產(chǎn)品創(chuàng)新體系論文-產(chǎn)品創(chuàng)新 用科學創(chuàng)造商業(yè)價值的藝術(shù)

1、產(chǎn)品創(chuàng)新用科學創(chuàng)造商業(yè)價值的藝術(shù)IBM 丘琪錚當今市場日新月異，消費者的要求也日益復雜，企業(yè)必須具備穩(wěn)定的產(chǎn)品創(chuàng)新流程，這件 事有相當難度，產(chǎn)品創(chuàng)新遠非產(chǎn)品發(fā)明那么單純。為了推動企業(yè)成長，提升盈利能力，企業(yè)需 要將研發(fā)（R&D）定位為企業(yè)創(chuàng)新的中心，并且研發(fā)必須基于對市場需求的理解，與整體的業(yè) 務模式和有效的運營整合在一起。高效的產(chǎn)品創(chuàng)新不能僅僅依靠科技來推動。企業(yè)，特別是中 國公司，正在嘗試掌握管理產(chǎn)品創(chuàng)新的綜合藝術(shù)。作為創(chuàng)新中國系列研究的延續(xù)，這份白皮書重點關注中國的產(chǎn)品創(chuàng)新。我們強調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新 面臨的關鍵挑戰(zhàn)，但更為重要的是，我們確定并討論了產(chǎn)品創(chuàng)新所需要的六項基本能力：市場 規(guī)劃；產(chǎn)品投

2、資組合管理；開發(fā)平臺管理；研發(fā)管道管理；協(xié)作戰(zhàn)略；創(chuàng)新文化。在這份白皮書中，我們針對高效的產(chǎn)品研發(fā)管理提出了一套框架，它由四大組成部分構(gòu)成：研究/技術(shù)管理：管理并整合通過研發(fā)創(chuàng)造商業(yè)價值的關鍵驅(qū)動因素。四個關鍵的驅(qū)動 因素包括業(yè)務戰(zhàn)略和技術(shù)戰(zhàn)略的協(xié)同、人才開發(fā)、研究結(jié)果評估、支持業(yè)務戰(zhàn)略的協(xié)作戰(zhàn)略開 發(fā)。新興商業(yè)機遇：為激勵和管理新的業(yè)務提供一套模式，它采用不同的管理方式和流程使 新興的商業(yè)機遇成為盈利增長的來源。業(yè)務和產(chǎn)品規(guī)劃：有效的流程規(guī)劃為分析市場狀況和開發(fā)市場聚焦戰(zhàn)略提供了可靠的方 法。它幫助企業(yè)決定進入哪一個細分市場，告訴企業(yè)如何競爭以及如何取得最佳的競爭結(jié)果。整合產(chǎn)品開發(fā)（IPD）

3、：整合產(chǎn)品開發(fā)是一套管理系統(tǒng)，用以優(yōu)化成功產(chǎn)品的開發(fā)過程和 結(jié)果。它強調(diào)對研發(fā)管道過程采用階段控制、以團隊為基礎的開發(fā)以及采用共用的開發(fā)構(gòu)件來 縮短進入市場的時間并且提升利潤。這套管理框架融入了 IBM 自身在產(chǎn)品創(chuàng)新活動領域轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗。我們在這份白皮書中總結(jié) 了全球及本地企業(yè)的相關案例以及管理框架，中國企業(yè)可以從中得到可操作的建議，從而使產(chǎn) 品創(chuàng)新的投入獲得最大化的商業(yè)價值。一、產(chǎn)品創(chuàng)新對中國至關重要，它將改變中國在全球經(jīng)濟中的角色中國企業(yè)已經(jīng)改變了全球市場以及供應鏈的格局，最顯著的是，中國作為“世界工廠”提 供了全球需求量巨大的價格低廉的商品。但是，中國企業(yè)正在準備走向全球化，力圖在國際市

4、 場中贏得更大利潤，確保持續(xù)增長。實現(xiàn)這一計劃的重要路徑就是開發(fā)并推出更多的創(chuàng)新產(chǎn)品1.中國正在成為研發(fā)投資和活動的重要中心中國政府已經(jīng)制定了諸多政策來推動企業(yè)創(chuàng)新，例如，更具吸引力的稅收政策；更有效的 知識產(chǎn)權(quán)保護政策。在政府采購中，中國的“創(chuàng)新產(chǎn)品”被給予優(yōu)先權(quán)；創(chuàng)新企業(yè)可以得到中 國國家開發(fā)銀行等機構(gòu)提供的無息或低息貸款；中小型企業(yè)可以更容易地獲得風險投資以開展 研發(fā)活動鼓勵創(chuàng)新的各種機制正在逐步建立和完善中。中國的研發(fā)支出增長非常迅速，2006 年研發(fā)支出已達到 2450 億元人民幣，從 1998 年至2006 年研發(fā)支出的復合年均增長率（CAGR）達到 23%。但是，盡管增長迅速，中

5、國研發(fā)投資占GDP 的比重仍然只有 1.4%，而同期日本為 3%、韓國為 2.8%、美國為 2.6%。一項對研發(fā)支出的 深入分析發(fā)現(xiàn)，所有研發(fā)支出的 38%來源于國內(nèi)大中型企業(yè)，其次 31%來自于高等教育機構(gòu)和科研院所，小型企業(yè)也占到了 17%。盡管大型港澳臺及外資企業(yè)僅占全國研發(fā)支出來源的 14%，但是我們發(fā)現(xiàn)跨國公司正在掀起在中國進行研發(fā)投資的熱潮。截至 2006 年底，外資企業(yè)已經(jīng) 在中國建立了 980 家研發(fā)機構(gòu)，并且有調(diào)查顯示 62%的跨國公司認為未來設立研發(fā)機構(gòu)時最有吸引力的地區(qū)是中國，有 41%的跨國公司選擇美國，有 29%的公司選擇印度?？鐕局袊邪l(fā)熱潮的主要原因可能是低成

6、本的研究人員，以及在全世界增長最快的市場進行產(chǎn)品開發(fā)所具 有的優(yōu)勢。鑒于中國市場對于跨國公司的戰(zhàn)略重要性和中國作為研發(fā)基地吸引力的增加，我們預期外資企業(yè)在中國的研發(fā)支出將會進一步上升。2.創(chuàng)新的理念正在發(fā)生變化：產(chǎn)品創(chuàng)新不僅僅是研發(fā)不論本土投資還是外國投資，在中國研發(fā)投入總量的增長帶來了這樣一個關鍵的問題：大 量的研發(fā)投入能幫助中國和中國企業(yè)開展創(chuàng)新并且創(chuàng)造價值嗎？盡管重視并加強研發(fā)是眾心 所向，但是我們?nèi)匀灰獜娬{(diào)，產(chǎn)品創(chuàng)新不僅僅是研發(fā)和產(chǎn)品發(fā)明。正如此前在創(chuàng)新無國界 中國企業(yè)的創(chuàng)新之旅報告中所述，我們將創(chuàng)新定義為采用不同的方式來做事以獲得客戶和公 司的價值。今天，產(chǎn)品創(chuàng)新需要與運營體系和業(yè)務

7、模式進行整合。產(chǎn)品創(chuàng)新需要協(xié)作，特別是 和外部利益相關者之間的協(xié)作。產(chǎn)品創(chuàng)新必須按照一整套流程實現(xiàn)端到端的管理而不是僅僅 被當作創(chuàng)業(yè)家精神乍現(xiàn)的靈感。IBM 一項全球研究得出了令人驚訝的結(jié)果，即研發(fā)投入和總股本回報之間相關度非常低（相關系數(shù)低于 0.0032），這表明二者之間幾乎沒有什么關系。我們將這一研究結(jié)果的原因歸 結(jié)為：在面對諸多影響產(chǎn)品創(chuàng)新效率和成果的挑戰(zhàn)時，許多公司沒有很好的管理它們的研發(fā)部 門。3.中國企業(yè)需要戰(zhàn)勝目前產(chǎn)品創(chuàng)新面臨的挑戰(zhàn)在 IBM 2006 年 CEO 調(diào)查中，我們問中國的 CEO 們，如果要將他們的產(chǎn)品創(chuàng)新能力與行業(yè) 競爭對手相比會有怎樣的結(jié)果。如圖 1 所示，中

8、國的 CEO 中只有 31%的被調(diào)查者認為他們是創(chuàng) 新的領導者，而全球 CEO 調(diào)查的結(jié)果是 43%。大多數(shù)中國的 CEO 將自己定位為同行中的追隨者， 并有 18%的被調(diào)查者認為他們所在的公司落后于同類企業(yè)。圖 1圖 2在研究中，我們還發(fā)現(xiàn)超過 40%的中國企業(yè)更傾向于對現(xiàn)有產(chǎn)品和服務進行改良而不是開 發(fā)全新的產(chǎn)品。（見圖 2）通過比較，僅有 4%的被訪者希望開發(fā)出全新的產(chǎn)品，這與全球 CEO 調(diào)查的結(jié)果有著顯著的差異（全球 CEO 調(diào)查的結(jié)果為 18%），而與印度相比對比更加明顯，印 度 CEO 中有 32%的受訪者關注于根本性的產(chǎn)品變革。激烈的競爭和生存的壓力使得中國企業(yè)更關注價格競爭而

9、非產(chǎn)品的差異化。中國公司傳統(tǒng) 上更注重在全球低端市場求勝，在低端市場中低價格比產(chǎn)品差異化更為重要。另外，產(chǎn)品的低 利潤率限制了對高成本基礎性研究的投資。面對來自跨國公司和成本更低的新興市場的競爭， 中國企業(yè)必須為中國客戶或者國際化的客戶提供更高附加值的產(chǎn)品和服務，他們需要進行不同 形式的產(chǎn)品創(chuàng)新。4.內(nèi)部管理問題是產(chǎn)品創(chuàng)新的關鍵障礙表面上看，的確有一些宏觀的因素阻礙了中國企業(yè)的創(chuàng)新投入。最常見的問題是缺少合適 的人才、知識產(chǎn)權(quán)保護不力以及缺乏將創(chuàng)新思想和發(fā)明從學術(shù)機構(gòu)到企業(yè)進行有效的轉(zhuǎn)化和商 業(yè)化的機制。但是，中國的 CEO 們告訴我們，內(nèi)部管理的挑戰(zhàn)才是當前產(chǎn)品和服務創(chuàng)新的關鍵 障礙。我們將

10、企業(yè)關鍵的內(nèi)部管理挑戰(zhàn)分為三類：戰(zhàn)略與管理、組織與人、流程與技術(shù)（見圖 3）。圖 3.中國企業(yè)從產(chǎn)品創(chuàng)新中實現(xiàn)商業(yè)價值的關鍵內(nèi)部挑戰(zhàn)戰(zhàn)略與管理 中國企業(yè)的一大優(yōu)勢在于它們身處高速成長的市場。但是，如果始終滿足于用現(xiàn)有的產(chǎn)品來獲取更大市場份額，而沒有關注長期的方向和戰(zhàn)略，那么企業(yè)的優(yōu)勢就會大打折扣。盡管對現(xiàn)有產(chǎn)品進行小幅修改和升級可以保證短期的收益，但是，只有基于對市場發(fā)展和客戶需求的 理解而尋求重大產(chǎn)品突破，才是企業(yè)在長久征途中取勝的前提。許多中國企業(yè)在分析未來市場的發(fā)展趨勢時，多采用“憑直覺”的主觀方式，而不是遵循 正規(guī)的流程通過搜集市場和客戶信息來確定產(chǎn)品開發(fā)的重點領域。通常情況下，投資新

11、產(chǎn) 品或者產(chǎn)品線的決策可能僅僅是應對競爭對手的一種自衛(wèi)行為。這種缺乏正規(guī)流程和整體規(guī)劃 的做法后患無窮。在對產(chǎn)品/或者項目的收入、利潤目標沒有清晰的戰(zhàn)略意圖時就進行業(yè)務規(guī) 劃或決策，其結(jié)果呢？由于產(chǎn)品組合范圍太寬并且彼此差異太大造成推廣和管理的成本過高， 或者新產(chǎn)品上市后市場反饋冷淡。中國企業(yè)還需要面對這樣一個問題，即目前國內(nèi)缺乏產(chǎn)品孵化機制以將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化到實際應 用和新產(chǎn)品中。一個經(jīng)常被提到的原因是，中國的管理體系通常根據(jù)短期的績效來獎勵企業(yè)領 導，而沒有考慮管理者對于企業(yè)長期的戰(zhàn)略發(fā)展產(chǎn)生的價值。許多公司還缺少必要的管理機制， 以篩選、實驗、投資并確定一項新業(yè)務的未來走向，因為他們沒有認識到

12、“新業(yè)務”需要與“日 常業(yè)務”分別管理和衡量，包括采用不同的關鍵業(yè)績指標對它們進行評價。在新業(yè)務還沒有機 會嘗試成功之前過早地中止它們，其結(jié)果和沒能及時結(jié)束不成功的項目一樣糟糕。組織與人 人是創(chuàng)新的核心。只有把具有適當?shù)闹R技能、能力以及文化背景的個體組成一個團隊，企業(yè)才能獲得成功創(chuàng)新的力量。中國的 CEO 們已經(jīng)認識到“人”的重要性，不過他們依然認為“人”的問題是企業(yè)創(chuàng)新所面臨的關鍵內(nèi)部障礙：企業(yè)的專業(yè)人員普遍缺乏適當?shù)慕逃尘凹?培訓經(jīng)驗；企業(yè)中技能和經(jīng)驗俱備、能夠推動產(chǎn)品創(chuàng)新的人才相當匱乏；由于缺少支持創(chuàng)新的文化氛圍，企業(yè)員工的創(chuàng)新潛力受到了限制。建立創(chuàng)新文化不僅要高層管理人員定義創(chuàng)新行

13、為，鼓勵“團隊協(xié)作”和“創(chuàng)意的自由流動”， 還需要相應的管理實踐和流程，以及配套的激勵機制與創(chuàng)新文化保持一致。我們發(fā)現(xiàn)，一些中 國公司難以將個體行為與公司整體創(chuàng)新目標結(jié)合在一起，所以難以形成鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)文化， 員工的創(chuàng)新行為也得不到保護。一些公司陷入了“創(chuàng)新指標”的陷阱，過多的評估和測量創(chuàng)新 的指標成為企業(yè)沉重的管理負擔，沒有什么實際的成效。與此相反，有的公司對產(chǎn)品創(chuàng)新的種 種努力缺乏正規(guī)的評估手段。考慮到一些公司每年將銷售收入的 10%投入到研發(fā)當中，企業(yè)不 對創(chuàng)新成果進行評估是比較危險的。創(chuàng)新文化的另一個重要組成部分是協(xié)作的能力，其中包括公司內(nèi)部的協(xié)作和與外部合作伙 伴的協(xié)作。我們的研究

14、發(fā)現(xiàn)，中國公司的確把業(yè)務伙伴、競爭對手和學術(shù)機構(gòu)作為他們創(chuàng)新思 想的來源，但是與國外的企業(yè)相比，中國公司不大愿意與它們的客戶合作（見圖 4）。在外部 來源方面，中國公司比外國公司更多地依賴于從內(nèi)部的研發(fā)部門獲取創(chuàng)意，而對公司內(nèi)部其他 的員工的依賴較少，例如銷售和服務部門。這一結(jié)果表明，中國公司傾向于把創(chuàng)新視為研發(fā)部門的責任，并且較少與其他部門協(xié)作。流程與技術(shù) 盡管企業(yè)對研發(fā)進行了大量的投資，但是成功推出新產(chǎn)品的機率卻很低。一項全球性的研究表明，在每七項產(chǎn)品概念中，只有一項可 以通過企業(yè)所有的開發(fā)流程成功走上市場。即 便是那些能夠上市的產(chǎn)品，其中也只有四分之 一能夠在競爭中取勝。如此一來，大量有

15、價值 的資源通常被浪費在那些沒有能夠上市或者中 途夭折的新產(chǎn)品上。研究結(jié)果顯示，85%的產(chǎn)品 開發(fā)成本在設計的 初期便被確定，這成為許多公司代價高昂的致命錯誤。圖 4落后的產(chǎn)品開發(fā)流程是低成功率和高開發(fā)成本的關鍵原因之一。許多企業(yè)，特別是一些中 國公司缺少標準的開發(fā)流程，有的即使確定了開發(fā)流程也可能沒有與整個企業(yè)進行適當?shù)你?接。相反，領先的企業(yè)一直堅持不懈地消除開發(fā)流程中效率低下的環(huán)節(jié)。它們還設立清晰的關 鍵節(jié)點來評估項目的進程。采用這種方法，管理層能夠迅速評估并決定是否要中止績效較差的 項目，而將資源集中到潛力較大的項目上。一些企業(yè)還缺少清晰的技術(shù)戰(zhàn)略來協(xié)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新的各個環(huán)節(jié)。本文技術(shù)的定

16、義包括行業(yè)特 定的核心技術(shù)，支持產(chǎn)品或流程的應用技術(shù)以及“平臺”技術(shù)。沒有清晰的戰(zhàn)略，企業(yè)可能對 多個分散的系統(tǒng)或技術(shù)投資過多，造成不必要的高投入，忽略對核心技術(shù)的系統(tǒng)規(guī)劃這些核 心技術(shù)應當在一個產(chǎn)品序列中得到反復應用。更大的危險在于，產(chǎn)品戰(zhàn)略可能無法與整體業(yè)務 戰(zhàn)略保持一致，技術(shù)投資不能支持產(chǎn)品創(chuàng)新和業(yè)務目標的達成。二、企業(yè)需要培養(yǎng)六項基本的創(chuàng)新能力以直接提升股東價值為了戰(zhàn)勝上述關鍵挑戰(zhàn)，我們建議企業(yè)需要熟練掌握六項基本的創(chuàng)新能力。這六項能力可 以互相補充、互相強化，同時在圖 5 中描述的產(chǎn)品開發(fā)流程中帶來不同的收益。1.市場規(guī)劃企業(yè)應該采用一套規(guī)范的方法來收集市場趨勢和客戶需求，并將這些信

17、息與產(chǎn)品開發(fā)流程 相結(jié)合。精通市場規(guī)劃的公司可以重點關注在市場上獲勝潛力最高的項目，在增加銷售收入的 同時降低成本。為了使產(chǎn)品更加接近客戶的真實需求，三星電子采用一種價值創(chuàng)新的方法來展示某一產(chǎn)品發(fā)緊密結(jié)合，由此推動了三星的收入、利潤及市場份額增長。 三星啟動了一個名為“波爾多”的項目來提出平板電視的功能及外觀設計的思路，這種平板電視的銷量預計將至少達到一百萬臺。項目團隊對于消費者的需求有不同的看法，設計師們建議采用光滑的、較重的造型設計，而工程師們則強調(diào)技術(shù)功能、最佳畫質(zhì)和音質(zhì)的整合。為 了明確應該突出的領域，團隊成員繪制了價值曲線圖，在曲線圖上各種因素（例如畫質(zhì)、外觀設計等）的重要性從 1

18、到 5 排序，表示從很差到非常好，將設計中的新產(chǎn)品與競爭對手的產(chǎn)品 和三星現(xiàn)有電視產(chǎn)品進行對比。他們還特別關注消費者調(diào)查的結(jié)果，調(diào)查發(fā)現(xiàn)人們不僅僅注重 電視的各項功能，也關注平板電視的美學效果看起來像一件家具。在參觀訪問了家具店以后，項目團隊決定重點考慮電視的外觀設計而非功能，去掉了一些高科技的功能，使得電視即使在 關掉電源的時候也很美觀。這項新產(chǎn)品上市一個月，三星在液晶電視市場的份額便從 12.1%（市 場第三位）提升到了 %（市場領導者）。圖 52.產(chǎn)品組合管理領先的企業(yè)會運用產(chǎn)品組合管理方法對多個項目進行優(yōu)選。項目經(jīng)過評估、篩選以及優(yōu)先 排序，有限的資源被分配到最需要的地方。這樣，企業(yè)可

19、以平衡業(yè)務目標各異的項目，獲得長 期的盈利能力和市場份額。摩托羅拉公司認識到，正確的投資組合可以確保新產(chǎn)品和現(xiàn)有的成功產(chǎn)品之間的最佳平 衡，這一點非常重要。為了保持項目和資源投入的正確組合，摩托羅拉公司的政府和企業(yè)移動解決方案事業(yè)部將產(chǎn)品組合投資按照 70:20:10 的比例來分配，其中 70%的投資被分配給與核 心業(yè)務相關的項目，20%分配給現(xiàn)有產(chǎn)品需要開拓新市場的項目，剩余 10%被分配給涉及全新 市場和新產(chǎn)品的項目。3.研發(fā)管道管理從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品上市這一過程中，企業(yè)需要具備在事先確定的監(jiān)測點對每一個項目進行 確定、篩選和評估的能力。這個流程可以增加運營效率，減少研發(fā)支出，縮短產(chǎn)品進入市

20、場的 時間?？ㄌ乇壤眨–aterpillar）按照一套嚴格的門戶評估流程來保證他們的開發(fā)項目可以執(zhí)行。 在每一個評估點，所有的產(chǎn)品都必須按照確定好的標準接受評估?？ㄌ乇死展旧踔猎陂_發(fā)項 目開始之前就設立了四個評估門戶，以便強化投資決策的精確性。在每一個門戶，卡特比勒都 會設計特別的標準去評測一項產(chǎn)品，例如是否擁有核心技術(shù)、產(chǎn)品可靠性、產(chǎn)品可支付能力以 及產(chǎn)品是否能夠支撐整體的戰(zhàn)略目標。4.開發(fā)平臺管理領先的企業(yè)具備建立共用的開發(fā)平臺和/或技術(shù)戰(zhàn)略的能力，強調(diào)同一產(chǎn)品序列采用共用 的開發(fā)構(gòu)件和開發(fā)計劃，這樣，不同產(chǎn)品和產(chǎn)品線之間表現(xiàn)出共用性、兼容性和標準化的特征。 這種做法的優(yōu)勢非常顯著，不僅

21、可以降低研發(fā)支出還可以減少其后的生產(chǎn)和維護費用。此外， 產(chǎn)品開發(fā)的風險也降低了。東風標致雪鐵龍公司是由東風汽車集團與法國 PSA 標致雪鐵龍汽車集團建立的合資企業(yè)。 東風標致雪鐵龍公司打算在今后的八到十年內(nèi)以每年至少推出一款新車型的速度在中國開發(fā) 并推出 10 款新車型。這項戰(zhàn)略的一個關鍵推動因素是利用共用的平臺開發(fā)所有在中國上市的 新標致和雪鐵龍車型。其原則是，不同車型在顧客看不見的地方（指內(nèi)部構(gòu)造）使用相同構(gòu)件， 而在車型外觀中添加更多的中國元素，以滿足中國市場的特殊要求。同時，重用開發(fā)平臺可以 使零件種類降低了 60%到 65%，大大降低了總采購成本。因為大多數(shù)共用零部件都是由中國生 產(chǎn)

22、，東風標致雪鐵龍期望，在公司的采購部門與其歐洲母公司合二為一之后，全公司的采購成 本可以再降 30%50%。5.協(xié)作戰(zhàn)略目前，管理協(xié)作的能力是創(chuàng)新的一個關鍵驅(qū)動因素。企業(yè)需要鼓勵公司內(nèi)部跨部門的協(xié)作 以及公司與外部業(yè)務伙伴之間的協(xié)作，并使協(xié)作規(guī)范化。協(xié)作創(chuàng)新的好處非常多：企業(yè)可以獲 得新的創(chuàng)意、新的技術(shù)和能力，進入新的市場，減少資源消耗，降低產(chǎn)品開發(fā)風險。在 IBM 商業(yè)價值研究院一份關于協(xié)作對創(chuàng)新的驅(qū)動作用的白皮書中，我們總結(jié)了美國禮來 公司（Eli Lilly）的案例。禮來公司發(fā)起了“無障礙研究”戰(zhàn)略以讓更多的合作伙伴參與到 加強研發(fā)管道中來。業(yè)務發(fā)展部與預期的合作伙伴進行溝通，從而保證相

23、關機構(gòu)及時介入，例 如業(yè)務部門、法律部門和研發(fā)部門等。禮來公司還成立了一個特別的聯(lián)盟管理辦公室對超過100 個研發(fā)合作伙伴以及 160 個制造合作伙伴進行系統(tǒng)化管理。這套系統(tǒng)確保禮來公司能夠吸 引最好的合作伙伴，有效管理聯(lián)盟關系，為自己和合作伙伴實現(xiàn)聯(lián)盟的價值。6.創(chuàng)新的文化企業(yè)需要營造一種文化氛圍以鼓勵創(chuàng)造力、推動團隊協(xié)作。需要建設適當?shù)目冃гu估指標 和激勵體系以鼓勵并強化員工的行為。3M 是一家以推動和激勵創(chuàng)新文化而聞名的公司。3M 公司允許研究人員用他們 15%的工作 時間從事個人感興趣的研究項目，并且不給他們?nèi)魏沃甘竞拖拗?。這項“百分之十五”政策強 化了失敗是成功之母的理念。3M 還通

24、過一套獨特的激勵體系來鼓勵創(chuàng)新，這套激勵體系與產(chǎn) 品的市場價值緊密相關。例如，當一個初級研究人員的創(chuàng)新產(chǎn)品走上市場的時候，他就可能獲 得晉升。之后在一些關鍵節(jié)點還會有晉升的機會，例如當他的創(chuàng)新產(chǎn)品銷量超過 1000 萬美元 和 2000 萬美元的時候。一旦銷售額超過 5 億美元，這位研究人員就將被任命為一個新產(chǎn)品部 門的開發(fā)經(jīng)理。擴大收益：聯(lián)合與整合創(chuàng)新能力 具備多種創(chuàng)新能力的企業(yè)能夠互相強化各項能力而擴大總的收益。 朗盛中國是一家化學制品生產(chǎn)商，它試圖通過利用多種產(chǎn)品創(chuàng)新的能力組合與已經(jīng)樹立起市場領先地位的企業(yè)（例如，杜邦和陶氏化學公司）進行競爭以獲得市場份額。朗盛一直強調(diào)并且整合一些概念，

25、例如采用嚴格的研發(fā)管道管理方式來縮短進入市場的時間并且降低風險。 不同的部門（例如市場部、質(zhì)量管理部門、環(huán)境安全部門等）組成一個產(chǎn)品核心小組，對項目各個特定的方面進行評估，并按照一套非常明確的標準來判斷每一個監(jiān)測點上的產(chǎn)品安全和項 目進展，從而決定是否能夠進入下一個階段。朗盛中國還利用亞太地區(qū)的技術(shù)中心來收集和反 饋市場及客戶信息以制定市場規(guī)劃，這個技術(shù)中心與客戶和銷售部門保持著定期的聯(lián)系。朗盛中國利用這些信息來決定是否開發(fā)新產(chǎn)品、調(diào)整現(xiàn)有化學產(chǎn)品的配方或者對產(chǎn)品線進行更大的 調(diào)整。朗盛中國還與中國及全球領先的學術(shù)機構(gòu)協(xié)作，獲取行業(yè)洞察，促成新創(chuàng)意和新技術(shù)。 通過建立多種產(chǎn)品創(chuàng)新能力，朗盛中國

26、大大降低了產(chǎn)品開發(fā)的風險，并縮短了產(chǎn)品開發(fā)周期通常在化學行業(yè)平均開發(fā)時間為 5 至 10 年，并且成功地向已經(jīng)在中國市場上建立領先地位的 競爭對手發(fā)起挑戰(zhàn)。四、利用高效的產(chǎn)品創(chuàng)新管理框架將幫助企業(yè)最大化商業(yè)價值企業(yè)需要采用一套全面的管理框架來利用前文闡述的六項能力以實現(xiàn)高效的產(chǎn)品創(chuàng)新管 理。我們提出以下的管理框架，該框架由 IBM 開發(fā)并已經(jīng)加以應用（見圖 6），并融入了中國 以及全球客戶在成功實施后得到的最佳實踐及經(jīng)驗教訓。在本節(jié)的其余部分，我們介紹了可供 中國企業(yè)實施的產(chǎn)品創(chuàng)新管理轉(zhuǎn)型路徑。中國企業(yè)可以通過這條路徑在短期內(nèi)取得“速勝”收益，并逐漸實施長效的產(chǎn)品創(chuàng)新項目，以獲得更大戰(zhàn)略價值。

27、1.整合產(chǎn)品開發(fā)整合產(chǎn)品開發(fā)是一套用來優(yōu)化成功的產(chǎn)品開發(fā)和交付的管理系統(tǒng)。在中國這樣的競爭性市 場，通過實施 IPD 縮短產(chǎn)品進入市場的時間是在短期內(nèi)提升競爭能力和 利潤水平的一個主要方式。不少企業(yè) 把實施 IPD 獲得的“速勝”收益用于投資更多戰(zhàn)略性、長期性的產(chǎn)品創(chuàng)新 改進項目。下面將介紹 IPD 的三個關鍵組成部分：圖 6設置以事實為依據(jù)的關鍵監(jiān)測點，對研發(fā)管道過程進行階段控制IPD 通過在產(chǎn)品開發(fā)過程中的關鍵節(jié)點設置決策監(jiān)測點（DCP）來強調(diào)研發(fā)管道和項目組 合管理的概念。不論各家公司 DCP 設置有多大的差異，管理團隊都需要在每一個 DCP 決定項目 是繼續(xù)進行還是中途停止。公司將會根

28、據(jù)預先確定的標準進行決策，這些標準可能包括技術(shù)績 效、潛在的商業(yè)收益以及所需的資源。這樣，公司可以在開發(fā)過程中提前“槍斃”掉績效較差 的項目，將寶貴的資金和資源投入到最有價值的項目中。以團隊為基礎的開發(fā)和管理IPD 的另一個組成部分是，通過組成跨職能的產(chǎn)品開發(fā)團隊和管理決策團隊促成協(xié)作。我 們發(fā)現(xiàn)企業(yè)強調(diào)協(xié)作的做法五花八門：有的公司傾向于采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，團隊成員既屬 于產(chǎn)品團隊也屬于職能團隊；而另一些企業(yè)則根據(jù)產(chǎn)品開發(fā)周期，組成跨職能的產(chǎn)品團隊。共用/重復使用開發(fā)構(gòu)件 正如前文所強調(diào)的，開發(fā)平臺管理的一個重要好處是可以在產(chǎn)品開發(fā)過程中確定一些共用的開發(fā)構(gòu)件并反復使用。IPD 強化了這一理

29、念，例如為不同的產(chǎn)品開發(fā)小組確定共同的工具或開發(fā)平臺，從而降低總成本、減少風險并且簡化產(chǎn)品的復雜程度，正如我們之前在東風雪鐵龍 公司的案例中描述的那樣。華為利用產(chǎn)品開發(fā)能力推動自身轉(zhuǎn)型為全球領先者 華為是一家信息通信技術(shù)公司，為全球各大電信運營商提供產(chǎn)品、解決方案和相關服務。作為中國企業(yè)創(chuàng)新領袖之一，華為將自己成功轉(zhuǎn)型為國際化企業(yè)的一個原因歸結(jié)為產(chǎn)品開發(fā)能力的提升。今天的華為擁有出色的產(chǎn)品組合和客戶名單，它為全球 50 家最大的電信運營商中 的 28 家提供產(chǎn)品和服務。目前，華為的 3 萬 5 千名員工分布在全球 100 個國家，2006 年銷售收入達到 85 億美元。華為特別引以為榮的是其

30、65%的銷售額來自于中國以外的客戶。但是，華為走向成功的道路并不是一帆風順的。就在 10 年前，華為還在努力探索提升產(chǎn) 品創(chuàng)新能力的途徑。當時公司面臨諸多問題，例如研發(fā)缺少明確的方向從而導致在沒有確定目標的前提下進行了許多投資。其結(jié)果是公司的投資回報和效率都比較低，并且盡管產(chǎn)品進入市 場的時間較快，卻是以犧牲產(chǎn)品的質(zhì)量為前提。那時華為一些研發(fā)中的產(chǎn)品還沒有上市就失去 了商業(yè)價值。與此同時，在早期起到積極作用的“狼文化”也開始有些不適應華為的全球擴張 計劃。因此，華為意識到需要改進治理結(jié)構(gòu)和管理風格以形成一致的工作方式和高質(zhì)量的標準， 并且將東方的管理哲學與西方的業(yè)務流程相結(jié)合。為了建立高績效產(chǎn)

31、品創(chuàng)新系統(tǒng)，華為的關鍵舉措是引入整合產(chǎn)品開發(fā)方案中提到的各種重 要概念，從根本上轉(zhuǎn)變了華為規(guī)劃、篩選、實施和管理新產(chǎn)品開發(fā)的方式。今天，華為在產(chǎn)品 創(chuàng)新上做出的努力獲得了豐厚的回報。華為目前申請并獲得了大量電信相關領域的專利權(quán)，并 且積極參與到一些國際標準組織當中。它的產(chǎn)品得到了市場的廣泛認可。例如，2006 年，華 為簽署了 28 個 CDMA/HSPA 商用合同，GSM 網(wǎng)絡銷售復合增長連續(xù)三年超過 %，06 年全球 市場份額 21%。中國企業(yè)如何管理和利用產(chǎn)品創(chuàng)新能力以成為中國乃至全球市場的領導者，華 為是最好的例子。成功實施 IPD 后，華為公司開始引入業(yè)務和產(chǎn)品規(guī)劃的概念，華為產(chǎn)品創(chuàng)

32、新 的征程還在繼續(xù)。2.業(yè)務和產(chǎn)品規(guī)劃在實施 IPD 以后，企業(yè)縮短了研發(fā)管道里現(xiàn)有產(chǎn)品進入市場的時間并從中獲益，此后他們 所面臨的挑戰(zhàn)通常會是：怎樣更加有效地推出這些創(chuàng)新的產(chǎn)品，充分挖掘其中的商業(yè)價值。這 時，企業(yè)應當關注業(yè)務和產(chǎn)品規(guī)劃，中國公司也不例外。通過業(yè)務和產(chǎn)品規(guī)劃，企業(yè)可以深入 分析市場并發(fā)展市場聚焦戰(zhàn)略。如果中國公司改變現(xiàn)行做法，轉(zhuǎn)而采用更加規(guī)范的、經(jīng)過驗證 的方法來進行業(yè)務和產(chǎn)品的規(guī)劃，就會獲得顯著的收益。圖 7圖 8如圖 7 所示的，業(yè)務和產(chǎn)品規(guī)劃有六個主要的步驟。這套框架幫助企業(yè)獲得所想要的市場。 業(yè)務和產(chǎn)品規(guī)劃幫助一家企業(yè)從內(nèi)部/產(chǎn)品驅(qū)動轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鲵?qū)動。這種整合的方法可以

33、推動全 公司各部門之間的協(xié)作，關注投資機遇的篩選和優(yōu)先排序。業(yè)務和產(chǎn)品規(guī)劃以及整合產(chǎn)品開發(fā)是互相強化的關系（見圖 8）。實際上這兩個流程互為 補充，企業(yè)因此得以更加快速、有效地推出市場價值高的產(chǎn)品。通過業(yè)務和產(chǎn)品規(guī)化、整合產(chǎn) 品開發(fā)，IBM 成功轉(zhuǎn)型上個世紀 90 年代 IBM 面臨著諸多挑戰(zhàn)。當時， 作為一家以產(chǎn)品為主的公司，IBM 有 20 個獨立的 事業(yè)部，將近 5000 種硬件產(chǎn)品和超過 20000 種軟件產(chǎn)品。IBM 最主要的問題是產(chǎn)品盈利能力的下 降，這直接導致了 1991 年到 1993 年間凈收入虧 損。造成這種局面的原因有很多，最致命的原因是，IBM 產(chǎn)品進入市場需要的時間太

34、長以及產(chǎn)品開 發(fā)成本過高。一些正在開發(fā)的項目在面市之前才被取消了，損失了大量的開發(fā)支出。這種情況迫使我們進行研發(fā)流程和管理的轉(zhuǎn)型。圖 9IBM 對當時已有的產(chǎn)品創(chuàng)新工作進行了基本的回顧，提出了前文所闡述的管理框架中的關 鍵組成要素。第一項要素就是整合產(chǎn)品開發(fā)，IBM 將項目前期確定的重要時間節(jié)點和關鍵審核 節(jié)點應用到產(chǎn)品開發(fā)流程中。另一個重要的改進是采用一些共用的工具和構(gòu)件以減少研發(fā)部件 的數(shù)量。IBM 還實施了業(yè)務和產(chǎn)品規(guī)劃的基本原則，采用系統(tǒng)化的方法來進行市場分析、推動 全公司各部門間的協(xié)作，這些做法對于一個龐大的組織來說并非易事。這些努力為 IBM 贏得了 豐厚的回報。截至 2000 年

35、，IBM 已經(jīng)成功地轉(zhuǎn)變了它的產(chǎn)品開發(fā)和市場規(guī)劃流程，取得了顯 著的進步。正如圖 9 中的數(shù)據(jù)表明，產(chǎn)品進入市場的時間、產(chǎn)品的開發(fā)成本以及研發(fā)支出損失 各項指標都有了非常顯著的改進，產(chǎn)品成本達到了行業(yè)內(nèi)最低水平。這些方案的實施幫助 IBM 在 1995 年至 2000 年之間節(jié)省成本達 16 億美元。3.新興商業(yè)機遇上述兩個段落，即 IPD 以及業(yè)務和產(chǎn)品 規(guī)劃強調(diào)了如何更好的抓住現(xiàn)有的機遇。然 而企業(yè)面臨的更大的挑戰(zhàn)是，如何持續(xù)地搜 尋、建立并且管理全新的產(chǎn)品或者業(yè)務以點 燃增長的引擎。在確定了商業(yè)機遇之后，包括中國公司在內(nèi)的很多公司都犯了一個共 同的錯誤，那就是采用現(xiàn)有的文化、系統(tǒng)和流程來

36、管理那些新的商業(yè)機遇。這樣做的結(jié) 果常常是，產(chǎn)品創(chuàng)意還沒有得到機會證明其 價值便被扼殺，例如，因為它們在早期沒有達到預期的利潤或者銷售額。下頁中 IBM案例就是一種成功的嘗試。圖 104.研究/技術(shù)管理基于長期的戰(zhàn)略性的考慮，企業(yè)需要了解如何管理他們的研究部門以持續(xù)地通過研究創(chuàng)造 商業(yè)價值。在此我們強調(diào)四條可供企業(yè)參考的關鍵原則：使業(yè)務戰(zhàn)略和技術(shù)戰(zhàn)略協(xié)同一致 企業(yè)需要具備一套清晰的技術(shù)戰(zhàn)略以最大限度地提升研發(fā)活動的效率。技術(shù)戰(zhàn)略需要確定支持整個產(chǎn)品戰(zhàn)略所需要的核心技術(shù)，同時還要建立聯(lián)盟戰(zhàn)略，特別是在企業(yè)內(nèi)部不具備所需的技術(shù)時，明確應該如何獲取或使用這些技術(shù)。領先的企業(yè)還會預先監(jiān)控可能出現(xiàn)的、會

37、對目 前的研發(fā)和產(chǎn)品組合造成破壞性影響的技術(shù)。IBM 緊握新興商業(yè)機遇（EBO）IBM 根據(jù)業(yè)務的成熟程度，將業(yè)務分為三類加以管理（見圖 10），根據(jù)業(yè)務的性質(zhì)和特點 差異采用不同的評估方式和評價指標。這套管理體系專門對第三層次中高風險、高不確定性的商業(yè)機遇進行管理，并且將這類商 業(yè)機遇稱為“新興商業(yè)機遇（EBO）”。公司確保高層執(zhí)行管理人員支持這些項目，并且把最好 的資源分配給這些新興商業(yè)機遇以保證更高的成功率。IBM 還強化管理機制以確保資源在公司 內(nèi)部有效的整合，“圈住”資源以避免資金過早撥付。當新興商業(yè)機遇逐漸成熟、銷售額日益 增加并且開始占據(jù)市場領導地位，這些業(yè)務就會“畢業(yè)”而進入第

38、二個層次，最終進入層次 1。 這種管理方法使公司可以持續(xù)地通過開發(fā)新項目來擴展產(chǎn)品組合。為了合理地評估潛在的商業(yè)機遇，IBM 還建立了顧問委員會，這個顧問委員會的成員不僅 有來自內(nèi)部各部門的高層管理者，也有來自外部學術(shù)機構(gòu)有影響力的學者以及其它行業(yè)的高層 管理人員。這個顧問委員會中的專家既提出商業(yè)見解也進行技術(shù)討論，從而為潛在的商業(yè)機遇 進行全方位的評估。EBO 項目現(xiàn)在是 IBM 創(chuàng)新的關鍵驅(qū)動因素，承擔著實現(xiàn)重要商業(yè)價值的責任。例如，從 2000 年開始 IBM 已經(jīng)啟動了超過 20 項新興商業(yè)機遇項目，包括網(wǎng)絡運算、生命科學行業(yè)解決方案 以及普適運算等。EBO 項目在 IBM 內(nèi)部也在不斷演進，從最初的支持單一項目到后來支持新的 增長平臺。新的增長平臺是指利用共同技術(shù)架構(gòu)、具備共用組件的一系列產(chǎn)品、服務和業(yè)務。 聚集新的增長平臺這一做法使得 IBM 在關鍵競爭發(fā)揮協(xié)作威力，在目標領域提升市場領導力， 最終提升企業(yè)業(yè)績。配備人才 領先企業(yè)的研發(fā)部門具備適當?shù)慕M織結(jié)構(gòu)，確保效率最大化，協(xié)作更充分。需要考慮和評估的因素有很多，例如：研發(fā)部門應該集中嗎？怎樣最大程度推動組織的團隊精神？如何使研發(fā)部門的效率最大化？最重要的是，領先的企業(yè)建立了創(chuàng)新的文化，這種文化自下而上地鼓勵 新的創(chuàng)意和改進想法，而不是自上