高校自辦事業(yè)后勤改革建議

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2、情況下出現(xiàn)進一步增強的趨勢，不少的學校將改革初期管辦分離的甲乙方合并成立事業(yè)編制的后勤保障部，其存在的問題日益突出。 一、高校自辦事業(yè)后勤存在的問題 (一)市場問題。學校后勤服務保障項目大多需要招標，要求承擔單位具備獨立法人資質(zhì)。自辦事業(yè)后勤無獨立法人資質(zhì)，難以承擔校內(nèi)原可承擔的項目，使收入減少、市場縮小。(二)人的問題。1人員補充問題。后勤人員結構性矛盾突出，急需補充高素質(zhì)的專業(yè)技術和管理人才。由于體制、機制等制約，補充困難。2人員穩(wěn)定問題。實現(xiàn)社保全員覆蓋資金缺口大，導致勞動糾紛不斷，外聘核心人員穩(wěn)定難，制約了人力資源活力的激發(fā)。近年來很多學校大幅度提高校內(nèi)職工收入、發(fā)放改革性津貼，而自辦

3、事業(yè)后勤無資金同步跟進，后勤在編職工與學校同職級人員相比收入差距拉大，影響員工對后勤工作的認可度和歸屬感，隊伍穩(wěn)定壓力大。(三)財務問題。事業(yè)后勤立足校內(nèi)，以社會效益為重，以保障能力、服務質(zhì)量和挖潛節(jié)支為主要考核指標，不從事盈利性業(yè)務，收入來源有限，資金緊張，發(fā)展受限。(四)資產(chǎn)問題。資產(chǎn)產(chǎn)權屬于學校，基礎設施的新建、改造、維修應由學校承擔。實際運行中，由于缺乏明晰的主體責任方，后勤為保證工作平穩(wěn)，不得不投入大量資金進行基礎設施改造，而資金難以返還，減少了后勤可用資金。(五)新服務項目問題。隨著信息技術、物流技術的高速發(fā)展，新的服務內(nèi)容、服務方式層出不窮，師生對這樣的服務使用熱情很高，比如移動

4、支付等，但是受制于事業(yè)單位的相關制度和規(guī)定，開展緩慢。 二、高校自辦事業(yè)后勤存在問題分析 對問題深層次分析，主要有自身先天不足、政府導向漸進、社會環(huán)境影響、校內(nèi)需求變化等原因。(一)自身先天不足。1體制無改革創(chuàng)新。體制沒有實質(zhì)性突破，后勤仍為學校下屬事業(yè)部門。2資產(chǎn)產(chǎn)權不清晰。資產(chǎn)產(chǎn)權屬于學校，后勤無權處置，但資產(chǎn)在具體保障服務活動中所產(chǎn)生的責任卻由后勤承擔，資產(chǎn)保值增值存在風險。3經(jīng)濟關系不順暢。既要關注公益性，又要關注效益養(yǎng)活自己，二者有沖突。4學校存在運行風險。法人主體為學校，其一切活動的最終責任也要由學校承擔，后勤依然是引發(fā)不穩(wěn)定的方面。(二)政策導向漸進。1教育主管部門政策導向后勤社

5、會化與自辦事業(yè)后勤相悖。政策導向為后勤社會化，要求高校從自辦事業(yè)后勤向選后勤、管后勤轉換，基本實現(xiàn)事企分開、管辦分離;要求高校開放后勤市場，引入專業(yè)化公司，通過市場的調(diào)配作用提高后勤服務質(zhì)量;對于后勤社會化的時間節(jié)點和相應的內(nèi)容也提出明確要求，同時提出將后勤社會化改革納入學校辦學評價體系。如2010年7月發(fā)布的國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要(20102020)、2011年教育部關于深化高校后勤社會化改革的若干意見(征求意見稿)、2012年12月教育部發(fā)展規(guī)劃司印發(fā)的高校后勤中長期改革和發(fā)展規(guī)劃綱要課題研究報告(教發(fā)司2012194號)都明確提出:到2020年，形成以“市場提供服務、學校自主選

6、擇、政府宏觀調(diào)控、行業(yè)規(guī)范自律、部門依法監(jiān)管”為主要特征的具有中國特色的“新型高校后勤保障體系”，基本實現(xiàn)“事企分開”、“管辦分離”。2高校工勤職數(shù)限定與后勤人員需求相矛盾。高校受工勤崗位編制數(shù)量的限制，在抽出絕大部分滿足校內(nèi)其它單位對于工勤崗位的需求后，能夠分配給后勤的人數(shù)遠遠少于實際需要，工勤崗位數(shù)量無法滿足需要。(三)因資質(zhì)問題無法參加招投標活動，服務項目和范圍減少。因無資質(zhì)，即使是校內(nèi)項目，絕大部分也不允許事業(yè)后勤參加。這部分收入的減少，將大大增加自辦事業(yè)后勤的經(jīng)濟壓力，制約其發(fā)展。(四)社會服務蠶食后勤服務市場，收入減少。傳統(tǒng)的高校后勤服務是一個具有圍墻、相對封閉的區(qū)域，最大的優(yōu)勢資

7、源是穩(wěn)定的市場。改革初期，對于欲進校的外來服務，自辦后勤通過行政手段、把好校門就可以將其堵在門外，使師生接受后勤提供的服務。隨著信息技術和物流技術的高速發(fā)展，各種校外服務通過BOT、PPP模式進入校園或沿著互聯(lián)網(wǎng)的高速公路被師生主動叫進校園，分食市場，獲取校內(nèi)收益，使得自辦事業(yè)后勤的生存空間變小。(五)面對師生日益增長的服務需求，服務受到限制。學生在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟下養(yǎng)成了自主選擇、多樣化、去中心、跨地域、去邊界化的生活方式，這種新的生活方式、新的需求通過信息化、網(wǎng)絡化的高速公路跨越了學校的有形圍墻，進入校園，針對學生提供校內(nèi)不具備的或者更優(yōu)的滿足學生個人需求的服務，形成了一個跨越邊界觀念的虛擬化需

8、求滿足世界。服務多樣性、消費多元化要求后勤能夠提供適合時代需求的服務內(nèi)容和服務方式，但是面對相關政策和規(guī)范要求，有些業(yè)務無法及時開展，造成學校需求與后勤供應能力之間的矛盾，這樣的矛盾在目前的模式下越來越突出，使后勤難以滿足師生不斷增長的需求。以上問題有的是在改革初期沒有徹底得到解決的遺留問題，有的是在發(fā)展過程中出現(xiàn)的新問題，這些問題對自身的負面影響和對學校發(fā)展的制約作用，將會越來越突顯，自辦事業(yè)后勤難以克服，必須進一步深化改革。 三、高校自辦事業(yè)后勤深化改革思路 (一)追索市場與計劃合理配置之路。揚棄行政撥款、事業(yè)管理的運作模式，運用市場的動力機制，順應市場法則，同時適度發(fā)揮學校統(tǒng)管及自辦事業(yè)

9、后勤的調(diào)節(jié)作用，讓自辦事業(yè)后勤盡快融于市場，贏得有序活力。(二)轉變后勤工作重點，有破有立。轉變一味“辦后勤”的方針，按照“選后勤、管后勤、辦后勤”順序安排工作。有破有立，破的是擺脫“事業(yè)、獨家”后勤模式，立的是發(fā)揮“企業(yè)、多方”后勤功能。(三)著力進行體制、機制突破。在實體發(fā)展上，將從事業(yè)單位向法人企業(yè)、從計劃經(jīng)費向獨立核算轉變作為工作的重點。 四、高校自辦事業(yè)后勤深化改革路徑 (一)自辦事業(yè)后勤公司化。自辦事業(yè)后勤在做好校內(nèi)服務保障的同時，積極壯大自己，不斷增強其獨立核算、企業(yè)化運作的自主權，成熟一個注冊一個，最終形成優(yōu)勢服務項目的整體企業(yè)化，注冊成為獨立法人公司，向外拓展、承擔社會服務項目，反哺學校，實現(xiàn)后勤社會化。企業(yè)化要盡早，一旦社會企業(yè)進入各個高校的服務保障市場形成規(guī)模，再想獲得市場空間，難度會大幅增加。(二)自辦事業(yè)后勤縮小。增強校內(nèi)市場開放力度，重點增強選后勤、管后勤的專業(yè)人員，減少實際從事自辦事業(yè)后勤工作的人數(shù)，當人員減少到一定程度，自辦服務將自動消亡，實現(xiàn)由內(nèi)到外的平滑過渡，最終實現(xiàn)后勤社會化。后勤社會化改革是不可逆轉的方向，自辦事業(yè)后勤