薪酬管理第03章中國工資管理體制與企業(yè)薪酬制度問題

1、第3章 中國工資管理體制與企業(yè)薪酬制度問題 我們認為在對西方薪酬設計管理理念和工具進行學習之前，應對我國企業(yè)薪酬制度所依賴的工資管理體制及其沿革的歷史進行充分的了解，只有這樣，才能對我國企業(yè)管理實踐中摸索出來的具有中國本土特色的薪酬體系和制度以及其中存在的問題有更為深入的理解和認識。通過本章的學習，你應該能夠掌握：1. 中國工資管理體制的演變過程2. 我國學者對中國企業(yè)薪酬管理問題的評價3. 我國企業(yè)薪酬管理存在的問題3.1中國工資管理體制的演變過程1）從建國初期到改革開放的中國企業(yè)的工資制度 第一階段(19491952年)：供給制與舊薪金制度并存階段。 第二階段 (19521956年)，薪金

2、分制付期。 第三階段(1956一1978年)等級薪金制時期。 建國后中國企業(yè)工資制度的主要弊病是：建國后中國企業(yè)工資制度的主要弊病是：第一，工資分配體制是由田家直接按勞動者提供的個人勞動量分配，實行統(tǒng)一的工資等級制度 。第二，調整工資完全由因家統(tǒng)一部署；按照統(tǒng)一的時間、統(tǒng)一的調資比例、統(tǒng)一的調資幅度進行 。弊病的關鍵是分配主體問題，“國家作為分配主體取代企業(yè)主體。 2）改革開放以來中國企業(yè)工資制度的改革 第一階段(19781983年)，這一階段首要任務是從思想上和理論上撥亂反正，重新認識按勞分配這一社會主義分配原則。 第二階段(19831985年），隨著利改稅的實施，企業(yè)的獎金不再是按工資總額

3、的一定比例提取，而是改為由企業(yè)獎勵基金開支 。第三階段(19851992年) 建立一種與經濟休制改革配套的企業(yè)工資制度。改革的具體任務是推行工費與效益掛鉤的工資制度 。 這一階段我國的個人收入分配制度實現廠第一次突破 ，以按勞分配為主體，其他分配方式為補充。 第四階段(19931996年) ：這一階段我國的個人收入分配制度實現了第二次突破，即黨的十四屆三中全會通過的中央關于建立社會主義市場經濟體制若干問題的決定。第五階段 (19972002 年)：這一階段我國的個人收入分配制度實現了第三次突破，即黨的十五大報告在十四屆三中全會通過的中共中央關于建立社會卡義市場經濟體制若干問題的決定 “把按勞分

4、配和按要素分配結合起來”。第六階段（2002年至今）：中共十六大使社會主義分配理論出現歷史性的突破。3.2 我國企業(yè)薪酬管理中存在的問題1）國內學者對我國企業(yè)薪酬管理問題的分析曾湘泉認為：品位分類而非職位分類，員工的工資是身份工資而非職位工資；資歷而非能力和績效導向；結構而非水平問題突出，薪酬不是建立在內部公平性和外部競爭力的基礎之上；幾乎沒有工資制度，工資等級差別很小，不能體現職位的價值和工作績效的差別。姜農娟、鄧冬認為：薪酬制度與企業(yè)經營戰(zhàn)略脫鉤或錯位；薪酬設計有不科學之處，調查數據缺乏真實可靠性，沒有科學的職位評價體系；薪酬支付缺乏公開性、透明性；獎金獎勵和福利保險計劃缺乏柔性，起不到激

5、勵作用，變成了固定的附加工資，與個人業(yè)績基本沒有關系；企業(yè)已有的薪酬結構很難整合，薪酬標準能上不能下。丁世青、李陶（2002）認為：常用的技術和職務等級工資制度不能全面反映員工在不同勞動崗位上的差別；薪酬較低，矛盾較突出，薪酬很難做出調整；工資結構不合理，等級工資標準長期不動；薪資能上不能下，能增不能減，實際上形成了終身待遇；沒有建立工作分析崗位鑒定制度，使企業(yè)在考核晉級和作業(yè)標準上無標準，難以有先進、合理的工作定額和薪酬制度；企業(yè)決定薪酬水平的自主權擴大，勞動者爭取薪酬的力量則處于劣勢。吳維薇(2002)從個案分析的角度提出：企業(yè)內部沒有系統(tǒng)性的職位序列，缺乏公平付薪的依據；薪資數據脫離了市

6、場水平；薪資上升曲線背離市場競爭趨勢。3.2.2我國企業(yè)薪酬管理問題的概括1）薪酬以崗位級別而不是以職位能力為基礎，導致升職、加薪不科學許多企業(yè)在設計設計薪酬系統(tǒng)時是以崗位級別為基礎的。而崗位級別的高與低跟崗位對企業(yè)貢獻的大與小并不是直接的對應關系。這種以崗位級別為基礎的薪酬系統(tǒng)顯然是不能解決薪酬系統(tǒng)內部的公平性問題。2）薪酬結構和薪酬體系設計不合理（1）我國許多企業(yè)的薪酬結構存在著多而散的問題。很多企業(yè)的薪酬表上都能看到多達十幾項的薪酬構成：基本工資（本金）、職位工資、績效工資、醫(yī)療津貼、工齡津貼、生活津貼、住房津貼、交通津貼、學歷津貼、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、養(yǎng)老保險、書報費、洗理費等。（2）

7、即使從薪酬結構內部各部分所占的比例來看也不盡合理，一般來講，基本工資占50%左右，福利與津貼占40%左右，而績效工資（獎金）則只占10%左右。這種薪酬結構平衡有余，彈性不足，薪資的激勵作用難以發(fā)揮。（3）崗位之間收入差距小，工資的導向作用難以體現。崗位重要性沒有明顯的區(qū)別，不同崗位之間的收入差距過小，這樣不利于責任大、貢獻大的關鍵崗位的人才穩(wěn)定，也失去了崗位工資的真正內涵。（4）薪酬系統(tǒng)的激勵手段單一，對用工的約束機制沒有發(fā)揮應有的作用。就我國目前的薪酬制度來講，要么與績效沒有明顯的聯(lián)系，要么激勵手段單一，起不到激勵的作用。 還有的企業(yè)為有效控制人工成本，實行了“工資總額與經濟效益掛鉤，增人不

8、增資，減人不減資”的政策，它的直接表現就是人浮于事、勞逸不均，人力資源運用不當。5）薪酬管理目標定位錯誤，與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)。在薪酬管理目標的定位上普遍存在著兩個錯誤：一是企業(yè)本身沒有建立戰(zhàn)略和遠景目標。二是有些企業(yè)雖然建立了自身的發(fā)展戰(zhàn)略和遠景目標，但企業(yè)的薪酬管理與企業(yè)的戰(zhàn)略、文化及人力資源管理脫節(jié)。6）薪酬管理過程不透明，企業(yè)和員工缺乏溝通。薪酬管理過程的薪酬絕對保密制度，以及薪酬設計過程中與員工缺乏有效的互動和溝通。企業(yè)的薪酬管理體系是否具有戰(zhàn)略導向性和激勵性，很大程度上取決于員工對于薪酬體系的理解和認同。本章追溯了新中國成立以來的我國工資管理體制發(fā)展的歷史，目的是通過探尋我國企業(yè)工資管理體制的發(fā)展史，