家族企業(yè)治理傳承與可持續(xù)發(fā)展方略建議

1、家族企業(yè)治理傳承與可持續(xù)發(fā)展方略周坤第一講家族企業(yè)的概述家族式企業(yè)的問題與生命力什么是家族式企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)成功要素本書的主題是家族式企業(yè)的治理、傳承與可持續(xù)發(fā)展，這個(gè)題目可能會(huì)牽動(dòng)中國(guó)很多企業(yè)家的神經(jīng)，因?yàn)檫@是一個(gè)非常敏感、非常令人關(guān)注的大課題。家族式企業(yè)的問題與生命力家族式企業(yè)的問題首先，讓我們先看一下中國(guó)企業(yè)存在的問題：中國(guó)的企業(yè)往往做不大；中國(guó)的企業(yè)往往做不長(zhǎng)；中國(guó)的企業(yè)往往做不強(qiáng)。任何企業(yè)，都希望能夠可持續(xù)發(fā)展。那么，如何才能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)發(fā)展呢？這就需要找到一條可行之路。【案例】10年前溫州企業(yè)問題的啟迪大概在10年前，溫州是中國(guó)家族式企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)和私營(yíng)企業(yè)聚集的一個(gè)很典型的地方。當(dāng)時(shí)

2、面對(duì)這樣一個(gè)問題：“為什么很多人都在詆毀溫州人和溫州企業(yè)呢？問題出在哪里呢？”很多溫州企業(yè)家認(rèn)為，溫州企業(yè)有兩大問題需要解決：第一，溫州企業(yè)都是一些家族式的企業(yè)，所以企業(yè)發(fā)展得不好；第二，假冒偽劣幾乎成了溫州企業(yè)的代名詞。溫州企業(yè)家提出的解決辦法是：第一，要從家族式企業(yè)轉(zhuǎn)化為非家族式企業(yè)；第二，要解決假冒偽劣的問題。但是我的看法完全不同，我認(rèn)為這兩個(gè)問題都不是問題的根源。家族式企業(yè)的生命力1.家族式企業(yè)所占比例大全世界約70%的企業(yè)是家族式企業(yè)，在世界500強(qiáng)中有40%是家族式企業(yè)，如沃爾瑪、杜邦、福特、安利、摩托羅拉、洛克菲勒等。2.家族式企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)西方家族式企業(yè)的壽命和競(jìng)爭(zhēng)力都遠(yuǎn)高于其他

3、類型企業(yè)。美國(guó)家族式企業(yè)雇用了60%的就業(yè)者、創(chuàng)造了全美GDP總值的一半。家族式企業(yè)的問題根源通過以上數(shù)據(jù)，我們可以回答上述案例所提出的問題。1.家族式企業(yè)本身不是問題中國(guó)有約90的企業(yè)是家族式企業(yè)，這些企業(yè)經(jīng)營(yíng)得非常好，但規(guī)模和效益則遠(yuǎn)低于世界發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)的企業(yè)。所以這幾年在中國(guó)有一個(gè)誤區(qū)，就是把家族式企業(yè)和表現(xiàn)欠佳的企業(yè)等同起來。而在國(guó)際上，幾乎所有的家族式企業(yè)的表現(xiàn)，都明顯地優(yōu)越于非家族式的企業(yè)。所以，家族式企業(yè)本身不是問題，問題的根本在于企業(yè)能不能實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化、現(xiàn)代化、規(guī)范化。2.假冒偽劣問題假冒偽劣本身當(dāng)然是問題，但不是問題的本質(zhì)。企業(yè)在發(fā)展初期可能會(huì)經(jīng)歷這個(gè)階段，但問題是當(dāng)你賺到了

4、第一桶金以后，還在繼續(xù)生產(chǎn)假冒偽劣產(chǎn)品，企業(yè)就很難發(fā)展了。所以問題的關(guān)鍵在于企業(yè)能不能夠?qū)崿F(xiàn)轉(zhuǎn)型，能不能進(jìn)行變革，能不能與時(shí)俱進(jìn)。家族式企業(yè)的生命周期1.中外家族式企業(yè)的研究數(shù)據(jù)國(guó)際上很多研究機(jī)構(gòu)對(duì)家族式企業(yè)進(jìn)行了長(zhǎng)期的跟蹤和調(diào)研。結(jié)果表明：在國(guó)際上，大概有80%的家族式企業(yè)的生命在第二代的手中完結(jié)；大約只有13%的家族式企業(yè)能夠傳到第三代；中國(guó)家族式企業(yè)的平均壽命只有2.7年；美國(guó)家族式企業(yè)的平均壽命長(zhǎng)達(dá)24年。2.“24”的啟示“鬼門關(guān)”有關(guān)專家和機(jī)構(gòu)研究發(fā)現(xiàn)：24年恰恰是第一代企業(yè)家的平均退休年齡。企業(yè)家三四十歲創(chuàng)業(yè)，五六十歲退休，此時(shí)80%的企業(yè)可能會(huì)垮掉。中國(guó)改革開放至今已二十多年，

5、改革開放以后的第一代企業(yè)家已經(jīng)到達(dá)或者即將到達(dá)退休的年齡，這些企業(yè)家都面臨著傳承的問題。企業(yè)到了這個(gè)階段，如果按照國(guó)際上的標(biāo)準(zhǔn)和慣例，可能有80%的企業(yè)無法繼續(xù)傳承下去，在中國(guó)這個(gè)比例可能會(huì)更高。所以我們既有樂觀的一面，也有悲觀的一面。什么是家族式企業(yè)家族式企業(yè)的定義1.家族式企業(yè)什么是家族式企業(yè)？國(guó)際上有很多定義，家庭企業(yè)基本上具有以下幾方面的特征：由某一個(gè)家族控制企業(yè)的全部或大部分的股權(quán)；家族控制著企業(yè)重大問題的決策權(quán)；企業(yè)所有重要的職務(wù)都由家族成員擔(dān)任。人們把具有這種特征的企業(yè)都稱為家族式企業(yè)。2.泛家族式企業(yè)還有一種企業(yè)叫泛家族式企業(yè)，它是由鄉(xiāng)黨、同學(xué)組成的企業(yè)。同時(shí)，有明顯派系、圈子

6、的國(guó)有企業(yè)，也是一種泛家族式企業(yè)。家族式企業(yè)的類型家族式企業(yè)有三種類型：1.純粹的家族式企業(yè)這種家族式企業(yè)從老板到管理者再到員工，全都是一家人。這種企業(yè)是最純粹的家族式企業(yè)。這種家族式企業(yè)一般規(guī)模非常小，通常稱之為作坊。2.傳統(tǒng)的家族式企業(yè)傳統(tǒng)的家族式企業(yè)是由家族長(zhǎng)來控制大權(quán)，關(guān)鍵的崗位基本都是由家族成員來?yè)?dān)當(dāng)?shù)?，外來人員只能處于非重要的崗位。3.現(xiàn)代的家族式企業(yè)現(xiàn)代的家族式企業(yè)是家族持所有權(quán)，而將經(jīng)營(yíng)權(quán)交給有能力的家族或非家族成員。也就是說，家族持有所有權(quán)、股權(quán)，但是經(jīng)營(yíng)權(quán)不一定是家族成員。如果家族成員有能力，就由家族成員來?yè)?dān)當(dāng)管理職責(zé)；如果家族成員沒有這種能力，就把它交給有能力的非家族成員

7、。這是現(xiàn)代化家族企業(yè)的一種趨勢(shì)，很多大型的國(guó)際級(jí)的家族式企業(yè)，基本上都在走這樣的道路。而走這條路的關(guān)鍵，就是所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)必須剝離。家族式企業(yè)的特性股權(quán)完全集中在家族成員手中；權(quán)力高度集中在家族家長(zhǎng)手中；家族成員在企業(yè)擔(dān)任重要職務(wù)；七大姑八大姨遠(yuǎn)近親戚鬧喳喳；董事長(zhǎng)總經(jīng)理文化即企業(yè)文化。總之，家就是企業(yè)，企業(yè)就是家；家長(zhǎng)的文化就是企業(yè)的文化，企業(yè)具有非常鮮明的個(gè)人特色。家族式企業(yè)的優(yōu)勢(shì)家族式企業(yè)具有非常明顯的優(yōu)勢(shì)，可簡(jiǎn)單的總結(jié)為以下四點(diǎn)：1.決策效率高家族式企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期成員間信任程度高，家長(zhǎng)的權(quán)威使公司決策速度快，溝通成本低，決策執(zhí)行有力。2.工作效率高有關(guān)專家曾做過一個(gè)調(diào)研，發(fā)現(xiàn)在中國(guó)的一些

8、國(guó)有企業(yè)中，員工每天大約只有15%的時(shí)間在為公司創(chuàng)造效益，20%25%的時(shí)間在等待工作，20%的時(shí)間無所事事，20%的時(shí)間在做損害公司的事情，但這種情況在家族式企業(yè)中絕難發(fā)生。根據(jù)有關(guān)部門的統(tǒng)計(jì)，一些國(guó)有企業(yè)的員工往往只發(fā)揮了大約15%的能力，而家族式企業(yè)的個(gè)人潛力往往可以發(fā)揮到80%90%，甚至達(dá)到120%，這是非家族式企業(yè)永遠(yuǎn)都無法企及的，這也正是家族式企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。3.奉獻(xiàn)精神強(qiáng)一般情況下，在企業(yè)創(chuàng)建之初，一切都要因陋就簡(jiǎn)，必須提倡奉獻(xiàn)精神。在此階段，家族式企業(yè)的夫妻檔、兄弟幫、姐妹店，往往最能夠同心同德，刻苦奉獻(xiàn)的精神遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于非家族式的企業(yè)。這也是家族式企業(yè)一個(gè)非常明顯的優(yōu)勢(shì)。4.

9、合作精神強(qiáng)家族式企業(yè)在創(chuàng)建初期往往資金比較缺乏。此時(shí)只有靠家族成員不計(jì)報(bào)酬的工作，甚至借出資金，才能支持企業(yè)發(fā)展。正所謂打仗親兄弟，上陣父子兵。這種情況是非家族式企業(yè)所無法想像的，但在家族式企業(yè)里卻是很正常的事情。家族式企業(yè)的劣勢(shì)任何事物不可能完美，家族式企業(yè)也存在著明顯的劣勢(shì)，歸納起來有以下四點(diǎn)：1.缺乏決策機(jī)制家族式企業(yè)往往缺乏科學(xué)而有效的決策機(jī)制。在中國(guó)，很多家族式企業(yè)往往是因?yàn)樽プ×艘恍C(jī)會(huì)而取得成功的，但隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，投資風(fēng)險(xiǎn)也越來越大，家長(zhǎng)制的一言堂的決策模式必然會(huì)增加決策風(fēng)險(xiǎn)。2.缺乏人力資源企業(yè)在發(fā)展的過程中，往往需要大量的人才補(bǔ)給。但是，家族式企業(yè)往往局限在自己的家族成

10、員中選擇，充其量擴(kuò)展到自己的同鄉(xiāng)、同學(xué)、朋友里面去選擇。對(duì)非家族成員表現(xiàn)出明顯的不信任，在工作和待遇上也不公平，因此往往很難獲得和留住人才。3.管理控制薄弱家族式企業(yè)的管理往往很難規(guī)范化。缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，治理結(jié)構(gòu)非?；靵y，賞罰不明，以人情代替制度，這些現(xiàn)象在一些家族式企業(yè)中屢見不鮮。在這種情況下，家族式企業(yè)創(chuàng)業(yè)的優(yōu)勢(shì)在其發(fā)展后期，就會(huì)全部轉(zhuǎn)化為明顯的劣勢(shì)。正所謂，成也蕭何，敗也蕭何。4.企業(yè)文化排他家族式企業(yè)以種族、親友、鄉(xiāng)黨為紐帶，形成一個(gè)非常狹窄的人際關(guān)系網(wǎng)，這種排他性文化往往把優(yōu)秀人才、外部資金、高新技術(shù)、高價(jià)值的市場(chǎng)信息等全部拒之門外?！景咐磕乘拇ㄈ碎_辦了一家企業(yè)，并在全國(guó)各地都開設(shè)了

11、分公司。在這些分公司里有一個(gè)非常有趣的現(xiàn)象，無論是地處什么地方的分公司，流行的語(yǔ)言都是四川話，也就是他們的家鄉(xiāng)話。后來，我對(duì)這家公司的老總講，他的公司如果要變革，第一項(xiàng)舉措就是堅(jiān)決禁止員工在公司內(nèi)講四川話。因?yàn)檫@種現(xiàn)象會(huì)潛移默化地把一些非四川籍的人排除出去，優(yōu)秀的人才也會(huì)因此而流失。更有甚者，在有些具有成百上千員工規(guī)模的企業(yè)中，會(huì)形成河南幫，四川幫，湖北幫，山東幫，東北幫連員工住的宿舍都按幫派分開。我曾經(jīng)對(duì)很多企業(yè)的老板講：?jiǎn)T工住宿舍也是有學(xué)問的，絕對(duì)禁止同一個(gè)地方的人住在一個(gè)宿舍，不然的話，更容易形成和強(qiáng)化幫派。從以上幾個(gè)方面的分析可以看到，家族式企業(yè)在創(chuàng)建初期具有非常明顯的優(yōu)勢(shì)，但是到了創(chuàng)

12、建的后期，優(yōu)勢(shì)就全部轉(zhuǎn)化為劣勢(shì)。只有繼續(xù)保持優(yōu)勢(shì)、努力克服劣勢(shì)，家族式企業(yè)才能找到出路。否則，就會(huì)像有關(guān)機(jī)構(gòu)調(diào)研的結(jié)果那樣，百分之八九十過不了“鬼門關(guān)”?！咀詸z1-1】家族式企業(yè)的優(yōu)勢(shì)家族式企業(yè)的劣勢(shì)1.1.2.2.3.3.4.4. HYPERLINK /kcjy/B29/html/ckda1-1.htm 見參考答案1-1家族式企業(yè)的優(yōu)勢(shì)家族式企業(yè)的劣勢(shì)1.決策效率高1.缺乏決策機(jī)制2.工作效率高2.缺乏人力資源3.奉獻(xiàn)精神強(qiáng)3.管理控制薄弱4.合作精神強(qiáng)4.企業(yè)文化排他第二講家族企業(yè)問題解析現(xiàn)代企業(yè)成功要素現(xiàn)代企業(yè)成功的五要素現(xiàn)代化的企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展、取得成功的要素是什么呢？1.適應(yīng)變化的

13、戰(zhàn)略分析和決策機(jī)制現(xiàn)代化的企業(yè)要想成功，必須要具備適應(yīng)變化的戰(zhàn)略分析系統(tǒng)和決策機(jī)制。2.簡(jiǎn)捷有效的運(yùn)營(yíng)流程和組織結(jié)構(gòu)企業(yè)必須以戰(zhàn)略為核心、以流程為導(dǎo)向，構(gòu)建嚴(yán)謹(jǐn)而合理的組織結(jié)構(gòu)。3.合理實(shí)用的績(jī)效管理和薪酬體系一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)的成功，一般都需要具有合理的、實(shí)用的績(jī)效管理體系和相應(yīng)的薪酬激勵(lì)機(jī)制。4.平等通暢的溝通渠道和協(xié)調(diào)機(jī)制現(xiàn)代企業(yè)需要具有一個(gè)平等、通暢、360度的溝通渠道，同時(shí)還需要部門之間，上下級(jí)之間，企業(yè)和客戶之間，企業(yè)和供應(yīng)商之間，企業(yè)、社會(huì)和政府之間的有效溝通和協(xié)調(diào)的機(jī)制，使得企業(yè)的溝通成本和協(xié)調(diào)成本能夠降低。5.清晰健康的愿景使命及企業(yè)文化現(xiàn)代化的企業(yè)需要擁有清晰和健康的愿景、明確的

14、公司使命以及清晰的企業(yè)文化。以上幾點(diǎn)的內(nèi)涵都凝聚在四個(gè)字上化繁為簡(jiǎn)。世界、環(huán)境、市場(chǎng)、人、企業(yè)都很復(fù)雜，怎么樣才能做好呢？要化繁為簡(jiǎn)。對(duì)于企業(yè)責(zé)任，企業(yè)有戰(zhàn)略；對(duì)于如何運(yùn)營(yíng)，企業(yè)有流程和組織；對(duì)于人才管理，企業(yè)有績(jī)效管理、薪酬激勵(lì)；對(duì)人與人之間、部門與部門之間需要的溝通，企業(yè)有溝通的渠道和協(xié)調(diào)機(jī)制；對(duì)于方向和目標(biāo)，企業(yè)有愿景、使命以及文化的內(nèi)涵。因此，一切都變得簡(jiǎn)單了。家族式企業(yè)問題總結(jié)根據(jù)以上分析，將家族式企業(yè)的問題總結(jié)如下：家長(zhǎng)決策，獨(dú)斷專行；皇親國(guó)戚，有恃無恐；人口眾多，矛盾重重；內(nèi)外有別，人才難聘；特權(quán)特例，管理混亂；子承父業(yè)，難當(dāng)大任。由此可以看出，在家族式企業(yè)的經(jīng)營(yíng)后期，它的問題在

15、于化簡(jiǎn)為繁，完全違背了現(xiàn)代化企業(yè)管理的要求化繁為簡(jiǎn)。家族式企業(yè)使很多的問題復(fù)雜化，這就是問題的根源。中國(guó)家族式企業(yè)變革之兩難中國(guó)的家族式企業(yè)在變革時(shí)，往往會(huì)陷入進(jìn)退兩難的境地：一方面，傳統(tǒng)陳舊的家族式管理是“等死”。企業(yè)不變革、不創(chuàng)新，就難以持續(xù)發(fā)展。另一方面，如果盲目地把家族式企業(yè)變成非家族式企業(yè)，就成了“找死”。變革不行，不變革也不行，那么路在何方呢？什么才是家族式企業(yè)今后可以走、應(yīng)該走、能走的路呢？家族式企業(yè)成長(zhǎng)的環(huán)境要素家族式企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式在創(chuàng)建初期構(gòu)成了企業(yè)的核心優(yōu)勢(shì)，但是在創(chuàng)業(yè)的后期，往往會(huì)全部轉(zhuǎn)化為劣勢(shì)，成為企業(yè)發(fā)展的主要障礙，甚至置企業(yè)于死地。怎么樣才能夠揚(yáng)長(zhǎng)避短，使家族式企業(yè)

16、能夠符合現(xiàn)代企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要，是全世界家族式企業(yè)無法回避的重要課題。因此需要明確，只有變革與創(chuàng)新才是必由之路，但如何變革、如何創(chuàng)新，則是需要認(rèn)真思考的問題?！拘牡皿w會(huì)】家族式企業(yè)內(nèi)傷之一（上）家族式企業(yè)的“螞蟻現(xiàn)象”【案例】兄弟恩怨湖南有兄弟五人，老四在1985年只身到北京闖蕩商海，1992年因生產(chǎn)一種礦泉壺一炮走紅，成了億萬富翁，1993年登上福布斯榜，成為中國(guó)富豪之一。他的哥哥老二生活非常清貧，弟弟富裕了，也希望哥哥擺脫貧困。1992年老四找到二哥，請(qǐng)他到某旅游區(qū)去開發(fā)一個(gè)送游人上山的天梯項(xiàng)目，哥哥義不容辭地答應(yīng)了。經(jīng)過近8年的努力，天梯項(xiàng)目即將建成，兄弟倆對(duì)贏利充滿信心。預(yù)測(cè)果然沒錯(cuò)

17、，天梯一年總收入可達(dá)6000元萬！最高興的是哥哥，因?yàn)樗梢詮氐讛[脫貧困，可沒想到這一切都化作了泡影。就在工程馬上要完工時(shí)，弟弟突然找到哥哥：“我給你300萬元，前提條件是你不能當(dāng)總經(jīng)理?！钡艿苤圆黄刚?qǐng)哥哥當(dāng)總經(jīng)理是有原因的。他曾寫過一本名叫總裁的檢討的書，1999年非常暢銷，他在書中做了深刻檢討：靠親情或是友情起家的民營(yíng)公司，在后期的發(fā)展中會(huì)陷入一種尷尬的境地。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)的元老們大多擺脫不了居功自傲、搬弄是非的毛病，進(jìn)而成為企業(yè)的害群之馬，不除去難以往前走。于是，哥哥不得已擔(dān)任了沒有實(shí)權(quán)的執(zhí)行董事。但他開始刁難弟弟聘請(qǐng)的新經(jīng)理：每天都要求經(jīng)理向做口頭匯報(bào)，而且事無巨細(xì)；一直從早晨匯報(bào)到下午

18、，還要寫書面報(bào)告。于是弟弟在會(huì)上宣布了一項(xiàng)讓哥哥意想不到的決定：“從明天開始你被強(qiáng)制退休?！备绺玢读耍骸拔?年把所有的精力、血汗甚至生命都耗費(fèi)在這個(gè)天梯上，難道我不能占有股份嗎？”弟弟給他舉了一個(gè)例子：“我養(yǎng)了一頭牛，讓你幫我看著，每天我都給你發(fā)工錢。你確實(shí)把這頭牛當(dāng)作自己的牛好生服侍，最后還生了牛犢，但你能說這頭牛是你的嗎？不是。第一，這頭牛的原始成本是我出的；第二，你放牛的工資是我發(fā)的，你只是一個(gè)雇員?！庇谑?，哥哥就向工商局舉報(bào)弟弟走私，但他并不知道他的舉報(bào)將使弟弟面臨著10年以上的牢獄之災(zāi)。由于哥哥的舉報(bào)，天梯的經(jīng)營(yíng)變得舉步維艱。2002年11月21日深夜，哥哥被幾個(gè)便衣警察帶到了公安機(jī)

19、關(guān)，原因是公安局接到公司舉報(bào)，反映他在公司工作期間有嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)問題。哥哥知道后憤怒到了極點(diǎn)。80多歲的老母親坐不住了，匆忙召開家庭會(huì)議。會(huì)議決定：公司給哥哥300萬元，哥哥正式退休，每月領(lǐng)取3000元退休金。哥哥懷疑弟弟安排人利用交通事故來謀害他，所以他在弟弟的辦公室里裝了四個(gè)竊聽器，整天在屋子里竊聽。無奈之下，哥哥又把弟弟告上法院。法院審理認(rèn)為：哥哥退休得到公司正式批準(zhǔn)，而且在批準(zhǔn)文件中明確約定了哥哥退休的安置及各項(xiàng)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，這種約定不違反國(guó)家法律法規(guī)的禁止性規(guī)定，應(yīng)該合法有效！但原告要求退休金每月3000元的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，是在家庭會(huì)議上做出的決定，不能代表董事會(huì)的行為，所以無效。兄弟之間的官司

20、雖然有了結(jié)果，但一奶同胞的兄弟反目成仇，讓人扼腕痛惜。像這樣的案例在中國(guó)有很多。為了公司，兄弟成仇、夫妻離婚、姐妹反目。這就是家族式企業(yè)的內(nèi)傷之一“螞蟻現(xiàn)象”。1.螞蟻現(xiàn)象的主要表現(xiàn)家族成員總是“全力以赴”地關(guān)心企業(yè)；七大姑八大姨遠(yuǎn)近親戚各有其“高見”；他們總是利用親情特權(quán)輩分行使權(quán)力；他們往往排斥外人而自己則不守規(guī)矩；他們總是要求自己的意見必須被采納；他們總是希望自己的利益要充分體現(xiàn)；他們總是互相攀比求公平而矛盾重重。常有理，惹不起，倚老賣老，有恃無恐，在很多家族式企業(yè)屢見不鮮。第三講家族企業(yè)的內(nèi)傷（上）家族式企業(yè)內(nèi)傷之一家族式企業(yè)內(nèi)傷之二家族式企業(yè)內(nèi)傷之三家族式企業(yè)內(nèi)傷之四家族式企業(yè)決策模

21、式選擇家族式企業(yè)內(nèi)傷之一（下）2.螞蟻現(xiàn)象解析人們從小就受到這樣的教育：一塊奶酪，一個(gè)螞蟻搬不動(dòng)，就會(huì)來一群螞蟻，同心協(xié)力把這塊奶酪搬回螞蟻窩，大家一起享用。所以，人類一直認(rèn)為螞蟻是團(tuán)隊(duì)協(xié)作的榜樣，人應(yīng)該向螞蟻學(xué)習(xí)。但事實(shí)是否如此呢？圖2-1一般人的想法【圖解】如上圖所示，一群螞蟻發(fā)現(xiàn)了奶酪，要把它搬到螞蟻窩里。螞蟻會(huì)團(tuán)團(tuán)地圍住這塊奶酪，前面的螞蟻向前拉，兩邊的螞蟻也往前拽，后邊的螞蟻往前推，同心協(xié)力把這塊奶酪往回搬。這是人們一般的認(rèn)識(shí)。但動(dòng)物學(xué)家經(jīng)過仔細(xì)地實(shí)地研究發(fā)現(xiàn)，實(shí)際情況并非如此。圖2-2實(shí)際情況【圖解】如上圖所示，一群螞蟻發(fā)現(xiàn)了一塊奶酪，要把它搬回去，但經(jīng)過仔細(xì)觀察發(fā)現(xiàn)，前面的螞蟻的

22、確是在往前拽，兩邊的螞蟻也在向前拉，但后邊的螞蟻卻在往后拽，還有很多螞蟻趴在奶酪上面，增加了搬運(yùn)難度。動(dòng)物學(xué)家用一把小刀把后面的螞蟻切掉，結(jié)果奶酪前進(jìn)的速度反而會(huì)更快一些。由此可見，螞蟻并不是一個(gè)很好的團(tuán)隊(duì)，而是一個(gè)亂七八糟的團(tuán)隊(duì)?！拔浵伂F(xiàn)象”的后果雖然每一只螞蟻都非常勤奮，可是有一部分螞蟻卻是好心辦壞事。在很多家族式企業(yè)里，輩份稍微長(zhǎng)一點(diǎn)的親戚經(jīng)常會(huì)干涉企業(yè)事務(wù)，如這件事情不應(yīng)該這樣做，應(yīng)該如何如何；這個(gè)人不能用了，我給你推薦一個(gè)；這個(gè)外人你不能信雖然本意很好，但實(shí)際上做的是反向功或無用功。解決“螞蟻現(xiàn)象”之道1.充分認(rèn)識(shí)“螞蟻現(xiàn)象”的危害性和隱蔽性家族式企業(yè)必須從上到下充分認(rèn)識(shí)到“螞蟻現(xiàn)象

23、”的危害性及其隱蔽性。家族式企業(yè)里的這種“螞蟻現(xiàn)象”往往是家族成員出于好心而造成的，這種危害性的隱蔽性非常大，所以很難去分辨。2.時(shí)刻警惕企業(yè)出現(xiàn)“螞蟻現(xiàn)象”家族式企業(yè)出現(xiàn)“螞蟻現(xiàn)象”的可能性幾乎是可以肯定的，所以，作為一個(gè)家族式的企業(yè)，要高度警惕企業(yè)出現(xiàn)“螞蟻現(xiàn)象”的可能性。3.定期召開不同形式的家庭會(huì)議建議在家族式的企業(yè)中定期召開不同形式的家庭會(huì)議，公開講解“螞蟻現(xiàn)象”的危害性。家庭會(huì)議非常重要，應(yīng)定期召開。在會(huì)上每個(gè)人可將自己一年的心得體會(huì)和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)簡(jiǎn)單地總結(jié)一下，并陳述明年的想法及大家要注意的事項(xiàng)，總結(jié)大家做得對(duì)的和錯(cuò)的各類工作。召開家庭會(huì)議不要回避問題和矛盾。對(duì)于家族中往后拉的那種“

24、螞蟻”，要把他隔離開，讓他遠(yuǎn)離公司。4.進(jìn)行必要的勸導(dǎo)和重視法律法規(guī)對(duì)家族成員進(jìn)行必要的勸導(dǎo)，提高他們的法律意識(shí)，告訴他們哪些事情可以做，哪些事情不可以做，哪些事情可以管，哪些事情不可以管。5.堅(jiān)持任人唯賢，而非任人唯親家族式企業(yè)應(yīng)該堅(jiān)持任人唯賢，而不是任人唯親。這樣，企業(yè)才能走上良性循環(huán)的道路。家族式企業(yè)內(nèi)傷之二家族式企業(yè)的“弱智現(xiàn)象”1.家族式企業(yè)往往是“近親繁殖”近親繁殖最容易產(chǎn)下弱智和畸形兒。但是在家族式企業(yè)卻存在著“近親繁殖”的問題。2.企業(yè)用人往往優(yōu)先考慮親屬“近親繁殖”的原因就是，很多家族式企業(yè)用人往往優(yōu)先考慮親屬。3.企業(yè)用人往往采取雙重標(biāo)準(zhǔn)在優(yōu)先考慮親屬的情況下，家族式企業(yè)就

25、會(huì)產(chǎn)生一種非常嚴(yán)重的問題，即用人采取兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。比如，企業(yè)需要一個(gè)財(cái)務(wù)部經(jīng)理，首要的用人標(biāo)準(zhǔn)是這個(gè)財(cái)務(wù)部經(jīng)理必須具有財(cái)務(wù)的專業(yè)知識(shí)和能力。但是在家族式企業(yè)里還有第二個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，即他是不是老板的親屬。這個(gè)財(cái)務(wù)部經(jīng)理必須要符合以上兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，而且排在首位的標(biāo)準(zhǔn)往往是血緣關(guān)系的標(biāo)準(zhǔn)，其次才是技術(shù)能力、工作能力。換句話講，對(duì)于有血緣關(guān)系的人，哪怕他不太懂財(cái)務(wù)也沒有關(guān)系，因?yàn)樗尚拧?.企業(yè)績(jī)效考核變得困難復(fù)雜在雙重用人標(biāo)準(zhǔn)的情況下，績(jī)效考核變得非常困難。在很多家族式企業(yè)里，幾乎不可能進(jìn)行考核。比如，兒子要考核父親，父親就說：“你敢考核我，你還是我養(yǎng)大的呢?！币虼嗽诜羌易迨狡髽I(yè)很容易就推行的績(jī)效管理，在家族式企

26、業(yè)往往會(huì)變得異常困難。5.企業(yè)用人內(nèi)外有別、排斥異己家族式企業(yè)用人往往是“任人唯親”。先任用自己的妻子，然后再任用自己的叔叔、伯伯、兄弟姐妹，如果還不夠就任用同學(xué)、鄉(xiāng)親、親戚之類的人。人們把這種現(xiàn)象總結(jié)為家族式企業(yè)的第二個(gè)內(nèi)傷“弱智現(xiàn)象”。家族式企業(yè)的決策層往往按照輩份或者權(quán)威構(gòu)成，所有重要的崗位都由家族成員來把持；重大問題的決策往往缺乏理性，企業(yè)的人力資源嚴(yán)重缺乏?？傊?，近親繁殖造就了一支弱智的團(tuán)隊(duì)。【案例】某企業(yè)老板已70多歲，其公司經(jīng)營(yíng)得非常好，他的三個(gè)兒子和三個(gè)兒媳婦以及很多親戚都在這家企業(yè)擔(dān)任重要職務(wù)。老板要退休了，企業(yè)要交給誰呢？這幾個(gè)兒子、兒媳都爭(zhēng)著當(dāng)接班人，所以這位老板幾次要退

27、都退不下來。最后他決定讓幾個(gè)兒子輪流坐莊，即每人當(dāng)一年總經(jīng)理。而且財(cái)務(wù)一定要由各自的妻子來管理。結(jié)果老大上任后，花了一年時(shí)間剛把自己的團(tuán)隊(duì)建立好，老二上任后又重新組建了自己的團(tuán)隊(duì)，過一年又輪到老三了。這么折騰了幾年，這家企業(yè)從行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位跌落到了谷底。解決“弱智現(xiàn)象”之道1.充分認(rèn)識(shí)“近親繁殖”的危害性要想解決“弱智現(xiàn)象”，企業(yè)必須充分認(rèn)識(shí)近親繁殖的危害性。2.建立現(xiàn)代企業(yè)的用人機(jī)制要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的需要建立現(xiàn)代企業(yè)的用人機(jī)制。3.企業(yè)用人只能遵循一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)家族式企業(yè)用人只能遵循一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，不可以有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。家族式企業(yè)如果能夠做到這一點(diǎn)，才能持續(xù)發(fā)展，才有出路。4.把股權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)兩權(quán)分離

28、企業(yè)發(fā)展到一定程度后，就應(yīng)該把股權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離。兩權(quán)分離的時(shí)機(jī)對(duì)各個(gè)企業(yè)而言是不一定的，但總體來講，企業(yè)如果擺脫了生存的危機(jī)，賺到了第一桶金、第二桶金、第三桶金，希望實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的時(shí)候，就可以把兩個(gè)權(quán)利分開。董事長(zhǎng)代表了投資者的利益，可以是一個(gè)家族；總經(jīng)理代表了經(jīng)營(yíng)者，可以是家族成員，也可以不是。5.廣開言路、廣納人才家族式企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就要廣開言路、廣納人才。用人不能局限于家族成員，因?yàn)榻H繁殖形成的弱智團(tuán)隊(duì)是不可能打勝仗的。第四講家族企業(yè)的內(nèi)傷（下）家族式企業(yè)內(nèi)傷之三家族式企業(yè)的“游擊現(xiàn)象”【案例】某企業(yè)朝令夕改，員工犯難很多家族式企業(yè)往往認(rèn)為，企業(yè)的唯一目標(biāo)就是獲利，而不重視管

29、理的規(guī)范，缺乏有效的流程和有效的績(jī)效管理。結(jié)果變成了“游擊隊(duì)”，很難形成“正規(guī)軍”。某企業(yè)員工以集體辭職表示抗議。我問他們?cè)颍麄冋f：在這家公司里什么都干不成。老板說這件事情往東，大家都拼命往東。干著干著老板娘又問他們?cè)趺赐鶘|走？他們只能回答是老板的意思。老板娘說老板都得聽她的，一定要往西。于是員工又掉頭往西。沒多久，老板的父親又問他們?yōu)槭裁赐鳎瑔T工說是老板娘的意思。老板的父親發(fā)話說，兒子兒媳都是他的，一定要往北。照此下去，員工根本就沒有辦法工作。企業(yè)朝令夕改，誰都可以指揮，誰都要求員工服從自己的指揮，使得員工無所適從，員工只能以辭職來抗議。在一些企業(yè)里，往往會(huì)形成家族內(nèi)部的派系。比如這是

30、兒子的人，這是爹的人，這是娘家的人。這些派系的形成使得員工根本無法正常工作。人們把這種現(xiàn)象總結(jié)為家族式企業(yè)的一個(gè)內(nèi)傷“游擊現(xiàn)象”。家族式企業(yè)往往是逢山開路、遇水架橋、組織松散、流程混亂，因此，各種各樣的問題便開始涌現(xiàn)。成本、質(zhì)量往往難以控制；很多家族式企業(yè)的流程非常隨意，甚至沒有流程；在成本和質(zhì)量都難以穩(wěn)定的情況下，服務(wù)的質(zhì)量也會(huì)大打折扣，客戶的滿意度下降，最終影響到整個(gè)企業(yè)的聲譽(yù)乃至業(yè)績(jī)。所以家族式企業(yè)發(fā)展得越大，管理控制就越困難。大了就垮，遠(yuǎn)了就瞎。因此，家族式企業(yè)往往是到處打游擊，很難形成大器?！景咐繙刂萜髽I(yè)家最大的特點(diǎn)就是思路敏捷，所以他們往往會(huì)走在很多中國(guó)人的前面。對(duì)于剛剛出現(xiàn)的一

31、個(gè)商機(jī)，最早發(fā)現(xiàn)的往往就是溫州的企業(yè)家。但問題在于一些溫州的企業(yè)家往往缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向，沒有進(jìn)行整體的思考，結(jié)果什么能贏利就去做什么。而這種游擊行為是難成大器的。消除“游擊現(xiàn)象”之道要消除這種游擊現(xiàn)象，就要做到以下幾點(diǎn)：充分認(rèn)識(shí)“游擊現(xiàn)象”的危害性；進(jìn)行持續(xù)的流程優(yōu)化、組織變革；建立企業(yè)的規(guī)范化管理體系；以戰(zhàn)略為導(dǎo)向。家族式企業(yè)內(nèi)傷之四家族式企業(yè)的“半仙現(xiàn)象”家族式企業(yè)往往是“一言堂”。在很多家族式企業(yè)里，家長(zhǎng)就是董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，所有企業(yè)的重大問題完全靠家長(zhǎng)“拍腦袋”來決策。老板文化就是企業(yè)文化。這些老板獨(dú)裁、專斷，表面風(fēng)光但內(nèi)心孤獨(dú)。在很多中國(guó)企業(yè)中，企業(yè)高層的溝通成本相當(dāng)高，多個(gè)董事的意見不一

32、致，使得企業(yè)的董事會(huì)無法召開。而家族式企業(yè)只有一個(gè)老板，是不是溝通成本就很低呢？其實(shí)相反，溝通成本反而會(huì)更高。因?yàn)橹挥屑议L(zhǎng)一個(gè)人決定所有的重大問題，他往往會(huì)拿不定主意，結(jié)果使得他壓力過大，健康出現(xiàn)問題。所以在中國(guó)的家族式企業(yè)里面，老板們的身體一般都有問題。人們把這種現(xiàn)象簡(jiǎn)單地總結(jié)為“半仙現(xiàn)象”。在一些家族式企業(yè)里，往往是一個(gè)“半仙”帶著一幫“傻呼呼”的人在往前闖?！鞍胂伞本褪羌议L(zhǎng)，“傻呼呼”的人就是家族成員。在這些家族式企業(yè)里，各種問題的決策和執(zhí)行往往都經(jīng)過這樣三個(gè)過程：“半仙”一拍腦袋決定了；“傻呼呼”的人一拍胸脯保證了；大家一拍屁股全完蛋了。所以很多傳統(tǒng)陳舊的家族式企業(yè)往往缺乏有效的決策機(jī)

33、制，使得老板被活活累死、氣死?！景咐俊景咐弧磕乘綘I(yíng)企業(yè)虧損了5年。有一年，該企業(yè)老板的一位親戚找到了一個(gè)項(xiàng)目。親戚對(duì)他說：“這個(gè)項(xiàng)目回報(bào)很高，做了以后就等著賺錢吧。但是我的資金不足，你有錢，我們一塊干吧，你當(dāng)老板，我給你打工。一年就可以返本?！边@位老板于是就投資了100萬元。結(jié)果，一年以后根本不是如預(yù)期的那樣贏利。但是那位親戚卻說：“今年成績(jī)很不錯(cuò)，盡管沒像預(yù)期那樣賺到錢，但是我們對(duì)這個(gè)行業(yè)有了了解。所以，只要再努一把力，肯定就會(huì)賺錢。”“再努一把力”意味著再投入500萬元資金。老板一想：既然100萬都給了，那就再給500萬吧。到了第二年，這個(gè)項(xiàng)目的情況變得更糟糕。但這位親戚又說：“今年的

34、成績(jī)比去年更好，我們不但了解了國(guó)內(nèi)的行情，對(duì)國(guó)際的行情也了解了。現(xiàn)在再努一把力，我們就進(jìn)國(guó)際了?！薄霸倥话蚜Α币馕吨偻度胍磺f。老板又一想：既然六百萬都投資了，那就再投資一千萬吧。如此往復(fù)，這位親戚每年講一個(gè)故事，連續(xù)講了5年。這位老板的投入也越來越大，但由于效益差，虧損也越來越嚴(yán)重。由此可見，家族式企業(yè)應(yīng)該具有一種決策的機(jī)制，決定什么情況下要停止投資，什么情況下不停?！景咐磕臣易迨狡髽I(yè)干得很紅火，但就是沒有獲得什么利潤(rùn)。雖然他一年投資一個(gè)億的生意，但是每年都有幾千萬的利潤(rùn)收不回來。面對(duì)這個(gè)問題，我們派專家小組去該企業(yè)擔(dān)任管理咨詢顧問。專有小組為該企業(yè)制定了一系列的決策機(jī)制以及項(xiàng)目的預(yù)

35、警線，告訴他必須這樣執(zhí)行。執(zhí)行了一段時(shí)間，企業(yè)老板來找我，認(rèn)為這種措施不行，去年一年成交了一個(gè)億，而現(xiàn)在上半年才成交了2000萬元，生意急轉(zhuǎn)直下。我讓他再堅(jiān)持到下半年。到了下半年，該企業(yè)雖然只成交了5000萬元的生意，但有1500萬元的利潤(rùn)。這說明它原來一個(gè)億的生意里有5000萬元是根本不應(yīng)該去做的生意，即使做了也不可能獲利?，F(xiàn)在把生意額降到5000萬元，但這5000萬元都是投向優(yōu)良項(xiàng)目?，F(xiàn)在這家企業(yè)每年的生意已經(jīng)做到了五個(gè)多億。解決“半仙現(xiàn)象”之道要消除這種“半仙現(xiàn)象”，就要做到以下幾點(diǎn)：充分認(rèn)識(shí)“半仙現(xiàn)象”的危害性。在一個(gè)企業(yè)里不應(yīng)只由老板一個(gè)人來決策。家族式的企業(yè)必須建立現(xiàn)代企業(yè)的決策機(jī)

36、制。這個(gè)機(jī)制的建立非常重要。舍棄一言堂，把一言堂變?yōu)槿貉蕴?。家族式的企業(yè)必須組建董事會(huì)及監(jiān)事機(jī)構(gòu)，逐步建立監(jiān)察機(jī)制。必要的時(shí)候招聘德高望重的獨(dú)立董事進(jìn)入家族式企業(yè)。獨(dú)立董事都是在某一個(gè)領(lǐng)域水平很高的專業(yè)人士，要聘請(qǐng)這樣的人才，就不得不給他們提供很高的待遇。但有一些企業(yè)請(qǐng)了一些百萬年薪的天價(jià)董事，可是當(dāng)企業(yè)出了問題以后，這些獨(dú)立董事卻溜之大吉。所以獨(dú)立董事不但要有專業(yè)的知識(shí)結(jié)構(gòu)，還需要有非常優(yōu)秀的人品和操守。把集體決策納入家族式企業(yè)的文化，改變?cè)瓉硪谎蕴玫奈幕?，集思廣益，科學(xué)決策，讓外面的聲音、外面的力量進(jìn)來。家族式企業(yè)決策模式選擇家族式企業(yè)的決策模式通常有三種：1.可使用的模型需要利用各種分析

37、工具，這是現(xiàn)行國(guó)際上通用的。2.需建立的模型在關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，通過要因分析建立一個(gè)決策模型。3.靠個(gè)人的模型靠感性、直覺、經(jīng)驗(yàn)、判斷和悟性來進(jìn)行決策。在中國(guó)大部分的企業(yè)里，尤其是家族式的企業(yè)中，對(duì)重大問題進(jìn)行決策的時(shí)候，通常會(huì)采用第三種模型。這種靠經(jīng)驗(yàn)、判斷和直覺的決策，對(duì)決策者個(gè)人水平的要求非常高，所以失誤率也相當(dāng)高。正因?yàn)槿绱?，才?yīng)該學(xué)習(xí)使用第一種模型和第二種模型來幫助自己進(jìn)行決策。第三種模型不是不需要，在關(guān)鍵的時(shí)候，需要董事長(zhǎng)或總經(jīng)理用自己的經(jīng)驗(yàn)、悟性和直覺來決策，但是如果公司里所有的決策都是這樣制定的，那就太危險(xiǎn)了?！咀詸z】請(qǐng)問貴公司是否存在“螞蟻現(xiàn)象”、“弱智現(xiàn)象”、“游擊現(xiàn)象”和“半

38、仙現(xiàn)象”等？如果存在，你將如何有效解決？【心得體會(huì)】第五講家族企業(yè)的用人問題家族式企業(yè)的困惑“內(nèi)外有別”的危害家族式企業(yè)的困惑家族式企業(yè)到底該任用誰家族式企業(yè)在發(fā)展的中后期，往往會(huì)產(chǎn)生發(fā)展的困惑家族式企業(yè)到底該任用誰？如果任用自己人，這個(gè)人沒有能力怎么辦？近親繁殖，難以管理怎么辦？自己人年齡老化了怎么辦？反之，如果不用家里人，而到外面請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人。人們不禁要問，中國(guó)有多少職業(yè)經(jīng)理人？這個(gè)市場(chǎng)成熟嗎？職業(yè)經(jīng)理人到哪里去找？即使找到了，缺乏信任怎么辦？家里人工作可以不計(jì)報(bào)酬，但職業(yè)經(jīng)理人每個(gè)月的工資一分不能少，一刻也不能拖。家族式企業(yè)的避親問題家族式企業(yè)是否需要避親，是家族式企業(yè)管理中的一個(gè)重要問

39、題。1.小型企業(yè)不避親家族式企業(yè)在創(chuàng)建初期不需要避親。打虎親兄弟,上陣父子兵。夫妻檔、姐妹店是最好的組合。2.中型企業(yè)可避親企業(yè)發(fā)展到一定的程度，從十幾個(gè)人的作坊，變成了幾百人、甚至上千人的企業(yè)，企業(yè)的年?duì)I業(yè)額從幾十萬到幾百萬、幾千萬、乃至上億元。隨著企業(yè)的快速發(fā)展，家族式企業(yè)的管理體系還沒有完全建立和健全。為了避免不必要的麻煩，這樣的中型企業(yè)可以考慮適當(dāng)?shù)谋苡H。一方面，禁止家族成員進(jìn)入企業(yè)；另一方面，把原來在公司的家族成員分門別類地請(qǐng)出去。3.大型企業(yè)不避親當(dāng)企業(yè)發(fā)展到更大規(guī)模、管理體系基本健全的時(shí)候可以不避親。在同等條件下，家族成員應(yīng)該優(yōu)先錄用。畢竟家族成員任用起來更放心。但是，必須注意的

40、是同等條件優(yōu)先錄用的前提，即只有在公司整個(gè)管理體系完善到一定程度時(shí)才能夠使用。企業(yè)不同時(shí)期的價(jià)值取向企業(yè)在不同的歷史時(shí)期，其價(jià)值取向是不同的。1.開辦期在開辦期，企業(yè)需要勤奮的老黃牛式的員工，這時(shí)，家族成員是最合適的。2.成長(zhǎng)期到了成長(zhǎng)期，企業(yè)需要具有技術(shù)和市場(chǎng)開拓能力的員工，這時(shí)，家族成員可能并不符合這些條件。所以，這時(shí)企業(yè)開始需要外聘人員。3.成熟期到了成熟期，企業(yè)需要管理類的人才，更需要從外面引進(jìn)一些專業(yè)的人才。4.轉(zhuǎn)型期到了轉(zhuǎn)型期，企業(yè)則需要一些復(fù)合型的人才?？傊?，家族式企業(yè)在發(fā)展的不同歷史時(shí)期對(duì)人才的需求不同，因此，企業(yè)在用人的過程中要有所區(qū)別。企業(yè)在發(fā)展初期，全部任用家人不會(huì)有什么

41、問題；到了企業(yè)發(fā)展中期，則應(yīng)把位置讓給外聘人員；而到了企業(yè)發(fā)展后期，再任用家人也無可厚非，只要有能力即可?！景咐吭谖以?jīng)工作過的一家大型家族式企業(yè)里，有一位家族成員應(yīng)聘到公司上班。由于他工作出色，職位不斷提升，最終進(jìn)入到企業(yè)的高層。這時(shí)，老板才知道有個(gè)家族成員從下面一步步升入高層。這才是我們?cè)诩易迨狡髽I(yè)里所期望看到的現(xiàn)象?！皟?nèi)”與“外”之別家族式企業(yè)在用人的問題上，由于總在自己的家族或者鄉(xiāng)黨里選擇，往往形成人才范圍的狹隘。在企業(yè)開辦初期，任用家族成員可能是最好的選擇。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，家族成員的能力和特點(diǎn)可能不足以支持企業(yè)的發(fā)展。這時(shí)就需要借助外力。這時(shí)外面的人才能否進(jìn)入企業(yè)，就變得非常重

42、要了。這就產(chǎn)生了家族式企業(yè)一個(gè)很嚴(yán)重的問題“內(nèi)外有別”。中華民族五千年的傳統(tǒng)文化，講究?jī)?nèi)外有別、長(zhǎng)幼有序、男尊女卑、等級(jí)分明。人們往往把這樣的一套體系也帶到企業(yè)里。在很多中國(guó)企業(yè)里，令人們頭疼的問題就是如何解決新人和老人的矛盾，如何處理家人和外人的關(guān)系。“內(nèi)外有別”的反思【自檢3-1】假如你購(gòu)買了一輛汽車開回家，第二天這輛車是新車還是舊車？你能不能按照新車原價(jià)退給銷售商？那么，你是如何理解新人和舊人、自己人和外人的區(qū)別的？見參考答案3-1這輛車其實(shí)不存在新舊之分，但是車行不會(huì)按照原價(jià)退回。因?yàn)樗麄冋J(rèn)為是舊車。優(yōu)秀的企業(yè)不存在新人和舊人、自己人和外人之分。若把新人和舊人、自己人和外人分開，是沒有

43、必要的。在一個(gè)優(yōu)秀的正規(guī)企業(yè)里是不存在新舊員工之分的，在新人和老人問題上糾纏是多余的。在一個(gè)企業(yè)里，人們只能有一個(gè)目標(biāo)、一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。但是企業(yè)家，尤其是家族式企業(yè)的企業(yè)家和高層管理者，卻往往做不到這一點(diǎn)。有些企業(yè)每年招聘100個(gè)大學(xué)生，每年也走100個(gè)大學(xué)生，之所以難以留住人才，就是因?yàn)檫@種新人和老人之間的分歧，在公司里形成了一種不正常的文化。所以，企業(yè)要把人才真正請(qǐng)進(jìn)來，就要有適宜的土壤、良好的環(huán)境和氛圍。解決之道1.建立健全企業(yè)任職資格體系企業(yè)有多少個(gè)崗位就應(yīng)該有多少個(gè)任職資格。每一個(gè)崗位需要什么樣的任職資格是有規(guī)范的，而且隨著企業(yè)的發(fā)展還要進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。2.建立健全企業(yè)能力模型體系

44、能力模型是指在某個(gè)崗位需要什么樣的任職資格。任職資格應(yīng)對(duì)崗不對(duì)人。員工的能力模型有兩個(gè)方面：一是這個(gè)崗位需要什么模型；另一個(gè)是員工的能力是否達(dá)到這個(gè)模型的要求。比如，某崗位需要八項(xiàng)能力，但某員工只滿足其中的六個(gè)，通過能力模型就可以清楚地知道這位員工的能力缺陷。3.必須因事定崗，因崗定人因事設(shè)崗，因崗定人是非常重要的。不存在自己人和外人的問題，也不存在新人和老人的問題。同等條件可優(yōu)先錄取自己人，在一個(gè)企業(yè)里必須并且只能有一個(gè)用人標(biāo)準(zhǔn)?！皟?nèi)外有別”的危害危害一1.危害一弄假成真，反客為主有限公司注冊(cè)必須要求兩人以上，家族企業(yè)往往把家族成員注冊(cè)為假“股東”，結(jié)果往往造成企業(yè)盈利之后假股東理所當(dāng)然地認(rèn)

45、為自己就是真股東。他們要求按股份分紅，甚至要參與決策，結(jié)果往往是“堡壘從內(nèi)部瓦解”。【案例】在國(guó)內(nèi)，注冊(cè)一個(gè)有限責(zé)任公司一定要有兩個(gè)以上的股東。家族式企業(yè)注冊(cè)的時(shí)候，往往會(huì)把家族某個(gè)成員當(dāng)作一個(gè)股東去注冊(cè)，結(jié)果往往是弄假成真。這位股東在公司創(chuàng)業(yè)期間可能對(duì)公司不聞不問，然而等到公司盈利之后，他們才忽然間想起自己的股份。當(dāng)時(shí)如果不是他們?nèi)プ?cè)，該公司根本無法成立，而且他們還進(jìn)行了投資，可謂既出力又出錢。所以，他們就會(huì)要求分紅。如果雙方不能達(dá)成共識(shí)，就只能對(duì)簿公堂了，而法律依據(jù)的是注冊(cè)文件，上面寫的是誰，誰就是股東。2.解決之道以法治代替人治家族式企業(yè)要高度重視公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的合法性，在特殊情況下，所

46、使用的股權(quán)必須經(jīng)過公證。建議家族式企業(yè)成立股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)理機(jī)構(gòu)，在必要時(shí)導(dǎo)入外部的獨(dú)立董事。家族式企業(yè)也要實(shí)行法治，符合法律法規(guī)，不要等到公司規(guī)模大了再處理這些問題，否則，到那時(shí)將會(huì)付出加倍的努力。用法治來代替人治，是家族式企業(yè)在這個(gè)問題上的解決之道。危害二1.危害二人心不平，管理困難“內(nèi)外有別”往往會(huì)造成企業(yè)在用人問題上存在雙重標(biāo)準(zhǔn)，這樣會(huì)導(dǎo)致一系列嚴(yán)重的后果：第一，使企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系復(fù)雜化；第二，外部的優(yōu)秀人才被排斥，從而紛紛辭職；第三，企業(yè)在溝通和協(xié)調(diào)上的成本會(huì)相應(yīng)提高。由此可見，人心不平，管理上必然是難上加難?！景咐磕称髽I(yè)的采購(gòu)部經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理曾經(jīng)對(duì)我說，他們的心理就很不平衡

47、，因?yàn)樗麄兙ぞI(yè)業(yè)拼命為企業(yè)工作，每月的工資卻不高。而老板的哥哥橫行霸道，毫不講理，業(yè)績(jī)也比他們差，但待遇卻比他們高很多。所以他們覺得心理不平衡，從而對(duì)該企業(yè)很失望。2.解決之道化繁為簡(jiǎn)，一視同仁企業(yè)應(yīng)該構(gòu)筑一個(gè)共同的愿景，明確共同的目標(biāo)，這樣大家才會(huì)奮勇前進(jìn)。建立學(xué)習(xí)型企業(yè)，打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)。統(tǒng)一用人的標(biāo)準(zhǔn)，用績(jī)效考核員工，考核的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)是員工對(duì)公司戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略目標(biāo)所做的貢獻(xiàn)。統(tǒng)一激勵(lì)機(jī)制，以績(jī)效確定薪酬。所有的薪酬激勵(lì)機(jī)制完全按照績(jī)效來制定，不是輩份大的多得，更不是家族成員多得，而是貢獻(xiàn)大的多得。對(duì)于家族成員同樣也應(yīng)該用績(jī)效進(jìn)行考核和管理，而不是用親情。從某種意義上講，對(duì)自己家里人應(yīng)該更

48、加嚴(yán)格，而不是更加放任。危害三1.危害三肥水不流外人田家族式企業(yè)往往會(huì)形成內(nèi)部交易體系，即在一個(gè)家族里面，可能設(shè)立若干個(gè)公司，這些公司之間有很多交易往來。起初，這種交易可降低交易成本和市場(chǎng)的溝通成本，因?yàn)榇蠹叶际怯H戚，有話好商量，肥水不流外人田，但是企業(yè)發(fā)展到后期，這個(gè)體系就會(huì)出現(xiàn)問題。因?yàn)閮?nèi)部交易的公平性和競(jìng)爭(zhēng)性都比較差?！景咐磕臣易宓睦洗蟆⒗隙?、老三都開辦了公司。老三是零配件供應(yīng)商，他到哥哥的公司，指責(zé)采購(gòu)部經(jīng)理把訂單給了另外一家企業(yè)，并以此為由開除了這位經(jīng)理。第二位經(jīng)理上任后，哥哥告知該經(jīng)理以后公司所有的零配件必須從弟弟的公司進(jìn)貨，價(jià)錢由弟弟定，不許退貨，出了質(zhì)量問題也不要去追究。在這

49、種情況下，企業(yè)就會(huì)缺乏有效的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和選擇性。一個(gè)企業(yè)在選擇供應(yīng)商時(shí)，應(yīng)形成價(jià)值鏈。當(dāng)家族式企業(yè)在家族內(nèi)部形成內(nèi)部機(jī)制的時(shí)候，很可能就會(huì)破壞價(jià)值鏈的公平性和競(jìng)爭(zhēng)性。2.解決之道親兄弟，明算賬家族式企業(yè)也需要建立現(xiàn)代企業(yè)的市場(chǎng)化管理體系：企業(yè)供應(yīng)鏈管理規(guī)范化；企業(yè)的產(chǎn)品交易公平化；企業(yè)的供貨渠道多元化；企業(yè)的內(nèi)部交易市場(chǎng)化。在家族式企業(yè)中，必須要形成有效的公平機(jī)制，不要因?yàn)槭羌易宄蓡T就可以網(wǎng)開一面，否則整個(gè)公司就會(huì)降低競(jìng)爭(zhēng)能力，不但質(zhì)量、價(jià)格會(huì)波動(dòng)，而且速度和時(shí)間也會(huì)波動(dòng)，而這些波動(dòng)就會(huì)影響到客戶對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度?！咀詸z】貴公司目前是否有內(nèi)外有別的情況？如果有，貴公司會(huì)如何解決這些問題？【心得體會(huì)

50、】第六講中國(guó)家族企業(yè)的困惑中國(guó)家族式企業(yè)的困惑家族式企業(yè)接班的困惑中國(guó)家族式企業(yè)的困惑1.中國(guó)家族式企業(yè)的三個(gè)困惑改革開放20多年來，中國(guó)許多家族式企業(yè)已度過了“生存階段”，目前主要考慮的是發(fā)展問題，但怎樣才能“持續(xù)發(fā)展”呢？中國(guó)家族式企業(yè)在發(fā)展初期往往采用家族式管理模式，而為了發(fā)展必須轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代企業(yè)的規(guī)范化管理模式，但怎樣轉(zhuǎn)變？中國(guó)家族式企業(yè)第一代創(chuàng)始人目前大多已到退休年齡，必須面對(duì)接班人問題，但接班人何在？如何順利交接班？2.中國(guó)家族式企業(yè)的現(xiàn)狀將中國(guó)家族式企業(yè)與國(guó)際家族式企業(yè)進(jìn)行對(duì)比，就會(huì)發(fā)現(xiàn)差距還很大。中國(guó)家族式企業(yè)往往做不大、做不長(zhǎng)、做不強(qiáng)。另外，中國(guó)家族式企業(yè)絕大部分是發(fā)展不過三代

51、的，甚至到第二代都非常困難。于是，中國(guó)的家族式企業(yè)往往是越做越小、越分越散，矛盾重重。比如，一個(gè)公司的老板有三個(gè)兒子，那么老板一旦退休，他的公司很有可能會(huì)變成三個(gè)。3.家族式企業(yè)的“三代之癢”有人把家族式企業(yè)的這種短命的宿命論稱為三代之癢，即一個(gè)企業(yè)發(fā)展不過三代。中國(guó)的家族式企業(yè)一般都會(huì)進(jìn)入這樣一個(gè)怪圈：老子打天下為打江山苦死累死；兒孫享天下坐吃山空玩死樂死；兒孫坐天下懶死笨死老子氣死；兒孫分天下手足相殘吵死打死?！景咐吭谀矱MBA老總班里發(fā)生過這樣一件事情。有一位學(xué)員暴病而死，老師和同學(xué)前去看望。進(jìn)了家門大吃一驚，原來死者的兩個(gè)孩子無人照顧，而死者的兄弟姐妹卻在搶家產(chǎn)。老師和同學(xué)看了，既氣

52、憤又同情，氣憤的是他的兄弟姐妹沒有絲毫親情可言，同情的是這兩個(gè)可憐的孩子。類似這種事情頻頻發(fā)生，結(jié)果往往是兄弟反目，夫妻成仇，子孫不肖，同根相煎，企業(yè)后繼無人，樹倒猢猻散。4.中國(guó)家族式企業(yè)傳承的困難中國(guó)家族式企業(yè)的傳承之所以如此困難，原因之一就是現(xiàn)在國(guó)內(nèi)很多家庭都是獨(dú)生子女。獨(dú)生子女往往嬌生慣養(yǎng)，這將導(dǎo)致孩子經(jīng)不得風(fēng)浪，在工作和事業(yè)上很難有所建樹，所以很難指望他們接管家族企業(yè)。為了解決這個(gè)問題，很多企業(yè)老板都想辦法讓自己的孩子出國(guó)留學(xué)，結(jié)果往往是一去不復(fù)返。如果任用外部人才又往往不放心，最后使得企業(yè)無人傳承。5.傳統(tǒng)觀念的影響中國(guó)家族式企業(yè)的傳承問題必然要受到中國(guó)傳統(tǒng)觀念的影響。中華民族五千

53、年的傳統(tǒng)觀念是子承父業(yè)，世代香火相傳；祖宗的基業(yè)子孫人人有份。但問題在于兒子能否真正地繼承父親的基業(yè)；另外，分家會(huì)分散企業(yè)實(shí)力，最后企業(yè)被分得無影無蹤，這也是一個(gè)大問題。家族式企業(yè)接班的困惑(上)1.家族式企業(yè)接班的情況家族式企業(yè)接班時(shí)有很多種情況，在這里進(jìn)行一些簡(jiǎn)單的總結(jié)：我的兒子很優(yōu)秀，接班沒問題這是最佳的現(xiàn)象，但是這種現(xiàn)象在中國(guó)企業(yè)里簡(jiǎn)直微乎其微。我的兒子是混蛋，接班就敗家這樣的花花公子、紈绔子弟很多，大多數(shù)家族式企業(yè)都存在這種問題。我的兒子很優(yōu)秀，但不愿接班這種情況也很常見。因?yàn)閮鹤拥呐d趣不在這里，而是想在其他方面發(fā)展。我有八個(gè)兒子，接班會(huì)出人命中國(guó)歷朝歷代皇帝接班都存在這個(gè)問題，為了

54、爭(zhēng)當(dāng)太子拼得你死我活。我的女兒很優(yōu)秀，但不能接班因?yàn)榕畠阂黾?，嫁給了誰就等于把公司交給了誰。女婿是外姓，整個(gè)家族的企業(yè)就會(huì)變了，所以幾乎沒有人甘心把公司交給女兒接班。我無兒無女，公司今后交給誰如果家族式企業(yè)的老板沒有兒女，那么企業(yè)的繼承人問題會(huì)更加突出。每一個(gè)家族式企業(yè)的具體問題都不太一樣。也許目前有一些家族式企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者年富力強(qiáng)，還不存在接班人的問題，但今后這個(gè)問題也將無法回避。【案例】有一位家族式企業(yè)的老板辛辛苦苦地養(yǎng)大了兩個(gè)兒子、一個(gè)女兒。后來，兩個(gè)兒子都出國(guó)讀書，結(jié)果一個(gè)都沒回來。女兒沒有出國(guó)，找了一個(gè)非常出色的女婿，女兒女婿把公司經(jīng)營(yíng)得非常好。于是這位老板很頭疼，問我：“下一步該怎

55、么辦？”我告訴他：“你的企業(yè)今后有兩條路：一個(gè)是市場(chǎng)化，一個(gè)是繼續(xù)保持家族化。把走哪條路選好了再來告訴我?！眱芍芎?，這位老板告訴我：“我的企業(yè)必須保持家族化?！币罁?jù)他的選擇，我給他提的建議是：女兒和女婿在公司里面擔(dān)任要職，領(lǐng)高額的分紅但沒有股權(quán)。大部分股權(quán)給他的兩個(gè)兒子。這個(gè)案例說明，企業(yè)要根據(jù)自己的實(shí)際情況來選擇應(yīng)該走哪一條路。條條大路通羅馬，問題在于選哪一條路，否則整個(gè)公司的接班問題就會(huì)嚴(yán)重阻擋你的去路。第七講家族企業(yè)接班的困惑（上）家族式企業(yè)接班的困惑（中）2.企業(yè)傳承與思維模式的關(guān)系在一本風(fēng)行世界的書窮爸爸富爸爸中，作者講述了一個(gè)很有趣的觀念，什么是窮人、什么是富人？按照普通的思維模式

56、，沒錢就是窮人，有錢就是富人。然而，這本書的作者認(rèn)為這種觀點(diǎn)是極端錯(cuò)誤的。作者的觀點(diǎn)是：窮人和富人的區(qū)別不在于金錢的多少，而在于思維模式。也就是說如果一個(gè)人具有的是窮人的思維模式，即使給他再多的金錢，他也會(huì)由于用窮人的思維模式來管理和使用他的財(cái)富，最終比過去更窮；但如果他具有的是富人的思維模式，那么即便在某一個(gè)時(shí)間段他很窮，可是一旦條件和時(shí)機(jī)成熟，他就會(huì)逐步地變成一個(gè)富人，而且會(huì)很好地管理他的財(cái)富。這個(gè)觀念給中國(guó)的很多家族式企業(yè)帶來了非常大的啟發(fā)：企業(yè)家和非企業(yè)家之間的分別，不在于是否擁有股權(quán)，而在于思維模式。認(rèn)識(shí)到思維模式會(huì)決定行為模式，這是非常重要的。3.人類傳承的問題對(duì)于人類的傳承，人們

57、犯了非常多的錯(cuò)誤，在這里做一個(gè)簡(jiǎn)單的總結(jié)。整天抱著又哭又鬧通常在家庭里犯的第一個(gè)錯(cuò)誤，就是孩子生下來以后，大人總是抱著，尤其是母親長(zhǎng)時(shí)間抱著孩子不肯撒手。凡是抱著不撒手的孩子，只要撒手，孩子一定哭鬧得特別厲害。所以對(duì)于嬰兒的培養(yǎng)和撫育，應(yīng)該是去接觸他、撫摸他、適當(dāng)?shù)乇瑓s不能天天抱著不放。不喂母乳先天不足凡是不喂養(yǎng)母乳的孩子，他的先天免疫力會(huì)產(chǎn)生不足的，這樣一代代傳下去必然會(huì)出大問題。所以，應(yīng)該鼓勵(lì)年輕的母親們對(duì)嬰兒一定要喂養(yǎng)母乳，而不要去用奶粉喂養(yǎng)。單胎政策不會(huì)相處在中國(guó)，一般每個(gè)家庭只允許生一胎，這個(gè)政策本身是與大自然的規(guī)律相違背的，但是中國(guó)的人口太多了，這是不得已而為之。這一政策最大的

58、負(fù)面作用就是：孩子們長(zhǎng)大之后不會(huì)和同齡人相處。挑食揀食營(yíng)養(yǎng)不均孩子被嬌生慣養(yǎng)，往往會(huì)挑食、撿食，結(jié)果會(huì)造成營(yíng)養(yǎng)不良。隔代護(hù)理過分溺愛隔代護(hù)理又是人類的一個(gè)特性，動(dòng)物是不隔代的。爺爺奶奶撫養(yǎng)的孩子往往會(huì)過分溺愛，這種過分的溺愛就會(huì)毀了孩子。父母混蛋子女混球現(xiàn)在很多父母在子女面前沒有做出應(yīng)有的榜樣，比如吸煙、喝酒、罵人、打架，孩子們生活在這樣的一種環(huán)境下是非常危險(xiǎn)的。【案例】德國(guó)人為什么不闖紅燈？有一個(gè)朋友到德國(guó)去，發(fā)現(xiàn)德國(guó)人非常遵守交通規(guī)則，他就問這些德國(guó)人：“為什么晚上路上沒有人的時(shí)候不闖紅燈？這樣做又沒有妨礙到任何人?！蔽业呐笥训玫降拇鸢甘牵旱谝唬聡?guó)人有社會(huì)責(zé)任心、公德心，所以他們應(yīng)該遵守

59、交通規(guī)則，不管是否有警察、是否有人；第二，德國(guó)人在開車的時(shí)候，很多情況下他們的孩子們會(huì)坐在后面，如果他們闖紅燈、不遵守交通規(guī)則，就會(huì)給他們的下一代做出非常壞的負(fù)面榜樣。第一個(gè)理由不足為怪，但第二個(gè)理由卻顯示出德國(guó)人令人尊敬的思維方式。單親家庭自生自滅還有一些單親家庭缺少家庭的關(guān)愛，孩子們自生自滅，就更加可悲?！景咐开q太人的教育方式猶太人教育孩子的方式比較特別。當(dāng)孩子長(zhǎng)到四五歲時(shí)，父親就把兒子抱到一個(gè)很高的地方，然后說：“兒子，跳下來，爸爸接著你。”因?yàn)槭前职肿屗?，兒子便毫不猶豫地往前一撲?？墒歉赣H并沒有去接，結(jié)果兒子摔在地上疼得嚎啕大哭。這個(gè)時(shí)候，爸爸就趁機(jī)教育兒子說：“兒子啊，以后不能

60、相信任何人，只能相信你自己?！币粋€(gè)人的成功有幾個(gè)商值非常重要。一是智商，與基因有關(guān)；二是情商，與人相處的能力有關(guān)；三是危機(jī)商，就是面對(duì)困難、面對(duì)壓力、面對(duì)困境的反應(yīng)。猶太民族是當(dāng)今世界上危機(jī)感最強(qiáng)的一個(gè)民族，而現(xiàn)在很多獨(dú)生子女的危機(jī)商幾乎為零，他們生下來就含著金鑰匙，根本沒有危機(jī)感。4.人類動(dòng)物學(xué)研究結(jié)論人類歷來認(rèn)為自己是高等生物，與動(dòng)物有本質(zhì)的區(qū)別。但是，人類動(dòng)物學(xué)卻把人完全與動(dòng)物等同起來研究，結(jié)果研究發(fā)現(xiàn)，人類是地球上最糟糕的一種動(dòng)物。人的身上沒有毛，遠(yuǎn)不及北極熊，抗冷抗寒；人的前肢瘦弱，遠(yuǎn)不及土撥鼠；人的兩腿蹣跚，遠(yuǎn)不及袋鼠；人的消化不良，遠(yuǎn)不及老鷹；人的四肢無力，遠(yuǎn)不及大象；人的牙齒軟