，一共秒鐘，而其他洗衣粉廣告中僅為1.5秒。 因?yàn)樵趶V告上細(xì)微的一點(diǎn)疏忽，對(duì)汰漬洗衣粉的銷售業(yè)績(jī)和品牌形象造成了傷害。 產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)性是大眾特別注意的性能，價(jià)廉物美的產(chǎn)品才會(huì)受到市場(chǎng)歡迎。案例 惠普公司的以人為本 員工的凝聚力一直是惠普公司所注重的。公司的任何領(lǐng)導(dǎo)都沒(méi)有單獨(dú)的辦公室，大家都在一個(gè)大辦公室辦公；小單位之間也僅是用矮屏風(fēng)隔開(kāi)而已。這種做法的目的在于創(chuàng)造出上下級(jí)之間融

24、洽合作的氣氛，排除無(wú)謂的權(quán)威和拘束。在惠普公司里，領(lǐng)導(dǎo)總是和自己的下屬打成一片，他們關(guān)心和鼓勵(lì)員工，使得員工感覺(jué)到被認(rèn)同和重視。 惠普公司有一個(gè)“開(kāi)放實(shí)驗(yàn)室備品庫(kù)”的政策，備品庫(kù)就是存放電器和機(jī)械零備用件的地方，主要方便員工開(kāi)展個(gè)人實(shí)驗(yàn)研究。一個(gè)周末，主管威廉發(fā)現(xiàn)一家分廠的實(shí)驗(yàn)室備品庫(kù)上鎖了，他馬上到維修組去，拿了一把切割剪，把備品庫(kù)的門鎖剪斷了。星期一上班時(shí)，備品庫(kù)上貼著一張條子，上面寫著：“請(qǐng)勿再鎖此門，威廉” 。這充分體現(xiàn)了公司對(duì)員工的信任。第四節(jié) 質(zhì)量管理的基礎(chǔ)工作案例 優(yōu)良產(chǎn)品為什么會(huì)變成垃圾？ 某天，某企業(yè)的一位副總突然發(fā)現(xiàn)垃圾桶里有本公司生產(chǎn)的優(yōu)良產(chǎn)品，他懷疑有人故意搞破壞，于是

25、展開(kāi)層層調(diào)查，結(jié)果大大出乎他的意料。本來(lái)優(yōu)良產(chǎn)品和不良產(chǎn)品是用不同顏色的籃子盛裝的，不良品用紅色籃子，優(yōu)良品用藍(lán)色籃子。 但是，這一天，一位負(fù)責(zé)包裝產(chǎn)品的員工不小心用紅色的籃子裝了優(yōu)良產(chǎn)品；接下來(lái)第二個(gè)人隨手把一張報(bào)紙丟在紅色籃子上面；接著，第三個(gè)人把垃圾倒在里面；最后，來(lái)打掃衛(wèi)生的第四個(gè)人一看是垃圾，就把它倒在垃圾桶里。 質(zhì)量意識(shí)應(yīng)時(shí)刻存在于工作中、生產(chǎn)中，當(dāng)時(shí)刻關(guān)注質(zhì)量時(shí)，就會(huì)養(yǎng)成良好的質(zhì)量意識(shí)習(xí)慣。否則，就有可能出現(xiàn)不該出現(xiàn)的錯(cuò)誤。案例 海爾責(zé)任制 1995年紅星廠整體劃歸海爾集團(tuán)，海爾派柴永森同志去紅星廠，他從轉(zhuǎn)變?nèi)说挠^念入手，企業(yè)里發(fā)生的任何一件過(guò)錯(cuò)，要求管理者承擔(dān)至少80%的責(zé)任。

26、一段時(shí)間之后，紅星的不少干部深有感觸地說(shuō)：“企業(yè)要發(fā)展，關(guān)鍵在人，人的問(wèn)題關(guān)鍵在干部，以前紅星廠干部存在的問(wèn)題關(guān)鍵在于從來(lái)沒(méi)有動(dòng)過(guò)真格?！?1995年7月12日，海爾公布了一則處理決定：某質(zhì)檢員由于責(zé)任心不強(qiáng)，造成開(kāi)關(guān)插頭插錯(cuò)和漏檢，被罰款50元。海爾管理者認(rèn)為這決不是質(zhì)檢員一個(gè)人造成的，主要是管理上的漏洞，使這名質(zhì)檢員由“偶然”變?yōu)椤氨厝弧?。海爾要求掌握全局的管理干部，要承?dān)責(zé)任在前，先檢查管理上的問(wèn)題，即質(zhì)檢員的上級(jí)要負(fù)什么責(zé)任，只有這樣才能使下面的員工減少差錯(cuò)。 海爾報(bào)也點(diǎn)名指出質(zhì)檢員的“上級(jí)應(yīng)負(fù)什么責(zé)任？”，這件事在原紅星引起強(qiáng)烈震動(dòng)，在此之前，該廠從未因產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題而追究過(guò)其上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)

27、的責(zé)任，其他工作也一樣。因此，人們都很震驚。當(dāng)然多數(shù)工人認(rèn)為這樣做公平，因?yàn)椤邦I(lǐng)導(dǎo)就必須承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任”。海爾洗衣機(jī)分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人觸動(dòng)很大，決定自罰300元，并做了書面檢查，同時(shí)，立即制定措施，從體系上對(duì)洗衣機(jī)的質(zhì)量進(jìn)行了整改。案例 600年前即有“質(zhì)量責(zé)任制” 一處古磚窯遺址和見(jiàn)證產(chǎn)品質(zhì)量責(zé)任制的大量?？蹄懳某谴u近日在岳陽(yáng)市麻塘鎮(zhèn)一處建設(shè)工地被發(fā)現(xiàn)。據(jù)報(bào)道，這處古窯遺址窯寬三米多，頂高近四米，窯址附近還有宋至明清時(shí)期的墓葬群，整個(gè)面積達(dá)九千五百多平方米。 勘探出來(lái)的城墻磚質(zhì)量較好，磚體密致。城墻磚上的銘文清楚地顯示了造磚工匠、窯匠及監(jiān)督官吏的姓名，表明當(dāng)時(shí)為了保證產(chǎn)品質(zhì)量已實(shí)施責(zé)任制。專家表

28、示，這種?？逃泄倮簟乒そ承彰c職務(wù)的城磚對(duì)古代文字、建制、陶瓷技術(shù)的研究提供了極具價(jià)值的第一手資料，同時(shí)對(duì)考證岳陽(yáng)城建史有重大意義。案例 惠特尼的互換性 18世紀(jì)末，美國(guó)剛成立不久，政府急需大量軍火，便與惠特尼簽訂了一項(xiàng)兩年之內(nèi)生產(chǎn)一萬(wàn)支來(lái)福槍的合同。開(kāi)始，惠特尼的工廠用手工方法難以完成。后來(lái)，他運(yùn)用互換性的原理，選擇一支標(biāo)準(zhǔn)槍為基準(zhǔn)模型，分零件仿造，按專業(yè)化組織生產(chǎn)，這些零件在每支槍上都可以使用并可互換，提高了生產(chǎn)效率和質(zhì)量，完成了合同。 由于在批量生產(chǎn)中采用了可以互換零部件的方法，開(kāi)創(chuàng)了標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)上的成批生產(chǎn)方式，引起了企業(yè)生產(chǎn)組織形式的革命，并為現(xiàn)代化大批量流水生產(chǎn)奠定了基礎(chǔ)。因此，

29、惠特尼被譽(yù)為“美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)化之父”。案例不拉馬的士兵 一位年輕有為的炮兵軍官上任伊始，到下屬部隊(duì)視察操練情況。他在幾個(gè)部隊(duì)發(fā)現(xiàn)了相同的情況：在每一個(gè)操練中，總有一名士兵自始至終站在大炮的炮管下面紋絲不動(dòng)。 軍官不解，詢問(wèn)原因，得到的答案是：操練條例就是這樣要求的。軍官回去后反復(fù)查閱了軍事文獻(xiàn)，終于發(fā)現(xiàn)，早期時(shí)代大炮是由馬車運(yùn)載到前線的，站在炮管下士兵的任務(wù)是負(fù)責(zé)拉住馬的韁繩，以便及時(shí)調(diào)整大炮發(fā)射后由于后座力產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準(zhǔn)所需的時(shí)間。 現(xiàn)在大炮的自動(dòng)化和機(jī)械化程度很高，已經(jīng)不再需要這樣一個(gè)角色了，但操練條例沒(méi)有及時(shí)調(diào)整，因此才出現(xiàn)了“不拉馬的士兵”，軍官的這一發(fā)現(xiàn)使他獲得了國(guó)防部的嘉獎(jiǎng)

30、。第五節(jié) 質(zhì)量成本管理案例 開(kāi)展質(zhì)量成本管理的意義 某公司是一家中美合資企業(yè)，從1990年成立以來(lái)，以差異化為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，取得了較好的業(yè)績(jī)，迅速成為行業(yè)的領(lǐng)先者。然而，在行業(yè)進(jìn)入成熟期后，企業(yè)的增長(zhǎng)勢(shì)頭受到了抑制。2000年，為進(jìn)一步提高企業(yè)的管理水平，開(kāi)始引進(jìn)日本豐田的精益生產(chǎn)方式，特別是對(duì)現(xiàn)場(chǎng)中的庫(kù)存、制造、等待、搬運(yùn)、加工、營(yíng)銷等多種浪費(fèi)的存在有了比較清醒認(rèn)識(shí)，并且在實(shí)際工作中努力加以改善。 但是隨著活動(dòng)的進(jìn)一步深入，管理人員發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的日常管理中存在著許多無(wú)效的管理，它們按照通常的管理方法，所造成的損失是難以測(cè)量的，因些常常作為正常的管理成本而不被發(fā)現(xiàn)，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理難以得到持續(xù)的改進(jìn)

31、。為此，需要一種新的工具來(lái)發(fā)現(xiàn)這些質(zhì)量成本和浪費(fèi)，在經(jīng)過(guò)反復(fù)比較后，該公司最終選擇了質(zhì)量成本法來(lái)解決這一問(wèn)題。案例 產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)的成本考慮 產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)之前進(jìn)行詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)查,必須考慮以下內(nèi)容:（1）該產(chǎn)品市場(chǎng)供求信息 。（2）國(guó)內(nèi)外該類產(chǎn)品水平及發(fā)展趨勢(shì) 。（3）市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的品種、規(guī)格、性能、質(zhì)量、價(jià)格等的要求 。（4）市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品壽命的預(yù)期。（5）國(guó)家政策對(duì)該產(chǎn)品的控制。設(shè)計(jì)過(guò)程應(yīng)注意的成本問(wèn)題:（1）原材料的采用應(yīng)在能夠?qū)崿F(xiàn)設(shè)計(jì)目標(biāo)前提下,盡量采用較低成本的材料。（2）產(chǎn)品設(shè)計(jì)應(yīng)充分考慮生產(chǎn)的效率。（3）高新技術(shù)的使用應(yīng)充分考慮企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)狀和市場(chǎng)的認(rèn)知、接受程度。（4）確定合適的材料定額,

32、提高材料的利用率。案例 一汽公司成本浪費(fèi)的項(xiàng)目 一汽公司對(duì)企業(yè)中質(zhì)量缺乏而造成的成本浪費(fèi)項(xiàng)目進(jìn)行了歸類。主要有以下幾個(gè)方面：1.設(shè)備、物流、外協(xié)件、規(guī)劃等的停臺(tái)。2.安裝或焊接、外協(xié)加工時(shí)產(chǎn)生的廢品3.用戶的抱怨所浪費(fèi)的人力、財(cái)力及索賠工作4.返修時(shí)的損失5.各種無(wú)效的會(huì)議和工作案例 邯鄲鋼鐵的成本預(yù)測(cè) 邯鄲鋼鐵集團(tuán)的成本管理模式的突出特點(diǎn)是企業(yè)內(nèi)部實(shí)行“模擬市場(chǎng)，成本否決”。具體做法是：以市場(chǎng)價(jià)格為主要參照系，核定出內(nèi)部核算價(jià)格，并從這個(gè)價(jià)格開(kāi)始，一個(gè)工序一個(gè)工序地剖析其潛在效益，從后向前核定目標(biāo)成本，直至原材料采購(gòu)。 然后將總目標(biāo)成本分解至企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、經(jīng)營(yíng)管理的各部門，以及分廠、車

33、間、班組等生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)，直到每個(gè)人層層簽訂承包協(xié)議，并與獎(jiǎng)懲掛鉤，實(shí)行成本管理責(zé)任制。如果經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化，目標(biāo)成本與實(shí)際成本之間可能會(huì)有一定的差異，公司將認(rèn)真分析這種差異，以采取有效措施，使得目標(biāo)成本控制更加科學(xué)化。案例 產(chǎn)品改進(jìn)與成本控制 本田汽車公司在設(shè)計(jì)新款轎車“思域”時(shí)，力圖在降低成本的同時(shí)增加顧客滿意程度。改進(jìn)的地方有：將儀表盤的時(shí)鐘刻在收音機(jī)顯示器上，簡(jiǎn)化車身鉸鏈，重新設(shè)計(jì)保險(xiǎn)桿、擋泥板和其他部件，以減少組件，降低生產(chǎn)成本； 福特汽車公司的新產(chǎn)品設(shè)計(jì)項(xiàng)目“福特產(chǎn)品研發(fā)系統(tǒng)”可以加快新車研發(fā)、改善設(shè)計(jì)質(zhì)量并節(jié)約設(shè)計(jì)成本。該系統(tǒng)以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，集中全球范圍內(nèi)福特工程師的研發(fā)能力，使之竭

34、誠(chéng)合作。最近，在美國(guó)、英國(guó)和德國(guó)的4500名工程師使用了該網(wǎng)絡(luò)工具。福特還使用結(jié)構(gòu)動(dòng)態(tài)研究公司的計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)軟件來(lái)加快設(shè)計(jì)進(jìn)度，降低設(shè)計(jì)成本并減少汽車樣品生產(chǎn)成本。案例 質(zhì)量成本數(shù)據(jù)的收集表13是某公司三年度的質(zhì)量成本數(shù)據(jù)收集匯總表。表13 質(zhì)量成本數(shù)據(jù)匯總表 年度項(xiàng)目200520062007檢測(cè)設(shè)備折舊22,00034,00030,000廢品處置54,00076,00060,000檢測(cè)76,000120,000132,000廢料成本86,000124,000100,000產(chǎn)品退回340,00082,00040,000產(chǎn)品檢驗(yàn)98,000160,000170,000質(zhì)量工藝56,00080,

35、00084,000返工成本 140,000200,000180,000統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制74,00078,000測(cè)試物料4,0006,0007,000系統(tǒng)開(kāi)發(fā)64,000106,000117,000質(zhì)保維護(hù)420,000140,00070,000質(zhì)量退換60,00018,0005,000合 計(jì)1,420,0001,220,0001,073,000案例 質(zhì)量成本的報(bào)告分析根據(jù)表13所列的數(shù)據(jù)，進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，得到報(bào)告信息（見(jiàn)圖18）。 圖18 質(zhì)量成本數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì) 成本報(bào)告顯示1995年全年質(zhì)量成本達(dá)到年度銷售額的14.2，因?yàn)楫a(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題給公司造成，通過(guò)實(shí)施質(zhì)量成本管理系統(tǒng)，到1997年已經(jīng)下降到10.

36、73，在假設(shè)銷售額不變的情況下公司盈利能力得到顯著增強(qiáng)。 通過(guò)產(chǎn)品質(zhì)量成本報(bào)告我們可以看出隨著公司預(yù)防成本、鑒定成本的增加公司內(nèi)、外部損失減少，公司全部質(zhì)量成本從絕對(duì)值和比重都得到顯著降低 案例 質(zhì)量成本的控制 某鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的產(chǎn)品一直被評(píng)為全省最優(yōu)，連續(xù)幾年保持同檔次產(chǎn)品生產(chǎn)成本在同行業(yè)為最低的記錄。該企業(yè)通過(guò)以下措施創(chuàng)造出了最低的生產(chǎn)成本。 定編減員，壓縮經(jīng)費(fèi)開(kāi)支。前幾年，該企業(yè)為提高社會(huì)效益，廣招農(nóng)村閑散勞動(dòng)力進(jìn)廠，結(jié)果造成了企業(yè)人員過(guò)剩，科室人浮于事，勤雜人員多，工資開(kāi)支過(guò)大。廠領(lǐng)導(dǎo)為降低成本，在全廠范圍內(nèi)定編定崗，壓縮機(jī)構(gòu)，裁減過(guò)剩人員，1200多人的企業(yè)，只留下50名干部(包括各種專業(yè)

37、技術(shù)干部)，并且干部大多身兼數(shù)職。 嚴(yán)格定額管理，降低消耗。廠領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為只有嚴(yán)格執(zhí)行各種定額標(biāo)準(zhǔn)，降低消耗，才能提高經(jīng)濟(jì)效益。由此，企業(yè)對(duì)各生產(chǎn)班組、織機(jī)實(shí)行嚴(yán)格的定額管理，限額發(fā)料，節(jié)約提成獎(jiǎng)勵(lì)。通過(guò)定產(chǎn)量、定消耗、定工時(shí)，并每年確定各單位的原材料消耗降低率、能源動(dòng)力降低率指標(biāo)，使消耗水平一降再降。 提高產(chǎn)品質(zhì)量檔次，減少?gòu)U品損失。由于外貿(mào)部門對(duì)出口產(chǎn)品實(shí)行優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)，質(zhì)量檔次越高，產(chǎn)品的附加價(jià)值就越大，單位產(chǎn)品的成本相對(duì)就越低。為了減少?gòu)U品損失，企業(yè)對(duì)職工生產(chǎn)的廢次品實(shí)行折扣賠償制度，這樣就使生產(chǎn)操作者的責(zé)任心大大增強(qiáng)。 開(kāi)展價(jià)值工程活動(dòng)，綜合利用各種資源，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下采取各種措施降

38、低成本。能用土辦法、土設(shè)備滿足生產(chǎn)需要時(shí)，他們就不用洋辦法、洋設(shè)備；能用國(guó)產(chǎn)原料，就不用進(jìn)口原料，盡量做到少花錢多辦實(shí)事。 通過(guò)一系列的質(zhì)量成本管理措施，使企業(yè)的質(zhì)量成本管理水平有了極大的提高，也提高了企業(yè)在同行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力。第二章 質(zhì)量管理體系與質(zhì)量認(rèn)證第一節(jié) 質(zhì)量管理體系案例 西昌衛(wèi)星發(fā)射中心的質(zhì)量體系控制 西昌衛(wèi)星發(fā)射中心將發(fā)射各項(xiàng)工作納入質(zhì)量管理體系的控制范圍，明確每個(gè)具體工作環(huán)節(jié)的責(zé)任主體，對(duì)每項(xiàng)工作“做什么”、“誰(shuí)來(lái)做”、“做到什么程度”、“誰(shuí)來(lái)檢查”都作了詳細(xì)的規(guī)定，從而使每一項(xiàng)工作都有體系文件為依據(jù)，用制度保證全過(guò)程的質(zhì)量受控，避免了人為因素的影響。 真正地將以往經(jīng)驗(yàn)的、零散的

39、、約定俗成的做法形成為文件，使質(zhì)量管理要求貫徹到試驗(yàn)任務(wù)方方面面，將質(zhì)量管理責(zé)任細(xì)化到每個(gè)部位、每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)人員。 如今，走近中心的每一臺(tái)設(shè)備，火箭測(cè)試的每一個(gè)工作間，都可以看到一張醒目的責(zé)任牌，上面清楚地寫著設(shè)備名稱、責(zé)任人以及填寫時(shí)間，處處體現(xiàn)了質(zhì)量體系的貫切執(zhí)行。案例 海爾的組織結(jié)構(gòu) 在1996年以前，海爾和大多數(shù)企業(yè)一樣，實(shí)行的是垂直的、行政性色彩濃厚的“金字塔”組織結(jié)構(gòu)，其典型特征是集權(quán)式直線職能型。這種結(jié)構(gòu)對(duì)于以前單一的冰箱產(chǎn)品是適應(yīng)的，但對(duì)于餐飲、冰箱、小家電等多種產(chǎn)品齊頭并進(jìn)的快速擴(kuò)張形勢(shì)則顯得缺乏效率。 海爾集團(tuán)于1996年開(kāi)始實(shí)行事業(yè)本部制，1997年又在事業(yè)本部基礎(chǔ)上，

40、采取了“細(xì)胞分裂”方式，使整個(gè)組織結(jié)構(gòu)形成四個(gè)層次：集團(tuán)總部是投資決策中心，事業(yè)本部是經(jīng)營(yíng)決策中心，事業(yè)部是利潤(rùn)中心，生產(chǎn)工廠是成本中心。各個(gè)層次各負(fù)其責(zé)，允許各事業(yè)本部各自為戰(zhàn)，但不許各自為政，這種組織管理模式稱為“聯(lián)合艦隊(duì)模式”。 海爾把這種組織模式延伸到營(yíng)銷體系中，各事業(yè)部設(shè)有營(yíng)銷公司，負(fù)責(zé)自己的產(chǎn)品銷售、出口和海外建廠工作。集團(tuán)總部也設(shè)有營(yíng)銷中心，對(duì)各本部銷售公司和進(jìn)出口公司的工作實(shí)行監(jiān)督控制和指導(dǎo)。這樣既能發(fā)揮各本部銷售公司和進(jìn)出口公司的戰(zhàn)斗力，又能進(jìn)行整體進(jìn)攻，很好地配合了全球營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)中多元化發(fā)展的要求。案例 倒金字塔的人員結(jié)構(gòu)組織 在一般的公司管理中是個(gè)“正金字塔”，最上面這個(gè)人

41、是總經(jīng)理，或者是叫決策者，中間這一層叫中層管理者，最下面這一層叫“First Line Staff”，就是一線人員。上面是決定政策的人，下面是執(zhí)行政策的人，概念很清楚，現(xiàn)在很多單位采用的都是這種管理方法，因?yàn)樵谠诠芾韺W(xué)上認(rèn)為一個(gè)公司能不能好，管理者是最重要的。 北歐航空公司的卡爾松則采用倒金字塔結(jié)構(gòu)，為什么決定把這個(gè)顛倒過(guò)來(lái)呢？因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)要把公司做好關(guān)鍵在于員工。在這個(gè)“倒金字塔”，管理者在最下面，卡爾松給自己命名為政策的監(jiān)督者，他認(rèn)為公司的總目標(biāo)一旦制定下來(lái)之后，總經(jīng)理的任務(wù)是監(jiān)督、執(zhí)行政策，達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。而最上面這一層是一線工作人員，卡爾松稱他們?yōu)楝F(xiàn)場(chǎng)決策者。采用了這種結(jié)構(gòu)管理，員工有很大

42、的自主權(quán)利，結(jié)果該公司最后大獲成功。案例 質(zhì)量體系的作用 質(zhì)量體系作用到底有多大？以行人橫穿馬路的變遷，可以用來(lái)打個(gè)比方。最初的時(shí)候，在公路中間畫一條線，把公路分成雙行線，人們橫穿過(guò)馬路時(shí)很隨意，經(jīng)常引起交通事故，特別是十字路口。這就相當(dāng)于沒(méi)有建立質(zhì)量體系的狀態(tài)，只要您小心，產(chǎn)品質(zhì)量仍然可以做的很好；但是萬(wàn)一不小心，產(chǎn)品質(zhì)量就會(huì)出問(wèn)題。 后來(lái)政府制定了交通法規(guī)，在十字路口畫了斑馬線、裝了紅綠燈，這樣，行人再要穿過(guò)馬路時(shí)必須在規(guī)定的時(shí)間和規(guī)定的地方穿越才行，否則出了事故自己負(fù)責(zé)。這就相當(dāng)于我們建立了質(zhì)量體系，使我們的各項(xiàng)工作有了規(guī)矩，必須按章辦事，否則責(zé)任自負(fù)。 某些行人為“追求效率”，躲著警察

43、和汽車亂穿馬路，死的制度在活的人的面前是那么的軟弱無(wú)力。于是，交通部門在一些特別繁忙的馬路中間豎起一些鐵柵欄，行人再也無(wú)法隨意地穿過(guò)去了，再配備一些協(xié)管員，拿著旗子，吹著哨子，時(shí)刻盯著那些準(zhǔn)備亂來(lái)的人，亂穿馬路現(xiàn)象基本解決。對(duì)應(yīng)到質(zhì)量體系，意義在于，對(duì)某些特殊性問(wèn)題，必須采用特殊的質(zhì)量文件予以保證。 但是隨著人越來(lái)越多了、車也越來(lái)越多了，交通擁堵現(xiàn)象越來(lái)越嚴(yán)重了。于是，聰明的人們發(fā)明了過(guò)街天橋、地下通道等設(shè)施，人車分流，各行其道，行人想什么時(shí)候過(guò)馬路就什么時(shí)候過(guò)。對(duì)應(yīng)到質(zhì)量體系強(qiáng)調(diào)持續(xù)改進(jìn)的思想，需要不斷完善質(zhì)量體系文件。案例 麥當(dāng)勞的質(zhì)量體系文件 麥當(dāng)勞是一家很注重質(zhì)量體系管理的公司，公司的

44、作業(yè)手冊(cè)有560頁(yè)，其中對(duì)如何烤一個(gè)牛肉餅就寫了20多頁(yè)。他們規(guī)定，一個(gè)牛肉餅烤出20分鐘內(nèi)沒(méi)有賣掉，就要被丟到垃圾筒里； 麥當(dāng)勞的油用了一定時(shí)間就必須倒掉，作業(yè)手冊(cè)中還規(guī)定要在殘油中倒入藍(lán)色的試劑，以保證這些油不再流入市場(chǎng)。試想，制作漢堡、薯?xiàng)l、炸雞都要寫560頁(yè)，那么生產(chǎn)一部汽車該寫多少頁(yè)呢？ 世界上所有強(qiáng)大的企業(yè)都在這些地方非常注意，每一個(gè)動(dòng)作、姿勢(shì)、流程、制作過(guò)程等方面都細(xì)節(jié)量化，這樣做出來(lái)的東西就必然非常標(biāo)準(zhǔn)了。案例 質(zhì)量方針示例 經(jīng)最高管理層討論研究，最高管理者確定了公司的質(zhì)量方針為：“質(zhì)量第一、科學(xué)公正、誠(chéng)信服務(wù)、用戶滿意”。 為使全體員工理解、執(zhí)行質(zhì)量方針，將采取會(huì)議形式、聲像

45、宣傳、宣傳欄、公司網(wǎng)頁(yè)等方式向管理層和員工宣傳質(zhì)量方針，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，達(dá)到溝通和理解。相關(guān)崗位人員的工作應(yīng)嚴(yán)格按照質(zhì)量管理體系要求履行各自職責(zé)，具體工作行為不能與質(zhì)量方針相抵觸，當(dāng)發(fā)現(xiàn)偏離質(zhì)量方針現(xiàn)象和行為時(shí)，除采取措施糾正外，應(yīng)分析偏離原因，對(duì)有關(guān)人員進(jìn)行包括質(zhì)量方針在內(nèi)的質(zhì)量意識(shí)再教育，以確保質(zhì)量方針得到有效貫徹實(shí)施。案例 某公司質(zhì)量手冊(cè)目次（部分）0.1 手冊(cè)編寫說(shuō)明10.2 目次10.3 修訂記錄20.4 術(shù)語(yǔ)和定義30.5 簡(jiǎn)寫和代稱 50.6 應(yīng)用范圍50.7 過(guò)程關(guān)系 60.8 體系要求和職能對(duì)應(yīng)關(guān)系81.0 公司簡(jiǎn)介 102.0 質(zhì)量方針和目標(biāo) 123.0 質(zhì)量管理體系 13（其他

46、略）案例 質(zhì)量手冊(cè)管理樣式示例（表21）表21質(zhì)量手冊(cè)管理樣式質(zhì) 量 手 冊(cè)第 1 版 第 0 次修改文件編號(hào)：章節(jié)號(hào)：3受 控 號(hào)：標(biāo)題：手冊(cè)版序說(shuō)明 第 1 頁(yè) 共 1 頁(yè)1. 手冊(cè)版序：2. 擬稿：3. 審核：4. 批準(zhǔn)：5. 本版序批準(zhǔn)日期： 年 月 日6. 本版序發(fā)行日期： 年 月 日7. 文件管理負(fù)責(zé)人：8. 文件編號(hào)：9. 受 控 號(hào)：案例 質(zhì)檢科職責(zé)1.制定本部門落實(shí)質(zhì)量目標(biāo)的具體措施和工作計(jì)劃。2.落實(shí)產(chǎn)品檢驗(yàn)制度，編制檢驗(yàn)文件，做好進(jìn)貨檢驗(yàn)、過(guò)程檢驗(yàn)和產(chǎn)品檢驗(yàn)（包括例行檢驗(yàn)和確認(rèn)檢驗(yàn)）工作，確保產(chǎn)品質(zhì)量。3.培訓(xùn)檢驗(yàn)人員，提高他們的素質(zhì)，做好產(chǎn)品檢驗(yàn)工作。案例 組織結(jié)構(gòu)圖示

47、例（圖22）管理者代表總經(jīng)理財(cái)務(wù)科行政科客戶服務(wù)部生產(chǎn)科系統(tǒng)部銷售科行政科質(zhì)檢科技術(shù)科資材科制造一科制造二科采購(gòu)科圖22 組織結(jié)構(gòu)圖案例 體系要求和職能對(duì)應(yīng)關(guān)系（部分） 表22是某制造企業(yè)質(zhì)量職能表式，在這里僅摘取部分作為示例。表22 質(zhì)量職能樣式部門過(guò)程要求總經(jīng)理管理者代表生產(chǎn)部系統(tǒng)部行政科銷售科客戶服務(wù)部財(cái)務(wù)科品管科技術(shù)科制造科資材科采購(gòu)科行政科4.1體系總則4.2 文件要求5.1 管理承諾5.2 顧客關(guān)注焦點(diǎn)5.3 質(zhì)量方針5.4 策劃5.5 職責(zé)、溝通5.6 管理評(píng)審6.1 資源提供6.2 人力資源6.3 基礎(chǔ)設(shè)施6.4 工作環(huán)境注：“”表示歸口管理或主要承擔(dān)該過(guò)程職責(zé)的職能；“”表示

48、配合、協(xié)助或承擔(dān)次要責(zé)任的職能。案例 某電氣企業(yè)管理者代表職責(zé)1.按照ISO標(biāo)準(zhǔn)安全生產(chǎn)許可審查細(xì)則，結(jié)合本公司實(shí)際建立并保持質(zhì)量體系。2.協(xié)助總經(jīng)理，組織實(shí)施質(zhì)量管理，組織領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部質(zhì)量審核。3.向總經(jīng)理報(bào)告質(zhì)量體系運(yùn)行情況，對(duì)質(zhì)量體系的有效運(yùn)行負(fù)責(zé)。4.代表總經(jīng)理對(duì)外提供質(zhì)量保證，負(fù)責(zé)就ISO認(rèn)證有關(guān)事宜同外界聯(lián)絡(luò)溝通。案例 某電氣企業(yè)工段負(fù)責(zé)人職責(zé)1.嚴(yán)格貫徹公司的質(zhì)量方針，認(rèn)真執(zhí)行質(zhì)量體系文件。對(duì)本工段、班組的質(zhì)量過(guò)程進(jìn)行有效控制。2.組織本工段班組學(xué)習(xí)工藝流程、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和操作規(guī)程。3.有權(quán)拒絕不合格原材料、半成品投入生產(chǎn)。對(duì)不合格的半成品有權(quán)停止轉(zhuǎn)序。4.對(duì)因管理失誤及違反工藝規(guī)程所造

49、成的質(zhì)量波動(dòng)或產(chǎn)品質(zhì)量不合格負(fù)責(zé)。5.負(fù)責(zé)工段，班組現(xiàn)場(chǎng)管理（標(biāo)識(shí)文明生產(chǎn)等）。案例 工作文件書寫示例 以下為質(zhì)量體系中工作文件示例，每部分內(nèi)容只列出幾個(gè)條目。電氣維修工作業(yè)指導(dǎo)書一.崗位職責(zé)1.在本科科長(zhǎng)、主管工程師的領(lǐng)導(dǎo)下，保障本部門所有設(shè)備的正常運(yùn)行。2.負(fù)責(zé)責(zé)任區(qū)域電氣設(shè)備的巡視、檢查，及時(shí)了解設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)，為修理計(jì)劃安排提供基礎(chǔ)資料；及時(shí)處理電氣設(shè)備問(wèn)題，保證責(zé)任區(qū)域電氣設(shè)備的正常運(yùn)行。（其他略）二.工作程序1.按時(shí)到崗。2.在完成與上一班維修人員的工作交接后，立即對(duì)責(zé)任區(qū)域設(shè)備進(jìn)行巡視。3.查看責(zé)任區(qū)域設(shè)備運(yùn)行交接班記錄。4.對(duì)責(zé)任區(qū)設(shè)備的巡視次數(shù)每班不得低于四次。5.發(fā)現(xiàn)問(wèn)題應(yīng)及

50、時(shí)處理，對(duì)于處理不了的問(wèn)題，如缺件、更改電路程序等情況，應(yīng)立即向主管工程師反映，并做好詳細(xì)記錄。（其他略）三.安全規(guī)程1.做好安全用電的普及與宣傳工作。2.上崗時(shí)必須穿絕緣鞋。3.設(shè)備維修應(yīng)在設(shè)備停機(jī)后進(jìn)行，嚴(yán)禁在設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)進(jìn)行維修作業(yè)。（其他略）案例標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量程序文件正文部分示例機(jī)器設(shè)備保養(yǎng)程序.目的確保機(jī)器及設(shè)備功能符合要求，保持正常狀態(tài)，確保生產(chǎn)力的持續(xù)。.適用范圍本公司所有生產(chǎn)設(shè)備及搬運(yùn)設(shè)備維護(hù)與保養(yǎng)均適用。.職責(zé)工務(wù)課及相關(guān)單位。.定義無(wú).程序（1）零件或設(shè)備的購(gòu)買（具體內(nèi)容略）（2）日常檢點(diǎn)（具體內(nèi)容略）（3）現(xiàn)場(chǎng)操作人員的職責(zé)（具體內(nèi)容略）（4）定期保養(yǎng)（具體內(nèi)容略）（5）設(shè)備保養(yǎng)

51、異常情況的處理（具體內(nèi)容略）.相關(guān)文件（1）物料科采購(gòu)管理程序（2）品質(zhì)記錄管理程序（3）不合格品管理程序（4）生產(chǎn)作業(yè)管理程序（5）各部門的機(jī)器操作說(shuō)明書.表單/附件（1）機(jī)器設(shè)備一覽表（2）機(jī)器設(shè)備履歷表（3）報(bào)廢申請(qǐng)表（4）機(jī)器保養(yǎng)檢查記錄表第二節(jié)質(zhì)量管理八大原則案例 福特公司的顧客之道 福特公司有一款車的輪胎存在質(zhì)量隱患，達(dá)到一定速度后存在爆胎的可能性。當(dāng)時(shí)有很多客戶投訴了，福特公司就迅速在媒體上公開(kāi)道歉，承認(rèn)自己的產(chǎn)品存在這樣的問(wèn)題，并做出服務(wù)承諾：在全球范圍內(nèi)召回已經(jīng)賣出的10萬(wàn)個(gè)該款車的輪胎。 每個(gè)輪胎的價(jià)格在人民幣100元以上，10萬(wàn)個(gè)輪胎給一個(gè)企業(yè)帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)損失是巨大的，也許

52、一段時(shí)間的營(yíng)業(yè)額就沒(méi)有了。但是福特這么做了以后，不但沒(méi)有降低它的品牌聲譽(yù)，反而提高了口碑。這是因?yàn)榭蛻羲P(guān)心的是產(chǎn)品出現(xiàn)問(wèn)題以后，是不是真正有人來(lái)解決。案例 領(lǐng)導(dǎo)的影響力 美國(guó)管理專家麥考梅克在其經(jīng)營(yíng)訣竅中講了這樣一個(gè)故事：他的一位朋友在擔(dān)任通用汽車雪佛萊車工廠的總經(jīng)理后不久，有一次他去達(dá)拉斯出席一項(xiàng)業(yè)務(wù)會(huì)議，當(dāng)他抵達(dá)旅館之后，便發(fā)現(xiàn)公司的人已經(jīng)送來(lái)了一大籃水果到他的房間。 他看后幽默地說(shuō)：“咦，怎么沒(méi)有香蕉呢？”從此以后，整個(gè)通用汽車公司都流傳著“狄羅倫喜歡香蕉”的說(shuō)法，盡管他向人解釋那只不過(guò)是隨便說(shuō)的，但在他的汽車?yán)?、包機(jī)中、旅館里，甚至?xí)h桌聲，總是擺著香蕉！可見(jiàn)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)行為會(huì)產(chǎn)

53、生多大的作用。案例 隨意的領(lǐng)導(dǎo) 北方有一家制藥廠準(zhǔn)備從國(guó)外引進(jìn)資金，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。一天，工廠請(qǐng)來(lái)了世界著名的拜爾公司來(lái)到廠里考察。拜爾公司的代表與制藥廠廠長(zhǎng)經(jīng)過(guò)短暫會(huì)談之后，一起參觀工廠。在參觀過(guò)程中，藥廠廠長(zhǎng)隨地吐了一口痰。 這個(gè)場(chǎng)景被拜爾公司的代表看得清清楚楚，馬上拒絕參觀下去，并終止了與這家制藥廠的談判。在外商看來(lái)，制藥廠對(duì)車間衛(wèi)生要求應(yīng)該是非常嚴(yán)格的，但連廠長(zhǎng)都能隨地吐痰，那么員工們的素質(zhì)就可想而知了。與這樣的廠家合作，能有發(fā)展前景嗎？案例 全員參與的重要性 在自然界中，為了生存，生物間有很多團(tuán)隊(duì)合作的故事。 螞蟻是世界上最古老的生物之一，當(dāng)螞蟻們集結(jié)在一起時(shí)，能夠自我組織，不需要任何

54、領(lǐng)導(dǎo)人監(jiān)督，就能形成一支良好的團(tuán)隊(duì)。它們能夠根據(jù)環(huán)境變動(dòng)，迅速調(diào)整并找出解決問(wèn)題的方案。 科學(xué)家將這種能力稱為“中文鍵盤群智慧”?，F(xiàn)代管理理念很需要這樣的管理模式，現(xiàn)在的企業(yè)需要的是這樣的一種團(tuán)隊(duì)。例如當(dāng)蟻巢被水淹了，在湍急的水流中，螞蟻們會(huì)迅速抱在一起，形成一個(gè)蟻球，借助水的力量在水中滾動(dòng)，在滾動(dòng)過(guò)程中，外層有些螞蟻掉進(jìn)水中。雖然部分螞蟻被淹死，但更多的螞蟻得救了，它們安全到達(dá)岸邊。 在野火燒起的時(shí)候，為了逃生，眾多螞蟻迅速聚攏，抱成一團(tuán)，然后像滾雪球一樣飛速滾動(dòng)，逃離火海，那噼里啪啦的燒焦聲，是最外層的螞蟻用自己的軀體開(kāi)拓求生之路時(shí)的吶喊，是奮不顧身、無(wú)怨無(wú)悔的團(tuán)隊(duì)合作精神。 英國(guó)科學(xué)家曾

55、做個(gè)一個(gè)實(shí)驗(yàn)，他把一盤點(diǎn)燃的蚊香放進(jìn)一個(gè)蟻巢里，巢中的螞蟻驚恐萬(wàn)狀，約20秒鐘后，許多螞蟻見(jiàn)難而上，紛紛向火沖去，并噴射出蟻酸，一些“勇士”葬身火海，但蟻群前仆后繼，不到一分鐘，終于將火撲滅。 烏鴉富有空間觀察的經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)它發(fā)現(xiàn)一個(gè)受傷或死掉的獵物時(shí)，通常會(huì)像報(bào)信者一樣，把狼和其它烏鴉叫到現(xiàn)場(chǎng)。狼便撕開(kāi)獵物的尸體，于是烏鴉和狼就有了足夠享用幾天的美食。狼有時(shí)會(huì)鬧著玩地?fù)湎蚪苹臑貘f，烏鴉則會(huì)在狼進(jìn)食的時(shí)候啄它的屁股。兩種動(dòng)物不僅能和睦相處，而且具有良好的合作關(guān)系。 同樣,人與人之間的合作是最重要的，管理必須是一個(gè)全員參與的過(guò)程。在一個(gè)企業(yè)的質(zhì)量管理過(guò)程中，必然存在著許多相關(guān)的環(huán)節(jié)，質(zhì)量管理是全體

56、員工的事，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的不到位，都可能給企業(yè)帶來(lái)嚴(yán)重的損失。只有全員都來(lái)參與質(zhì)量的提高，才是企業(yè)質(zhì)量保證的根本。案例 過(guò)程的重要性 陳先生與黃女士是管理顧問(wèn)，從日本回國(guó)，應(yīng)邀到某公司進(jìn)行培訓(xùn)。陳先生抽著煙想：這種培訓(xùn)進(jìn)行了1000多次，應(yīng)該不成問(wèn)題。三天后，陳先生來(lái)到了某公司，找到主管培訓(xùn)人，開(kāi)始對(duì)員工培訓(xùn)。他取出U盤，但計(jì)算機(jī)卻讀出亂碼。原來(lái)，陳先生在日本用的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)與國(guó)內(nèi)不一樣，陳先生的培訓(xùn)也就不了了之。 而黃女士早在三天前與公司主管培訓(xùn)的人聯(lián)系好了培訓(xùn)地點(diǎn)，人員安排，培訓(xùn)時(shí)間等，預(yù)先調(diào)試了幻燈機(jī)，且針對(duì)培訓(xùn)中可能遇到的問(wèn)題作了應(yīng)急準(zhǔn)備。黃女士由于對(duì)供方到顧客輸入到輸出過(guò)程進(jìn)行了詳細(xì)的質(zhì)

57、量檢查，三天后培訓(xùn)計(jì)劃得己順理完成。 任何一個(gè)過(guò)程都可能有缺陷，對(duì)過(guò)程不予以重視，必將伴隨新問(wèn)題的出現(xiàn)。 案例 不同公司的系統(tǒng)戰(zhàn)略 戰(zhàn)略是企業(yè)賴以生存與發(fā)展的重要條件，20世紀(jì)70年代前期，第一次石油能源危機(jī)爆發(fā)，美國(guó)三大汽車業(yè)巨子中的福特公司與通用公司敏銳地感受到環(huán)境的變化，并迅速作出反應(yīng)，主動(dòng)給汽車“減肥”，研制開(kāi)發(fā)了新一代的低油耗車輛。 而克萊斯勒公司卻對(duì)環(huán)境變化熟視無(wú)睹，繼續(xù)生產(chǎn)其高油耗車輛。在70年代后期，第二次石油能源危機(jī)爆發(fā)，對(duì)汽車制造業(yè)形成了前所未有的猛烈沖擊。福特公司和通用公司由于有新車保駕，不僅渡過(guò)了難關(guān)，而且爭(zhēng)得了更大的市場(chǎng)份額。克萊斯勒公司的產(chǎn)品卻積壓如山、無(wú)人問(wèn)津，短

58、短幾個(gè)月虧損了7億美元之多，公司一度瀕臨倒閉。 如果企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者不重視戰(zhàn)略的研究與分析，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)就無(wú)法適應(yīng)環(huán)境的變化，進(jìn)而遭受致命的威脅，當(dāng)然也就更抓不住難得的大好機(jī)會(huì)。案例 諾基亞手機(jī)的開(kāi)發(fā) 諾基亞一貫認(rèn)為，要在高科技領(lǐng)域、在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存下去，唯一途徑就是永遠(yuǎn)走在別人前面。為此，諾基亞致力于創(chuàng)新，它第一個(gè)打破了每?jī)赡臧l(fā)布一個(gè)新產(chǎn)品的業(yè)界規(guī)律，而代之以平均一個(gè)多月就有一個(gè)新品種問(wèn)世。 如諾基亞5110，一進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)就深受年輕人的喜愛(ài)。年輕人注重實(shí)用和品質(zhì)，追求時(shí)髦與個(gè)性，但他們口袋里的錢不算太多，因而也不要求更多的商務(wù)功能。針對(duì)這一消費(fèi)群體諾基亞推出了創(chuàng)新的“隨心換”彩殼，

59、并制定了相應(yīng)的低價(jià)位策略。籍此，諾基亞在市場(chǎng)中占盡先機(jī)，并掀起一輪手機(jī)銷售的熱潮。 為了確保技術(shù)領(lǐng)先與創(chuàng)新，諾基亞公司十分重視技術(shù)開(kāi)發(fā)投入，不惜花費(fèi)巨額研制經(jīng)費(fèi)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。在諾基亞全球55000名雇員中，從事技術(shù)研發(fā)的人員超過(guò)17000名，達(dá)到31%，1999年公司用于研發(fā)新產(chǎn)品的經(jīng)費(fèi)達(dá)17.55億歐元，占總營(yíng)業(yè)額的%，約占芬蘭全國(guó)工業(yè)產(chǎn)品研制總費(fèi)用的四分之一。它在全球12個(gè)國(guó)家建立了44個(gè)研發(fā)中心，其中在美國(guó)集中建立了個(gè)研究發(fā)展中心。 諾基亞能從一個(gè)不出名的小公司發(fā)展到今天的跨國(guó)電信集團(tuán)公司，成功的秘訣之一就是能不斷適應(yīng)市場(chǎng)的變化，不失時(shí)機(jī)地調(diào)整長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)產(chǎn)品不斷更新改進(jìn)?？梢哉f(shuō)諾基亞

60、的歷史就是一個(gè)不斷抓住機(jī)遇、不斷創(chuàng)新的歷史。 案例 英特爾公司的持續(xù)改進(jìn) 1968年，英特爾公司開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，在70年代末，英特爾公司的先導(dǎo)技術(shù)不可逆轉(zhuǎn)地引起了電子計(jì)算機(jī)和通訊產(chǎn)業(yè)的革命。1985年，英特爾宣布開(kāi)始供應(yīng)新的32位80386，386對(duì)已有軟件的強(qiáng)大促進(jìn)能力使其成為英特爾歷史上產(chǎn)量最大的微處理器。 英特爾80年代早期的質(zhì)量促進(jìn)工作，已經(jīng)促進(jìn)生產(chǎn)線穩(wěn)定性提高，產(chǎn)品整體質(zhì)量上升。但作為386的唯一貨源，英特爾努力滿足市場(chǎng)對(duì)386的新需求。英特爾開(kāi)始開(kāi)發(fā)1微米的386，嘗試將原來(lái)的1.5微米芯片大大縮小。更高的芯片功能與集成度，使縮小了的微處理器有更多空間去包含新的特性。縮小尺寸不僅提高了芯