工業(yè)級存儲產(chǎn)品項目運營管理制度

1、泓域咨詢/工業(yè)級存儲產(chǎn)品項目運營管理制度工業(yè)級存儲產(chǎn)品項目運營管理制度xx有限責(zé)任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112242631 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc112242631 h 3 HYPERLINK l _Toc112242632 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112242632 h 4 HYPERLINK l _Toc112242633 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112242633 h 4 HYPERLINK l _Toc112242634 二、 項目簡介 PAGEREF _Toc11

2、2242634 h 5 HYPERLINK l _Toc112242635 三、 質(zhì)量檢驗 PAGEREF _Toc112242635 h 9 HYPERLINK l _Toc112242636 四、 統(tǒng)計質(zhì)量控制 PAGEREF _Toc112242636 h 11 HYPERLINK l _Toc112242637 五、 6質(zhì)量水平的測算與度量 PAGEREF _Toc112242637 h 15 HYPERLINK l _Toc112242638 六、 6管理理念 PAGEREF _Toc112242638 h 17 HYPERLINK l _Toc112242639 七、 項目管理的產(chǎn)

3、生與發(fā)展 PAGEREF _Toc112242639 h 18 HYPERLINK l _Toc112242640 八、 項目管理的內(nèi)容 PAGEREF _Toc112242640 h 19 HYPERLINK l _Toc112242641 九、 項目控制 PAGEREF _Toc112242641 h 22 HYPERLINK l _Toc112242642 十、 項目計劃 PAGEREF _Toc112242642 h 23 HYPERLINK l _Toc112242643 十一、 盈虧平衡分析方法簡介 PAGEREF _Toc112242643 h 26 HYPERLINK l _T

4、oc112242644 十二、 決策論概述 PAGEREF _Toc112242644 h 28 HYPERLINK l _Toc112242645 十三、 學(xué)習(xí)效應(yīng)的實際運用 PAGEREF _Toc112242645 h 34 HYPERLINK l _Toc112242646 十四、 學(xué)習(xí)效應(yīng)的發(fā)現(xiàn)與學(xué)習(xí)曲線 PAGEREF _Toc112242646 h 37 HYPERLINK l _Toc112242647 十五、 需求管理 PAGEREF _Toc112242647 h 38 HYPERLINK l _Toc112242648 十六、 需求預(yù)測 PAGEREF _Toc11224

5、2648 h 39 HYPERLINK l _Toc112242649 十七、 項目經(jīng)濟效益評價 PAGEREF _Toc112242649 h 47 HYPERLINK l _Toc112242650 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc112242650 h 48 HYPERLINK l _Toc112242651 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc112242651 h 49 HYPERLINK l _Toc112242652 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc112242652 h 51 HYPERLINK l _Toc112242653 項

6、目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc112242653 h 53 HYPERLINK l _Toc112242654 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc112242654 h 55 HYPERLINK l _Toc112242655 十八、 建設(shè)進(jìn)度分析 PAGEREF _Toc112242655 h 56 HYPERLINK l _Toc112242656 項目實施進(jìn)度計劃一覽表 PAGEREF _Toc112242656 h 57 HYPERLINK l _Toc112242657 十九、 項目投資計劃 PAGEREF _Toc112242657 h 58 HYPERLIN

7、K l _Toc112242658 建設(shè)投資估算表 PAGEREF _Toc112242658 h 60 HYPERLINK l _Toc112242659 建設(shè)期利息估算表 PAGEREF _Toc112242659 h 61 HYPERLINK l _Toc112242660 流動資金估算表 PAGEREF _Toc112242660 h 62 HYPERLINK l _Toc112242661 總投資及構(gòu)成一覽表 PAGEREF _Toc112242661 h 64 HYPERLINK l _Toc112242662 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc11224266

8、2 h 65公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xx有限責(zé)任公司2、法定代表人：陶xx3、注冊資本：1160萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2014-8-227、營業(yè)期限：2014-8-22至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司堅持提升企業(yè)素質(zhì)，即“企業(yè)管理水平進(jìn)一步提高，人力資源結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，人員素質(zhì)進(jìn)一步提升，安全生產(chǎn)意識和社會責(zé)任意識進(jìn)一步增強，誠信經(jīng)營水平進(jìn)一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素質(zhì)企業(yè)員工，企業(yè)品牌影響力不斷提升。公司滿懷信心，發(fā)揚“正直、誠信、務(wù)實、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和“追求卓越

9、，回報社會” 的企業(yè)宗旨，以優(yōu)良的產(chǎn)品服務(wù)、可靠的質(zhì)量、一流的服務(wù)為客戶提供更多更好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服務(wù)。（三）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額12761.7610209.419571.32負(fù)債總額5501.024400.824125.77股東權(quán)益合計7260.745808.595445.56公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入27019.5721615.6620264.68營業(yè)利潤6237.834990.264678.37利潤總額5067.434053.943800.57凈利潤3800.572

10、964.442736.41歸屬于母公司所有者的凈利潤3800.572964.442736.41項目簡介（一）項目單位項目單位：xx有限責(zé)任公司（二）項目建設(shè)地點本期項目選址位于xx（以最終選址方案為準(zhǔn)），占地面積約65.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。（三）建設(shè)規(guī)模該項目總占地面積43333.00（折合約65.00畝），預(yù)計場區(qū)規(guī)劃總建筑面積76266.79。其中：主體工程47058.55，倉儲工程17722.33，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施5813.62，公共工程5672.29。（四）項目建設(shè)進(jìn)度結(jié)合該項目建設(shè)的實際

11、工作情況，xx有限責(zé)任公司將項目工程的建設(shè)周期確定為12個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。（五）項目提出的理由1、長期的技術(shù)積累為項目的實施奠定了堅實基礎(chǔ)目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件，并已獲得了下游客戶的普遍認(rèn)可，為項目的實施奠定了堅實的基礎(chǔ)。2、國家政策支持國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質(zhì)增效等長效機制政策的引導(dǎo)，本產(chǎn)業(yè)將進(jìn)入持續(xù)健康發(fā)展的快車道，項目產(chǎn)品亦隨之快速升級發(fā)展。智能可穿戴設(shè)備是綜合運用各

12、類識別、傳感、數(shù)據(jù)存儲等技術(shù)實現(xiàn)用戶交互、生活娛樂、人體監(jiān)測等功能的智能設(shè)備。智能可穿戴設(shè)備行業(yè)按照應(yīng)用領(lǐng)域可以劃分為醫(yī)療與保健、健身與健康及信息娛樂等。智能可穿戴設(shè)備的功能覆蓋健康管理、運動測量、社交互動、休閑游戲、影音娛樂等諸多領(lǐng)域，主要品類包括TWS藍(lán)牙耳機、智能手表、智能眼鏡、AR/VR設(shè)備等。（六）建設(shè)投資估算1、項目總投資構(gòu)成分析本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算，項目總投資31677.77萬元，其中：建設(shè)投資24969.57萬元，占項目總投資的78.82%；建設(shè)期利息325.35萬元，占項目總投資的1.03%；流動資金6382.85萬元，占項目總投

13、資的20.15%。2、建設(shè)投資構(gòu)成本期項目建設(shè)投資24969.57萬元，包括工程費用、工程建設(shè)其他費用和預(yù)備費，其中：工程費用21583.77萬元，工程建設(shè)其他費用2786.86萬元，預(yù)備費598.94萬元。（七）項目主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)1、財務(wù)效益分析根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，項目達(dá)產(chǎn)后每年營業(yè)收入61600.00萬元，綜合總成本費用52647.85萬元，納稅總額4614.37萬元，凈利潤6517.90萬元，財務(wù)內(nèi)部收益率13.29%，財務(wù)凈現(xiàn)值3168.35萬元，全部投資回收期6.69年。2、主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表主要經(jīng)濟指標(biāo)一覽表序號項目單位指標(biāo)備注1占地面積43333.00約65.00畝1.1總建筑

14、面積76266.79容積率1.761.2基底面積23833.15建筑系數(shù)55.00%1.3投資強度萬元/畝364.072總投資萬元31677.772.1建設(shè)投資萬元24969.572.1.1工程費用萬元21583.772.1.2工程建設(shè)其他費用萬元2786.862.1.3預(yù)備費萬元598.942.2建設(shè)期利息萬元325.352.3流動資金萬元6382.853資金籌措萬元31677.773.1自籌資金萬元18398.133.2銀行貸款萬元13279.644營業(yè)收入萬元61600.00正常運營年份5總成本費用萬元52647.856利潤總額萬元8690.547凈利潤萬元6517.908所得稅萬元21

15、72.649增值稅萬元2180.1210稅金及附加萬元261.6111納稅總額萬元4614.3712工業(yè)增加值萬元16444.8213盈虧平衡點萬元29524.56產(chǎn)值14回收期年6.69含建設(shè)期12個月15財務(wù)內(nèi)部收益率13.29%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元3168.35所得稅后質(zhì)量檢驗1、檢驗數(shù)量和檢驗頻度（1）產(chǎn)品檢驗數(shù)量的確定檢驗數(shù)量就是檢驗產(chǎn)品的數(shù)量，依產(chǎn)品的不同而異。對量大且成本低的產(chǎn)品如回形針、爪釘和木桿鉛筆等，因漏掉不合格品所造成的損失非常低，同時生產(chǎn)這些產(chǎn)品的過程通常相當(dāng)可靠，以致廢品很少，所以一般只需進(jìn)行少量檢驗。對量小且價值高的產(chǎn)品如飛機、大型艦船和運載火箭等，因某一部件

16、的失效不但導(dǎo)致產(chǎn)品功能的失效和驚人的財產(chǎn)損失，還會給人類帶來災(zāi)難性的危害，所以對這類產(chǎn)品要進(jìn)行大量檢驗，甚至是逐件檢驗。除了上述兩種情況，對自動生產(chǎn)線上的產(chǎn)品，可選擇自動檢驗。在實際質(zhì)量控制中，檢驗數(shù)量根據(jù)檢驗費用和預(yù)期的漏檢不合格品所發(fā)生的費用來決定。顯然，隨著檢驗數(shù)量的增加，檢驗費用會隨之增加，而因漏檢不合格品所發(fā)生的費用就會減少。傳統(tǒng)的觀點是與總費用最低所對應(yīng)的檢驗數(shù)量就是最優(yōu)檢驗數(shù)量。目前的觀點是，只要減少不合格品，就會降低成本，所以檢驗數(shù)量越多越好。（2）檢驗頻度的確定檢驗頻度就是檢驗的頻率程度，主要依賴于生產(chǎn)過程處于非受控狀態(tài)的比例和擬檢查批量的大小。對一個穩(wěn)定的生產(chǎn)過程，就不需要

17、進(jìn)行頻繁的檢驗，而對一個非穩(wěn)定的或近期有質(zhì)量問題的生產(chǎn)過程，就要加大檢驗頻度。對小批量的生產(chǎn)過程需要抽取大量樣本，而對大批量生產(chǎn)過程，抽取的樣本可相應(yīng)地少些。2、檢驗點的確定因為每一項檢驗都會增加產(chǎn)品或服務(wù)的成本，所以檢驗位置的確定至關(guān)重要。檢驗點就是檢驗位置。就制造業(yè)而言，有以下典型的檢驗點。（1）原料或外購件入庫前，即要控制源頭質(zhì)量。（2）成品出廠前。就發(fā)生的費用來說，在工廠內(nèi)部處理不合格品比在顧客那里要低得多。（3）高附加值操作之前。最不經(jīng)濟的是由高技能的工人使用高精尖的機器設(shè)備去加工不合格的半成品。（4）在不可逆轉(zhuǎn)工序之前。陶器在燒制之前可返工，一旦燒結(jié)，不合格品就只能被棄掉或作為次品

18、降價處理。（5）在一道覆蓋性工序之前。油漆、電鍍和安裝往往會掩蓋產(chǎn)品的某些缺陷，所以必須在這些工序開始之前對產(chǎn)品進(jìn)行一次檢驗。在服務(wù)領(lǐng)域，檢驗點通常是采購的原材料和物資的入庫點、服務(wù)窗口和已經(jīng)完成的服務(wù)項目（如已修理好設(shè)備、汽車等）。3、檢驗地點的確定在某些情況下需要進(jìn)行現(xiàn)場檢驗。例如，當(dāng)檢查船身的裂縫情況時，就要求檢查人員到船上檢查。而當(dāng)進(jìn)行藥品試驗、食物樣品分析、金屬強度測試、潤滑劑的流動黏性測試時，在實驗室里進(jìn)行效果更好。下面是集中（通常為實驗室）檢驗和現(xiàn)場檢驗各自的特點，檢驗人員可以參考這些特點，并根據(jù)具體要檢驗的產(chǎn)品來確定檢驗地點。集中檢驗的特點有以下六項：可進(jìn)行一些特殊項目的檢驗，

19、如可進(jìn)行藥品的毒理和藥理分析；設(shè)備精良；檢驗環(huán)境良好，低噪聲、無震動、無粉塵；按事先制定好的檢驗規(guī)程進(jìn)行操作，結(jié)果更為準(zhǔn)確；由訓(xùn)練有素的檢驗人員進(jìn)行檢驗；等待檢驗結(jié)果的時間較長，有時為了等待檢驗結(jié)果可能會使生產(chǎn)中斷一段時間?，F(xiàn)場檢驗的特點有三個：可避免外來因素對檢驗結(jié)果的影響，如樣品的損壞或樣品在帶到實驗室的過程中所發(fā)生的理化性質(zhì)的變化；可以很快得到檢驗結(jié)果，以便迅速做出決策；檢驗設(shè)備、試劑、操作規(guī)程或人員等有一定的限制。統(tǒng)計質(zhì)量控制1924年，來自貝爾實驗室的美國數(shù)理統(tǒng)計專家休哈特制定了第一張控制圖。1930年，同樣來自貝爾實驗室的數(shù)學(xué)家道奇與羅米格編制了第一批抽樣數(shù)表。1931年休哈特的工

20、業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的經(jīng)濟檢驗一書問世，統(tǒng)計質(zhì)量控制理論逐步形成。統(tǒng)計質(zhì)量控制就是應(yīng)用統(tǒng)計抽樣原理，抽取一部分產(chǎn)品（零件），對這些產(chǎn)品的主要質(zhì)量特性給予數(shù)量測定，并經(jīng)過統(tǒng)計分析來判斷產(chǎn)品質(zhì)量的情況和趨向，借以預(yù)防和控制不合格品的產(chǎn)生。它的主要特點是，從質(zhì)量管理的指導(dǎo)思想上看，由事后把關(guān)變?yōu)槭虑邦A(yù)防；從質(zhì)量管理的方法論上看，廣泛深入地應(yīng)用了數(shù)理統(tǒng)計的原理和方法。1、質(zhì)量散差的原因質(zhì)量散差是指按一定標(biāo)準(zhǔn)制造出來的大量同類產(chǎn)品的質(zhì)量所存在的差異。質(zhì)量散差有下列幾個來源：人員、機器設(shè)備、原材料、方法、環(huán)境及測量等。要求上述條件絕對保持不變是不可能的，因此產(chǎn)品質(zhì)量散差就必然存在。對于這幾個來源的散差原因還可以歸為

21、兩大類：偶然性原因和必然性原因。偶然性原因又稱隨機性原因或不可避免的原因。這種原因所造成的質(zhì)量散差比較小，如機床的微小振動、原材料性質(zhì)的微小差異、刀具的正常磨損、夾具的微小松動、工人操作技術(shù)的微小變化等。這些因素的出現(xiàn)是帶有隨機性的，一般不易識別，且難以消除，即使勉力消除，往往在經(jīng)濟上也是不合算的。必然性原因又稱系統(tǒng)性原因或可以避免的原因。這種原因往往突然發(fā)生，對產(chǎn)品質(zhì)量影響較大，且前后是一致的，如機床、刀具嚴(yán)重磨損，設(shè)備調(diào)整不準(zhǔn)，夾具嚴(yán)重松動，或者材料中混入了不同材質(zhì)、規(guī)格的原材料等。這類原因一般容易識別和查找，并且易于采取措施進(jìn)行消除。一般說來，偶然性原因引起的誤差往往表現(xiàn)為產(chǎn)品質(zhì)量特征值

22、分布的離散性，而必然性原因引起的誤差則反映在質(zhì)量特征值分布的離散性與集中性，并且更多地表現(xiàn)在分布的集中性上。假如生產(chǎn)過程中影響產(chǎn)品質(zhì)量發(fā)生變化的原因全部屬于偶然性原因，就稱生產(chǎn)過程處于統(tǒng)計控制狀態(tài)。在這種情況下，不僅是已在這個穩(wěn)定過程中制造出來的產(chǎn)品，而且正在制造和將要制造的產(chǎn)品的質(zhì)量都有可靠的保證；反之，若有必然性原因在起作用，影響著產(chǎn)品，質(zhì)量的變異，那么就表示生產(chǎn)過程脫離了統(tǒng)計控制狀態(tài)，應(yīng)該及時發(fā)出警報，分析原因，采取措施，確保生產(chǎn)過程重新回到統(tǒng)計控制下的穩(wěn)定狀態(tài)。劃分偶然性原因與必然性原因是相對的。隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，某些偶然性原因的機理或規(guī)律一旦被人們準(zhǔn)確地掌握，就當(dāng)作必然性原因?qū)Υ?/p>

23、。2、控制圖統(tǒng)計質(zhì)量控制的主要工具是控制圖?？刂茍D是按樣本序號或時間順序繪制的有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量的樣本統(tǒng)計量圖形。在圖上有中心線及上下兩條控制界限。中心線是產(chǎn)品質(zhì)量特性的分布中心，即均值，上下控制界限是允許產(chǎn)品的質(zhì)量特性在此間的變動范圍。如果要求產(chǎn)品的合格率為99.7%，那么就可以選擇平均數(shù)加減3g作為上、下控制界限。3、計量特性值控制圖計量特性值控制圖的管理和控制對象為長度、重量、時間、強度、成分及收縮率等連續(xù)量。這里介紹兩種計量特性值控制圖，即均值控制圖和極差控制圖。4、計數(shù)特性值控制圖計數(shù)特性值控制圖主要以不合格品數(shù)、不合格品率、缺陷數(shù)等質(zhì)量特性來控制產(chǎn)品質(zhì)量。5、控制圖的觀察與分析繪制控制圖

24、的目的就是根據(jù)控制圖中樣本點的分布形態(tài)推斷生產(chǎn)過程是否處于受控狀態(tài)。如果生產(chǎn)過程中只有偶然性因素在起作用，那么樣本點就呈現(xiàn)出隨機性分布。否則，生產(chǎn)過程就處于失控狀態(tài)。人們根據(jù)經(jīng)驗總結(jié)出來一些典型失控狀態(tài)的表現(xiàn)形式，大致分為10類。要特別說明的是，不屬于這10類，并不表示生產(chǎn)過程處于受控狀態(tài)。一個總的原則就是：只要樣本點的分布破壞了隨機性，生產(chǎn)過程中就有必然性因素在起作用，因而生產(chǎn)過程就處于失控狀態(tài)。6質(zhì)量水平的測算與度量由于種種原因，任何流程在實際運行中都會產(chǎn)生偏離目標(biāo)值或者期望值的情況?！敖栌谩鄙厦娴挠嬎憬Y(jié)果，對于標(biāo)準(zhǔn)差為的生產(chǎn)過程，如果過程結(jié)果的缺陷率減少到3.4ppm，因為這一指標(biāo)是質(zhì)量

25、特性值落在6，+6之外的量值，就認(rèn)為該生產(chǎn)過程的結(jié)果達(dá)到了6質(zhì)量水平。顯而易見，在均值不變的情況下，生產(chǎn)過程的標(biāo)準(zhǔn)差越小，質(zhì)量水平越高。對于給定的規(guī)格范圍，當(dāng)生產(chǎn)過程的標(biāo)準(zhǔn)差小到使質(zhì)量特性值在規(guī)格范圍之外的量值減少到3.4ppm時，就認(rèn)為該生產(chǎn)過程的結(jié)果達(dá)到了6質(zhì)量水平。1、單位缺陷數(shù)與百萬機會缺陷數(shù)單位缺陷數(shù)是測算6的一個重要指標(biāo)，是指每個檢查單位的缺陷數(shù)。測量DPU的意義在于：不但能夠知道有多少缺陷產(chǎn)品，而且能夠知道每個缺陷產(chǎn)品上有多少個缺陷項。在進(jìn)行6測算時，另一個重要指標(biāo)是百萬機會缺陷數(shù)，是指每個百萬出錯機，會的缺陷數(shù)。引入百萬機會缺陷數(shù)強調(diào)了把質(zhì)量管理重點放在過程控制上。此外，該指標(biāo)

26、為比較不同業(yè)務(wù)的質(zhì)量水平提供了可能，排除了性質(zhì)、復(fù)雜程度等因素對評價帶來的影響，因此是對具有不同復(fù)雜程度的產(chǎn)出進(jìn)行公平測評的通用尺度。其中，出錯機會是在每一個單位工作中可能發(fā)生的且最終導(dǎo)致客戶不滿意的最大錯誤個數(shù)。對一項業(yè)務(wù)，確定其出錯機會并不是一件容易的事，而這又是6測量中的一個重點。也許6質(zhì)量項目的內(nèi)涵正在于此：準(zhǔn)確把握每一項關(guān)鍵業(yè)務(wù)，其本身就是對業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)。有了百萬機會缺陷數(shù)，就可以對任一業(yè)務(wù)進(jìn)行評價。當(dāng)某項業(yè)務(wù)每百萬出錯機會中有不多于3.4次缺陷時，可以認(rèn)為這項業(yè)務(wù)達(dá)到了6質(zhì)量水平。而當(dāng)某一公司所有關(guān)鍵業(yè)務(wù)都達(dá)到了6質(zhì)量水平時，可以認(rèn)為該公司的總體質(zhì)量水平達(dá)到了6。雖然直到今天，沒

27、有哪一家公司的總體質(zhì)量水平達(dá)到了6，但世界級公司正在朝著這一目標(biāo)前進(jìn)，致力于達(dá)到顧客滿意，實現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)。2、首次產(chǎn)出率與流通產(chǎn)出率首次產(chǎn)出率是指過程輸出一次達(dá)到顧客要求或規(guī)定要求的比率，也就是一次提交合格率。流通產(chǎn)出率是指構(gòu)成過程的每個子過程的FTY的乘積。用FTY或RTY度量過程，可以揭示由于不能一次達(dá)到顧客要求而造成的報廢和返工返修，以及由此而產(chǎn)生的質(zhì)量、成本和生產(chǎn)周期的損失。這與通常采用的產(chǎn)出率的度量方法不同。在很多企業(yè)中，只要產(chǎn)品沒有報廢，在產(chǎn)出率上就不計損失，因此掩蓋了由于過程輸出沒有一次達(dá)到要求而發(fā)生的返修費用和生產(chǎn)周期的延誤。6管理理念6追求的是最完美的質(zhì)量水準(zhǔn)：百萬機會缺陷數(shù)為

28、3.4，即3.4DPMO。根據(jù)可靠性理論，由可靠性是99.99%的1000個零件組成的一臺筆記本電腦的可靠性至多達(dá)到90%，更何況任何一臺筆記本也不會僅由1000個零件組成。所以，追求6就是追求最完美的質(zhì)量，水準(zhǔn)。事實上，任何企業(yè)系統(tǒng)或流程總會存在這樣那樣的問題。追求最完美的質(zhì)量水準(zhǔn)就意味著要敢于面對存在的問題。6的核心理念就是不怕問題。世界級公司的經(jīng)驗表明：6是一種回報豐厚的投資，依照6配置資源，企業(yè)將獲得如，下成就：質(zhì)量水準(zhǔn)每提高1o，產(chǎn)量提高12%18%，資產(chǎn)增加10%36%，利潤提高20%左右。6是一種商業(yè)戰(zhàn)略和哲學(xué)：顧客的實際效用意味著產(chǎn)品或服務(wù)必須具有相應(yīng)的價值；企業(yè)的實際效用意味

29、著在交易過程中必須為公司創(chuàng)造價值。6管理“以顧客為中心，超越顧客期望”的理念使顧客滿意度大為提高，提升了客戶價值。6使商家與顧客利益達(dá)到高度統(tǒng)一。項目管理的產(chǎn)生與發(fā)展盡管項目實踐可以追溯到幾千年前，如我國古代的都江堰水利工程、萬里長城、故宮古建筑群等，但是將項目管理作為一門科學(xué)來進(jìn)行分析研究，其歷史并不長。通常認(rèn)為，項目管理是第二次世界大戰(zhàn)的產(chǎn)物，如曼哈頓計劃。20世紀(jì)50年代，在美國，以關(guān)鍵路線法和計劃評審技術(shù)為代表的網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)被提出，并在60年代得到應(yīng)用。19501980年，項目管理主要應(yīng)用在美國國防建設(shè)部門和建筑公司。從80年代開始，項目管理的應(yīng)用擴展到其他工業(yè)領(lǐng)域（行業(yè)），如制藥、電

30、信、軟件開發(fā)等。項目管理是一種特別適用于那些責(zé)任重大、關(guān)系復(fù)雜、時間緊迫、資源有限的一次性任務(wù)的管理方法。近幾年來，隨著國際、國內(nèi)形勢的發(fā)展，這類任務(wù)越來越多，人們對項目管理越來越重視。目前有兩大項目管理的研究體系：以歐洲為代表的體系國際項目管理協(xié)會；以美國為代表的體系美國項目管理協(xié)會，它們分別制定了項目管理知識體系。國際標(biāo)準(zhǔn)化組織則制定了關(guān)于項目管理的國際標(biāo)準(zhǔn)ISO10006。我國對項目管理的系統(tǒng)研究和實踐起步較晚，一些高校20世紀(jì)70年代末開始這方面的工作，到1991年才成立全國性的項目管理研究會。財政部于1994年得到世界銀行的贈款，專門用于項目管理人才培養(yǎng)。在實踐上，20世紀(jì)80年代后

31、，我國項目管理體制首先在建設(shè)項目上有所突破。魯布革水電站是利用世界銀行貸款的項目，1984年在國內(nèi)第一次采用國際招標(biāo)，推行項目管理，縮短了工期，降低了造價，工程質(zhì)量優(yōu)良，取得了明顯的經(jīng)濟效益。隨著中國工業(yè)化進(jìn)程的加快，項目管理在我國必將越來越受關(guān)注。項目管理的內(nèi)容項目管理是在一個確定的時間范圍內(nèi)，為了完成一個既定目標(biāo)，由臨時性組織，在特殊的運行機制下，通過有效的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)與控制，充分利用既定有限資源的一種系統(tǒng)管理方法。美國項目管理協(xié)會的“項目管理知識體系”把項目管理分為五大過程組和十大知識領(lǐng)域。五大過程組即啟動過程組、規(guī)劃過程組、執(zhí)行過程組、監(jiān)控過程組、收尾過程組。十大知識領(lǐng)域，即項目整

32、合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風(fēng)險管理、項目采購管理、項目干系人管理。1、五大過程組PMBOK明確了五大過程組的具體含義。啟動過程組是定義一個新項目或現(xiàn)有項目的一個新階段，授權(quán)開始該項目或階段的一組過程。規(guī)劃過程組是明確項目范圍，優(yōu)化目標(biāo)，為實現(xiàn)目標(biāo)制訂行動方案的一組過程。執(zhí)行過程組是完成項目管理計劃中確定的工作，以滿足項目規(guī)范要求的一組過程。監(jiān)控過程組是跟蹤、審查和調(diào)整項目進(jìn)展與績效，識別必要的計劃變更并啟動相應(yīng)變更的一組過程。收尾過程組是完結(jié)所有過程組的所有活動，正式結(jié)束項目或階段的一組過程。2、十大知識領(lǐng)域（1）項目整

33、合管理項目整合管理是為了協(xié)調(diào)項目的所有組成部分而進(jìn)行的對各個過程的集成。其核心是，在多個互相沖突的目標(biāo)和方案之間做出權(quán)衡，以便滿足項目利益相關(guān)者的要求。項目整合管理由制定項目章程、制訂項目管理計劃、指導(dǎo)與管理項目工作、監(jiān)控項目工作、實施整體變更控制、結(jié)束項目或階段六個過程組成。（2）項目范圍管理項目范圍管理是確保項目完成而且僅僅完成全部規(guī)定的任務(wù)，以最終達(dá)到項目目標(biāo)的一個知識領(lǐng)域。其要點是在做什么與不做什么之間劃清界限?；緝?nèi)容是定義和控制列入或未列入項目的事項。項目范圍管理包括規(guī)劃范圍管理、收集需求、定義范圍、創(chuàng)建WBS、確認(rèn)范圍、控制范圍六個過程。（3）項目時間管理項目時間管理是確保項目按

34、時完成，包括規(guī)劃進(jìn)度管理、定義活動、排列活動順序、估算活動資源、估算活動持續(xù)時間、制訂進(jìn)度計劃、控制進(jìn)度七個過程。（4）項目成本管理項目成本管理是保證在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成項目，包括規(guī)劃成本管理、估算成本、制定預(yù)算、控制成本四個過程。（5）項目質(zhì)量管理項目質(zhì)量管理是保證項目能夠滿足原來設(shè)定的各種要求，包括規(guī)劃質(zhì)量管理、實施質(zhì)量保證、控制質(zhì)量三個過程。（6）項目人力資源管理項目人力資源管理是保證最有效地使用項目參與者的能力，包括規(guī)劃人力資源管理、組建項目團(tuán)隊、建設(shè)項目團(tuán)隊、管理項目團(tuán)隊四個過程。（7）項目溝通管理項目溝通管理是保證及時、準(zhǔn)確地提取、收集、傳播、存儲以及處理項目信息，包括規(guī)劃溝通管理、

35、管理溝通、控制溝通三個過程。（8）項目風(fēng)險管理項目風(fēng)險管理是把有利事件的積極結(jié)果盡量擴大，而把不利事件的后果降低到最低程度，包括規(guī)劃風(fēng)險管理、識別風(fēng)險、實施定性風(fēng)險分析、實施定量風(fēng)險分析、規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對、控制風(fēng)險六個過程。（9）項目采購管理項目采購管理是保證從項目組織外部獲取物資或服務(wù)，包括規(guī)劃采購管理、實施采購、控制采購、結(jié)束采購四個過程。（10）項目干系人管理項目干系人管理即識別、規(guī)劃、管理、控制干系人參加項目管理，包括識別干系人、規(guī)劃干系人管理、管理干系人參與、控制干系人參與四個過程。項目控制1、項目控制的一般方法（1）建立文件體系。項目控制的文件主要包括：工作范圍細(xì)則、職責(zé)劃分細(xì)則、項目

36、程序細(xì)則、技術(shù)范圍文件、成本控制文件、信息控制文件等。（2）建立會議制度。在各個關(guān)鍵時刻召開會議。項目進(jìn)行中應(yīng)定期召開例會，如每月一次。還有些非定期的特別會議，在必要時隨時召開。（3）建立信息控制制度。加強通信聯(lián)系、溝通各方面信息是搞好項目的關(guān)鍵性一環(huán)。通常的聯(lián)系方式有信件、電話、談話、電傳、圖紙等。2、以計算機為基礎(chǔ)的項目管理信息系統(tǒng)在大型項目中，資源昂貴，技術(shù)條件復(fù)雜，涉及的人數(shù)、機構(gòu)和職能相互依存程度高，傳統(tǒng)的專業(yè)或職能信息系統(tǒng)不能滿足要求，應(yīng)建立項目管理信息系統(tǒng)。3、WBS在項目控制中的應(yīng)用將細(xì)分化了的所有項目要素統(tǒng)一編碼，使其代碼化，WBS還可以充當(dāng)一個共同的信息交換語言，在此基礎(chǔ)上

37、實現(xiàn)信息系統(tǒng)之間所有信息的溝通。其優(yōu)點是為所有管理人員提供了一個基準(zhǔn)，不會因人員的變更而變化。項目計劃項目管理首先要制訂一個詳盡的項目計劃，以確定項目的范圍、進(jìn)度和費用。在整個項目生命周期，項目計劃是最基本、最重要的功能之一。但由于制訂項目計劃是在決策的初始階段，不確定性大，在實施中應(yīng)逐步展開、修正。項目計劃主要回答以下幾個問題：什么，項目經(jīng)理與項目團(tuán)隊?wèi)?yīng)當(dāng)完成哪些工作；怎樣，如何完成這些工作；誰，確定承擔(dān)工作分解結(jié)構(gòu)中每項工作的具體人員；何時，確定各項工作何時開始，需要多長時間，需要哪些資源等；5多少，確定工作分解結(jié)構(gòu)中每一項需要多少經(jīng)費；6哪里，確定各項工作在什么地方進(jìn)行。一般地，項目計劃

38、的步驟或內(nèi)容有：需求分析、確定項目目標(biāo)、任務(wù)分解、資源規(guī)劃和作業(yè)計劃。1、需求分析需求分析就是明確市場對項目的需求和業(yè)主對項目的要求。項目的需求通常分為兩類：基本需求和附加需求?；拘枨蟀椖康姆秶?、質(zhì)量、成本、進(jìn)度，即項目的四項核心內(nèi)容。此外，法律法規(guī)方面的要求也屬基本要求。質(zhì)量、成本、進(jìn)度三者是相互制約的。附加需求是指對市場開辟、爭取支持等方面的要求。如對環(huán)境影響、施工噪聲等方面所提出的要求等。2、確定項目目標(biāo)項目目標(biāo)就是實施項目所要達(dá)到的期望結(jié)果。確定項目目標(biāo)的作用是明確項目以及項目團(tuán)隊共同努力的方向，產(chǎn)生一定的激勵作用，為實施項目計劃奠定基礎(chǔ)。項目目標(biāo)是評判項目是否成功的基準(zhǔn)。確定項

39、目目標(biāo)必須遵從SMART原則，包括目標(biāo)明確、可度量、可實現(xiàn)、成果驅(qū)動、時間性。3、任務(wù)分解為了提高估算成本、時間和資源消耗的準(zhǔn)確性，提供測量和控制執(zhí)行情況的標(biāo)準(zhǔn)，便于明確職責(zé)和進(jìn)行資源分配，將整個項目按照工作內(nèi)容詳細(xì)分解，分成獨立的可衡量的活動。工作分解結(jié)構(gòu)是一種將項目最終交付的硬件、軟件或服務(wù)等成果，分解為各自組成要素，再將各組成要素（或子系統(tǒng)）一直分解到能夠描述項目任務(wù)之間關(guān)系的數(shù)據(jù)結(jié)果，并對其編碼的工具。WBS是預(yù)算、作業(yè)計劃、工作說明書及可行性分析的基礎(chǔ)。4、資源規(guī)劃資源規(guī)劃就是確定實施項目活動需要哪些有形資源（人力、設(shè)備、材料）以及每種資源需要多少的活動。資源包括自然和人造資源、內(nèi)部

40、和外部資源、有形和無形資源。5、作業(yè)計劃作業(yè)計劃是確保按期完成項目的重要依據(jù)。作業(yè)計劃主要包括工作說明，確定活動順序，任務(wù)和責(zé)任分派，項目預(yù)算和成本估算等。（1）工作說明工作說明是對需要進(jìn)行的每項工作的一個精確說明，要說明的各項工作在WBS中都有一個確定的編碼。工作說明是分派任務(wù)和責(zé)任的依據(jù)。工作說明的內(nèi)容包括任務(wù)描述，該任務(wù)的結(jié)果和可交付成果的形式，完成該任務(wù)應(yīng)參照的標(biāo)準(zhǔn)、指南、程序以及有關(guān)文件，完成該任務(wù)的各種投入等。（2）確定活動順序根據(jù)工作組合關(guān)系、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、擁有的資源（設(shè)備、人員等）以及管理目標(biāo)，確定組成項目的各項活動的先后順序。甘特圖是描述活動順序的一種實用方法。甘特圖就是通過活動

41、列表和時間刻度直觀地表示項目的該項活動的順序與持續(xù)時間的條狀圖。（3）任務(wù)和責(zé)任分派任務(wù)和責(zé)任分派是將WBS中規(guī)定的各項任務(wù)和SOW中規(guī)定的任務(wù)要求，分派給組織中的部門或個人。任務(wù)和責(zé)任的分派結(jié)果是任務(wù)矩陣。（4）項目預(yù)算和成本估算成本估算是預(yù)算的基礎(chǔ)，項目預(yù)算對于控制資源投入和取得預(yù)期的項目收益至關(guān)重要。項目預(yù)算首先確定整個項目的成本目標(biāo)，然后在WBS基礎(chǔ)上確定有關(guān)人力、材料、差旅等事項的預(yù)算目標(biāo)。盈虧平衡分析方法簡介盈虧平衡分析就是通過分析產(chǎn)量一成本一利潤之間的關(guān)系，確定保本產(chǎn)量，即盈虧平衡點的一種方法。盈虧平衡點即損益分界點，其含義是：當(dāng)產(chǎn)量達(dá)到盈虧平衡點時，正好持平，不虧不盈；當(dāng)產(chǎn)量小

42、于盈虧平衡點時，只虧不盈；當(dāng)產(chǎn)量大于盈虧平衡點時，才有盈利。盈虧平衡分析的關(guān)鍵是確定各項成本。成本可分為固定成本與變動成本兩大類。固定成本是指在一定范圍內(nèi)不隨產(chǎn)品產(chǎn)量或商品流轉(zhuǎn)量的變化而變動的成本，包括管理費用、租金、財產(chǎn)稅、固定資產(chǎn)折舊、部分修理費等?？偟墓潭ǔ杀疽訤來表示。變動成本是指在一定范圍內(nèi)隨產(chǎn)品產(chǎn)量或商品流轉(zhuǎn)量的變化而變動的成本，包括原料、包裝物和直接人工等。單位變動成本以p來表示。1、盈虧平衡分析的前提條件（1）僅涉及一種產(chǎn)品。（2）生產(chǎn)的產(chǎn)品全部銷售出去。（3）單位變動成本是不變的。（4）單位價格保持不變，設(shè)為p。（5）單位價格大于單位變動成本。2、盈虧平衡點的計算3、實際應(yīng)用

43、盈虧平衡分析要注意的問題在實際中，為了進(jìn)行盈虧平衡分析，還要注意以下一些問題。（1）現(xiàn)實中，產(chǎn)品銷量和產(chǎn)量常常不同。在利用盈虧平衡分析時，應(yīng)使用可預(yù)期的銷售量。（2）在某一范圍內(nèi)，單位變動成本是不變的，但超過某一范圍，單位產(chǎn)品的變動成本會隨著生產(chǎn)規(guī)模的變化而變化。如果產(chǎn)品的變動成本隨生產(chǎn)規(guī)模的變化會有較大的變動，應(yīng)確定相應(yīng)的總變動成本函數(shù)。（3）實際中，產(chǎn)品的價格常隨市場供求的變化而變化。如果產(chǎn)品價格隨銷售量的變化發(fā)生較大的變動，應(yīng)確定相應(yīng)的總銷售收入函數(shù)。（4）實際生產(chǎn)經(jīng)營中，許多不確定性因素的變動具有相關(guān)性。例如，固定資產(chǎn)投資增加可能表示購買了先進(jìn)的機器設(shè)備，代表方案技術(shù)水平的提高，其結(jié)果

44、是增加產(chǎn)量、降低了單位產(chǎn)品變動成本；而產(chǎn)品成本下降也會使企業(yè)得以降低產(chǎn)品售價，增加產(chǎn)量等。（5）采用某一正常生產(chǎn)年份的數(shù)據(jù)，以盈利為零作為盈虧平衡狀態(tài)，沒有考慮資金的時間價值。而建設(shè)項目生產(chǎn)經(jīng)營期是一個長期的過程，不可能每一年的數(shù)據(jù)都相同，并且存在資金的時間價值。資金的時間價值是指資金在時間推移中所具備的增值能力。萬變不離其宗，盈虧平衡的基本原理就在于某一時點，總收入正好等于總成本。決策論概述所謂決策，是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標(biāo)而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式所做的選擇或調(diào)整過程。決策遵循的是滿意準(zhǔn)則，而不是最優(yōu)準(zhǔn)則。要想使決策方案達(dá)到最優(yōu)，必須具備以下三個條件：能夠獲得與決策

45、有關(guān)的全部信息；真實了解全部信息的價值所在，并據(jù)此制訂所有可能的方案；準(zhǔn)確知道每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果?，F(xiàn)實中，上述條件往往得不到滿足。所以，決策者難以做出最優(yōu)決策，只能做出相對滿意的決策。決策者在做出決策時，要獲取適量的信息。這里的“適量”有兩個含義：其一，決策者在做出決策時要盡可能地通過多種渠道收集信息，信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響著決策水平；其二，決策者在決定收集什么樣的信息、收集多少信息以及從何處收集信息等問題時，要進(jìn)行成本一收益分析，不計代價地收集信息是不可取的。1、決策要素決策有四個基本要素，即決策目標(biāo)、自然狀態(tài)、決策方案和收益值。（1）決策目標(biāo)即決策要實現(xiàn)的目的，如利潤最大、成本最低

46、、時間最短、距離最近等。（2）自然狀態(tài)即一組影響決策結(jié)果的經(jīng)濟狀態(tài)，如產(chǎn)品需求旺盛、一般或低迷，車市“遭遇嚴(yán)冬”或“春天來了”，股票的牛市或熊市等。自然狀態(tài)是決策者無法控制的。（3）決策方案即一組可供決策者選擇的決策方案，如建設(shè)大型、中型或小型設(shè)施等。（4）收益值即每一個決策方案在每一個自然狀態(tài)下的收益，如盈利50萬元、成本降低10萬元等。2、決策環(huán)境決策環(huán)境是指決策者對決策環(huán)境的認(rèn)知程度。據(jù)此，可把決策環(huán)境分為確定型、風(fēng)險型和不確定型三種。（1）在確定型決策環(huán)境下，決策者對信息的了解最充分，自然狀態(tài)完全確定，因此決策結(jié)果完全肯定。確定型決策環(huán)境很少。（2）在風(fēng)險型決策環(huán)境下，決策者對信息的認(rèn)

47、識比較充分，盡管自然狀態(tài)是不確定的，但每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率是已知的。風(fēng)險型決策環(huán)境不多。（3）在不確定型決策環(huán)境下，決策者對決策環(huán)境知之甚少，只能判斷未來有幾種自然狀態(tài)，但沒有足夠的信息給出每種狀態(tài)發(fā)生的概率。決策更多的是在不確定型環(huán)境中進(jìn)行的。3、決策過程（1）識別問題，確定目標(biāo)并非每個決策者都能正確地判斷所要解決的問題。個人知識、經(jīng)驗、本單位利益的局限性，或無法控制的因素等使得某些決策者不能正確地識別所要解決的問題。為此，必須大量，獲取并解釋信息，在此基礎(chǔ)上識別所要解決的問題，進(jìn)而確定決策目標(biāo)。（2）確定自然狀態(tài)確定何種自然狀態(tài)要根據(jù)決策問題而定。例如，為確定是否擴建汽車交易市場，就需要

48、確定未來23年內(nèi)的汽車需求狀況。（3）提出若干決策方案為提高決策的科學(xué)性，一般需要提出多個備選方案。當(dāng)然，什么都不做也是一種選擇。在提出決策方案時，需要進(jìn)行經(jīng)濟、技術(shù)等方面的可行性分析。（4）估算收益值決策方案在每一個自然狀態(tài)下的收益值是由銷售部門及經(jīng)濟師和會計師根據(jù)銷售情況、成本信息估算出來的。（5）評價并選擇決策方案在確定型決策環(huán)境下，可借助確定型模型（如線性規(guī)劃、非線性規(guī)劃等）評價決策方案，進(jìn)而做出選擇。在風(fēng)險型決策環(huán)境下，可采取最大期望值準(zhǔn)則，即把每一個方案看作離散型隨機變量，然后計算其數(shù)學(xué)期望。數(shù)學(xué)期望是可能結(jié)果乘以可能結(jié)果發(fā)生概率的總和。如果決策目標(biāo)是收益值最大，那么選擇數(shù)學(xué)期望值

49、最大的方案；反之，選擇數(shù)學(xué)期望值最小的方案。在不確定型決策環(huán)境下，并不知道每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率，為了做出決策，首先要選定決策準(zhǔn)則。通常有樂觀準(zhǔn)則、悲觀準(zhǔn)則、折中主義準(zhǔn)則、等概率準(zhǔn)則、后悔值準(zhǔn)則等。1）樂觀準(zhǔn)則。樂觀準(zhǔn)則即大中取大準(zhǔn)則，也稱赫維斯準(zhǔn)則。按照這種準(zhǔn)則，決策者從最樂觀的角度出發(fā)，先計算每個方案在不同自然狀態(tài)下的最大收益值，再從這些收益值中選取最大值，所對應(yīng)的方案即最佳方案。2）悲觀準(zhǔn)則。悲觀準(zhǔn)則即小中取大準(zhǔn)則，也稱沃爾德準(zhǔn)則。按照這種準(zhǔn)則，決策者從悲觀角度出發(fā)，先計算每個方案在不同自然狀態(tài)下的最小收益值，再從這些收益值中選取最大值，所對應(yīng)的方案即最佳方案。3）折中主義準(zhǔn)則。折中主義

50、準(zhǔn)則即a準(zhǔn)則，也稱霍爾威茲準(zhǔn)則。按照這種準(zhǔn)則，決策者首先設(shè)定一個a值，以此作為收益最大的自然狀態(tài)的概率，1a作為收益最小的自然狀態(tài)的概率。通過這種折中方式把不確定型決策環(huán)境轉(zhuǎn)化成風(fēng)險型決策環(huán)境，再根據(jù)最大期望值準(zhǔn)則選擇最優(yōu)決策方案。4）等概率準(zhǔn)則。等概率準(zhǔn)則即平均主義準(zhǔn)則，也稱拉普拉斯準(zhǔn)則。按照這種準(zhǔn)則，決策者把每一種自然狀態(tài)發(fā)生的概率視為相等的，通過平均方式把不確定型決策環(huán)境轉(zhuǎn)化成風(fēng)險型決策環(huán)境，再根據(jù)最大期望值準(zhǔn)則選擇最優(yōu)決策方案。5）后悔值準(zhǔn)則。后悔值準(zhǔn)則即最大最小后悔值準(zhǔn)則，也稱薩維奇準(zhǔn)則。按照這種準(zhǔn)則，首先計算各個方案的最大后悔值，然后從這些最大的后悔值中選擇最小值，所對應(yīng)的方案即為

51、最優(yōu)決策方案。4、完全信息價值及其應(yīng)用在風(fēng)險型決策環(huán)境的基礎(chǔ)上，如果通過對經(jīng)濟發(fā)展態(tài)勢進(jìn)一步了解，能夠獲得關(guān)于自然狀態(tài)的完全信息，就確切知道了未來哪種狀態(tài)一定發(fā)生，可以認(rèn)為是風(fēng)險決策環(huán)境轉(zhuǎn)化成了確定型決策環(huán)境。此時，決策問題變成了是否有必要掌握完全信息。這類決策的基本思路是：首先，計算確定狀態(tài)下的最大期望收益值；然后，計算EVC與EV的差值，這個差值就是完全信息價值；最后，比較完全信息價值與掌握完全信息所付出的代價，差值高于代價就有必要掌握完全信息，否則，放棄掌握完全信息。計算完全信息價值的意義在于：企業(yè)在投入人力、物力和財力進(jìn)行市場調(diào)查、分析處理信息之前，要對占有信息的渠道、難度及代價做出預(yù)

52、測，如果占有完全信息的代價不高，低于完全信息價值，就付諸行動，把未來的情況調(diào)查清楚；反之，不如選擇維持現(xiàn)有狀態(tài)，按照風(fēng)險型決策環(huán)境下的最大期望值準(zhǔn)則選擇方案。學(xué)習(xí)效應(yīng)的實際運用（一）學(xué)習(xí)曲線的建立從學(xué)習(xí)效應(yīng)的產(chǎn)生過程看，學(xué)習(xí)效應(yīng)主要是操作者提高了熟練程度之后產(chǎn)生的現(xiàn)象。當(dāng)生產(chǎn)過程全部由機器來完成時就不存在學(xué)習(xí)效應(yīng)了。因此，學(xué)習(xí)曲線的變化率取決于人工工作與機器工作的比例。學(xué)習(xí)曲線變化率簡稱學(xué)習(xí)率，它反映了學(xué)習(xí)效果。（二）學(xué)習(xí)率的估計對于某一特定的行業(yè)，如果生產(chǎn)了一定數(shù)量的產(chǎn)品，很容易從學(xué)習(xí)效應(yīng)的表達(dá)式中推算學(xué)習(xí)率。因此，只要知道了第一件產(chǎn)品的作業(yè)時間和第n件產(chǎn)品的作業(yè)時間，就可以計算出該行業(yè)的學(xué)

53、習(xí)率。當(dāng)估算學(xué)習(xí)率時，產(chǎn)品生產(chǎn)量越大，作業(yè)時間受到隨機性因素的干擾越大。對于一項全新的作業(yè)，或作業(yè)累積時間不長，可參考類似行業(yè)的學(xué)習(xí)率，然后根據(jù)本行業(yè)的具體情況做出相應(yīng)的修正。（三）學(xué)習(xí)效應(yīng)的應(yīng)用學(xué)習(xí)效應(yīng)的應(yīng)用體現(xiàn)在以下幾個方面。（1）規(guī)劃運營能力如果企業(yè)在規(guī)劃運營能力時考慮了學(xué)習(xí)效應(yīng)，就可以避免過多的富余能力。如果企業(yè)在制訂生產(chǎn)計劃時考慮了學(xué)習(xí)效應(yīng)，就可以使企業(yè)更科學(xué)地預(yù)測未來的生產(chǎn)能力，估計成本和編制預(yù)算。（2）制定勞動定額科學(xué)地制定勞動定額是學(xué)習(xí)效應(yīng)的直接應(yīng)用。勞動定額是指在一定的生產(chǎn)和技術(shù)條件下，生產(chǎn)單位產(chǎn)品或完成一定工作量應(yīng)該消耗的勞動量。標(biāo)準(zhǔn)或在單位時間內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品或完成工作量的標(biāo)準(zhǔn)

54、，一般用勞動或工作時間來表示。在制定勞動定額時，只有充分考慮學(xué)習(xí)效應(yīng)，才能制定出先進(jìn)合理的勞動定額。所謂先進(jìn)合理，就是制定的定額要在已經(jīng)達(dá)到的實際水平基礎(chǔ)上有所提高，在正常生產(chǎn)條件下，經(jīng)過一定時期的努力，大多數(shù)職工可以達(dá)到，部分先進(jìn)職工可以超過，少數(shù)后進(jìn)職工也能夠接近以至達(dá)到的水平。這樣的定額才能保證勞動生產(chǎn)率的提高。（3）控制工程進(jìn)度利用學(xué)習(xí)曲線可以估計生產(chǎn)周期，進(jìn)而幫助企業(yè)制訂相應(yīng)的生產(chǎn)計劃和安排作業(yè)進(jìn)度。（4）新產(chǎn)品定價當(dāng)新產(chǎn)品的工藝過程與某類產(chǎn)品的工藝過程相同或相似時，可利用這類產(chǎn)品的學(xué)習(xí)率來估計新產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，估算直接勞動成本，從而為新產(chǎn)品的定價提供依據(jù)。（5）采購談判對于大型設(shè)備

55、的采購，供貨商總會提出工程造價。其中，工時費用是工程造價的組成部分，學(xué)習(xí)效應(yīng)為降低報價提供了依據(jù)，使采購商在談判中處于主動地位。對供貨商來說，則可以確定招標(biāo)底價?？傊?，利用學(xué)習(xí)效應(yīng)，有助于公司運營戰(zhàn)略的實施，比如運營能力、進(jìn)度、價格和成本控制等。（四）應(yīng)用學(xué)習(xí)效應(yīng)注意的事項根據(jù)學(xué)習(xí)效應(yīng)的表達(dá)式，對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜、手工作業(yè)占比較大、加工數(shù)量小的作業(yè)，學(xué)習(xí)效果較為明顯。反之，學(xué)習(xí)效果不顯著。這是在應(yīng)用學(xué)習(xí)效應(yīng)時要首先注意的事項。在應(yīng)用學(xué)習(xí)效應(yīng)時，還應(yīng)注意新產(chǎn)品、新工藝或新設(shè)備的投入對學(xué)習(xí)效應(yīng)的影響作用。此時，作業(yè)時間會有一個大幅度的增加。此外，學(xué)習(xí)曲線如使用不當(dāng)也會帶來一定的風(fēng)險。環(huán)境變化中的不可測

56、因素有可能影響學(xué)習(xí)規(guī)律，如果管理人員忽視環(huán)境動態(tài)變化的特性，就可能會給企業(yè)帶來損失。一個著名事例是道格拉斯飛機制造公司被麥克唐納兼并的事例。道格拉斯公司曾經(jīng)根據(jù)學(xué)習(xí)曲線估計它的某種新型噴氣式飛機的成本能夠降低，于是對顧客承諾了價格和交貨日期。結(jié)果由于低估了飛機制造過程中的工藝修改對學(xué)習(xí)曲線的影響，導(dǎo)致對顧客承諾的價格和交貨日期不能實現(xiàn)，遭到嚴(yán)重的財政危機，這是它不得不接受兼并的重要原因之一。學(xué)習(xí)效應(yīng)的發(fā)現(xiàn)與學(xué)習(xí)曲線人們早就注意到了這樣的現(xiàn)象：隨著操作者熟練程度的提高，即使在不增加設(shè)備和人員數(shù)，量的情況下，企業(yè)的生產(chǎn)能力也會不斷提高。換言之，隨著工人熟練程度的提高，加工單位產(chǎn)品所需的勞動時間呈現(xiàn)

57、出遞減的趨勢。這種現(xiàn)象就是學(xué)習(xí)效應(yīng)。系統(tǒng)地分析和研究學(xué)習(xí)效應(yīng)是，在20世紀(jì)20年代。當(dāng)時，在美國的一家飛機制造廠，人們發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)每架飛機所需的直接勞動時間隨著飛機累積數(shù)量的增加而有規(guī)律地減少。生產(chǎn)第4架飛機所需的人工工時比第2架的減少了20%左右，第8架只花費了第4架飛機80%的工時。也就是說，當(dāng)產(chǎn)量從x架增至2x架時，所需的直接勞動時間比第x架減少20%。而且，曲線在開始階段下降很快，以后逐漸變得平坦。而后，在其他產(chǎn)業(yè)，如汽車、石油化工、人造纖維織物等產(chǎn)業(yè)都發(fā)現(xiàn)了類似的現(xiàn)象。當(dāng)把直接勞動時間和累積數(shù)量之間的關(guān)系繪制成圖形時，得到了后來人們所稱的學(xué)習(xí)曲線。需求管理即使運用了系統(tǒng)的預(yù)測方法，能力仍

58、然難以與實際需求相吻合：能力要么超過需求，要么低于需求。因而，在經(jīng)濟有效地調(diào)整運營能力的前提下，管理需求就顯得非常重要。需求管理是指確定顧客在哪里、他們的真正需求是什么、需要多少、何時需要。通常采取以下四種方法來管理需求。1、通過信息共享減少需求的不確定性為了減少需求的不確定性，企業(yè)應(yīng)爭取分享下游客戶的銷售點信息，并在此基礎(chǔ)上，建立供應(yīng)商管理庫存系統(tǒng)。另一方面，企業(yè)應(yīng)分享上游供應(yīng)商的能力信息。2、利用需求的相關(guān)性來確定需求的數(shù)量與時間對于相關(guān)需求，企業(yè)需要掌握與其關(guān)聯(lián)的獨立需求及其比例關(guān)系。再在考慮提前期的基礎(chǔ)上，確定其需求數(shù)量和需求時間。3、利用營銷策略平滑需求在淡季到來時，可以通過產(chǎn)品打折

59、、送購物券等手段來增加需求。在旺季到來時，則取消相應(yīng)的優(yōu)惠策略。這種手段還可應(yīng)用在影劇院、通信、體育場館等。例如，體育館可以把17：0019：00時段的場地費定得比其他時間高很多，以此把一部分顧客分流到其他時間段。4、通過預(yù)約和預(yù)訂來調(diào)節(jié)服務(wù)需求在服務(wù)業(yè)，可通過預(yù)約和預(yù)訂來主動安排需求。例如，醫(yī)院（尤其是口腔門診）可以通過預(yù)約來分散到醫(yī)院的患者，賓館或航空公司可以通過預(yù)訂來平衡顧客對客房或航班的需求。需求預(yù)測需求預(yù)測是對未來可能發(fā)生情況的估計與推測。需求預(yù)測是考慮市場的各種影響因素，對未來的產(chǎn)品或服務(wù)需求進(jìn)行的估計與推測。需求預(yù)測為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營決策提供產(chǎn)品和服務(wù)的需求信息，是編制生產(chǎn)計劃的依據(jù)

60、。1、預(yù)測的基本特征與步驟預(yù)測有以下四個基本特征。（1）總是根據(jù)過去的數(shù)據(jù)或經(jīng)驗推斷未來。脫離過去信息的預(yù)測只能是臆斷，人們總是根據(jù)過去的數(shù)據(jù)或經(jīng)驗加上對未來走向的判斷做出預(yù)測。（2）由于隨機性因素，預(yù)測總會有一定的誤差。預(yù)測正好與實際結(jié)果完全一致只是一種偶然。預(yù)測不可能百分之百準(zhǔn)確，當(dāng)然，不預(yù)測更不準(zhǔn)確。（3）群體預(yù)測的精度高于單個人的推測。因個人能力、經(jīng)驗的局限性，個人預(yù)測偏差比群體預(yù)測更大。（4）預(yù)測的精度隨時間跨度的增加而降低。根據(jù)上午的天氣預(yù)測當(dāng)天下午的天氣肯定會比預(yù)測明天下午或下個月同一天下午的天氣更為準(zhǔn)確。預(yù)測經(jīng)濟變量也服從同樣的規(guī)律。一般而言，需求預(yù)測包括以下四個步驟：明確預(yù)測