VR設(shè)備公司競爭優(yōu)勢的來源與維持

1、泓域/VR設(shè)備公司競爭優(yōu)勢的來源與維持VR設(shè)備公司競爭優(yōu)勢的來源與維持目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112777150 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc112777150 h 1 HYPERLINK l _Toc112777151 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112777151 h 2 HYPERLINK l _Toc112777152 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112777152 h 3 HYPERLINK l _Toc112777153 二、 項目概況 PAGEREF _Toc112777153

2、h 3 HYPERLINK l _Toc112777154 三、 可持續(xù)競爭優(yōu)勢的構(gòu)筑 PAGEREF _Toc112777154 h 7 HYPERLINK l _Toc112777155 四、 競爭優(yōu)勢的維持 PAGEREF _Toc112777155 h 14 HYPERLINK l _Toc112777156 五、 差異化戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc112777156 h 17 HYPERLINK l _Toc112777157 六、 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc112777157 h 29 HYPERLINK l _Toc112777158 七、 SWOT分析 PAGER

3、EF _Toc112777158 h 43 HYPERLINK l _Toc112777159 八、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc112777159 h 52公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xx投資管理公司2、法定代表人：莫xx3、注冊資本：860萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2011-5-207、營業(yè)期限：2011-5-20至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司不斷推動企業(yè)品牌建設(shè)，實施品牌戰(zhàn)略，增強品牌意識，提升品牌管理能力，實現(xiàn)從產(chǎn)品服務(wù)經(jīng)營向品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)變。公司積極申報注冊國家及本區(qū)域著

4、名商標等，加強品牌策劃與設(shè)計，豐富品牌內(nèi)涵，不斷提高自主品牌產(chǎn)品和服務(wù)市場份額。推進區(qū)域品牌建設(shè)，提高區(qū)域內(nèi)企業(yè)影響力。展望未來，公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)，在“夢想、責任、忠誠、一流”核心價值觀的指引下，圍繞業(yè)務(wù)體系、管控體系和人才隊伍體系重塑，推動體制機制改革和管理及業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，加強團隊能力建設(shè)，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內(nèi)一流的供應(yīng)鏈管理平臺。（三）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額14269.1611415.3310701.87負債總額5816.164652.934362.12股東權(quán)益合計8453.00

5、6762.406339.75公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入46410.1837128.1434807.64營業(yè)利潤11238.568990.858428.92利潤總額10298.888239.107724.16凈利潤7724.166024.845561.40歸屬于母公司所有者的凈利潤7724.166024.845561.40項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xx投資管理公司2、項目性質(zhì)：技術(shù)改造3、項目建設(shè)地點：xxx（以選址意見書為準）4、項目聯(lián)系人：莫xx（二）主辦單位基本情況企業(yè)履行社會責任，既是實現(xiàn)經(jīng)濟、環(huán)境、社會可持續(xù)發(fā)展的必由之路，

6、也是實現(xiàn)企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展的必然選擇；既是順應(yīng)經(jīng)濟社會發(fā)展趨勢的外在要求，也是提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的內(nèi)在需求；既是企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、實現(xiàn)科學發(fā)展的重要途徑，也是企業(yè)國際化發(fā)展的戰(zhàn)略需要。遵循“奉獻能源、創(chuàng)造和諧”的企業(yè)宗旨，公司積極履行社會責任，依法經(jīng)營、誠實守信，節(jié)約資源、保護環(huán)境，以人為本、構(gòu)建和諧企業(yè)，回饋社會、實現(xiàn)價值共享，致力于實現(xiàn)經(jīng)濟、環(huán)境和社會三大責任的有機統(tǒng)一。公司把建立健全社會責任管理機制作為社會責任管理推進工作的基礎(chǔ)，從制度建設(shè)、組織架構(gòu)和能力建設(shè)等方面著手，建立了一套較為完善的社會責任管理機制。當前，國內(nèi)外經(jīng)濟發(fā)展形勢依然錯綜復(fù)雜。從國際看，世界經(jīng)濟深度調(diào)整、復(fù)蘇乏力，

7、外部環(huán)境的不穩(wěn)定不確定因素增加，中小企業(yè)外貿(mào)形勢依然嚴峻，出口增長放緩。從國內(nèi)看，發(fā)展階段的轉(zhuǎn)變使經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，經(jīng)濟增速從高速增長轉(zhuǎn)向中高速增長，經(jīng)濟增長方式從規(guī)模速度型粗放增長轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型集約增長，經(jīng)濟增長動力從物質(zhì)要素投入為主轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動為主。新常態(tài)對經(jīng)濟發(fā)展帶來新挑戰(zhàn)，企業(yè)遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展新環(huán)境，公司依然面臨著較大的經(jīng)營壓力，資本、土地等要素成本持續(xù)維持高位。公司發(fā)展面臨挑戰(zhàn)的同時，也面臨著重大機遇。隨著改革的深化，新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的推進，以及“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”、中國制造2025、“互聯(lián)網(wǎng)+”、“一帶一路”等重大戰(zhàn)略舉措的加

8、速實施，企業(yè)發(fā)展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將把握國內(nèi)外發(fā)展形勢，利用好國際國內(nèi)兩個市場、兩種資源，抓住發(fā)展機遇，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，提高發(fā)展質(zhì)量，依靠創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新開辟發(fā)展新路徑，贏得發(fā)展主動權(quán)，實現(xiàn)發(fā)展新突破。公司不斷推動企業(yè)品牌建設(shè)，實施品牌戰(zhàn)略，增強品牌意識，提升品牌管理能力，實現(xiàn)從產(chǎn)品服務(wù)經(jīng)營向品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)變。公司積極申報注冊國家及本區(qū)域著名商標等，加強品牌策劃與設(shè)計，豐富品牌內(nèi)涵，不斷提高自主品牌產(chǎn)品和服務(wù)市場份額。推進區(qū)域品牌建設(shè)，提高區(qū)域內(nèi)企業(yè)影響力。展望未來，公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)，在“夢想、責任、忠誠、一流”核心價值觀的指引下，圍繞業(yè)務(wù)體系、管控體系和人才隊伍體系重塑，推動體制機

9、制改革和管理及業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，加強團隊能力建設(shè)，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內(nèi)一流的供應(yīng)鏈管理平臺。（三）項目建設(shè)選址及用地規(guī)模本期項目選址位于xxx（以選址意見書為準），占地面積約73.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。（四）項目總投資及資金構(gòu)成本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算，項目總投資41479.33萬元，其中：建設(shè)投資31964.59萬元，占項目總投資的77.06%；建設(shè)期利息449.27萬元，占項目總投資的1.08%；流動資金9065.47萬元，占項目總投資的21.

10、86%。（五）項目資本金籌措方案項目總投資41479.33萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx投資管理公司計劃自籌資金（資本金）23141.98萬元。（六）申請銀行借款方案根據(jù)謹慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額18337.35萬元。（七）項目預(yù)期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標1、項目達產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：76400.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：60221.16萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：11846.01萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：22.04%。5、全部投資回收期（Pt）：5.54年（含建設(shè)期12個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：26762.11萬元（產(chǎn)值）。（八）項

11、目建設(shè)進度規(guī)劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產(chǎn)運營共需12個月的時間?？沙掷m(xù)競爭優(yōu)勢的構(gòu)筑（一）為什么需要構(gòu)筑可持續(xù)競爭優(yōu)勢（1）無論在什么經(jīng)濟環(huán)境下，任何企業(yè)想要長期地維持其競爭優(yōu)勢都是困難的。尤其是在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)作為利益驅(qū)動者，為了獲得更高的利潤率，自然就會主動學習、模仿優(yōu)秀企業(yè)的成功之處。尤其是在競爭激烈的行業(yè)中，企業(yè)的競爭優(yōu)勢從一開始就，備受矚目，成為競爭對手們競相模仿的對象。在這種情況下，企業(yè)要想從長期保有競爭優(yōu)勢，就必須建立起一定的保護機制，以減緩競爭優(yōu)勢消亡的速度。（2）企業(yè)目前的成功通常都是與某些特定因素相關(guān)聯(lián)的，一旦特定因素消失時，這種優(yōu)勢也將受到影

12、響甚至隨之消失。例如，早期的中國電信依賴于國家的政策保護，使得中國電信因此也獲得了超額利潤率。但是，當國家為了增強通信行業(yè)的競爭力而將其拆分后，電信的政策性優(yōu)勢也就隨之消失了。因此，企業(yè)除了要保護現(xiàn)有競爭優(yōu)勢外，還應(yīng)該，積極地創(chuàng)新，以創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢來使企業(yè)始終立于不敗之地。（3）任何競爭優(yōu)勢都有其生命周期，都遵循著“優(yōu)勢的形成一優(yōu)勢的維持一優(yōu)勢的侵蝕”的發(fā)展軌跡。因此，企業(yè)必須不斷地創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢，同時盡量地延長每一個競爭優(yōu)勢的維持期。只有這樣，企業(yè)才能長期地分享由可持續(xù)競爭優(yōu)勢所帶來的“超額利潤”。當競爭優(yōu)勢發(fā)展時，經(jīng)濟利潤增長。然后當優(yōu)勢維持時，經(jīng)濟利潤保持不變。最終優(yōu)勢被侵蝕掉，經(jīng)

13、濟營利性下降。理查德達維尼認為，在許多市場中，優(yōu)勢維持階段在縮短。在這種情況中，公司只有不斷發(fā)展優(yōu)勢新來源，才能保持經(jīng)濟利潤。（二）可持續(xù)競爭優(yōu)勢的獲取與維持在快速變化的環(huán)境中，企業(yè)原有的核心能力可能成為阻礙企業(yè)發(fā)展的包袱。此時，企業(yè)洞察環(huán)境、適應(yīng)環(huán)境、應(yīng)變環(huán)境的能力成為企業(yè)制勝的關(guān)鍵。但現(xiàn)實中的情況卻是，要讓企業(yè)主動改變過去已做得很好的事其成本十分昂貴。就如熊比特所強調(diào)的一樣，公司一直以特定方法生產(chǎn)給定系列的產(chǎn)品也許不會生存下去。公司保持和改變其作為競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)的能力，被戴維迪斯、加里皮斯諾和艾米舒恩稱為動態(tài)能力。實踐表明，那些具有有限動態(tài)能力的公司，通常都無法培育出獨特的優(yōu)勢以適應(yīng)動態(tài)競爭

14、；而那些具有較強的動態(tài)能力的公司卻能在資源、能力允許的范圍內(nèi)隨環(huán)境的變化而不斷改變，而且能利用新的市場機會來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的新源泉。在動態(tài)競爭中，企業(yè)間的競爭實際上就是企業(yè)整合、變革、創(chuàng)新能力的競爭。那些在適應(yīng)、整合和重組企業(yè)內(nèi)外技能、資源方面具有一定能力的企業(yè)，通常都具有較強的靈活性，能快速地適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。動態(tài)能力強的企業(yè)通過資源整合與學習、創(chuàng)新，往往能創(chuàng)造出高于市場價值的戰(zhàn)略，并獲得持續(xù)性競爭優(yōu)勢。而其他任何現(xiàn)有和潛在的競爭對手都無法在短期內(nèi)成功地實施這些戰(zhàn)略，這種能力具有獨到的、短期內(nèi)不可模仿和復(fù)制性，它是企業(yè)成長過程中積累性學習，長期獲取能力以及持續(xù)創(chuàng)新的結(jié)果。由此可見，在動態(tài)競爭

15、下企業(yè)動態(tài)能力的強弱直接決定著企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的大小。1、可持續(xù)競爭優(yōu)勢的獲取正如達維尼給出的建議一樣，企業(yè)要想獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，就應(yīng)該：先摧毀自己的優(yōu)勢；不按牌理出牌才是合理的方法；企業(yè)必須能夠快速行動，以建立優(yōu)勢，并瓦解對手的優(yōu)勢。因此，要創(chuàng)造可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，我們就應(yīng)該不斷地創(chuàng)新，不斷地移動我們的“靶位”，讓模仿者跟不上我們的腳步；或者迅速地行動以搶占先動者優(yōu)勢。（1）移動靶位隨著信息傳播速度的加快以及企業(yè)學習能力的提高，企業(yè)模仿的速度有了明顯的加快。因此，在競爭優(yōu)勢創(chuàng)造的速度不斷加快的同時，其保持時間也在逐步地縮短。達維尼將這種“競爭優(yōu)勢的來源正以逐漸加快的速度被創(chuàng)造出來和侵蝕掉

16、”的現(xiàn)象稱為超級競爭。達維尼認為在超級競爭環(huán)境中，如果企業(yè)將全部精力用于如何維持現(xiàn)有競爭優(yōu)勢上，那么可能將會出現(xiàn)致命的失誤。他指出，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該以破壞已有的競爭優(yōu)勢，并創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢為主要目標。通過不斷地創(chuàng)造一系列的短暫優(yōu)勢，企業(yè)就可以比產(chǎn)業(yè)中其他公司領(lǐng)先一步。通過這種不斷地創(chuàng)新，企業(yè)還可以模糊競爭對手的視線，讓它們找不出究竟是什么因素導(dǎo)致了企業(yè)的成功。一旦競爭對手無法確定關(guān)鍵性成功因素，它們也就無從模仿。這比起前面被動地建立防護機制更有效。波特把這種“使得其他戰(zhàn)略集團難以采用的戰(zhàn)略行為”定義為移動壁壘。并進一步指出，構(gòu)成移動壁壘的因素有規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異性、轉(zhuǎn)移成本、資金需求、分銷渠道、

17、絕對成本優(yōu)勢等。（2）搶占先動優(yōu)勢事實表明，那些能迅速響應(yīng)市場變化的企業(yè)總是能獲得更高的市場回報率。通常當新的需求出現(xiàn)時，能抓住市場機會并迅速地提供市場所需的新產(chǎn)品的企業(yè)都是極少數(shù)的。此時，在全新的領(lǐng)域里市場競爭的激烈程度還相當?shù)?，更重要的是消費者此時的議價能力還比較低。因此，在這種情況下都能獲得超額利潤。更重要的是，率先行動者往往能左右市場競爭規(guī)則的建立。加上“先人為主”的優(yōu)勢，先行動者能比后進入者享有更大的市場份額和品牌知名度。因此也在無意中為后來加入的競爭對手設(shè)置了更大的障礙。（1）學習曲線。由于提前行動，企業(yè)往往在生產(chǎn)、營銷等方面積累了更多的專業(yè)知識。尤其是當先進入者由于先動優(yōu)勢而享有

18、更大的市場份額時，更能實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，從而能比后進入者更早沿著學習曲線向下移動，實現(xiàn)更低的生產(chǎn)成本。因此，積累了豐富經(jīng)驗的企業(yè)就能在同等條件下享有更多的利潤，從而進一步增加累積的產(chǎn)量，并提高其成本優(yōu)勢。（2）網(wǎng)絡(luò)外部性。當新的用戶加入用戶網(wǎng)絡(luò)時，他們就會給網(wǎng)絡(luò)中現(xiàn)有用戶帶來正的外部收益，經(jīng)濟學家把這種現(xiàn)象稱為網(wǎng)絡(luò)外部性。對于進入新領(lǐng)域的企業(yè)來說，隨著用戶數(shù)量的不斷增長，消費者對新產(chǎn)品的相關(guān)知識就能更容易地在周圍群體中傳播。一旦遇到產(chǎn)品使用問題，他們也更容易向周圍的朋友尋求幫助。因此，網(wǎng)絡(luò)外部性的存在使得先進入企業(yè)因為有更大的顧客基數(shù)而處于優(yōu)勢地位。（3）購買者不確定性。面對新產(chǎn)品時，消費者往往由

19、于缺乏相關(guān)經(jīng)驗而對其持有懷疑態(tài)度。而此時，已習得的產(chǎn)品知識及使用經(jīng)驗就成了影響消費者購買決策的主要因素。因此，比起后進入者，先進入者已建立起的品牌聲譽也成了一種有效的隔絕機制。一旦企業(yè)樹立起了品牌聲譽，那么它在獲取新客戶時就有了優(yōu)勢。（4）購買者轉(zhuǎn)換成本。購買商品時，消費者除了考慮商品價格外，還會考慮購買后的使用成本。如果消費者已有的消費習慣和積累的產(chǎn)品使用知識不能運用于新產(chǎn)品上時，他們就必須改變自己的習慣或是學習新的知識，而此時也就出現(xiàn)了購買者轉(zhuǎn)換成本。因此，當先進入者已培養(yǎng)了有關(guān)購買者的特定技能時，如果后進入者無法將這種技能轉(zhuǎn)移到替換品牌上，那么后進入者將處于劣勢地位。（3）可持續(xù)競爭優(yōu)勢

20、的維持正如前面所提到的那樣，在超級競爭中，企業(yè)競爭優(yōu)勢的維持都是艱難的。在實際中我們也不難發(fā)現(xiàn)這樣的情況出現(xiàn)，當一家企業(yè)因為擁有稀缺資源或是獨特的知識與技術(shù)而享有高額利潤時，其競爭對手必然會學習模仿領(lǐng)先者的行為，此時公司的競爭優(yōu)勢就會受到侵蝕。別的廠商可以通過資源創(chuàng)造的活動來模仿或削弱廠商的競爭優(yōu)勢，而原廠商則可對之進行限制，理查德詹姆特把廠商的這種限制競爭優(yōu)勢被模仿或被削弱的經(jīng)濟力量稱為隔絕機制。下面我們將給出三種隔絕機制，以維持可持續(xù)競爭優(yōu)勢。（1）拉大與競爭對手的差距。當企業(yè)與競爭對手間的差距不大時，競爭對手通過努力就能很容易迎頭趕上。但是，當這種差距擴大到一定程度后，被拋在后面的競爭對

21、手想要跨越這段遙遠的距離就會有很大的心理負擔，甚至給競爭對手以望而生畏的感覺。此時，行業(yè)“領(lǐng)跑者”的地位將堅不可摧。不過，這也要求企業(yè)必須要具有不斷改進、不斷創(chuàng)新的勇氣和能力。這對于很多“大企業(yè)”來說，具有很大的難度。畢竟長期處于領(lǐng)導(dǎo)地位，很容易滿足于現(xiàn)有的業(yè)績，從而缺乏變革的動力。再加上“大企業(yè)”的組織慣性，為企業(yè)的變革也帶來了很大的阻力。（2）防止競爭者進入或模仿。如果無法拉大與競爭者之間的差距，那么企業(yè)就只能采取防御戰(zhàn)略來保護自己。正如上面分析的那樣，對于潛在進入者，企業(yè)可以在他們擬將進入的決策過程中設(shè)置種種障礙，以阻止他們進入。為了阻止他們進入，企業(yè)可以采取這樣一些措施：阻撓獲利消息的

22、泄露，增加進入成本和退出成本，采取進入阻絕戰(zhàn)略。對于已有的競爭者，如果他們打算通過模仿來獲得與企業(yè)相匹敵的競爭優(yōu)勢，那么企業(yè)則可以在他們模仿的不同階段有針對性地采取隔離機制。例如，在辨認階段，向競爭者發(fā)出報復(fù)信息，讓他們放棄模仿的念頭；在激勵階段，則可以采取威懾行為，讓競爭者相信即使模仿成功了也不可能獲得他們所期望的利潤；在分析階段，則可以制造因果模糊性，增加競爭者模仿的難度；在資源的獲取階段，企業(yè)就可以采取“將競爭優(yōu)勢建立在難以復(fù)制的資源和能力上”的戰(zhàn)略，以降低競爭者模仿成功的概率。（3）不斷尋求新產(chǎn)品。如果企業(yè)無法成功地實施以上兩個策略，那么就只能通過不斷地尋求新產(chǎn)品，以維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢

23、。雖然每一種新產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢只能維持一段時間，但是如果企業(yè)能不斷地研發(fā)出新產(chǎn)品，那么就可以將這種短暫的優(yōu)勢長期化。該策略的實施必須以企業(yè)強大的研發(fā)能力、市場開拓能力為基礎(chǔ)。以上三種策略能有效地阻擊競爭者的模仿行為。但是，要想維持可持續(xù)競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須雙管齊下。一方面，要努力地創(chuàng)造獨特的競爭優(yōu)勢；另一方面，還要建立有效的隔絕機制，以保護競爭優(yōu)勢不被侵蝕。只有這樣，才能實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性發(fā)展。競爭優(yōu)勢的維持正如美國學者達維尼教授所歸納的那樣，當代競爭具有以下三個特點：（1）產(chǎn)品生命周期縮短，技術(shù)更新速度加快。（2）密集、快速的競爭行動，使企業(yè)無法長期維持其已有的優(yōu)勢。（3）競爭互動導(dǎo)致產(chǎn)品價

24、格不斷下降，質(zhì)量不斷提升，而企業(yè)的利潤空間越來越狹窄。在這種情況下，任何競爭優(yōu)勢的維持都是困難的。為此，企業(yè)必須對已有的競爭優(yōu)勢加以保護，以保證企業(yè)良好的贏利能力。為了避免其他企業(yè)通過模板而獲得與自身相匹敵的競爭優(yōu)勢，企業(yè)一般都會設(shè)置一定的模仿壁壘。分析競爭者模仿的過程，我們可以將其分為四個階段，即辨認、激勵、分析、資源的獲取。（一）辨認企業(yè)在采取模仿行動時，首先必須分辨出哪些企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中具有獲取超額利潤的能力，找出與超額利潤獲取相關(guān)的競爭優(yōu)勢，然后再有針對性地加以模仿。然而在當今這個市場競爭激烈的時代，利潤率、市場情況等信息都被視為商業(yè)機密而加以保護。因此，在分析辨認階段，企業(yè)只能通過其他途

25、徑（如上市公司的年報、財務(wù)信息的披露等）來獲得相關(guān)信息，并分析找出那些績效明顯高于行業(yè)平均利潤率的企業(yè)。因此，如果企業(yè)在信息披露時將關(guān)鍵的信息加以隱瞞，那么就對競爭對手的辨認設(shè)置無法跨越的障礙。此外，有些企業(yè)為了保護自己能擁有長期的利潤率，甚至會以犧牲短期利潤為代價，即采取限價戰(zhàn)略，將價格剛好限定在一個無法吸引新進入者的水平上。（二）激勵當競爭者成功地辨認出了企業(yè)超額利潤來源后，就會分析如果采取模仿戰(zhàn)略，是否會招來被模仿者報復(fù)行為，并權(quán)衡采取模仿策略的成本和收益，再確定是否采取模仿策略。因此，如果能減少對競爭對手的模仿激勵，企業(yè)也能避免來自競爭者的沖擊。當競爭對手意識到，即使采取了模仿戰(zhàn)略它們

26、也不可能會獲得超額利潤，那么競爭對手就會放棄。因此，企業(yè)可以對競爭對手進行威懾，告訴它們一旦進行了模仿，企業(yè)就會采取報復(fù)行為。如此一來，競爭對手就不敢再對企業(yè)發(fā)起挑戰(zhàn)。為了讓競爭對手相信企業(yè)確實會這樣做，企業(yè)可以保持過度的生產(chǎn)能力或過多的存貨。（三）分析競爭者想要模仿其他企業(yè)的競爭優(yōu)勢，則必須了解這種競爭優(yōu)勢究竟來源何處，采取什么樣的戰(zhàn)略才能獲得這種競爭優(yōu)勢。而企業(yè)作為一個復(fù)雜的系統(tǒng)體系，要找出與競爭優(yōu)勢息息相關(guān)的關(guān)鍵要素條件實屬不易。例如，海爾強大的創(chuàng)新能力除了與企業(yè)內(nèi)部適合創(chuàng)新的企業(yè)文化相關(guān)以外，創(chuàng)新人才的獲取、培養(yǎng)及激勵措施也與創(chuàng)新能力有很大的關(guān)聯(lián)性，甚至還有很多我們所不了解的其他因素。

27、因此，競爭對手在采取模仿策略時，由于有限資源的限制，必須有所取舍，選取那些與競爭優(yōu)勢的培育直接相關(guān)的因素加以模仿。正是如此，企業(yè)就可以制造因果模糊性，將與競爭優(yōu)勢相關(guān)的要素多樣化，減少對單項資源和單項能力的依賴程度，從而增加競爭對手要分析成功決定因素的難度。（四）資源的獲取一旦競爭者成功地找出了與競爭優(yōu)勢相關(guān)的要素，那么企業(yè)只能在最后關(guān)口資源獲取上位競爭者設(shè)置障礙。通常企業(yè)獲取資源的途徑不外乎兩個：外購或自己發(fā)展。對于通過外購來獲取資源的競爭者來說，只要企業(yè)控制了關(guān)鍵性資源獲取的渠道，那么競爭對手就無法獲得關(guān)鍵性資源，即使獲得了也是以較高的價格為代價的。在這種情況下，競爭者模仿的成本將增大，當

28、然也就會有效地抑制它們采取模仿行為。如果企業(yè)打算依靠自己的能力來發(fā)展所需的資源，那么企業(yè)則可以采取延長競爭者獲得這種能力的時間，例如利用專利保護，或增加競爭者的模仿難度。差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略又稱為別具一格戰(zhàn)略，指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他競爭者相比更具有特色，從而使企業(yè)建立起獨特競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。它是以顧客認為重要的差異化方式來生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)（以可接受的成本）的一系列整合行動。應(yīng)當強調(diào)的是，產(chǎn)品和服務(wù)差異化戰(zhàn)略并不是講企業(yè)可忽視成本因素，只不過這時主要戰(zhàn)略目標不是低成本而已。公司應(yīng)當以具有競爭力的成本來生產(chǎn)差異化產(chǎn)品，以減少價格的不斷上升給顧客帶來的壓力。如果公司生產(chǎn)的差異化產(chǎn)品的

29、成本不具備競爭力，那么產(chǎn)品的價格將超出目標顧客愿意支付的價格。只有公司完全了解目標顧客群的價值是什么，各種不同需求的重要性如何，以及目標顧客群為什么愿意額外支付，差異化戰(zhàn)略才能有效地幫助企業(yè)獲得超額利潤。通過差異化戰(zhàn)略，公司為那些更重視產(chǎn)品差異化特征的顧客生產(chǎn)非標準化的產(chǎn)品。例如，超強的產(chǎn)品可靠性和耐用性、高性能的音響系統(tǒng)，都是豐田汽車公司生產(chǎn)的雷克薩斯汽車的差異化特征。同時，雷克薩斯的價格卻比其他高檔汽車更具有競爭力。對于雷克薩斯來說，并非產(chǎn)品價格，而是產(chǎn)品的一些獨特屬性為顧客創(chuàng)造了價值。要使差異化戰(zhàn)略能夠持續(xù)保持成功，公司必須不斷升級顧客認可的差異化特征，并且在不明顯增加成本的情況下，為顧

30、客創(chuàng)造新的價值特征，這種做法需要公司不斷改變產(chǎn)品線。另外，這些公司也許還會提供一系列互補的產(chǎn)品組合，從而為顧客提供更豐富的差異化，或許還可以滿足顧客的一系列需求。由于差異化的產(chǎn)品能滿足顧客的獨特需求，因此實施差異化戰(zhàn)略的公司通常能夠收取額外的費用。如果能以遠高于差異化成本的價格銷售產(chǎn)品，那么公司就可以超越競爭對手，獲得超額利潤。公司使用差異化戰(zhàn)略的重點不在于成本，而是不斷地投資和開發(fā)能為顧客創(chuàng)造價值的差異化特征?？傊瑢嵤┎町惢瘧?zhàn)略的公司要盡可能在更多方面顯示出與對手的不同之處。與對手的產(chǎn)品或服務(wù)的相似性越小，公司受競爭對手的行動的影響就越小。產(chǎn)品和服務(wù)可以從多個方面實現(xiàn)差異化。與眾不同的特征

31、，及時的顧客服務(wù)、快速的產(chǎn)品創(chuàng)新和領(lǐng)先的技術(shù)、良好的聲譽和地位、不同的口味、出色的設(shè)計和功能等，都可以成為差異化的來源。也就是說，公司擁有的任何一種能夠為顧客創(chuàng)造真實價值或感知價值的方法，都可以作為差異化的基礎(chǔ)。以產(chǎn)品設(shè)計為例，由于能為顧客帶來積極的體驗，它逐漸成為差異化的重要來源，而公司對設(shè)計的不斷強調(diào)還有可能進一步創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。蘋果經(jīng)常被認為是有能力在產(chǎn)品設(shè)計上設(shè)置標準的公司，iPod、iPad和iPhone就很好地證明了它的設(shè)計能力。（一）差異化優(yōu)勢的獲取差異化的核心是塑造產(chǎn)品的獨特性，為顧客創(chuàng)造價值，從而建立其相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢。要創(chuàng)造有效的差異化優(yōu)勢，必須解決好以下四個問題。（

32、1）我們的顧客是誰？（2）顧客需要什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)？（3）在產(chǎn)品或服務(wù)的哪些構(gòu)成面上進行差異化？（4）我們怎樣才能獲得差異性？下面我們將分別從這四個方面來分析差異化優(yōu)勢是怎樣獲取的。1、目標顧客的確定消費者的需求是多方面、多層次和不斷發(fā)展的，不同的顧客有著不同的需求，所以，任何一個企業(yè)都不可能完全占有市場，它們只能選擇自身最大的優(yōu)勢最大限度地去滿足一定的顧客的需求。試圖滿足所有顧客，勢必會模糊企業(yè)的形象、弱化產(chǎn)品的特色。所以，在建立差異化優(yōu)勢以前，確定目標顧客群是至關(guān)重要的。差異化總是與明確的定位聯(lián)系在一起的。清晰的定位，可以使企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)有明確的方向和目標，使企業(yè)有鮮明的形象，從而有利

33、于企業(yè)知名度的提升。2、顧客價值分析確定了目標顧客群，就應(yīng)該進一步分析顧客需要什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)。差異化優(yōu)勢的最終標準是顧客價值。如果獨特性對顧客來說沒有價值，就不可能形成差異化。企業(yè)的差異化必須與顧客的價值一致，才能實現(xiàn)其市場價值，獲得競爭優(yōu)勢。因此，準確地分析顧客價值是企業(yè)構(gòu)筑差異化優(yōu)勢的基礎(chǔ)。一般來講，企業(yè)可以通過以下四種途徑為顧客創(chuàng)造他們需要的價值。（1）降低顧客成本。（2）提供能夠提高顧客從產(chǎn)品中得到的性能。（3）提高顧客的效益。（4）在能力的基礎(chǔ)上展開競爭。對于消費者來說，如果企業(yè)可以有效地做到上述四個方面，那么，顧客就會心甘情愿地支付額外的價格。1）降低顧客成本這里的成本不僅包括

34、財務(wù)成本，還包括時間或便利性的成本以及使用成本。消費者的時間成本反映在其他地方使用時間的機會成本。降低其中任何一個成本都可以為顧客帶來價值。如果耗電量低的冰箱由于為消費者帶來了用電量的節(jié)省而降低了使用成本，從而獲得了更高的價格，快速復(fù)印機通過提高用戶的效率來降低顧客的成本。2）提供能夠提高顧客從產(chǎn)品中得到的性能如果同一產(chǎn)品能夠滿足顧客多方面的需求，而所付出的成本要比分別購買單一功能產(chǎn)品所付出的價格要低，那么，企業(yè)就可以通過這一產(chǎn)品得到一定的溢價。企業(yè)可以提供這樣一些特色和屬性來提高顧客從產(chǎn)品中得到的性能。3）提高可靠性、耐久性、方便性和舒適性公司的產(chǎn)品或服務(wù)比競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)更加清潔、更加

35、安全以及需要更少的維修；同競爭對手相比，所提供的產(chǎn)品或服務(wù)更能滿足顧客的需求。4）提高顧客的效益為顧客提高效益涉及提高他們的滿意度或者沒滿足他們的各種需要。顧客的滿意度可以通過提供高質(zhì)量的產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、快速的配送速度、購買的便利性等方式來實現(xiàn)。例如，在飛機維修領(lǐng)域，高效率、快速的交貨速度是航空公司最為看重的。哪家公司能夠提供快速、準確的服務(wù)，顯然可以得到高于競爭對手的溢價，同時也可以提高公司的信譽度和顧客的滿意度。5）在能力的基礎(chǔ)上展開競爭在能力的基礎(chǔ)上展開競爭，就是通過競爭對手沒有或者不能克服的競爭能力來為顧客提供價值。獲得成功的能力推動型的差別化首先必須要深刻地理解顧客需求，使組織能力

36、比競爭對手更好地滿足這些需求。3、差異化的創(chuàng)造層面差異化來源于企業(yè)所進行的各種具體活動和這些活動影響顧客的方式。實際上任何一種價值活動都是獨特性的一個潛在來源。差異化要理解顧客看重的是什么，在價值鏈的哪個環(huán)節(jié)可以創(chuàng)造出差異化，創(chuàng)造差異化需要企業(yè)具備怎樣的資源和能力。企業(yè)管理者必須充分理解創(chuàng)造價值的各種差異化途徑以及能夠推動獨特行為的各種活動，從而制訂有效的差異化戰(zhàn)略使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。一般來說，影響產(chǎn)品價值的要素可以來自于產(chǎn)品特性、服務(wù)與支持、產(chǎn)品銷售、產(chǎn)品識別與認知、組織管理等要素。從這些方面入手，我們就可以找出企業(yè)獨特的地方，從而實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略。1）產(chǎn)品特性產(chǎn)品特性是顧客購買產(chǎn)品時最直接也

37、是最直觀的選擇標準。企業(yè)可以通過凸顯或改變產(chǎn)品的特性來吸引消費者。在購買產(chǎn)品時，首先引起消費者興趣的就是產(chǎn)品的外觀。因此，那些能吸引人眼球的獨特外觀，總是能第一時間喚起消費者的購買欲望。其次就是產(chǎn)，品的性能和質(zhì)量，這也是消費者在購買決策過程中比較看重的方面。尤其是消費者在購買一些耐用、貴重的商品時，總是會將這兩個要素置于考慮的首位。除了外觀、質(zhì)量、性能要素外，企業(yè)還可以從產(chǎn)品的使用方面著手構(gòu)筑產(chǎn)品的特性。觀察電視機的發(fā)展，可以發(fā)現(xiàn)不僅它的質(zhì)量、品質(zhì)有了很大的提高，而且在耐用性、操作的簡易程度上都有很大的改進。因此，當企業(yè)的產(chǎn)品的安裝使用越方便，可靠性與耐用性也有所提高時，就越能說服消費者購買企

38、業(yè)的產(chǎn)品。畢竟，沒有人愿意為了使用一項新產(chǎn)品而付出大量的時間與精力。2）服務(wù)與支持當企業(yè)的產(chǎn)品與競爭對手的產(chǎn)品有很大的相似時，企業(yè)就可以在服務(wù)與支持上面下功夫。企業(yè)通過提供令消費者滿意的服務(wù)與支持，同樣可以樹立起企業(yè)的獨特形象。尤其是當產(chǎn)品處于成熟期，企業(yè)在產(chǎn)品性能、技術(shù)等方面的改進空間有限而難度又較大時，這也成了企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略的有效武器。在實施的過程中，可以在售前、售中、售后階段體現(xiàn)企業(yè)服務(wù)的獨特性。在這方面值得學習的當屬海爾。一提起海爾，就會很自然地想到它完善的服務(wù)：及時送貨上門、全國統(tǒng)一的客戶服務(wù)熱線、謙虛平和的服務(wù)態(tài)度，所有這些，不僅幫助海爾在消費者心中樹立了良好的企業(yè)形象，更重要

39、的是通過消費者的口碑營銷，企業(yè)獲得了更大的市場份額。3）產(chǎn)品銷售考慮到渠道建設(shè)成本與管理的問題，目前絕大多數(shù)的企業(yè)采用的是“生產(chǎn)廠商一代理商一終端銷售商”模式。在此過程中，產(chǎn)品要經(jīng)過較長的時間才能達到消費者手中，不過最讓人頭疼的還是企業(yè)與消費者之間的距離問題。這就為企業(yè)了解消費者需求的變化設(shè)置了較大的障礙，同時，企業(yè)響應(yīng)消費者的速度也大大地受到了限制。因此，如果能拉近企業(yè)與消費者之間的距離，對于改善消費者心中的企業(yè)形象大有神益，還能創(chuàng)造出有別于競爭對手的優(yōu)勢。在這方面，企業(yè)可以學習戴爾的直銷及網(wǎng)絡(luò)銷售模式。4）產(chǎn)品識別與認知當一類產(chǎn)品的價格、質(zhì)量等方面都很相似時，消費者往往會選擇那些知名度高、

40、品牌形象好的產(chǎn)品。分析消費者行為可以發(fā)現(xiàn)，當消費者在面對大量的產(chǎn)品選擇時，他們已習得的關(guān)于產(chǎn)品品牌形象的知識會幫助他們做出購買決定。當然，那些知名品牌的產(chǎn)品就會成為購買的對象。可見，即使產(chǎn)品間的差別不大，企業(yè)也可以通過強大的營銷攻勢，幫助產(chǎn)品在市場中建立起良好的聲譽。5）組織管理組織管理的改善同樣可以實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略，雖然它對產(chǎn)品價值的提升沒有前面一些要素那么明顯，但是它的作用卻是巨大的。例如通過流程的改造，我們不僅可以提高工作效率，而且企業(yè)的相應(yīng)速度也會得到提升，自然也就為改善服務(wù)質(zhì)量提供了有力的支持。6）其他除了以上幾個獲取差異化優(yōu)勢的來源外，我們還可以有其他更多的獲取渠道。比如，在特定的時

41、間地點，我們可以借助一些特殊事件來創(chuàng)造出差異化優(yōu)勢。也可以通過向消費者傳播一種新的消費理念，從而建立起產(chǎn)品獨特的競爭優(yōu)勢。（二）差異化戰(zhàn)略的實施條件企業(yè)要奉行差異化戰(zhàn)略，有時可能要放棄獲得較高市場占有率的目標，因為其他性與高市場占有率是不融合的。實施差異化戰(zhàn)略，企業(yè)需具備以下條件。（1）具有很強的研究與開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光。（2）企業(yè)具有其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望。（3）企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體。（4）很強的市場營銷能力。（5）產(chǎn)品研發(fā)和市場營銷等職能部門之間要有很強的協(xié)調(diào)性。（6）企業(yè)要具備能吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設(shè)施。（

42、三）差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢和風險1、差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略不同的是，差異化戰(zhàn)略的實施所創(chuàng)造的競爭優(yōu)勢相對更容易保持。因為，一個企業(yè)的差異化往往都是基于企業(yè)較強的創(chuàng)新能力、極好的企業(yè)文化，競爭對手要模仿這些“軟要素”的難度相對也就更大，也需要一定的時間。這也是為什么目前很多企業(yè)都在尋找一個獨特的定位并實施差異化戰(zhàn)略的原因。具體來說，差異化戰(zhàn)略可以為企業(yè)創(chuàng)造以下一些優(yōu)勢。1）可以降低環(huán)境與競爭對手威脅差異化戰(zhàn)略為企業(yè)開拓了一個新的生存空間，從而繞開了同行業(yè)企業(yè)間的激烈同質(zhì)化競爭。當然，此時環(huán)境的威脅及競爭對手的威脅也就大大地降低了。2）可以提升品牌忠誠度實踐表明，當差異化戰(zhàn)略是基于顧客的特定需求

43、時，往往能留住顧客，并創(chuàng)造較高的顧客轉(zhuǎn)換成本。這樣一來，對新進入者形成了強有力的進入障礙，進入該行業(yè)則需要花費很大力氣克服這種已有的忠誠性。3）可以提升企業(yè)的贏利能力差異化一般能將消費者關(guān)注的焦點從價格轉(zhuǎn)移到特定需求上來。當這種需求給消費者帶來心理上的壓力時，他們就會心甘情愿地為此支付一定的溢價。那么，企業(yè)就可以比競爭對手有更大的贏利空間。4）有利于降低消費者的議價能力如果我們的產(chǎn)品是獨特的，那么消費者就無法找出類似的產(chǎn)品來比較價格，此時，企業(yè)也就掌握了產(chǎn)品定價的主動權(quán)。2、差異化戰(zhàn)略的風險但我們必須認識到，差異化戰(zhàn)略也并不是能在任何情況下都能創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢，差異化戰(zhàn)略還存在一系列的風險。1）

44、差異化特征超出目標顧客的需求顧客可能會認為實施差異化戰(zhàn)略的產(chǎn)品與實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的產(chǎn)品之間的價格差距較大，在這種情況下，公司提供的差異化特征會超出目標顧客群的需求。此時，公司會變得不堪一擊，因為競爭對手提供的性價比更高的產(chǎn)品能更好地迎合消費者的需求。在經(jīng)濟衰退時期，奢侈品的銷售遭到嚴重的打擊，很多生產(chǎn)差異化產(chǎn)品的公司都存在上述的風險。2）公司的差異化方式不再能創(chuàng)造出顧客愿意買單的價值如果競爭對手通過模仿而為顧客提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)，但價格更低，那么差異化產(chǎn)品的價值會進一步減少。3）不斷重復(fù)的體驗可能會減少顧客對差異化特征的價值的認同感例如，若顧客對一般紙巾的感覺都不錯，他們就會認為不值得為舒潔

45、紙巾支付高價。為了應(yīng)對這一風險，公司必須以顧客愿意支付的價格對產(chǎn)品繼續(xù)進行有意義的差異化。4）差異化一般都與高成本相聯(lián)系企業(yè)為了實現(xiàn)差異化，就必須進行深入的市場調(diào)查以及需求分析、產(chǎn)品設(shè)計、品牌宣傳等。一旦企業(yè)差異化失敗，那么這些投入都是無法挽回的。5）差異化戰(zhàn)略有可能會誘使企業(yè)過分關(guān)注不斷細分的消費需求尤其是當大部分企業(yè)都在實施差異化時，如果企業(yè)為了實施差異化而差異化，就可能走進死胡同了。這不僅不能創(chuàng)造優(yōu)勢，相反還會給企業(yè)帶來損失。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指通過采取一整套行動，以低于競爭對手的成本，為顧客提供可接受的、具有某種特性的產(chǎn)品和服務(wù)。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的公司往往是行業(yè)內(nèi)最典型的顧客銷

46、售標準化（同時又具有競爭性差異化）的產(chǎn)品和服務(wù)。成本優(yōu)勢是一切競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，不論采取何種戰(zhàn)略，都離不開成本控制的能力。一個企業(yè)的成本優(yōu)勢，是由其價值鏈的構(gòu)成及質(zhì)量決定的。要獲得成本優(yōu)勢，公司價值鏈上的積累成本就必須要低于競爭對手成本的積累。（一）成本優(yōu)勢的獲得企業(yè)通過低成本戰(zhàn)略可以獲得很好的利潤回報。第一，如果企業(yè)和競爭對手處于相同的價格區(qū)間或細分市場，則成本領(lǐng)先者可以實現(xiàn)更高的利潤；第二，企業(yè)可以利用成本優(yōu)勢定出比競爭對手更低的產(chǎn)品和服務(wù)的價格，以此來吸引對價格很敏感的購買者，從而提高總利潤。那么，企業(yè)怎樣才能成為成本領(lǐng)先者呢？可以通過以下兩個途徑來達到：控制成本驅(qū)動因素和重構(gòu)企業(yè)價值鏈。

47、1、成本驅(qū)動因素一個企業(yè)的成本地位是企業(yè)總價值鏈中各項活動作用的結(jié)果，主要存在兩種類型的成本動因：結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因。結(jié)構(gòu)性成本動因是與企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)有關(guān)的成本驅(qū)動因素，其形成通常需要較長的時間，而且一旦確定就很難變動，因此對企業(yè)成本的影響是持久和深遠的，主要包括企業(yè)規(guī)模、范圍、經(jīng)驗、技術(shù)和地理位置等。執(zhí)行性成本動因是指與企業(yè)執(zhí)行性作業(yè)程序相關(guān)的成本驅(qū)動因素，是在企業(yè)按照所選擇的戰(zhàn)略定位和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)進行生產(chǎn)經(jīng)營的過程中，要成功地控制成本應(yīng)考慮的因素，通常包括員工的參與、全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)能力利用、聯(lián)系和自主政策等。成本驅(qū)動因素主要表現(xiàn)在以下幾個部分。（1）規(guī)模經(jīng)濟價值鏈上的某項具體

48、活動常常會受到規(guī)模經(jīng)濟的影響，其成本往往取決于規(guī)模的大小。一般情況下，規(guī)模經(jīng)濟愈大，每單位的固定成本愈低。但是當規(guī)模達到一定程度后，由于管理監(jiān)控和協(xié)調(diào)的費用增加，規(guī)模經(jīng)濟將不再發(fā)揮效果，該活動的成本反而會上升。大規(guī)模的生產(chǎn)能夠?qū)崿F(xiàn)成本優(yōu)勢。如果一個企業(yè)能在所處產(chǎn)業(yè)形成并發(fā)揮其規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢，就能在該產(chǎn)業(yè)中占據(jù)主導(dǎo)地位，獲得競爭優(yōu)勢。即使如此，也并不意味著越大越好，下面我們就具體來識別規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟的兩種主要來源。（1）固定成本的分攤。固定成本的分攤是規(guī)模經(jīng)濟的首要來源。當企業(yè)在生產(chǎn)中的投入不能隨著產(chǎn)量的增加或減少發(fā)生改變時，就產(chǎn)生了固定成本。這些固定成本通常是企業(yè)進行生產(chǎn)活動所必需的投資，

49、包括修整廠房、購置生產(chǎn)設(shè)備、研發(fā)開發(fā)費用、培訓費用、廣告費用等。當企業(yè)的規(guī)模較小時，生產(chǎn)的產(chǎn)品在數(shù)量和種類上都相對較少，這時分攤到每單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本就要高于生產(chǎn)規(guī)模大且產(chǎn)品種類多的企業(yè)。例如，在零售業(yè)中，就存在典型的范圍經(jīng)濟，只銷售單一商品的零售店幾乎是沒有的。由于必須承擔租賃鋪面、雇傭和培訓商店員工等固定費用，商店經(jīng)理們通常會通過銷售多種商品來分攤這些費用。同樣，顧客在購買商品的過程中，也要承擔乘車費等固定費用。如果能在同一家商店購買到所需的商品，從而分攤這些固定費用，對于消費者來說肯定是再好不過了。通過這樣的范圍經(jīng)濟，使商家和顧客達到了雙贏的局面。（2）專業(yè)化。如果企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模夠大，就

50、能夠?qū)崿F(xiàn)勞動分工和專業(yè)化。勞動分工和專業(yè)化提高了工人的靈活性和熟練程度，避免工人在不同工種之間轉(zhuǎn)換時所造成的時間浪費，并有利于機械化和自動化的推廣。隨著企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模的擴大，工人被分配到專業(yè)化業(yè)務(wù)中去。在多樣化的制造環(huán)境中，工人不斷地重復(fù)單一的任務(wù)，要比進行一系列的任務(wù)更富有效率，公司的單位上人成本因而也隨著公司的產(chǎn)出增加而下降。（2）學習曲線學習曲線是指由于經(jīng)驗和專有技術(shù)的積累所帶來的成本優(yōu)勢，如圖511所示。通過組織成員的學習、不斷地重復(fù)，可以減少特定工作所需的時間，從而降低浪費和錯誤，提高不同工作崗位之間的協(xié)調(diào)性，最終削減成本。在技術(shù)型產(chǎn)業(yè)中，學習效應(yīng)最為顯著。技術(shù)越是復(fù)雜，其中需要學習的

51、東西越多，員工通過反復(fù)工作學習，掌握了完成任務(wù)的最有效的方式，從而使單位成本隨之降低。像豐田汽車公司這樣的日本企業(yè)就是以將學習作為運營哲學的核心而著稱。學習曲線對企業(yè)來說具有重要的戰(zhàn)略意義：提高企業(yè)的產(chǎn)量和市場份額可以獲得比競爭對手更低的成本結(jié)構(gòu)。在同行業(yè)中的A、B兩家公司，由于B公司的單位成本低于A公司，則B公司相對于A公司擁有成本優(yōu)勢，這樣B公司將實現(xiàn)更大的贏利。這種情況多出現(xiàn)在大規(guī)模生產(chǎn)標準化產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)中。由于產(chǎn)品的同質(zhì)性決定了價格成為顧客購買產(chǎn)品時最主要的選擇標準，因此，企業(yè)要想在這種情況下獲得比競爭對手更多的利潤，只有通過價格戰(zhàn)來占領(lǐng)市場。這時如果能有效率地沿著學習曲線下行，就會實現(xiàn)

52、比對手更低的生產(chǎn)成本，從而在競爭中獲勝。（3）投入成本投入是一個企業(yè)從事經(jīng)營活動所需要的各種生產(chǎn)要素，包括勞動力、資本、土地、原材料等。如果一個企業(yè)擁有特別的要素來源渠道，就會在生產(chǎn)類似產(chǎn)品的同行企業(yè)中形成成本優(yōu)勢。較低的投入成本通常有以下兩種來源。（1）地區(qū)差異。在不同的國家或同一國家的不同地區(qū)，投入成本可能有所變化。地，區(qū)差異在勞動力、管理、科研人員、原材料、能源和其他因素的主要成本中各不同。其中，最典型的就是在不同的國家，企業(yè)所付給工人的工資是不同的。在勞動密集型的產(chǎn)，業(yè)中，比如服裝、鞋、玩具等行業(yè)，發(fā)展中國家由于勞動力資源豐富，工資水平低，往往成為這類企業(yè)的生產(chǎn)地首選，以此來降低企業(yè)的

53、生產(chǎn)成本。（2）議價能力。很多大公司，通常利用它們大量采購為談判的籌碼盡可能從供應(yīng)商那里獲得低價格的資源。當購進產(chǎn)品是企業(yè)主要的投入資源時，企業(yè)出色的議價能力就成為成本優(yōu)勢的一個重要源泉。零售巨頭沃爾瑪強大的購買議價能力，使其競爭對手驚恐萬分，因為他們可能使用從供應(yīng)商那里得到的額外折扣進行侵略性的價格競爭。（4）生產(chǎn)能力利用在固定成本不變的情況下，充分利用生產(chǎn)能力可以大大減少生產(chǎn)成本。尤其是在固定成本占相當大的比重的價值鏈活動中。生產(chǎn)能力利用率的提高，可以使分攤折舊和其他固定費用的生產(chǎn)量擴大，從而降低單位固定成本。一個企業(yè)可以通過以下方式提高其生產(chǎn)能力利用率。（1）為那些能夠使生產(chǎn)能力處于最高

54、產(chǎn)量的客戶群組合提供服務(wù)。（2）為其產(chǎn)品尋找在淡季時候的用途。（3）尋找那種間歇性利用企業(yè)剩余生產(chǎn)能力，同時使用自有品牌的客戶。（4）選擇那些需求穩(wěn)定的購買者或者那些需求能夠同正常的需求高潮/低谷周期相反的顧客。（5）同企業(yè)內(nèi)有著不同季節(jié)性生產(chǎn)模式的兄弟單元分享生產(chǎn)能力。（5）價值鏈聯(lián)系整個價值鏈中各種價值活動都是相互聯(lián)系的，它們的成本受到企業(yè)價值鏈的影響。企業(yè)內(nèi)部各價值活動的關(guān)系包括協(xié)調(diào)性、及時性、合理性等。有效地協(xié)調(diào)相聯(lián)系的活動具有降低成本的作用。如果一項活動的成本受到另一項活動的影響，那么，在一種協(xié)調(diào)合作的方式下展開相關(guān)活動，就可以降低成本。如采購和銷售這兩個環(huán)節(jié)，如果能合理地協(xié)調(diào)起來，

55、就可以降低庫存成本。（6）垂直一體化一項價值活動的垂直一體化程度在一定程度上也會影響企業(yè)的成本。進行適當?shù)囊惑w化可以使企業(yè)避開有較強議價能力的供應(yīng)商，也可以帶來聯(lián)合作業(yè)的經(jīng)濟性。如果合并或協(xié)調(diào)產(chǎn)業(yè)價值鏈中緊密相關(guān)的活動能夠帶來重大的成本節(jié)約，那么，進行一體化就有很大的潛力。但是，垂直一體化也可能因為喪失靈活性，將供應(yīng)商能以更低成本進行的活動帶入企業(yè)的內(nèi)部來做，也可能導(dǎo)致與供應(yīng)商的關(guān)系成為一種束縛從而僅是追求效率的動力，或提高了退出壁壘從而提高了成本。（7）時機選擇一項價值活動的成本常常反映了對時機的選擇。如在產(chǎn)業(yè)前期進入，往往需要花費大量的研發(fā)費用，承擔一定的營運風險。若采取追隨戰(zhàn)略，可以通過

56、模仿學習來獲得技術(shù)，從而可以大大降低成本。有時候，先行者可以獲得某些優(yōu)勢。市場上的第一個品牌往往能夠比后來者以更低的成本得以建立和維持。先行者和最大的公司通常會形成強大的品牌認知。因此，根據(jù)價值活動，時機選擇可以提高也可以降低相對于競爭對手的成本。時機選擇可以帶來持久性成本優(yōu)勢或短期成本優(yōu)勢，這就需要戰(zhàn)略管理者有敏銳的洞察力，把握住有利的時機，為企業(yè)贏得優(yōu)勢地位。（8）相互聯(lián)系這里所指的相互聯(lián)系是企業(yè)內(nèi)部同其他組織單元或業(yè)務(wù)單元實現(xiàn)機會共享。共享一項價值活動，有助于獲得規(guī)模經(jīng)濟，有助于加快學習曲線的形成，有利于促進生產(chǎn)能力更充分的利用，從而可以提高企業(yè)的運營效率，降低運營成本，對企業(yè)總成本的降

57、低起到重要的作用。而且，在一個部門或一個地理單元獲得的訣竅可以用來幫助減少另一個部門或地理單元的成本。這樣，如果各項活動的訣竅很容易在部門與部門之間轉(zhuǎn)移，那么，在企業(yè)內(nèi)部分享訣竅就具有很大的節(jié)約成本的潛力。（9）組織政策企業(yè)的政策選擇往往會影響到一項價值活動的成本。自主政策的選擇反映了企業(yè)的戰(zhàn)略，常常會涉及在低成本和差異化之間進行權(quán)衡。一些對成本影響較大的政策選擇如下。（1）產(chǎn)品的性能、質(zhì)量和特色。（2）所提供的產(chǎn)品組合和種類。（3）為顧客提供的服務(wù)及其水平。（4）交貨時間。（5）市場營銷和技術(shù)開發(fā)活動的費用比率。（6）所使用原材料或購入材料的規(guī)格。（7）相對于競爭對手而言，為雇員支付的工資和

58、其他福利。（8）其他人力資源政策。（10）社會因素一個企業(yè)的成本優(yōu)勢還與一些特殊的社會因素有關(guān)，如政府法規(guī)、稅收政策、環(huán)境保護政策、勞動保障政策、進出口政策等。有時，政府會對某些行業(yè)或一個行業(yè)的某些企業(yè)提供某些特殊的優(yōu)惠政策，這些做法會使受惠企業(yè)的成本低于競爭對手。2、價值鏈的重構(gòu)價值鏈重構(gòu)是從價值的最大化出發(fā)，重新開始設(shè)計活動。尋找革新性的途徑來改造業(yè)務(wù)中的各個過程和任務(wù)，消減附加的“無用之物”，更經(jīng)濟地為顧客提供基本的東西，這樣可以帶來巨大的成本優(yōu)勢。企業(yè)通過價值鏈重構(gòu)來獲得成本優(yōu)勢的主要方式如下。（1）簡化產(chǎn)品設(shè)計。（2）消減產(chǎn)品和服務(wù)的附加，只提供基本的無附加的產(chǎn)品或服務(wù)，從而削減多用

59、途的特色和選擇。（3）轉(zhuǎn)向更簡便、更靈活的技術(shù)過程。（4）尋找各種途徑來避免使用高成本的原材料。（5）直接銷售而不是間接銷售。（6）將各種設(shè)施重新布置在更靠近供應(yīng)商和消費者的地方，以減少運輸成本。（7）適當?shù)剡M行整合，減少多余的管理費用。通過構(gòu)建全新的價值鏈體系，剔除那些創(chuàng)造極少價值而成本高昂的價值活動，可以獲得巨大的成本優(yōu)勢（二）成本優(yōu)勢的選擇低成本戰(zhàn)略是一種最基本的、最重要的競爭戰(zhàn)略，但是，通過以上的分析我們也知道它并非在任何情況下都適用。當具備以下條件時，采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略會更具有作用和效力。1、現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標準化或者同質(zhì)化的。在這種條件下，

60、由于產(chǎn)品在質(zhì)量方面幾乎沒有差異，消費者購買決策主要影響因素就是價格的高低。2、實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少也就是說，不同品牌之間的差異化對消費者來說并不重要，從而使得消費者對價格的差異非常敏感。3、多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同由于消費者的要求相同，標準化的產(chǎn)品可以滿足消費者的需求。在這種情況下，低銷售價格取代了特色或質(zhì)量，成為消費者選擇品牌的決定性因素，消費者具有較大的降價談判能力。企業(yè)實施低成本戰(zhàn)略，除了具備以上條件之外，企業(yè)本身應(yīng)具備如下技能和資源。（1）持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑。（2）生產(chǎn)加工工藝技能。（3）認真的勞動監(jiān)督。（4）設(shè)計容易制造的產(chǎn)品。（5）低成本的分銷系統(tǒng)（三）成本領(lǐng)先戰(zhàn)