現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理（第五版）第3章企業(yè)戰(zhàn)略

1、第3章 企業(yè)戰(zhàn)略第3章 企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)目標(biāo)職業(yè)知識(shí):學(xué)習(xí)和把握企業(yè)戰(zhàn)略的定義、特點(diǎn)、作用,企業(yè)戰(zhàn)略的類(lèi)型，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的含義和特點(diǎn)，了解三種基本競(jìng)爭(zhēng)類(lèi)型的經(jīng)濟(jì)含義及獲得成本領(lǐng)先的方式,理解差異化的來(lái)源,了解其他的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)類(lèi)型，了解競(jìng)合戰(zhàn)略的定義，能用本章理論知識(shí)指導(dǎo)相關(guān)認(rèn)知活動(dòng)，用本章實(shí)務(wù)知識(shí)規(guī)范相關(guān)技能活動(dòng)。職業(yè)能力：運(yùn)用本章理論與實(shí)務(wù)知識(shí)研究相關(guān)案例，培養(yǎng)在“企業(yè)一般戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、競(jìng)合戰(zhàn)略”特定業(yè)務(wù)情境中分析問(wèn)題與決策設(shè)計(jì)的能力;通過(guò)“企業(yè)戰(zhàn)略選擇和實(shí)施技巧”實(shí)訓(xùn)操練，訓(xùn)練學(xué)生的專(zhuān)業(yè)操作技能。 職業(yè)道德：結(jié)合“企業(yè)誠(chéng)信與企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的人性化”的教學(xué)內(nèi)容，依照行業(yè)規(guī)范或標(biāo)準(zhǔn)，分析企業(yè)與從業(yè)人員相

2、關(guān)行為的善惡，強(qiáng)化職業(yè)道德素養(yǎng)。第3章 企業(yè)設(shè)立內(nèi)容提要3.1企業(yè)戰(zhàn)略的概念3.2企業(yè)戰(zhàn)略的類(lèi)型3.3競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略3.4競(jìng)合戰(zhàn)略引例:沃爾瑪?shù)某杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略美國(guó)沃爾瑪（wal-mart）連鎖店公司是美國(guó)最大的也是世界上最大的連鎖零售商。1962年沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆沃爾頓在美國(guó)阿肯色州的羅杰成立了第一家沃爾瑪門(mén)店，1990年沃爾瑪成為全美第一大零售企業(yè)，2002年沃爾瑪全球營(yíng)業(yè)收入高達(dá)2198112億美元，榮登世界500強(qiáng)的冠軍寶座。沃爾瑪每十年上一個(gè)新臺(tái)階，最終在其第一家沃爾瑪門(mén)店成立40年后，坐上了令世界無(wú)數(shù)企業(yè)仰慕的頭把交椅。沃爾瑪能夠取得今日的成就，其中一個(gè)重要原因就是成功地實(shí)施了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

3、。沃爾瑪把節(jié)約開(kāi)支的經(jīng)營(yíng)理念作為實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的先決條件，將其物流循環(huán)鏈條作為實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的載體，利用發(fā)達(dá)的高科技信息處理系統(tǒng)作為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施的基本保障。即：在采購(gòu)、存貨、銷(xiāo)售和運(yùn)輸?shù)雀鱾€(gè)商品流通環(huán)節(jié)想盡一切辦法降低成本，使其流通成本降至行業(yè)最低，商品價(jià)格保持在最低價(jià)格線上，然后利用成本優(yōu)勢(shì)打開(kāi)市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，最終取得同等市場(chǎng)條件下的超平均利潤(rùn)，成為零售行業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)典范。 下面從物流循環(huán)鏈條的各個(gè)點(diǎn)上看沃爾瑪是如何實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的。（一）購(gòu)貨環(huán)節(jié)采取向工廠直接購(gòu)貨、統(tǒng)一購(gòu)貨和輔助供應(yīng)商減少成本等方式降低購(gòu)貨成本1.直接向工廠購(gòu)貨方式。很多商家采取的是代銷(xiāo)的經(jīng)營(yíng)方式，以

4、規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，沃爾瑪卻實(shí)施直接買(mǎi)斷購(gòu)貨政策，而且對(duì)于貨款結(jié)算采取固定時(shí)間決不拖延的做法。沃爾瑪?shù)钠骄鶓?yīng)付期為29天，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手凱瑪特則需45天。這種購(gòu)貨方式雖然使沃爾瑪需要冒一定的風(fēng)險(xiǎn)，但供應(yīng)商的利益得到了保護(hù)，大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，贏取了供應(yīng)商的信賴(lài)并同供應(yīng)商建立起友好融洽的合作關(guān)系，從而保證了沃爾瑪?shù)淖顑?yōu)惠進(jìn)價(jià)，大大降低了購(gòu)貨成本。據(jù)沃爾瑪自己的統(tǒng)計(jì)，沃爾瑪實(shí)行向生產(chǎn)廠家直接購(gòu)貨的策略，使采購(gòu)成本降低了2%6%。 2.統(tǒng)一購(gòu)貨方式。沃爾瑪采取中央采購(gòu)制，盡量由總部實(shí)行統(tǒng)一進(jìn)貨，特別是那些在全球范圍內(nèi)銷(xiāo)售的高知名度商品，如可口可樂(lè)、柯達(dá)膠卷等，沃爾瑪一般將一年銷(xiāo)售的商品一次

5、性簽訂采購(gòu)合同，由于數(shù)量巨大，其獲得的價(jià)格優(yōu)惠遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行，形成他人無(wú)法比擬的低成本優(yōu)勢(shì)。3.輔助供應(yīng)商減少產(chǎn)品成本方式。沃爾瑪通過(guò)幫助供應(yīng)商改進(jìn)工藝、提高質(zhì)量、降低勞動(dòng)力成本、分享沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)等，輔助供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)最低成本，從而提高收益率。 （二）存貨環(huán)節(jié)采取建立高效運(yùn)轉(zhuǎn)的配送中心 以保持低成本存貨配送中心的任務(wù)就是將供應(yīng)商大量運(yùn)達(dá)的商品配送至各分店。為提高效率，配送中心內(nèi)部實(shí)行完全自動(dòng)化，所有貨物都在激光傳送帶上運(yùn)入和運(yùn)出，效率非常高，平均每個(gè)配送中心可同時(shí)為三十輛卡車(chē)裝貨，并可為送貨的供應(yīng)商提供135個(gè)車(chē)位。配送中心的高效運(yùn)轉(zhuǎn)使商品在配送中心的時(shí)間很短，一般不會(huì)超過(guò)48小時(shí)。這種建立配送

6、中心的方法，大大提高了庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，縮短了商品儲(chǔ)存時(shí)間，有效避免了公司在正常庫(kù)存條件下由各店鋪設(shè)置倉(cāng)庫(kù)所付出的較高成本。在沃爾瑪各店鋪銷(xiāo)售的商品中，87%左右的商品由配送中心提供，庫(kù)存成本比正常情況下降低了50%。 （三）在運(yùn)輸環(huán)節(jié)，沃爾瑪自身?yè)碛熊?chē)隊(duì)，有效地降低了運(yùn)輸成本在整個(gè)物流鏈條中，運(yùn)輸環(huán)節(jié)是最昂貴的部分，如果運(yùn)輸車(chē)隊(duì)省下的成本越多，那么整個(gè)物流鏈條節(jié)省的錢(qián)就會(huì)越多。為降低運(yùn)輸成本和提高效率，沃爾瑪采取了自身?yè)碛熊?chē)隊(duì)的方法，并輔之全球定位的高科技管理手段，保證車(chē)隊(duì)總是處在一種準(zhǔn)確、高效、快速、滿負(fù)荷的狀態(tài)。沃爾瑪各店鋪從向總部訂貨到實(shí)現(xiàn)補(bǔ)貨，僅需2天，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手需要4至5天才能實(shí)現(xiàn)補(bǔ)貨一

7、次。據(jù)沃爾瑪自己的統(tǒng)計(jì)，沃爾瑪?shù)纳唐愤\(yùn)往商店的成本，即進(jìn)貨費(fèi)用占商品總成本的比例只有3%，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則需要4.5%5%。這就保證了沃爾瑪能以快速的服務(wù)和低廉的價(jià)格獲得與競(jìng)爭(zhēng)者同樣的利潤(rùn)。 （四）日常經(jīng)費(fèi)管理環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格控制沃爾瑪對(duì)于日常費(fèi)用的控制可謂達(dá)到了極點(diǎn)，在行業(yè)平均水平為5%的情況下，沃爾瑪整個(gè)公司的管理費(fèi)用僅占公司銷(xiāo)售額的2%。為維持低成本的日常管理，沃爾瑪在各個(gè)細(xì)小的環(huán)節(jié)上都實(shí)施節(jié)儉措施。如辦公室不置昂貴的辦公用品和豪華裝飾，店鋪裝修盡量簡(jiǎn)潔，商品采用大包裝，減少?gòu)V告開(kāi)支，鼓勵(lì)員工為節(jié)省開(kāi)支出謀劃策等等。另外，沃爾瑪?shù)母邔庸芾砣藛T也一貫保持節(jié)儉作風(fēng)，即使是總裁也不例外，首任總裁山姆與

8、公司的經(jīng)理們出差，經(jīng)常幾人同住一間房，平時(shí)開(kāi)一輛舊二手車(chē)，坐飛機(jī)也只坐經(jīng)濟(jì)艙?？梢哉f(shuō)，沃爾瑪一直想方設(shè)法從各個(gè)方面將費(fèi)用支出與經(jīng)營(yíng)收入比率保持在行業(yè)最低水平，這就使沃爾瑪在日常管理方面獲得了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法抗衡的低成本管理優(yōu)勢(shì)。 該案例表明:沃爾瑪能夠取得今日的成就，很大程度上歸功于其成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的正確運(yùn)用。沃爾瑪對(duì)于自己的經(jīng)營(yíng)對(duì)象非常清楚，它既不是產(chǎn)品也不是市場(chǎng)，而是成本。只有成本領(lǐng)先才是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)取勝的關(guān)鍵。基于此，沃爾瑪確立了成本領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略并進(jìn)行了正確實(shí)施。3.1 企業(yè)戰(zhàn)略的概念3.1.1 企業(yè)戰(zhàn)略的定義 企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)為了求得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，在對(duì)企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境進(jìn)行有效的分析的基礎(chǔ)上

9、，根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)所確定的企業(yè)在一定時(shí)間發(fā)展的總體設(shè)想和謀劃，包括戰(zhàn)略指導(dǎo)思想、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略重點(diǎn)、戰(zhàn)略步驟和戰(zhàn)略策略等。 3.1.2 企業(yè)戰(zhàn)略的特點(diǎn)3)綱領(lǐng)性2)長(zhǎng)遠(yuǎn)性4)抗?fàn)幮?)風(fēng)險(xiǎn)性企業(yè)戰(zhàn)略的特點(diǎn)1)全局性3.1.3 企業(yè)戰(zhàn)略的作用1)有利于企業(yè)建立長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)2)有利于企業(yè)明確在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的地位3)有利于提高企業(yè)的獲利能力和經(jīng)濟(jì)效益4)有利于企業(yè)全面推行現(xiàn)代化管理3.2.1 企業(yè)總體戰(zhàn)略3.2 企業(yè)戰(zhàn)略的類(lèi)型企業(yè)總體戰(zhàn)略集團(tuán)化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略單一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略國(guó)際化戰(zhàn)略3.2.2 企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略1)按照戰(zhàn)略的目的性，可把企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略劃分為成長(zhǎng)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。 2)按

10、照戰(zhàn)略的領(lǐng)域，可以把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略劃分為產(chǎn)品戰(zhàn)略、市場(chǎng)戰(zhàn)略和投資戰(zhàn)略。 3)按照戰(zhàn)略對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化的適應(yīng)程度，可以把企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略劃分為進(jìn)攻戰(zhàn)略、防守戰(zhàn)略和撤退戰(zhàn)略。 4)按照戰(zhàn)略的層次性，可把企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略劃分為公司戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。3.3.1 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的含義 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是在某一產(chǎn)業(yè)里尋求一個(gè)有利的競(jìng)爭(zhēng)地位，即針對(duì)決定產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的各種競(jìng)爭(zhēng)力而建立一個(gè)有利可圖的、持續(xù)穩(wěn)定的地位。 3.3.2 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的特點(diǎn)針對(duì)性動(dòng)態(tài)性可操作性3.3 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略3.3.3 波特五力模型1)供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力2)購(gòu)買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)能力3)新進(jìn)入者的威脅4)替代品的威脅5)行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)3.3.4 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)

11、略的基本類(lèi)型1)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 (1)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)含義 成本領(lǐng)先企業(yè)因?yàn)槠涑杀镜陀谑袌?chǎng)一般業(yè)績(jī)企業(yè)的成本，因而能在維持較低價(jià)格水平的同時(shí)，獲得較高的利潤(rùn)率。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的成本競(jìng)爭(zhēng)，低成本企業(yè)有可能將一般性企業(yè)趕出市場(chǎng)，從而擴(kuò)大其市場(chǎng)份額?？梢?jiàn)，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)性來(lái)自于產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)性。(2)獲得成本領(lǐng)先的方式 規(guī)模效應(yīng) 經(jīng)驗(yàn)效應(yīng) 設(shè)計(jì)優(yōu)勢(shì) 生產(chǎn)能力的充分合理運(yùn)用 活動(dòng)地點(diǎn)選擇優(yōu)勢(shì) 市場(chǎng)進(jìn)入的時(shí)間優(yōu)勢(shì) 與價(jià)值鏈的聯(lián)系 跨業(yè)務(wù)相互關(guān)系 對(duì)一體化的合理利用 (3)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的缺陷 忽視其他能形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略 忽視能形成長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的創(chuàng)新投資 造成對(duì)產(chǎn)業(yè)協(xié)作關(guān)系的破壞 成本目標(biāo)不協(xié)調(diào) 形成成本和價(jià)

12、值之間的沖突2)差異化戰(zhàn)略 (1)差異化戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)含義 采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)會(huì)高于市場(chǎng)一般企業(yè)，但由于產(chǎn)品對(duì)消費(fèi)者的附加值較高，所以能以較高的價(jià)格出售而獲得較高的利潤(rùn)。 差異化有內(nèi)在的和外顯的兩個(gè)來(lái)源。 (2)差異化戰(zhàn)略的缺陷 企業(yè)提供的差異化特征不被市場(chǎng)認(rèn)可 差異化的溢價(jià)過(guò)高 只重視單個(gè)產(chǎn)品的差異化，忽視了對(duì)整個(gè)價(jià)值鏈的培養(yǎng) 企業(yè)的差異化被模仿 技術(shù)突破削弱了差異化的效果 不能持續(xù)地差異化3)目標(biāo)集聚戰(zhàn)略主攻某個(gè)特定的顧客群，某系列的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一個(gè)地區(qū)市場(chǎng)。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)(1)大范圍提供服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與目標(biāo)集聚公司間的成本差距變大，從而使針對(duì)一個(gè)狹窄目標(biāo)市場(chǎng)的服務(wù)喪失成本

13、優(yōu)勢(shì)或使目標(biāo)集聚產(chǎn)品的差異化優(yōu)勢(shì)被抵消。(2)目標(biāo)市場(chǎng)與整體市場(chǎng)之間對(duì)所期待的產(chǎn)品或服務(wù)的差距縮小。(3)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于在目標(biāo)市場(chǎng)中又找到細(xì)分市場(chǎng)，因而使目標(biāo)市場(chǎng)顯得不夠集聚。波特五力模型與一般戰(zhàn)略關(guān)系五種競(jìng)爭(zhēng)力量一般戰(zhàn)略總成本領(lǐng)先差異化目標(biāo)集聚進(jìn)入障礙具備殺價(jià)能力以阻止?jié)撛趯?duì)手的進(jìn)入培育顧客忠誠(chéng)度以挫傷潛在進(jìn)入者的信心建立核心能力以阻止?jié)撛趯?duì)手的進(jìn)入供方議價(jià)能力更好地抑制大賣(mài)家的議價(jià)能力更好地將供方的漲價(jià)部分轉(zhuǎn)嫁給顧客能將供方的漲價(jià)部分轉(zhuǎn)嫁給顧客買(mǎi)方議價(jià)能力具備向大買(mǎi)家出更低價(jià)格的能力因選擇范圍小而削弱了大買(mǎi)家的通關(guān)能力因?yàn)闆](méi)有選擇范圍使大買(mǎi)家喪失談判能力替代品的威脅能夠利用低價(jià)抵御替代品顧客習(xí)慣

14、了某種獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)從而降低了替代品的威脅特殊的產(chǎn)品和核心能力能防止替代品的威脅行業(yè)內(nèi)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)能更好地進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)品牌忠誠(chéng)度能使顧客不理睬你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法滿足顧客需求補(bǔ)充資料 戰(zhàn)略不過(guò)是制訂基本的規(guī)劃，確立大致方向，把合適的人放到合適的位置上，然后以不屈不撓的態(tài)度改進(jìn)和執(zhí)行而已。 杰克韋爾奇今天的競(jìng)技場(chǎng)是什么樣的？在你所屬的產(chǎn)業(yè)里都有些什么樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，無(wú)論它們是大是小、是新企業(yè)還是老牌公司？在全球市場(chǎng)和每個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)里，這些企業(yè)各自占有多大的份額？你的企業(yè)在哪個(gè)市場(chǎng)上更擅長(zhǎng)？這個(gè)產(chǎn)業(yè)有些什么特征？是大眾化的，還是高附加價(jià)值的，還是介于這兩者之間？是長(zhǎng)周期的，還是短周期的？它處在產(chǎn)

15、業(yè)增長(zhǎng)曲線的什么位置？決定利潤(rùn)率的主要因素都是什么？每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)都有哪些？他們的產(chǎn)品是否出色？各自在研發(fā)上花了多大力氣？各個(gè)對(duì)手的銷(xiāo)售能力如何？其企業(yè)文化在多大程度上是業(yè)績(jī)導(dǎo)向的？這個(gè)產(chǎn)業(yè)的主要顧客有哪些？他們有怎樣的購(gòu)買(mǎi)方式？最近的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)如何？過(guò)去的一年里，各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都有哪些可能改變市場(chǎng)格局的舉動(dòng)？是否有人引進(jìn)了可以改變游戲局勢(shì)的新產(chǎn)品、新技術(shù)或新銷(xiāo)售渠道？是否出現(xiàn)了新的進(jìn)入者，它在去年的業(yè)績(jī)?nèi)绾?？你的近況如何？過(guò)去一年，你的表現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局有何影響？你是否收購(gòu)了企業(yè)，引進(jìn)了新產(chǎn)品，挖走了對(duì)手的主要銷(xiāo)售人員，或者從某家創(chuàng)新企業(yè)得到了一項(xiàng)創(chuàng)新技術(shù)的特許權(quán)？你是否失去了過(guò)去的某些

16、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一位杰出的銷(xiāo)售經(jīng)理，一種特殊產(chǎn)品或者一項(xiàng)專(zhuān)有技術(shù)？有哪些潛伏的變量？在下一年，你最擔(dān)心什么競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有沒(méi)有可能做出什么事情，把你封殺出局？你的對(duì)手可能采納什么樣的新產(chǎn)品和新技術(shù)，甚至改變游戲規(guī)則？會(huì)不會(huì)發(fā)生針對(duì)你的兼并收購(gòu)？你有什么勝著？你能做些什么來(lái)改變競(jìng)爭(zhēng)格局企業(yè)兼并、新產(chǎn)品，還是全球化？怎樣做才能讓顧客保持黏性，比以前更忠實(shí)于你，比依賴(lài)別人更依賴(lài)你？3.4 競(jìng)合戰(zhàn)略3.4.1 競(jìng)合戰(zhàn)略的定義 競(jìng)合戰(zhàn)略是一種新的合作競(jìng)爭(zhēng)方式，各企業(yè)之間在合作中競(jìng)爭(zhēng)、在競(jìng)爭(zhēng)中合作，并在合作過(guò)程中獲取更為強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 3.4.2 戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴選擇原則1)兼容性原則 2)核心能力互補(bǔ)原則3)保持靈活戰(zhàn)略和獨(dú)立性的原則3.4.3 戰(zhàn)略聯(lián)盟的階段 1)挑選合適的聯(lián)盟伙伴階段 2)聯(lián)盟的設(shè)計(jì)和談判階段 3)聯(lián)盟的實(shí)施和控制階段 本章作業(yè)在充分調(diào)研論證的基礎(chǔ)上，制定