應(yīng)用Si Sigma手法改善后勤事務(wù)性作業(yè)之研究

1、應(yīng)用Six Sigma手法改善后勤事務(wù)性作業(yè)之研究The Study of Process Improvement toward the Supportive Activities by Six Sigma Management 摘要近年來(lái)Six Sigma手法之應(yīng)用在國(guó)內(nèi)制造業(yè)已日漸普及，但多數(shù)之改善項(xiàng)目系以制造現(xiàn)場(chǎng)之改善為要緊對(duì)象，關(guān)于后勤事務(wù)性之改善應(yīng)用上較少渉獵。源此，本研究旨在介紹國(guó)內(nèi)某航天公司利用Six Sigma手法之五大步驟-定義(Define)、量測(cè)(Measure)、分析(Analyze)、改善(Improve)、操縱(Control)來(lái)改善后勤事務(wù)性工作之發(fā)票作業(yè)流程，以

2、達(dá)有效縮短發(fā)票作業(yè)天數(shù)、加速帳款回收之目的。研究之個(gè)案公司首先利用流程地圖(Process Map)檢視引擎維修之發(fā)票作業(yè)流程，并定義項(xiàng)目改善之目的及缺點(diǎn)(Defect)之認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，以確立項(xiàng)目改善目標(biāo)。接著量測(cè)改善前之流程能力后，即透過(guò)柏拉圖分析找出重點(diǎn)改善項(xiàng)目，并進(jìn)一步利用魚骨圖將主因析出。隨后針對(duì)各改善項(xiàng)目透過(guò)腦力激蕩術(shù)找出改善對(duì)策并擬定改善打算表。最后藉由改善作業(yè)流程之方式，成功地縮短發(fā)票作業(yè)天數(shù)、提升流程能力并制造每年節(jié)約超過(guò)新臺(tái)幣65萬(wàn)元以上之項(xiàng)目效益。本個(gè)案分析結(jié)果亦證實(shí)應(yīng)用Six Sigma手法于后勤事務(wù)性工作之改善上，同樣可發(fā)揮流程改善效益。關(guān)鍵詞: Six Sigma、流程改

3、善、項(xiàng)目效益 壹.前言1970年代未期，摩托羅拉公司(Motorola)面對(duì)日本嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，業(yè)績(jī)受到嚴(yán)峻的打擊，因此在1981年當(dāng)時(shí)的執(zhí)行長(zhǎng) Bob Galvin 要求產(chǎn)品必須在五年內(nèi)有10倍的改善。為此公司邀請(qǐng)學(xué)者專家共同研討相關(guān)可行方案，終于在1984年，由任職于摩托羅拉企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的Mikel Harry 博士花費(fèi)了兩年研究功夫，嘗試以統(tǒng)計(jì)分析方式為核心，開發(fā)出Six Sigma改善手法。1987年1月15日，摩托羅拉正式推行Six Sigma質(zhì)量打算(Six Sigma Quality Program)，結(jié)果產(chǎn)生相當(dāng)良好的效果，并進(jìn)一步于 1988以Six Sigma改善手法之卓越成效榮

4、獲美國(guó)國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)，完成當(dāng)初設(shè)定改善十倍(稱之為10X)的目標(biāo)。相關(guān)于全面質(zhì)量治理(Total Quality Management；TQM)企圖追求全面性質(zhì)量提升而言，Six Sigma手法側(cè)重于利用重點(diǎn)治理原則，循序漸進(jìn)地析出關(guān)鍵改善因素，并將資源聚焦在關(guān)鍵要因改善上。此種經(jīng)由按部就班、將資源有效集中的策略，使Six Sigma能于較短的時(shí)程內(nèi)切入高效率、具突破性之關(guān)鍵流程改善之做法、確實(shí)是其比TQM獨(dú)到之處。源此，相關(guān)于現(xiàn)今Six Sigma的盛行，Montgomery(2001)已指出1990年代所盛行的TQM隨著現(xiàn)今競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的急遽轉(zhuǎn)變，大概也漸無(wú)法達(dá)到當(dāng)初預(yù)期的成效，進(jìn)展上已面臨瓶頸。

5、而國(guó)內(nèi)推行Six Sigma手法雖較歐美先進(jìn)諸國(guó)為晚，然因?qū)嵤┏尚Я己?，故獲得業(yè)界相當(dāng)?shù)暮迷u(píng)，也使國(guó)內(nèi)的Six Sigma治理活動(dòng)近來(lái)更加興盛。本研究要緊探討一國(guó)內(nèi)某航天公司利用Six Sigma手法之DMAIC五大步驟來(lái)改善引擎維修過(guò)程中，后勤事務(wù)性工作之發(fā)票作業(yè)流程，以達(dá)有效縮短發(fā)票作業(yè)天數(shù)、加速應(yīng)收帳款回收之目的。由于航空器之維修系一較專門工作，與一般制造業(yè)或傳統(tǒng)工業(yè)不同，其作業(yè)流程難以大量化且復(fù)雜度高，并要同時(shí)兼顧法規(guī)要求所有動(dòng)作 (activities) 均要有紀(jì)錄 (records) 留存，故除所需之技術(shù)層次高外、維修所使用之部份航材往往須向國(guó)外調(diào)度，再加上維修之費(fèi)用計(jì)算時(shí)要同時(shí)匯

6、整各模塊之直接人工維修工時(shí)、維修材料、新品采購(gòu)費(fèi)用、零件維修費(fèi)用、其它廠商(3rd party)維修費(fèi)用、管制費(fèi)用(handling charge)等，使得維修完成至發(fā)票匯整、開立畢之期間耗時(shí)冗長(zhǎng)。尤其對(duì)國(guó)外顧客之維修而言，一但發(fā)票未開立完成則無(wú)法向客戶請(qǐng)款，故維修畢至發(fā)票開立完成之期間耗費(fèi)愈長(zhǎng)，則貨款回收期拖得愈久、對(duì)資金周轉(zhuǎn)愈不利。因此對(duì)各個(gè)航空器維修廠商而言，無(wú)不戮力縮短發(fā)票開立所需天數(shù)。個(gè)案之航天業(yè)者為有效達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)，首先利用流程地圖(Process Map)檢視引擎之零件提料作業(yè)流程，并定義項(xiàng)目改善之目的及缺點(diǎn)(Defect)認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)。接著確認(rèn)改善前之流程能力后，即透過(guò)柏拉圖分析找

7、出重點(diǎn)改善項(xiàng)目，并進(jìn)一步利用魚骨圖將主因析出。隨后針對(duì)各改善項(xiàng)目透過(guò)腦力激蕩術(shù)找出改善對(duì)策并擬定改善打算表。最后經(jīng)由落實(shí)改善打算成功地提升流程能力并制造每年超過(guò)65萬(wàn)之成本節(jié)約效益。貳.Six Sigma手法之特色Six Sigma的方法不僅可運(yùn)用于產(chǎn)品改善而已，更能夠運(yùn)用于整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，因此在質(zhì)量的運(yùn)用上，只要是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)獲利有關(guān)心，包括任何流程、產(chǎn)品、服務(wù)、要有跳躍式的改善，都能夠透過(guò)Six Sigma的質(zhì)量方法來(lái)進(jìn)行(陳高山,2001)。Pande等(2001)認(rèn)為Six Sigma是一全面且具彈性的系統(tǒng)，可用于獲得、維持和擴(kuò)大企業(yè)的成功。Linderman等(2003)認(rèn)為Six S

8、igma是一種有組織且有系統(tǒng)的方法，因?yàn)樗Y(jié)合了人員的能力(People Power)與流程能力(Process Power)，并聚焦在去除錯(cuò)誤、白費(fèi)、和工作重迭等無(wú)附加價(jià)值之工作上，故不論是應(yīng)用在制程的改善或者是新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)上皆具成效。實(shí)務(wù)上，Six Sigma改善手法要緊依循所謂DMAIC差不多的循環(huán)系統(tǒng)，以下分不就各時(shí)期重點(diǎn)內(nèi)容予以講明：(1)定義時(shí)期(D；Define):目的在界定核心流程與厘清關(guān)鍵顧客的需求(Voice of Customers; VOC)，以確認(rèn)項(xiàng)目改善之目標(biāo)。現(xiàn)在期要緊工作包含:確認(rèn)改善之核心流程，確立項(xiàng)目打算。界定這些核心流程的產(chǎn)出，以及流程所服務(wù)的關(guān)鍵顧客。收

9、集顧客資料、厘清顧客需求。分析與確定顧客要求的優(yōu)先級(jí)。定義缺點(diǎn)(Defect)認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)及績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。(2)量測(cè)時(shí)期(M；Measure):目的在確認(rèn)績(jī)效量測(cè)方法與現(xiàn)有量測(cè)系統(tǒng)(Measure System)是否存在偏誤及待改善處，待確立量測(cè)系統(tǒng)穩(wěn)定無(wú)誤后再依此進(jìn)行現(xiàn)有績(jī)效之量化工作?，F(xiàn)在期要緊工作包含:確認(rèn)績(jī)效之量測(cè)方式。量測(cè)系統(tǒng)分析(Measure System Analysis)與校正。擬定數(shù)據(jù)收集打算，量測(cè)流程改善前之現(xiàn)有流程能力(Process Capability) 。(3)分析時(shí)期(A；Analysis)：目的在分析造成現(xiàn)況與目標(biāo)之間差異之要因，并透過(guò)統(tǒng)計(jì)工具與圖形分析手法來(lái)鑒定變異

10、來(lái)源，以作為下一步驟改善時(shí)期時(shí)之資源投入焦點(diǎn)。現(xiàn)在期要緊工作包含:認(rèn)真分析目標(biāo)與現(xiàn)況之差距，找出導(dǎo)致落差的緣故。將高階之缺點(diǎn)(Defect)緣故，逐次解構(gòu)出造成變異來(lái)源之細(xì)部潛在要因。應(yīng)用統(tǒng)計(jì)手法及圖形分析鑒定潛在要因是否無(wú)誤。(4)改善時(shí)期(I；Improve)：目的在透過(guò)改善方案的試行與實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)等工具之應(yīng)用，去除或改善造成流程缺點(diǎn)之要緊肇因，并評(píng)估各項(xiàng)改善案之成效，企圖建構(gòu)出最佳之流程運(yùn)作模式?，F(xiàn)在期要緊工作包含:1.將改善方向訂出先后順序。2.匯整并篩選可行之解決方案。3.建構(gòu)并驗(yàn)證出最佳解決方案。4.評(píng)估最佳解決方案之效益。 (5)操縱時(shí)期(C; Control): 目的在落實(shí)改善后之

11、新流程，建立管制策略以維持并擴(kuò)大成果?，F(xiàn)在期要緊工作包含: 重新檢視流程設(shè)計(jì)的目標(biāo)、規(guī)模與要求，制定管制策略。依管制策略訂定管制打算。設(shè)計(jì)各項(xiàng)檢核機(jī)制及查核窗體以落實(shí)管制打算。界定流程擁有者和治理者的責(zé)任，持續(xù)執(zhí)行績(jī)效衡量以維持改進(jìn)成效。落實(shí)封閉環(huán)圈治理和邁向Six Sigma。表1系作者依據(jù)實(shí)際輔導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)并參酌其它學(xué)者(林漢卿&陳高山,2006;鄭春生,2003;Chen,2002a; Chen2002b)所發(fā)表有關(guān)Six Sigma施行手法之相關(guān)文獻(xiàn)后，匯整Six Sigma推動(dòng)時(shí)五大時(shí)期之工作步驟及常用工具。惟并非每個(gè)改善項(xiàng)目都須要使用所有的工具，建議依實(shí)際狀況選擇合適的工具，以解決特定項(xiàng)

12、目之問(wèn)題。表1.Six Sigma之項(xiàng)目治理改善步驟與常用工具匯整表時(shí)期步驟各步驟相應(yīng)之工作與常用工具定義專案選擇團(tuán)隊(duì)建立、KANO model、Y=f(x)分析確認(rèn)企業(yè)的機(jī)會(huì)問(wèn)題陳述、VOC、CTQ、定義缺點(diǎn)及衡量尺度確定項(xiàng)目打算 項(xiàng)目目標(biāo)與范圍、 Process Map、項(xiàng)目綱領(lǐng)量測(cè)資料收集打算數(shù)據(jù)類型、抽樣方法、C&E matrix、FMEA評(píng)估量測(cè)系統(tǒng)操作性定義、巡視流程、Gage R&R確認(rèn)Sigma水平DPMO、流程能力與績(jī)效分析分析建立改善目標(biāo)標(biāo)竿學(xué)習(xí)、Entitlement 、差距分析驗(yàn)證潛在要因 圖形分析、假設(shè)檢定、相關(guān)性分析、回歸分析改善確認(rèn)關(guān)鍵少數(shù)篩選實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)（DOE）

13、建構(gòu)最佳模式先導(dǎo)測(cè)試( Pilot Test)、更新Process Map、更新 FMEA 評(píng)估最佳模式 成本/效益分析操縱確認(rèn)管制策略愚巧法、目視化管制建立管制打算管制打算、長(zhǎng)期MSA打算結(jié)合品管系統(tǒng) 品管系統(tǒng)、項(xiàng)目移交、項(xiàng)目稽核 參.航空器引擎維修之發(fā)票作業(yè)流程介紹當(dāng)引擎進(jìn)廠時(shí)，首先須由系統(tǒng)開立工單以為后續(xù)維修之作業(yè)依據(jù)，接著再進(jìn)行實(shí)際維修工作直到引擎維修完成并組裝畢后，方匯合各項(xiàng)相關(guān)費(fèi)用單據(jù)，待計(jì)算完畢后再開立發(fā)票給客戶。而維修公司須在完成發(fā)票開立作業(yè)后，方得計(jì)入維修之營(yíng)收并向客戶請(qǐng)款。實(shí)務(wù)上，維修過(guò)程中常因有部分關(guān)鍵零件的維修必須要送到國(guó)外有維修能力(capability)的廠商維修，

14、因此在引擎維修完成后，發(fā)票的開立必須要包含下列幾個(gè)要項(xiàng)：直接人工維修工時(shí)、維修材料、新品采購(gòu)費(fèi)用、零件維修費(fèi)用、其它廠商(3rd party)維修費(fèi)用、管制費(fèi)用(handling charge)等，因此要收集這些資料除了要有綿密的數(shù)據(jù)搜集與匯整系統(tǒng)外，最重要的是內(nèi)部跨單位 作業(yè)流程的效率，以免因完工后之發(fā)票開立費(fèi)時(shí)冗長(zhǎng)，使應(yīng)收帳款的時(shí)刻拖得太長(zhǎng)，進(jìn)而造成公司資金成本積壓。下圖1為發(fā)票作業(yè)流程，而圖中右側(cè)圈選之部份即為此次改善之關(guān)注焦點(diǎn)。外修工廠維修管制中心業(yè)務(wù)單位財(cái)務(wù)單位引擎維修訂單引擎維修部門設(shè)定生產(chǎn)時(shí)程與工時(shí)預(yù)估接收?建立系統(tǒng)工作規(guī)範(fàn)文件送出需求零件執(zhí)行廠內(nèi)維修與廠外維修由後勤支援單位送外

15、修發(fā)票作業(yè)準(zhǔn)備發(fā)票開發(fā)票給外部維修廠Yes接收工作規(guī)範(fàn)與資源分派收集核準(zhǔn)文件驗(yàn)證資料後勤支援系統(tǒng)中開列工單準(zhǔn)備引擎外送修理準(zhǔn)備固定單價(jià)資料準(zhǔn)備下包及材料使用的資料發(fā)票作業(yè)準(zhǔn)備發(fā)票開發(fā)票給外部維修廠驗(yàn)證資料關(guān)注的範(fàn)圍內(nèi)修工廠圖1 引擎維修發(fā)票作業(yè)流程圖肆.個(gè)案分析本研究系以一國(guó)內(nèi)航天維修業(yè)者為個(gè)案分析對(duì)象，透過(guò)Six Sigma 的改善手法將流程展開后，依循DMAIC之步驟，逐步找出問(wèn)題之根源加以改善后，最后并制定出新的工作流程以有效管控并持續(xù)改善成果。本章之末，并以具體財(cái)務(wù)績(jī)效講明此Six Sigma改善項(xiàng)目之具體成效。以下將專章講明本個(gè)案分析過(guò)程。一、個(gè)案公司背景本研究之個(gè)案對(duì)象-利航公司系

16、國(guó)內(nèi)少數(shù)幾家具進(jìn)展?jié)摿Φ暮教炜萍脊局?，職員約有1000人，從事的業(yè)務(wù)包括民用航空器的維修與保養(yǎng)。由于航空器的維修與保養(yǎng)，受限于 FAA (美國(guó)民航局)規(guī)定需在所有維修過(guò)程中，每一個(gè)動(dòng)作都應(yīng)確實(shí)依照維修手冊(cè)(maintenance manual)上的指示來(lái)執(zhí)行，不能依照經(jīng)驗(yàn)或經(jīng)歷來(lái)工作，否則就會(huì)被取消認(rèn)證資格故，也因此維修的作業(yè)效率通常難以提升。其結(jié)果往往使維修作業(yè)進(jìn)度落后，發(fā)票開立時(shí)刻冗長(zhǎng)，無(wú)形中成本相對(duì)的增加。在這種專門的作業(yè)方式下，如何同時(shí)兼顧符合法規(guī)之需求及流程效益之提升，遂成為利航公司制造競(jìng)爭(zhēng)力之重大課題。過(guò)去利航公司曾導(dǎo)入QCC等改善方法，但都僅能做到片段的改善，而無(wú)法使該企業(yè)獲

17、得整體性的提升。為此利航公司特不聘請(qǐng)顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)入廠輔導(dǎo)，希望利用Six Sigma手法有效達(dá)成改善目標(biāo)，而本研究系該公司應(yīng)用Six Sigma手法之代表性改善項(xiàng)目之一。二、專案名稱利航公司本項(xiàng)目之目的在縮短內(nèi)部發(fā)票作業(yè)天數(shù)以加速帳款回收速度，故將此次流程項(xiàng)目改善定名為改善發(fā)票作業(yè)流程，縮短作業(yè)天數(shù)。三、定義缺點(diǎn)(Defects)利航公司發(fā)票開立的對(duì)象可分為國(guó)內(nèi)與國(guó)外顧客，由于國(guó)內(nèi)顧客之維修相關(guān)連系與需求確認(rèn)比較容易掌控，作業(yè)流程也比較短，對(duì)應(yīng)收帳款的阻礙有限，而國(guó)外顧客因許多往來(lái)確認(rèn)工作較繁瑣耗時(shí)故，常使維修后之發(fā)票作業(yè)流程處理期變長(zhǎng)，相對(duì)地阻礙帳款回收速度之可能性也較大。因此，利航公司針對(duì)阻礙

18、較大之國(guó)外顧客交易部份進(jìn)行數(shù)據(jù)分析的結(jié)果顯示，有高達(dá)54%之國(guó)外顧客交易，利航公司的發(fā)票作業(yè)超過(guò)七天以上，因此為提升發(fā)票作業(yè)流程效率，該公司關(guān)于國(guó)外顧客設(shè)定完工后七天內(nèi)開立發(fā)票為改善目標(biāo)，而超過(guò)完工七天后未開立發(fā)票即列為缺點(diǎn)。四、改善前之流程能力分析依據(jù)所收集的資料繪制柏拉圖，所收集的資料分不依國(guó)外顧客發(fā)票作業(yè)周期時(shí)刻八到十四天、十五到二十一天、二十二到二十八天、二十九到三十五天與大于三十五天等劃分群組數(shù)據(jù)。繪制結(jié)果如圖2所示，可發(fā)覺八到十四天及大于三十五天兩項(xiàng)合計(jì)占缺點(diǎn)總數(shù)的比例高達(dá)86%。8到14天53%33%7%7%0%0%10%20%30%40%50%60%大於35天15到21天29到

19、35天22到28天圖2 發(fā)票作業(yè)流程柏拉圖再進(jìn)一步利用統(tǒng)計(jì)的方法分析流程能力(process capability)的結(jié)果，如圖3所示，改善前的平均作業(yè)天數(shù)高達(dá)25.77個(gè)工作天，若將規(guī)范上界(Upper Specification Limit；UPL)是訂為目標(biāo)臨界值7個(gè)工作天時(shí)，長(zhǎng)期績(jī)效之Ppk值是 0.14，短期績(jī)效之Cpk值是 0.37。Process DataPPM TotalPPM USLPPM USLPPM USLPPM USLPPM USLPPM USLPPM LSL83333.3383333.33Observed PerformancePpkPPLPPUPp0.46 *0.4

20、6 *Overall Capability12.510.07.55.02.50.0-2.5-5.0USLWithinOverallProcess DataUSL 7.0000Target *LSL*Mean3.08333Sample N36StDev (Within)2.25431StDev (Overall)2.82187Potential (Within) CapabilityCp0.58CPU*CPL*Cpk0.58Cpm*圖6 發(fā)票作業(yè)改善后之流程能力分析依照流程能力分析的結(jié)果可知，改善前的流程能力幾乎是遠(yuǎn)離目標(biāo)值太遠(yuǎn)，由圖7可看出左下邊星型的地點(diǎn)是改善前之狀況，距離目標(biāo)值有一段距離，

21、因此利用Six Sigma 的方法，執(zhí)行所擬定的改善打算后，能夠看出已移至圖之右邊星型位置。流程的平均作業(yè)天數(shù)差不多由 25.77個(gè)工作天降低為 3.08個(gè)工作天，因?yàn)樽鳂I(yè)流程的改善，使得長(zhǎng)短期績(jī)效能力的 Z 值由改善前的-0.45及-1.11提升為1.4及1.74，作業(yè)流程效率已明顯地提升。3.00.03.06.0技術(shù)(Zst)管制(Zshift)1.5改善前改善後目標(biāo)值改善前Zst = -1.11Zshift = -0.66Zlt = - 0.45改善后：Zst = 1.74Zshift = 0.36Zlt = 1.4圖7 改善前后之發(fā)票作業(yè)流程能力管制與技術(shù)圖八、落實(shí)持續(xù)改善之管控措施持

22、續(xù)的改善及管控改善后的作業(yè)是 Six Sigma 方法的最后一個(gè)重要時(shí)期，因此在導(dǎo)入新的作業(yè)流程后，還必須針對(duì)新的作業(yè)流程作一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)治理的評(píng)估，擬定出預(yù)防措施，以幸免陷入另一個(gè)新的適應(yīng)陷阱中。表3是針對(duì)發(fā)票作業(yè)流程的周期時(shí)刻的風(fēng)險(xiǎn)治理與預(yù)防措施表，以科學(xué)的方式，統(tǒng)計(jì)出最大風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目，針對(duì)這些項(xiàng)目，著手進(jìn)行預(yù)防的措施打算。表3 發(fā)票作業(yè)時(shí)刻流程改善的風(fēng)險(xiǎn)治理與預(yù)防措施表風(fēng)險(xiǎn)因素可能性沖擊總分預(yù)防措施人員的流淌。326確保交接系統(tǒng)包括發(fā)票的作業(yè)。處理大量的低金額發(fā)票。224工作完成后由系統(tǒng)自動(dòng)處理。計(jì)算機(jī)系統(tǒng)紀(jì)錄與維修紀(jì)錄有差異。133比對(duì)系統(tǒng)數(shù)據(jù)與維修文件，并將差異圈起來(lái)。九、推行效益評(píng)估在效益方

23、面，依照以上改善結(jié)果，流程的平均作業(yè)天數(shù)差不多由 25.77個(gè)工作天降低為 3.08個(gè)工作天，共縮短了22.69天，若以利航公司前一年度的國(guó)外顧客維修部份總營(yíng)收約NTD 274,550,000水平計(jì)算，參照改善時(shí)之市場(chǎng)放款年利率(五大銀行放款基準(zhǔn)利率)約3.825%來(lái)看，則毎年可節(jié)約之利息費(fèi)用約NTD 274,550,000*3.825%/365*22.69= NTD 652,822。以后將依照整個(gè)改善流程的執(zhí)行結(jié)果，打算延伸改善方案至國(guó)內(nèi)顧客發(fā)票作業(yè)并配合加速信息化處理流程之改善，以擴(kuò)大改善成效。伍、結(jié)論目前Six Sigma 手法常被應(yīng)用在制造業(yè)中現(xiàn)場(chǎng)制程或單一作業(yè)之持續(xù)改善上，在事務(wù)性作業(yè)的改善應(yīng)用上較少被提及。本研究透過(guò)一航天維修業(yè)之后勤作業(yè)為例，具體講明如何應(yīng)用Six Si