家族企業(yè)的管理規(guī)章制度范本

1、家族企業(yè)的治理制度(郭凡生)(2011-04-15 05:28:39)第一講 治理制度概論（一）前面講到了家族企業(yè)的激勵制度，然而人只有積極性依舊不夠。我國大躍進和文化大革命時期整個民族的積極性空前高漲，然而這兩次都使國民經濟居于崩潰的邊緣。因此，還需要有好的治理制度，使人的積極性納入到高產出的軌道。治理制度的定義治理制度決定財寶的生產效率（在人的積極性確定之后），在經濟學中要緊被納入生產什么和如何樣生產的范疇。治理制度在生產運營中的作用是防止人們有積極性的蠻干，用科學的方法將人們的積極性納入效率的軌道使之有更大的物質產出。目前，大多數(shù)商學院對治理制度的研究要緊集中在戰(zhàn)略、組織結構、人力資源、

2、市場與品牌、財務等方面，但在實踐中大型企業(yè)和小型企業(yè)在上述方面存在著本質性差不。用治理小企業(yè)的方法治理大企業(yè)確信可不能成功，反之，用治理大企業(yè)的方法治理小企業(yè)，則小企業(yè)大多數(shù)會死掉。事實上，治理小企業(yè)和治理大企業(yè)都不難，因為都有成型的方法，而其中最難的是從一個小企業(yè)向一個大企業(yè)進展過程中治理制度的變革和演進，在這之中存在著大量的變數(shù)。家族企業(yè)首領們以往的經驗和已有的能力往往難以把握。因此，對家族企業(yè)治理制度的研究重點是關心企業(yè)首領們查找企業(yè)從小到大變革的理論與方法，以及這一進程中治理制度走向成熟、完善和變革的規(guī)律以及方法和途徑。從職業(yè)經理人的角度研究企業(yè)的治理制度，它被分割為各個板塊，是靜止的

3、。從企業(yè)家的角度研究的企業(yè)治理制度的演進是一個動態(tài)過程，在那個過程當中一直存在著由量變到質變的各種困難，這種困難的煎熬讓專門多企業(yè)家感受到束手無策。在那個過程中，我們對治理制度的下述特點應該認真理解。治理制度對激勵制度的依附性。治理制度依靠于激勵制度制造的積極性而產生效率，它屬于第二性。然而，沒有好的治理制度，好的激勵制度也不一定能成功。所有治理制度的效率差不多上基于跟它匹配的合理的激勵制度之上的，不解決好激勵制度，治理制度就無法發(fā)揮作用。專門多家族企業(yè)的首領帶領公司進展到一定程度就遇到了向上進展的瓶頸。因此就從治理上下功夫，一會要求全員打卡上班，一會改為依照業(yè)績提成，一會又改變全員的組織結構

4、，最后企業(yè)的激勵制度并沒有改變，追求治理就相當于舍本逐末。治理制度在演進中，逐漸從依靠企業(yè)家的個人能力，轉變?yōu)橐揽肯到y(tǒng)的強大，企業(yè)家的角色也要相應轉變。通過研究發(fā)覺，企業(yè)家有四個角色英雄型、沖鋒型、首領型、職業(yè)型的變化過程需要十六年，能夠成功經歷這十六年的變化時期的企業(yè)家并不多。因此，在從企業(yè)小到大的演變過程中更難的確實是企業(yè)家必須轉變自己的角色。對科學技術手段的依靠度逐漸增強，電子信息技術和網絡平臺成為必備條件。治理制度從小到大的完善，像一件件藝術品的創(chuàng)作，不可復制和簡單模仿，企業(yè)家為核心的自我創(chuàng)新是它的魂。制度使手足情升華和更濃烈，企業(yè)文化的形成對其有著本質的阻礙。成功的治理制度不是強制人

5、去遵守，而是引導和關心人去追求更成功。好的治理制度一定包括有形治理和無形治理兩種形式，有形治理是權力和手中給予利益的能力；無形治理是德。在大企業(yè)中，無形治理與有形治理必須相互支持。單純靠有形治理治理大公司一定不可能做好。企業(yè)家個人的能力要有大的提高，最少要從連/排長變成將軍。排長屬于沖鋒陷陣的角色，將軍更多是坐鎮(zhèn)指揮。如何樣確定企業(yè)的規(guī)模(上)1現(xiàn)有企業(yè)規(guī)模的劃分方法現(xiàn)有企業(yè)規(guī)模的劃分方法要緊包括以下指標：A、財務指標：收入、利潤、上交稅收B、人力資源指標：雇傭總人數(shù)、開發(fā)人員人數(shù)C、技術設備指標：臺數(shù)、瓦數(shù)、噸數(shù)2慧聰治理制度演變圖下面是我做企業(yè)十六年來的經驗總結，從下圖我們能夠清晰地看到，

6、治理制度的提升，必定對企業(yè)的法人治理結構、戰(zhàn)略、人力資源、財務治理、企業(yè)文化、組織結構傳承等多方面提出新的要求。上述問題我將會有專門章節(jié)討論。在此，集中研究與治理規(guī)模擴張有關的理論和實踐。時期適應于中小企業(yè)的中小規(guī)模治理制度(慧聰?shù)牡?年第5年)適應于大中型企業(yè)的大中規(guī)模的治理制度(慧聰?shù)?年現(xiàn)在)治理特征看得見的治理為主看不見的治理為主直接治理為主間接治理為主人管人的治理為主制度管人的治理為主親情治理領導帶頭、以身作則領導坐陣、激勵職員感情為主、制度為附制度為主、感情為附執(zhí)行制度尋求親情解決方案擴大和完善親情尋求制度化解決方案決策流程一級治理、一級決策分級治理、分級決策財務治理財務治理老總一

7、支筆審批財務多支筆審批審批式治理為主審計式治理為主人力資源隊伍建議自己培養(yǎng)為主，人才使用按功勞、能力來排序自己培養(yǎng)與人才引進相結合，人才使用按能力和功勞來排序，功臣與能臣沖突發(fā)生組織結構生產、研發(fā)、市場與品牌等生產、研發(fā)、市場與品牌的治理治理同城設置為主，滿足看得見的治理的要求按要素最優(yōu)組合，一般以異地治理為主慧聰治理制度演變圖時期商學院經常講到親情治理、決策流程、財務治理、人力資源、組織結構、治理特征等內容，然而往往在講述這些內容的時候忽略了企業(yè)規(guī)模的大小差異，生搬硬套的治理理論是無法在企業(yè)里站穩(wěn)腳跟的。治理規(guī)模的大小是由治理特征決定，而不是由治理什么企業(yè)決定的。慧聰?shù)谝荒甑降谖迥甑那闆r差不

8、多適應于中小企業(yè)的中小規(guī)模治理制度，從第五、六年開始適應于大中型企業(yè)的大中規(guī)模的治理制度。治理特征大中規(guī)模的企業(yè)與中小規(guī)模的企業(yè)在治理上本質性的差不就在因此人管人的治理依舊制度管人的治理。沒有好的激勵制度和好的治理制度，企業(yè)會產生大量的跑、冒、滴、漏，因此兩千人的公司賠了鈔票又變成了兩百人的企業(yè)。中國大量的家族企業(yè)都屬于這種擴張到一定程度后，遇到上升瓶頸或治理難題又被打回原形的情況。親情治理家族企業(yè)中親情是最核心的競爭力，由圖12-1中對比能夠看出在兩個不同的時期關于親情治理的方式、定義是不一樣的。在中小規(guī)模時期要領導帶頭，以身作則，感情為主，制度為輔，執(zhí)行制度需要尋求親情解決方案。當企業(yè)進展

9、到第二個時期之后親情治理則轉變?yōu)轭I導坐鎮(zhèn)，激勵職員，制度為主、感情為輔，擴大和完善親情，尋求制度化的解決方案。財務治理財務治理屬于看得見摸得著的治理，由老總一支筆審批逐漸變?yōu)槎嘀ЧP審批。審批是以治理為主，審計是從直接治理變成間接治理。這時候企業(yè)的決策流程從中小企業(yè)的一級治理、一級決策變成了分級治理、分級決策。決策制度流程跟著發(fā)生了明顯變化。人力資源在第一時期企業(yè)的隊伍建設要以自己培養(yǎng)為主，人才使用按功勞、按能力來排序，功勞在前，能力在后。到了大中型規(guī)模治理的時候就需要轉變?yōu)樽约号囵B(yǎng)與人才引進相結合，人才使用按照能力和功勞來排序，功勞在后，能力在前。這時候企業(yè)都會發(fā)生功臣與能臣之間的激烈碰撞和矛

10、盾沖突，企業(yè)逐漸演變成兩種不相容的企業(yè)文化，使企業(yè)往前走如履薄冰。組織結構跨國公司是按照全球的最高效率和最低成本來配置資源，它的研發(fā)一定放在上海、北京、倫敦、紐約如此的大都市，它的品牌和市場一定是放在全世界，它的生產一定是在全球最廉價的地點。我們現(xiàn)在專門多家族企業(yè)無法做到跨國的規(guī)模，只用一代人的努力做到全國就專門不錯了?；勐?shù)慕M織結構最開始就好比是郭凡生是只大麻雀，領著三十只小麻雀在飛，這是目前典型的家族企業(yè)的組織結構?；勐斣诮M織結構變化過程中從一個都市做到全國，生產研發(fā)、產品治理在北京；市場推廣和品牌在北京、上海、廣州、深圳、南京、武漢六個地點同時、統(tǒng)一進行；銷售就放到全國各個都市。完成了從

11、小公司麻雀式的復制治理變成了矩陣式的治理。通過圖11-1中幾個維度的分類對比，能夠推斷出企業(yè)規(guī)模處于哪一個時期，這與簡單看數(shù)字指標有著本質的區(qū)不。第二講 治理制度概論（二）如何樣確定企業(yè)的規(guī)模(下)3.治理制度的規(guī)模化變革研究實踐的目的是產生理論，下面是一個例子，A問題提供了一個考慮的角度，關于中小企業(yè)來講屬于直接治理，身先士卒是正確的。而案例中右半邊是大型企業(yè)的治理，屬于制度對人的治理，A講法也是對的?！景咐?】A、身先士卒對嗎？看得見的治理（直接治理） 看不見的治理（間接治理）人對人的治理 制度對人的治理身先士卒的治理 非身先士卒的治理小型企業(yè)的治理 大型企業(yè)的治理正 確 正 確治理之道無

12、對錯之分，關鍵在于什么樣的治理針對什么樣的對象。例如，開一家酒樓專門容易，之前差不多有了二十幾年的經驗，現(xiàn)在讓你把酒樓變成連鎖的企業(yè)，在全中國建八十個酒樓。從一家酒樓到八十家的轉變過程存在太多的風險，當你建到第十二家的時候可能最危險，假如能夠度過那個時期，成功建立起八十家連鎖店，你的企業(yè)治理就差不多到了職業(yè)化治理的時期，轉型就相當成功。規(guī)模變革中最難把握的是一個度，它涉及到產品線、資本支持、企業(yè)組織結構和企業(yè)文化親情一系列的支持。可能就在一瞬間，你的公司從小的治理結構變成大的治理結構，這些因素都要隨之發(fā)生改變。慧聰?shù)难邪l(fā)、技術、品牌、產品集中在北京，在北京總共有一千五百人，其中有七、八百人專門

13、負責這幾項工作。分支機構要緊做品牌和市場，需要經常組織活動，在各個都市開展大量的主體銷售。【案例2】B、如何樣為王？跨國公司的資源配置全球配置國內家族企業(yè)的配置同城配置兩者差距是本質的，而后者必敗。國內家族企業(yè)假如是同城配置就適合A問題中身先士卒型，異地配置才需要間接治理，需要大規(guī)模的矩陣式治理。下圖是一個家族企業(yè)治理升級圖，企業(yè)分為創(chuàng)業(yè)時期、成長時期、進展時期、正規(guī)時期、后正規(guī)時期。與創(chuàng)業(yè)時期對應的企業(yè)家類型是英雄型企業(yè)家，這時候企業(yè)家的特征是勇氣比理性重要，斗志比韌勁重要，風險精神比責任心重要，自信比民主重要。沖鋒型企業(yè)家要把創(chuàng)業(yè)時期的企業(yè)做大，相當于在學步期和青春期的成長時期。后來通過首

14、領型轉變?yōu)槁殬I(yè)型的企業(yè)家，這是完全不同的兩種治理模式，前者對應的是小規(guī)模企業(yè)的治理，而職業(yè)性對應的是大規(guī)模企業(yè)的治理。在企業(yè)不同時期，企業(yè)家的特征、地位、治理特征、企業(yè)的核心競爭力都有變化，這就需要我們隨時做出轉變的正確決策。家族企業(yè)治理升級圖進展時期企業(yè)周期理論 追求期、嬰兒期、學步期、青春期、壯年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚前期、官僚期、死亡期創(chuàng)業(yè)時期成長時期進展時期正規(guī)時期(以上市公司為主)后正規(guī)時期企業(yè)家類型英雄型企業(yè)家沖鋒型企業(yè)家首領型企業(yè)家職業(yè)型企業(yè)家孤獨型企業(yè)家企業(yè)家特征勇氣比理性重要，斗志比韌勁重要，風險精神比責任心重要，自信比民主重要。理性比勇敢重要，韌勁比斗志重要，責任心比風險

15、精神重要，民主比自信重要。忍耐住寂寞，關心接班人企業(yè)家在企業(yè)中的地位企業(yè)的靈魂和生命企業(yè)的靈魂與排頭兵企業(yè)的核心領導人和象征能夠隨時更替的企業(yè)領導人企業(yè)的象征企業(yè)的治理特征看得見的直接治理，一級治理，一級決策，領導帶頭，以身作則，情感治理為主，財務一支筆審批，隊伍以親人和自己培養(yǎng)為主?？床灰姷拈g接治理為主，分級治理，分級決策，用制度管人，財務多支筆審批，審計式治理為主，核心人員大量引進，情感治理分級實施，為輔助手段。企業(yè)家無為而治企業(yè)的優(yōu)勢和核心競爭力比較成本低，干勁大，直面市場，反應快捷，效率高。資本充足，技術進步快，規(guī)模優(yōu)勢明顯，品牌顯赫，文化積淀深。相同合理的法人治理結構1.誰干活誰講了

16、算，誰是大股東，最好絕對控股；2.董事會只是個法律手續(xù)和講法。1.誰干活誰是大股東，誰講了算，最好絕對控股；2.董事會有一定作用，但僅僅是關心英雄少犯錯誤1.首領是大股東，不一定絕對控，但治理層要有合理的分紅或持股；2.企業(yè)家組建團隊，能人治理成為差不多特征；3.董事會作用加強，但依舊要緊依附企業(yè)家的決定。董事會由高管組成。1.首領變成職業(yè)型企業(yè)家，股權能夠較小，但股權收益額要比工資大得多；2.董事會作用完善，企業(yè)家是在董事會領導下工作；3.獨立董事進入決策，決策復雜穩(wěn)健。相同數(shù)字化治理手段較弱，而且無能力使用，也不需要使用。極強，必須使用，成為生存基礎。相同家族企業(yè)治理升級圖4.企業(yè)家個人能

17、力的提高，從連/排長變成將軍企業(yè)家個人能力的提高需要從以下A、B、C、D四個方面來展開：A、知識結構B、再學習能力C、思維方式D、周圍的人群隨著企業(yè)的壯大，企業(yè)家的知識結構要隨著企業(yè)的需求進行調整，這就需要他有專門強的再學習能力。專門多成功的企業(yè)家最后被自己的成功打垮，確實是因為成功之后固步自封。因此，我們需要改變思維方式，不能把小公司的成功經驗當作一種普遍規(guī)律。企業(yè)家跟周圍的人群打交道也是特不重要的一件事?？纯茨阒車钠髽I(yè)家是如何做企業(yè)的，從他們的經驗中確信能夠獲得對自己做企業(yè)有益的東西。有時候你周圍的人決定了你能否接著成功。企業(yè)家個人能力的提高，從連排長變成將軍進一步變成統(tǒng)帥需要自己依照實

18、際情況掌握好度。5.小馬拉大車：我們的普遍問題確定企業(yè)規(guī)模之后最普遍的問題是以下四個方面：A、躺在過去的成功經驗中，不愿變革。B、學習能力不夠，在科技上成為新的文盲。C、看重人的能力，忽略體系。D、企業(yè)家周圍人文環(huán)境約束了眼界和進展。6.車與馬如何樣配治理一個企業(yè)的時候小馬拉大車和大馬拉小車的情況經常存在，如何樣讓馬在拉車中不斷變大是我們期盼的情況。許多家族企業(yè)運轉順利、競爭環(huán)境不太惡劣的時候用小馬拉大車沒有問題，因為企業(yè)的市場好、產品好。這時候形容為小馬走下坡，小馬不用耗費專門大力氣就能夠拉動馬車。然而一旦市場情況、競爭對手發(fā)生變化，企業(yè)從下坡轉成上坡的時候，這時候需要馬真正使出力氣往上拉車

19、，馬卻拉不動了。最危險的是拉到半坡的時候馬就沒有了力氣，車又倒退了回來。企業(yè)經常出現(xiàn)的車馬不匹配問題必須得到解決，要緊解決方法有以下三種：、馬的本領大一些，而且在拉車中不斷變大。、讓治理制度為自己成長留有余地。、駕車人的技巧，使雙方大小不對稱時也專門有效同時也可勻速運動，互不超速（企業(yè)家藝術）。B方法就好比把治理制度比喻為人穿的鞋，鞋子略微大一點等著腳長大一些還能夠穿，這是窮人的方法，也確實是家族企業(yè)的方法。這也確實是講，解決車馬匹配方法中讓治理制度給自己留有余地是特不重要的。C方法強調駕車人的技巧，馬和車之間不可能完全匹配，總有你大我小、你小我大的時候。這時候企業(yè)家作為駕車的人應該擁有一種藝

20、術來協(xié)調二者之間的不匹配，通過企業(yè)家自身的能力讓不匹配變?yōu)槠ヅ涞膬煞?。第三講 治理制度概論（三）慧聰?shù)闹卫碇贫壬壟c成果(一)在家族企業(yè)的產權革命里講到了慧聰?shù)漠a權革命，重點講解慧聰?shù)闹卫碇贫仁侨绾尾粩嘧兏锖瓦M展的，以及如何跟上企業(yè)擴大的步伐的。小公司用大公司方法的失敗慧聰?shù)闹卫碇贫纫苍浻龅竭^問題，走過彎路，它是在不斷的摸索、糾正過程中才逐漸找到了正確的治理方法。當時，首先出現(xiàn)的錯誤確實是用治理小公司的方法來治理大公司。1.商情生產的流程（大公司流程的專業(yè)制度）一開始，慧聰使用的是教科書上講授的專業(yè)化治理。當時，慧聰商情要緊研究三個行業(yè)：家電、IT、汽車。從做家電入手，后來逐漸擴大到IT和汽

21、車行業(yè)。當時產品的生產線是按照下面圖的流程走的：商情的生產流程開始只做家電的時候，招商確信是由市場部負責，編刊的工作交給編輯部，發(fā)行需要成立一個發(fā)行部。后來，有了IT行業(yè)，因此按照專業(yè)化分工的做法，把市場部、編輯部都分成了家電和IT兩個子部門。緊接著慧聰開始做第三個業(yè)務：汽車，要緊是汽配的商情。三個部門的職責分工如下圖所示。部門市場編輯發(fā)行家電統(tǒng)一招商統(tǒng)一編輯統(tǒng)一發(fā)行統(tǒng)一招商統(tǒng)一編輯統(tǒng)一發(fā)行汽車統(tǒng)一招商統(tǒng)一編輯統(tǒng)一發(fā)行商情生產分工圖2.家電業(yè)務的萎縮家電是慧聰?shù)钠鸺覙I(yè)務，一開始做得特不行。不但有家電商情，還有定期的市場研究。然而IT業(yè)務崛起得特不快，1992年慧聰?shù)腎T業(yè)務進展得特不行，因為覆

22、蓋了中關村，因此IT業(yè)務的招商專門順利。然而，隨著業(yè)務的擴大，慧聰?shù)膯栴}顯現(xiàn)了?；勐斨皇且患倚」?，卻用了大公司專業(yè)化的治理方法。大伙兒明白IT的業(yè)務招商容易做、提成高，因此業(yè)務員都去招IT，做家電業(yè)務招商的人越來越少，因此家電業(yè)務開始迅速萎縮。后來，慧聰?shù)睦麧欓_始向IT業(yè)務傾斜，家電和汽車業(yè)務并不是沒有給企業(yè)帶來利潤，而是市場領導不夠專業(yè)。招IT和招家電、汽配的經營對象不一樣。一般來講，面對IT的總經理文化素養(yǎng)高，市場部的人更容易在產品上講服對方，而且當時IT產品的利潤也高，招商工作專門容易做成功。而做汽配的小老總大多是司機出身，文化素養(yǎng)比較低，在講服工作上會遇到更大的困難。當時考核市場部經

23、理業(yè)績的指標是招商總額，盡管他沒招好家電和汽車板塊的業(yè)務，然而總額上過關了，因此也不是他的過錯。面臨這種情況，公司要進展就不能只做一個行業(yè)，如何樣解決多行業(yè)的病態(tài)進展問題是慧聰面臨的一道關卡。3.市場、編輯、發(fā)行的矛盾當時，慧聰設想按照不同行業(yè)板塊把市場部、編輯部分成三個子部門，然而遇到的另外一個問題是市場、編輯、發(fā)行之間的矛盾。市場把用戶招來，編輯卻講排版時刻差不多過去了，需要等下一次才能刊出來，結果市場部這邊著急沒有用。有時候發(fā)行部沒有做好發(fā)行的工作，導致市場招商的工作難度加大，這也是專門多市場經理為做不行招商工作喜愛找的借口。三個部門之間經常彼此拿對方作為完不成工作的借口，造成了彼此之間

24、的矛盾。4.大公司的專業(yè)化不可行大公司的專業(yè)化不可行，不適應創(chuàng)業(yè)的慧聰，慧聰要進展，公司必須進行治理變革。1994年推行專業(yè)公司體制如何樣用另外一種組織結構解決內部矛盾和外部進展問題是那個時期慧聰面臨的要緊問題。1.專業(yè)公司體制在1993年底1994年初，慧聰開始推行專業(yè)公司體制，人、財、物、產品、銷售、服務按行業(yè)劃分，成立行業(yè)事業(yè)部，總經理全權負責，工資、獎金、分紅全面掛鉤。如下圖所示。比如針對家電行業(yè)成立家電市場部、家電編輯部、家電發(fā)行部，把家電變成了一個事業(yè)部，由事業(yè)部總經理負責。家電汽車新行業(yè)市場家電市場汽車市場市場新行業(yè)市場編輯家電編輯汽車編輯編輯新行業(yè)編輯發(fā)行家電發(fā)行汽車發(fā)行發(fā)行新

25、行業(yè)發(fā)行慧聰?shù)膶I(yè)公司體制變革圖家電事業(yè)部的總經理在這種治理體制下就需要全面考慮經營，他在做好市場的同時還會去跟報社溝通有關編輯、發(fā)行的工作。變革的第一個月慧聰?shù)募译姌I(yè)務就得到了迅速進展，商情的包版業(yè)務從幾乎不盈利變成一個月有十幾萬的利潤進賬。如此，慧聰找到了一種小型化公司在經營多樣化的信息產品過程中一種有效率的組織方式，慧聰稱之為專業(yè)公司體制。找到了如此一種組織模式之后，慧聰開始進展的第四個新行業(yè)，叫廣電業(yè)務，到現(xiàn)在那個業(yè)務依舊是慧聰專門有競爭力的一塊業(yè)務。那個行業(yè)的網刊加大全占據了那個行業(yè)印刷品市場一半以上的份額。后來，慧聰又按照如此的體制組建了化工事業(yè)部，把行業(yè)增加到五個。做商情一般做一

26、兩個行業(yè)還能夠，行業(yè)一多就專門難做好了。然而慧聰在后來一段時期內能夠開拓了安防、消防、暖通、水工業(yè)、涂裝、涂料等行業(yè)，迅速進展到將近二十個行業(yè)的規(guī)模。投資消防如此一個行業(yè)第一年需要一百萬，第二年慧聰就掙到了一百萬，接下來的幾年利潤持續(xù)高速增長。特不是拿到IDG（International Data Group，美國國際數(shù)據集團）的第二筆風險投資之后，慧聰就把這種專業(yè)公司體制橫向迅速推廣。小型企業(yè)的產品簡單，易于治理，核算單位越小越好?；勐斆媾R的問題是企業(yè)規(guī)模在變大，而市場部、編輯部無法進行統(tǒng)一核算，無法操縱成本，大伙兒在一起吃大鍋飯。市場部的招商成本和編輯部的運營成本都在迅速提高，這時候操縱成

27、本變成了老總一個人的事，而規(guī)模擴張之后靠一個人的力量是無法做好成本操縱的。因此，針對成本操縱的問題，實行專業(yè)公司體制之后產生了一個成本操縱的層面。例如，給家電事業(yè)部制定一定的營業(yè)額和利潤目標，依照當年的盈利水準確定職員勞動分紅的水平。為了實現(xiàn)多盈利、多分紅的目標，它必須對成本進行操縱，同時考慮如何安排本領業(yè)部的人力、物力發(fā)揮最大的作用，實現(xiàn)更好的績效。2.專業(yè)公司體制的優(yōu)勢這種專業(yè)公司體制易于調動人的積極性，是不改變小型化治理特征，公司規(guī)模擴張到一定程度的有效方法，但五十只麻雀抵只是一只鷹。這種體制的另外一個優(yōu)勢確實是領導人較易從原有模式中培養(yǎng)，大多是市場經理去當新的行業(yè)老總。還有一個優(yōu)勢確實

28、是，在全國各地分支機構也能夠復制如此的體制，各都市都有獨立的IT、家電、汽車的刊。專業(yè)公司體制的問題當公司做到一定規(guī)模的時候，慧聰在治理制度上自然產生一種瓶頸，上面的專業(yè)公司體制所遇到的問題要緊有以下幾個方面：綜合性人才難聘，只有自己培養(yǎng)，難以滿足公司的進展需要。在這種體制中最需要、最緊缺的人才是事業(yè)部總經理，他應該明白市場、招商、排版、編輯、互聯(lián)網、發(fā)行等各種工作，屬于綜合性、復合性的人才。小行業(yè)總經理、都市總經理形成人治，較易產生出去干。網絡平臺難以統(tǒng)一，各有開發(fā)水準又上不去，低層次產品尚可，高技術產品則專門難，特不是互聯(lián)網的B2B。2000年慧聰開始全面推動“網加刊”業(yè)務，即出版一本刊跟

29、著做一個網站，網站與刊物形成互動。這是慧聰在互聯(lián)網高潮到來之前迅速盈利并完成上市的一個重要緣故?！熬W加刊”的戰(zhàn)略特不簡單，如刊物一個月能夠發(fā)一萬份，我們的競爭對手也發(fā)一萬份，不同的是我們給廣電刊、安防刊、教育刊、消防刊都配有相應的網站，叫做廣電商務網、化工商務網、教育商務網。每個月上網看商情信息業(yè)務的人可能有十萬，這意味著發(fā)了十一萬的刊物數(shù)量。這確實是打贏競爭對手的秘訣所在。然而一開始“網加刊”的戰(zhàn)略使整個公司的業(yè)務開始變得復雜化，專門多總經理不明白互聯(lián)網，這就出現(xiàn)了前面的網絡平臺問題。分支機構建立困難，全國業(yè)務無法形成，例如廣電分支機構的問題。當時廣電的模式是全國一本刊，要緊是因為廣電業(yè)務小

30、。廣電業(yè)務要在各都市建立分支機構的時候無法獲得各地的支持。因為這時候慧聰不明確分支機構究竟是平臺職能依舊利潤中心的職能。當時考核分支機構的要緊指標是利潤，再讓它兼有服務銷售平臺的職能，這兩種職能使分支機構老總的考核和能力都要多元化，一方面要做盈利，另一方面要做平臺，給他的工作帶來專門多困難。在二者之間進行選擇，他因此認為盈利更為重要。然而專門多成功的大公司，例如IBM、微軟、Google除了在全球設置的研發(fā)中心以外，在各個國家的業(yè)務核心差不多上推廣和銷售的工作，職能定位都專門明確，這是我們需要學些和借鑒的。公司規(guī)模特征無法發(fā)揮，差不多上每個行業(yè)與對手單打獨斗，每個都市與對手單打獨斗。例如當時南

31、京、上海的慧聰跟當?shù)亓μ厥a的IT網刊競爭，差不多上都市獨立戰(zhàn)斗，沒有發(fā)揮規(guī)模的作用。第四講 治理制度概論（四）慧聰?shù)闹卫碇贫壬壟c成果(二)2001年，在融進IDG的第二筆風險投資一千萬美金以后，慧聰開始把公司定義為利用互聯(lián)網對客戶進行商務服務的公司。專門顯然，公司要從復制麻雀的方式變成一種既要麻雀的靈活性和獨立核算的功能，又要具有矩陣式的規(guī)模治理的特征。1.矩陣式治理的特點當時慧聰公司的矩陣式治理的特點要緊有：統(tǒng)一網絡平臺，統(tǒng)一網絡產品買賣通。取消沒有規(guī)模的小產品，從都市刊轉向全國刊，如取消北京IT。關心慧聰起家的業(yè)務是IT，IT最好的業(yè)務是計算機世界的包版，然而慧聰堅決把它取消了，因為那

32、個業(yè)務即使現(xiàn)在掙鈔票，今后也可不能掙鈔票。事業(yè)群、事業(yè)部的雙重專業(yè)規(guī)模。例如慧聰有汽車配件、汽車用品、汽車維修與保養(yǎng)設備三個商務網，再加上跟它專門相近的工程機械商務網，這四個商務網成立第一事業(yè)群，由事業(yè)群的總經理協(xié)調四個事業(yè)部能夠互相關照的客戶和產品。分支機構專業(yè)負責銷售和服務。2.三維矩陣式治理圖慧聰網的三維矩陣式治理圖慧聰網的治理制度在2001年升級為三維矩陣式的運行模式，如上圖所示。一維是產品和技術，包括資訊通、買賣通、商情大全、引擎、建網、行業(yè)研究、行業(yè)書店和其他新產品。技術治理和產品治理是總部的核心競爭力。所有行業(yè)網站跟下面的上海、深圳、杭州、溫州、南京等都市又形成了一個平面，意思是

33、所有這些行業(yè)都需要建立銷售部門。例如上海公司現(xiàn)在有三百人，容納了二十個商務網的銷售人員，公司對這些人員進行統(tǒng)一治理。上海公司有統(tǒng)一的財務部、人力資源部、總裁、總經理辦公室等。如此幾十個商務網站集中辦公就形成了規(guī)模優(yōu)勢，有了專門好的治理。第三，慧聰能夠看到各地區(qū)域跟產品形成了一個平面，公司的產品指導能夠同時進入各個都市。3.三維治理對高層治理的要求三維治理對高層治理有著專門的要求：第一，對利潤中心的領導的要求。負責利潤中心的領導必須明白得預算、能夠協(xié)調整個利潤中心的產品銷售和治理。第二，區(qū)域平臺層面中，平臺公司的經理職能特不清晰，負責各個商務網的銷售工作，同時他又是公司在那個地區(qū)的用戶服務和品牌

34、維系的負責人。第三，產品的專業(yè)化治理?；勐斏糖槊總€月出版一本，稱之為“商人手里的采購查閱字典”。還有一本刊叫慧聰大全，要緊對一年的市場情況進行分析研究，做出研究報告。這兩種刊物是不同的產品，招商也是有區(qū)不的，負責人需要針對產品的特性進行專業(yè)化的治理。安防、消防、暖通、水工業(yè)、廣電、化工、小家電、影音這些行業(yè)在任何一個都市都不足以出版一本刊，最少要五到八個都市聯(lián)合招商才能達到出刊的要求。這時候慧聰?shù)囊?guī)模優(yōu)勢就得以發(fā)揮，讓八個都市同時招商，迅速拉開了跟小公司之間的差距。第四，事業(yè)群的專業(yè)化規(guī)模協(xié)調機制，相關的事業(yè)部之間能夠綜合利用要素。第五，在治理中大量增加了平行的協(xié)調機制。過去是一級管一級，專門

35、少有平衡協(xié)調機制。例如家電商務網的編輯部經理和市場部的經理之間沒有平行協(xié)調，雙方出現(xiàn)問題只能找上級協(xié)調解決。伴隨著平衡協(xié)調機制的出現(xiàn)，遇到沖突雙方能夠自行協(xié)商解決。事業(yè)部的總經理和分支機構的總經理擁有比較好的主動工作、解決矛盾的能力，進行自主協(xié)調。4.治理的分類和轉型過去以權力與利益為主的從上到下縱向治理，已不能適應新的需要，必須增加平行協(xié)調治理機制的操控能力，才真正稱職。例如廣電商務網的總經理就得具有跟八個建立了分支機構的都市老總進行平行協(xié)調的能力。治理轉型與治理水準提升的同時發(fā)生，大多數(shù)人不適應，有畏難情緒，但只有轉型才真正是稱職經理人的應有價值。52001年慧聰國際企業(yè)制度大綱的出臺20

36、01年，慧聰推出了慧聰國際企業(yè)制度大綱，按照大綱對整個公司進行協(xié)調治理。大綱的推出關于慧聰向國際治理制度的轉型起到了至關重要的作用。【案例】慧聰國際企業(yè)制度大綱一、慧聰企業(yè)制度的內涵及變革“企業(yè)制度是指企業(yè)為實現(xiàn)自己的最高效率目標所制定的運行規(guī)則 ”具有如下特點：-系統(tǒng)性-規(guī)范性-公開性-穩(wěn)定性-不斷變革，適應市場-可擴張性從企業(yè)制度的運行特點來分析，其要緊表現(xiàn)在兩個相互獨立又互相阻礙的主體：激勵制度：包括企業(yè)所有權的規(guī)定，分配制度、獎勵制度、職員持股制度、福利制度等。帶有濃厚的生產關系特點。治理制度：包括企業(yè)的決策制度、財務治理制度、審計制度、市場營銷與治理、機構設置、投資治理等相對獨立于生

37、產關系之外，具有濃厚的生產力特點。要緊解決從小型治理向大型治理的過渡。激勵制度與治理制度的相互關系：激勵制度的核心是調動人的積極性，治理制度的核心是使激勵制度調動起的人的干勁科學化、高效率。沒有合理的激勵制度，再好的治理制度也無法實施；僅有好的激勵制度，治理制度不科學，也無法成功。治理制度的科學性是以后制度競爭的主體?；勐攪H企業(yè)制度完善的要緊任務：1.動力機制的完善：創(chuàng)業(yè)8年，慧聰?shù)膭趧庸煞葜圃晒Φ丶盍藢挸毠?，使慧聰取得了前所未有的輝煌。如何將這一制度與標準的電子化的知識經濟的新型分配方式接軌，成為任務的核心。這包括完善：- 工資與獎金制度；- 勞保福利制度；- 人才的選拔、晉升制度；

38、- 期權的分配治理制度。2.治理制度的完善：如何使慧聰優(yōu)秀激勵制度激發(fā)的動力，制造出更高的效率，是慧聰完善自己治理制度的核心任務：- 如何在保證各級獨立經營機構自主經營巨大動力的同時，進行資源整合與資源共享，產生1+1大于2的效果。- 如何規(guī)范自己的業(yè)務特征，使之高效協(xié)調又具有巨大的可擴張性。- 完善行政治理體系，使之監(jiān)督與服務的功能有更好的發(fā)揮。- 財務體系與投資體系的完善。- 建立完善的企業(yè)信息治理系統(tǒng)。慧聰?shù)闹贫纫晟?，一定要堅持自己的特色，堅持“三靠五不靠”的原則：三靠：向市場競爭的需求靠、向慧聰企業(yè)的實際靠、向建立國際化、規(guī)范化治理的大目標靠。五不靠：不向國家靠、不向外企靠、不向民企

39、靠、不向傳統(tǒng)靠、不向網絡公司靠。在制度變革中一定要從實際動身，務求實際，不做花套子，并敢于承認和否定自己的錯誤。企業(yè)治理的差不多規(guī)則1.分級治理的規(guī)則：一般的治理表明，一個人的最大治理邊界是8至10人，超越那個規(guī)模，治理效率就會下降。因此，公司進展到一定水平，就需要進行有效的分級治理。分級治理要規(guī)定分級的權責邊界，一般情況下不越級公布指令和治理，以形成規(guī)范的治理秩序。2.例外原則：例外原則是針對分級治理原則而言，是指在制度規(guī)定之內，沒有確定權責邊界處理方法的情況，能夠用越級或其它專門方法來處理。但要對例外或專門情況下出現(xiàn)的事例進行紀錄，不斷將例外的事物治理變?yōu)槔齼龋眯碌囊?guī)定來不斷減少治理的“

40、真空區(qū)”。3.下級服從上級的原則。這是一個鐵的紀律，人人都必須執(zhí)行。在慧聰內部，下級不服從上級治理的，均要嚴格懲處，直至解職。4.治理交互區(qū)的治理。再完善的治理制度，也確信會有權、責交互或不清晰的部分。在上級與下級之間、同級之間，面臨如此的問題時，都較難處理?；勐?shù)脑瓌t是：- 緊急情況下，先作處理，然后與相關方面溝通。- 一般情況下，先溝通然后處理，難度較大時直接向上級請示。對實踐中出現(xiàn)的治理交叉部分，及時作新的權責規(guī)定，以減少治理交叉造成的阻礙。5.“真空區(qū)”的治理：“真空區(qū)”是指對發(fā)生和請示的事，公司沒有部門分管，又不知向誰越級請示。這類問題首先找總裁辦請示，由總裁辦進行處理。難度較大的問

41、題總裁辦向治理總監(jiān)請示?！罢婵諈^(qū)”現(xiàn)象發(fā)生后，治理總監(jiān)要及時進行治理分工，規(guī)定 “真空區(qū)”問題再出現(xiàn)時的治理原則。6.制度治理與道德治理：公司的差不多治理準則是制度治理，在此基礎上特不強調道德治理。通過制度治理來培養(yǎng)職員的較高道德水準，在制度之上建立更高水準的治理框架。7.公司利益最大化原則：公司各部門、各崗位的工作，一定要貫徹公司利益最大化的原則。這是公司考評經理和職員晉升的重要標準。依照公司網加刊，按行業(yè)縱深進展為主的B2B進展模式，公司的治理架構如下：1.公司治理分為決策治理、經營治理二個層次- 決策治理層：負責集團的決策治理，操縱風險，資本運作，重大業(yè)務協(xié)調，投資決策等各項事宜，體現(xiàn)集

42、團的治理功能。近期進展方向是職能的專業(yè)化，治理的規(guī)范化，大大提高治理效率和提高調控能力。- 經營治理層：由各專業(yè)網站、專業(yè)公司、分子公司組成，對利潤負要緊責任。近期進展目標是規(guī)范運作，清晰責、權、利，有效擴大經營的自主權，同時加強監(jiān)控。2.公司決策治理層的最高治理機構為治理委員會：主任郭凡生，副主任樊啟淼，下設五個總監(jiān)?？偙O(jiān)體現(xiàn)了專業(yè)治理的職責。3.各總監(jiān)職能：財務總監(jiān)：負責公司財務治理、監(jiān)督和為各專業(yè)公司服務。技術總監(jiān)：負責軟件公司的經營治理；網站技術進展方向的論證和治理。信息總監(jiān)：負責網管和硬件維護工作；內部網和公司整個信息數(shù)據庫的開發(fā)使用。治理總監(jiān)：負責除成本中心和信息技術網絡部門外的所

43、有部門的治理；集團包版業(yè)務；工資福利、合同治理、期股制度和月度經營打算的審核上報。市場總監(jiān)：SINOBNET門戶；所有新項目的研究和論證；品牌治理及市場推廣；子網站之外的行業(yè)網上服務的銷售；對各網站點擊率、內容和運營狀況的監(jiān)督。4.專業(yè)網站與分支機構的治理模式- 治理委員會領導下的總經理負責制- 總經理負責的要緊指標：業(yè)績指標：收入、利潤、月增長速度業(yè)務指標：業(yè)務擴張率、投資回報率、網站運營效率、新業(yè)務開發(fā)成長治理指標：規(guī)范治理質量、成本操縱、評估、人才打算的評估5.總監(jiān)“到頭”制：治理事宜請示到總監(jiān)級一定要有明確答復，若一個總監(jiān)職權解決有問題，可由被請示的總監(jiān)負責協(xié)調其它方面解決，不得推委。

44、使治理交互區(qū)、職責不明確的區(qū)域有人管，有人問。為保證這一規(guī)則的執(zhí)行，凡報總監(jiān)請示解決的問題，在網上抄送總裁一份，總裁參加督辦。第五講 治理制度概論（五）慧聰?shù)闹卫碇贫壬壟c成果(三)6困難的變革，偉大的收獲慧聰面臨變革的時候經歷了專門多的困難，也做出了相應的變革，才最終得以生存和進展。在業(yè)務方面要緊做出了以下四個方面的變革：家電整合，一分為三當時的家電業(yè)務分散在全國各個大都市，北京、廣東、深圳、上海、武漢、南京等每個都市都出一本書，每一本書都做不大。針對這種情況，慧聰取消了所有地區(qū)的家電，把家電業(yè)務一分為三，合并成一個家電事業(yè)部。由原來的一本書變成分為小家電、影音、專業(yè)燈光音響的三本書，總部在

45、北京，平臺設在各個都市。做出如此的變革之后每一本書的利潤比過去的家電商務網的利潤還要多，同時競爭對手被化于無形。取消大多數(shù)都市的、家電、汽車的刊家電事業(yè)部的整合成功使慧聰看到了這種模式的效率，因此把多數(shù)都市分散運行的刊物也取消掉了。汽車整合，一分為三慧聰還有一個汽車業(yè)務，在2002.2003年汽車行業(yè)在國內正處于上升勢頭，慧聰每個都市的分支機構都出一本汽車刊，各自為營，大伙兒都掙不到鈔票?？吹竭@種混亂的局面，老總當即決定要整合汽車業(yè)務。把汽車商務網一分為三，把汽車配件、汽車用品、汽保、汽服做成三本刊。然而如此分開之后發(fā)覺，做汽車用品的無法盈利，因此把如此的刊物堅決地取消了?，F(xiàn)在，慧聰公司競爭力

46、最強的的電子事業(yè)群和汽車事業(yè)群，汽車事業(yè)群不斷擴展延伸業(yè)務，把工程機械、配件服務迅速整合，與汽車配件相呼應，在專業(yè)化的平臺上來統(tǒng)一調控，使得汽車商務網得到了迅速進展。分支機構整合取消與主營業(yè)務關聯(lián)度低的都市，變直銷為代理。7變革的成果通過上述變革措施之后取得了專門好的成果：品牌與規(guī)模；網加刊模式發(fā)揮規(guī)模效應。技術極大提升；光榮與夢想?；勐斁W一個細分的行業(yè)門戶網站群慧聰網是一個細分的行業(yè)門戶網站群，把各個行業(yè)劃分得特不細，比如：1.汽車行業(yè):汽配、汽用、汽保.2.電子行業(yè):家電、小家電、影音、專業(yè)燈光音響、廣電、IT、電子原器件3.化工行業(yè):化工、涂料、涂裝、塑料、化工機械.4.圍繞地產業(yè)做細分

47、網站:安防、消防、暖通、水工業(yè)、工程機械、涂料、涂裝、泵閥不僅如此，慧聰網還在服務上具有研究+網刊+網站的綜合優(yōu)勢，如下圖所示。而且公司在運作上，內容、市場、銷售、考核都實行嚴格的專業(yè)化，確保提供最好的服務。慧聰網的服務優(yōu)勢圖單一行業(yè)網站的問題單一行業(yè)網站所遇到的問題要緊是以下四個方面：市場、用戶收入規(guī)模都不夠大,難找風險投資。技術開發(fā)成本太高,往往技術水平偏低。從本質上講互聯(lián)網是靠技術平臺支持的產品，規(guī)模效應能夠在專門大程度上攤銷成本。有了規(guī)模作為基礎，慧聰?shù)募夹g開發(fā)成本遠遠低于競爭對手，在投入產出效率上獲得提高。市場推動成本太高,難以建立品牌。銷售規(guī)模受限制,大規(guī)模直銷、代理的建立都專門困

48、難。只能賣不能買,效率只有50%。8.總結有人曾經針對專業(yè)的行業(yè)網站講過一句話：你們是蒼蠅趴在玻璃上有光明沒前途。這些單一行業(yè)網站的營業(yè)額會受到行業(yè)規(guī)模的限制，擴張程度有限，因此無法引進風險投資。而慧聰網之因此能夠吸引風險投資，是因為慧聰有可擴張性，能夠給投資人帶來持續(xù)增長的收益。專門顯然，慧聰壘起了門檻，形成了規(guī)模上的核心競爭力?；勐敻嗟叵袷且粋€媒體,而非電子商務公司。復雜的網上、網下結合運行，競爭對手難以學習,自己也專門難擴張。過去，慧聰用創(chuàng)業(yè)體制鼓舞人做新的行業(yè)網站，現(xiàn)在慧聰網的行業(yè)進展戰(zhàn)略是一部分新行業(yè)自己作,但上馬慎重，大部分用聯(lián)合雙盈的方式進行。要緊的雙盈策略如下：技術平臺與研發(fā)

49、的共享；市場品牌推廣的共享:路牌、網絡、會議、用戶；銷售網絡的共享:一千多直銷人員、三百多電銷人員、幾千人的渠道；治理提升的共享:代理的輔導與提高、MBA及培訓等；市場研究與數(shù)據的共享?；勐斢眠@種進展策略迅速與農藥網、農資網、數(shù)字機床網等網站形成合作關系，具體的合作方法是：松散式；緊密式第六講 家族企業(yè)的法人治理結構（上）經常會有老師講到法人治理結構的概念，但它顯得太蒼白和單一。用現(xiàn)在這方面的主流概念來治理我們的家族企業(yè)，絕大多數(shù)企業(yè)會死亡法人治理結構涉及到的問題特不復雜，而且它恰恰跟治理制度緊密銜接，確定了企業(yè)的治理制度，法人治理結構就必須確定下來。法人治理結構的概念法人治理結構又譯為公司治

50、理（Corporate Governance)，是現(xiàn)代企業(yè)制度中最重要的組織架構。狹義的公司治理要緊是指公司內部股東、董事、監(jiān)事及經理層之間的關系，廣義的公司治理還包括與利益相關者（如職員、客戶、存款人和社會公眾等）之間的關系。關于那個概念要有三點認識：所有的企業(yè)差不多上法人；所有企業(yè)辦事決策的原則確實是法人治理結構；法人代表在這一結構上行使權力。北大講堂的啟發(fā)現(xiàn)在研究的法人治理結構，要從小研究到大，研究它在動態(tài)過程中的細微變化。1舉手的結果你們想到了嗎？有一次，郭教授在北大光華給學員講課，北大教授張維迎對他講：“老郭，你給講講法人治理結構吧。”他講：“因此能夠講，然而我講完之后你們不要有什么

51、意見?！睆埦S迎講：“我們沒有意見?！币虼?，他讓大伙兒舉手，問：“你們可能自己的公司五年之內會上市的請舉手?！庇兴奈鍌€人舉了起來。假如按照10%的成功率來計算，這幾個人的公司也許都不能成功上市。上市成功率達到10%差不多是專門大的一個比例，假如沒有搞清晰上市之前公司的情況，就不要去考慮上市這件事。2不同時期的企業(yè)應有不同的治理結構不同的企業(yè)一定會使用不同的治理結構，大型公司治理制度實行的治理結構和小型公司有本質差不。法人治理結構的理性研究上市公司的法人治理結構的差不多特征是愛護小股東利益，除非上市公司擁有巨大的經營規(guī)模、技術開發(fā)能力和品牌制造力，否則它所在的行業(yè)中非上市公司要搶它的業(yè)務是易如反掌

52、的事。1效率第一的原則我們不是為了治理而治理，是為了效率去完善治理。然而上市公司在籌備上市的過程中，效率差不多被極大地化解掉了。例如公司上市的時候要請四撥律師作為咨詢顧問，公司每年給審計師交的鈔票高達幾百萬港幣。上市公司和非上市公司的治理結構是不同的，上市公司的法人治理結構是為了治理而治理，它扼殺公司的競爭力。因此，想讓公司上市的老總是否想明白你的企業(yè)進展到了哪一個時期專門重要。水到渠成是最好的情況，但拔苗助長會導致企業(yè)死掉。2.上市公司治理結構需關注，但重點應關注99%上不了市的公司的法人治理結構，并用分時期的方式進行研究在那個地點，筆者研究的是非上市公司的法人治理結構。這變成了另外的一個命

53、題，使得法人治理結構的研究變得特不難。它的一個極端是創(chuàng)業(yè)企業(yè)，另外一個極端是成熟的上市公司。這兩種公司的法人治理結構都十分清晰，中間的過程卻都專門模糊。到現(xiàn)在為止，慧聰做了16年，在第11年上市，然而慧聰在第四年、第八年的時候是如何樣的治理結構，專門難講清晰。上市公司的法人治理結構慧聰上市后的情況在下面三個方面有了改變：董事會；規(guī)范披露制中的中介機構作用；少數(shù)股東權益的愛護。關于大多企業(yè)而言，無需研究上市公司的治理結構，因為你們不上市，也無法上市。不同時期的法人治理結構研究圖研究企業(yè)治理結構需要一個理論指導，即不同時期法人治理結構的圖。（一）企業(yè)生命周期依照治理科學研究表明，企業(yè)都有一個生命周

54、期，這是一個普遍存在的規(guī)律。1.企業(yè)生命周期的理論企業(yè)的生命周期理論能夠用下圖所示描述出來。企業(yè)的生命周期理論圖在這張圖中，企業(yè)的生命周期被分為追求期、嬰兒期、學步期、青春期、壯年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚早期、官僚期和死亡期十個時期。不要期望你的企業(yè)會萬古長青，所有的企業(yè)到最后都會死掉，百年老店只是一種奢侈的欲望，是一種反動的規(guī)則。但這正是每個企業(yè)家都想追求的規(guī)則。2.企業(yè)生命周期中的治理特點您是哪個時期了解到企業(yè)生命周期理論之后，就要研究在不同時期企業(yè)進展的要緊任務和特征。嬰兒期企業(yè)在嬰兒期的要緊任務是進展業(yè)務，重銷售，抓回款，以情治理為主，需要有足夠的熱情堅持下去。學步期在那個時期企業(yè)要集

55、中精力，防止混亂、重點擴張，在擴張的過程中優(yōu)化流程，提高服務質量，提高客戶中意度。青春期進入青春期之后企業(yè)邁入規(guī)范化、專業(yè)化治理，要緊需要練內功，實行制度化治理，從人管人變成制度管人。壯年期、穩(wěn)定期那個時期是企業(yè)成熟穩(wěn)健高獲利的重要時期，企業(yè)需要尋求新的市場定位，對企業(yè)規(guī)模進行再擴大。貴族期到了貴族期企業(yè)需要強化危機意識，以重獲生機，這時候創(chuàng)新和組織重整成為企業(yè)進展的重點。老年期在老年期企業(yè)出現(xiàn)了全面危機，需要進行大張旗鼓的改革，重啟生命。企業(yè)在每一個時期，其適應的治理結構差不多上不一樣的，專門多商學院講的差不多上上市公司的經驗，適用于上市公司的經理人。然而把上市公司的模式模擬到非上市公司中就

56、不可取，任何一家非上市公司都不能輕易采納上市公司的治理結構。因為你既沒有上市公司的優(yōu)勢，又消除了非上市公司的優(yōu)勢，如此企業(yè)就會走入死胡同。中國家族企業(yè)有2000多萬家,企業(yè)平均生命只有五年,大多數(shù)家族企業(yè)夭折在學步期向青春期、壯年期的轉化過程中。這種短暫的企業(yè)生命，使社會資產受到巨大損失，也使許多企業(yè)首領特不迷惘。許多人會問：不是我不努力，也不是我不聰慧勤勞，但什么緣故我的企業(yè)辦不行，什么緣故十幾年了，我的企業(yè)始終辦不大（二）企業(yè)進展的不同時期本課程重點研究成長期，進展期的企業(yè)法人治理結構，不研究初創(chuàng)期和上市公司的法人治理結構。下圖是以慧聰公司的實踐為例區(qū)分的企業(yè)不同進展時期，供大伙兒做個參考

57、。企業(yè)家特征大概年數(shù)（按慧聰?shù)淖兓┢髽I(yè)特征英雄型90年 94年共4年追求期、嬰兒期沖鋒型94年 98年（引進風投）5年學步期、青春期首領型98年 03年（上市）5年壯年期職業(yè)型03年（上市） 今穩(wěn)定期孤獨型2010年 永久貴族期企業(yè)進展的不同時期（三）不同進展時期的企業(yè)家不同時期企業(yè)家任務不同，不同時期企業(yè)家素養(yǎng)要求也不同。打通五關的企業(yè)家少之又少，企業(yè)家內部應進行專業(yè)分工。既然有這么多類型的企業(yè)家，什么緣故非要從英雄型一直做到職業(yè)型和孤獨型呢？家族企業(yè)治理升級指引圖進展時期企業(yè)周期理論 追求期、嬰兒期、學步期、青春期、壯年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚前期、官僚期、死亡期創(chuàng)業(yè)時期成長時期進展時期

58、正規(guī)時期 (以上市公司為主)后正規(guī)時期企業(yè)家類型英雄型企業(yè)家沖鋒型企業(yè)家首領型企業(yè)家職業(yè)型企業(yè)家孤獨型企業(yè)家企業(yè)家特征勇氣比理性重要，斗志比韌勁重要，風險精神比責任心重要，自信比民主重要。過渡期理性比勇敢重要，韌勁比斗志重要，責任心比風險精神重要，民主比自信重要。忍耐住寂寞，關心接班人企業(yè)家在企業(yè)中的地位企業(yè)的靈魂和生命企業(yè)的靈魂與排頭兵企業(yè)的核心領導人和象征能夠隨時更替的企業(yè)領導人企業(yè)的象征企業(yè)的治理特征看得見的直接治理，一級治理，一級決策，領導帶頭，以身作則，情感治理為主，財務一支筆審批，隊伍以親人和自己培養(yǎng)為主。過渡期看不見的間接治理為主，分級治理，分級決策，用制度管人，財務多支筆審批，

59、審計式治理為主，核心人員大量引進，情感治理分級實施，為輔助手段。企業(yè)家無為而治企業(yè)的優(yōu)勢和核心競爭力比較成本低，干勁大，直面市場，反應快捷，效率高。過渡期資本充足，技術進步快，規(guī)模優(yōu)勢明顯，品牌顯赫，文化積淀深。相同合理的法人治理結構1.誰干活誰講了算，誰是大股東，最好絕對控股；2.董事會只是個法律手續(xù)和講法。1.誰干活誰是大股東，誰講了算，最好絕對控股；2.董事會有一定作用，但僅僅是關心英雄少犯錯誤1.首領是大股東，不一定絕對控，但治理層要有合理的分紅或持股；2.企業(yè)家組建團隊，能人治理成為差不多特征；3.董事會作用加強，但依舊要緊依附企業(yè)家的決定。董事會由高管組成。1.首領變成職業(yè)型企業(yè)家

60、，股權能夠較小，但股權收益額要比工資大得多；2.董事會作用完善，企業(yè)家是在董事會領導下工作；3.獨立董事進入決策，決策復雜穩(wěn)健。相同數(shù)字化治理手段較弱，而且無能力使用，也不需要使用。過渡期極強，必須使用，成為生存基礎。相同家族企業(yè)治理升級指引圖在企業(yè)治理制度中差不多看到過這張圖，現(xiàn)在詳細地講在不同時期企業(yè)的法人治理結構以及企業(yè)家的特征。嬰兒期企業(yè)的法人治理結構(24年)與英雄型企業(yè)家在嬰兒期企業(yè)唯一的目的確實是生存下去，其中會包含的血淚歷史人們都永久無法得知。而那些空有企業(yè)家夢而又不具備企業(yè)家素養(yǎng)的人大多數(shù)在現(xiàn)在期即被淘汰。1. 嬰兒期法人治理結構特點嬰兒期企業(yè)的法人治理結構有以下三個特點：誰