期末管理學(xué)教學(xué)第八章

1、第八章 組織文化企業(yè)管理教學(xué)部20092/31 第一節(jié) 組織文化的概述一、組織文化的定義與特征(一)組織文化的定義3點共識:一是組織文化是一種價值觀;二是組織文化對員工行為有著重要影響;三是組織文化能夠解決外部適應(yīng)性和內(nèi)部整合性問題。組織文化是組織在發(fā)展過程中形成的用于解決外部適應(yīng)性和內(nèi)部整合性問題并為多數(shù)成員所遵循的一套價值觀念、制度安排和行為規(guī)范,以及由此產(chǎn)生的行為結(jié)果和表現(xiàn)形式。3/31第一節(jié) 組織文化的定義、特征與構(gòu)成 組織文化的特征 1實踐性。 2獨特性。 3可塑性。 4綜合性。 5.非強制性4/31大連理工大學(xué)寢室四兄弟全部保研被稱學(xué)霸寢室物理與光電工程學(xué)院5舍203寢室。2013

2、年11月17日中午，新浪微博中以“學(xué)霸寢室”為專題，已有近30萬條討論，在#學(xué)霸去哪兒#的討論中，“想做學(xué)霸”和“不想做學(xué)霸”的比例為7：1，在剛剛結(jié)束的保研工作中，李澤宇以全年級第一的成績保送至北京大學(xué)直接攻讀博士，吳騁保送至中國科技大學(xué)直接攻讀博士，余永保送至中國科學(xué)院大連化學(xué)與物理研究所碩博連讀，劉睿保送至本校光學(xué)工程專業(yè)讀碩士。5/31幾年來，寢室的四人每天都會用三個小時的時間，到自習(xí)室里自習(xí)，每周全寢室至少進行一次集體自習(xí)活動，交流一周來所學(xué)習(xí)的內(nèi)容，并對一周自己所獲得的感悟進行交流。每天早上，寢室都會有一個人提早去教室占前排的座位，每次上課，203寢室四個人都一起坐在前排，認真聽課

3、，有誰打盹了、有人玩手機了都會幫忙提醒。爭辯一直貫穿于他們的學(xué)習(xí)過程中。分頭行動尋找科學(xué)的解釋來證明自己的結(jié)論?！板e了也不丟人，在這種爭辯中我們加深了對物理知識的理解，激發(fā)了更多的興趣。”這四名同學(xué)從大一就積極參加學(xué)校及省市各類科研創(chuàng)新活動。其中，兩人申請到國家級項目，兩人申請到省級項目，并均在今年十月份成功結(jié)項。吳騁是第一個參加創(chuàng)新實驗班的學(xué)生，大一就參加了機電創(chuàng)新班。6/31奉獻愛心 勇?lián)鐣?zé)任他們不只是“學(xué)霸”，更在各項社會工作中嶄露頭角有兩人在學(xué)院團委學(xué)生會擔(dān)任學(xué)生干部，有兩人在級隊擔(dān)任級隊委員。眾多的社會工作在他們看來，不是負擔(dān)，而是一份責(zé)任與擔(dān)當(dāng)。余永來自貴州的山村，剛上大一便與

4、貴州老鄉(xiāng)共同創(chuàng)立了“一鄉(xiāng)人”支教團。大一暑假，作為支教隊員，余永去了屯上小學(xué)擔(dān)任數(shù)學(xué)老師，回到學(xué)校后，花了整整兩周時間制作了支教團網(wǎng)站?，F(xiàn)在，發(fā)展到80余人支教六所學(xué)校。無論是不是學(xué)霸，懷抱夢想才是最重要的?！皩W(xué)霸學(xué)渣”之歌走紅7/31二、組織文化的結(jié)構(gòu)與要素圖8-1組織文化四層結(jié)構(gòu)圖8/31(一)精神文化精神文化是組織在發(fā)展過程中形成的獨具特色的意識形態(tài)和文化觀念,包括組織哲學(xué)、價值觀念、組織精神和組織愿景等重要內(nèi)容。1.組織哲學(xué)2.價值觀念3.組織精神4.組織愿景9/31(二)制度文化制度文化是組織內(nèi)部規(guī)范和約束員工行為的各種規(guī)章制度、道德規(guī)范和行為準則的總和。1.正式制度2.非正式制度關(guān)

5、于進一步加強高等學(xué)校本科教學(xué)工作的若干意見 高等學(xué)校教學(xué)管理要點 10/31(三)行為文化1.成員行為2.組織風(fēng)俗(四)物質(zhì)文化1.工作環(huán)境2.組織標(biāo)志11/31(五)各層次間關(guān)系1.精神文化決定著制度文化、行為文化和物質(zhì)文化2.制度文化是精神文化與行為文化、物質(zhì)文化的中介3.行為文化和物質(zhì)文化體現(xiàn)并反作用于精神文化12/31海爾企業(yè)文化 海爾企業(yè)文化是被全體員工認同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價值觀。 海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到

6、大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。 海爾文化的核心是創(chuàng)新 案例：“有生于無”與“以柔克剛” 有一次，張瑞敏首席執(zhí)行官出訪日本一家大公司。該公司董事長一向熱衷中國至理名言。在這位董事長介紹該公司經(jīng)營宗旨和企業(yè)文化時，闡述了“真善美”，并引述老子思想，張瑞敏也發(fā)表了自己看法：道德經(jīng)中有一句話與“真善美”語義一致，這就是“天下萬物生于有，有生于

7、無”。 13/31張瑞敏以這句話詮釋了海爾文化之重要性。他說，企業(yè)管理有兩點始終是我銘記在心的：第一點是無形的東西往往比有形的東西更重要。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的到下面看重的是有形東西太多，而無形東西太少。一般總是問產(chǎn)量多少、利潤多少，沒有看到文化觀念、氛圍更重要。一個企業(yè)沒有文化，就是沒有靈魂。第二點是老子主張的為人做事要“以柔克剛”。張瑞敏說：“在過去人們把此話看成是消極的，實際上它主張的弱轉(zhuǎn)強、小轉(zhuǎn)大是個過程。要認識到：作為企業(yè)家，你永遠是弱勢；如果你真能認識到自己是弱勢，你就會朝目標(biāo)執(zhí)著前進，也就會成功?！?有一次，一位記者問張瑞敏：“一位企業(yè)家首先應(yīng)懂哪些知識？”張瑞敏想了想說：“首先要懂哲學(xué)吧！”

8、 張瑞敏能聯(lián)系企業(yè)實際，從老子思想中悟到“無”比“有”更重要、“無”生“有”的道理，也悟出柔才能克剛、謙遜才能進取的為人做事之理。驕橫與張揚永遠是企業(yè)衰敗之源。 人的成熟，在于思想的成熟。企業(yè)家的成熟在于實踐經(jīng)驗基礎(chǔ)上形成的理念體系。一切成功的企業(yè)家都是經(jīng)營哲學(xué)家。著名經(jīng)濟學(xué)家艾豐為張瑞敏如是說一書寫序，題目就是：“不用哲學(xué)看不清海爾”。艾豐用哲學(xué)恰到好處地評價了張瑞敏。 14/31留學(xué)時，曾寄居在一個美籍華人家庭，我免費帶他們的孩子，他們讓我免費住宿。我白天帶著孩子，以為晚上可以好好讀自己的書。沒想到這孩子拉著我去泡圖書館。我才發(fā)覺，哪怕在小學(xué)，教科書的概念也是淡薄的，孩子要完成作業(yè)，還是要

9、到圖書館。如何利用圖書館? 任何社會的文化行為和傳統(tǒng)中都有許多這樣的例子，他們已失去了最初的意義，而只是作為具有符號意義的行為存在。當(dāng)一種行為已經(jīng)成為一種有價值的習(xí)俗時，人們?nèi)バ袨樗鼤r就變成了一種文化的無意識，明明是文化影響著我們的行為，但我們根本沒有意識到這一點。這就如同我們隨時呼吸著空氣，但并沒有意識到是在呼吸空氣。文化之所以有這么大的影響力，就在于它的無意識，這是文化的作用方式。美國小學(xué)三年級作業(yè)中國的歷史與現(xiàn)狀15/31三、組織文化的功能(一)正向功能1.導(dǎo)向功能2.約束功能3.凝聚功能4.激勵功能5.輻射功能16/31(二)負向功能1.阻礙變革創(chuàng)新2.強化組織單一性3.阻礙并購后整合

10、 并購的七七定律是：70的并購沒有實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，其中70的并購失敗于并購后的文化整合。奔馳和克萊斯勒的合并(一方尋求精益求精和卓越，另一方尋求靈活多樣)。思科在選擇收購對象時，把文化作為可以導(dǎo)致停止交易的“硬性”條件。17/31杰克韋爾奇：公司并購應(yīng)優(yōu)先考慮文化對接,無法認同文化就無法并購成功對話杰克韋爾奇： 并購：文化整合是關(guān)鍵并購不能簡單地關(guān)注企業(yè)業(yè)績。如果你發(fā)現(xiàn)并購對象文化與本公司企業(yè)文化大相徑庭，那么這場并購注定不會成功21世紀：你曾經(jīng)說過，在企業(yè)并購發(fā)生的時候，最重要的是如何整合并購企業(yè)的文化，如果并購對象的企業(yè)文化不能與自己的企業(yè)文化相融合，該如何處理？韋爾奇：回家吧，終止并

11、購吧！企業(yè)間的并購，并非數(shù)字的簡單合并，更多要關(guān)注其內(nèi)部文化的融合。如果你發(fā)現(xiàn)并購對象文化與本公司企業(yè)文化大相徑庭，那么這場并購注定不會成功，至少在很長很長一段時間，這場并購都不會成功。18/31第二節(jié) 組織文化的類型 一、迪爾與肯尼迪的分類 19/31解密孫宏斌東山再起：終于站在香港聯(lián)交所里2010-11-05 09:23:49來源: 中國企業(yè)家(北京) 在地產(chǎn)亂世調(diào)控之年，孫宏斌屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)，終于站在了香港聯(lián)交所里。孫宏斌的順馳曾經(jīng)在中國地產(chǎn)界掀起的巨浪簡直就是不起眼的小水花，如今的地產(chǎn)江湖早已經(jīng)風(fēng)云變幻，墻頭變換“地王”旗。時勢易也。這個被同行視為“地產(chǎn)黑馬”、被媒體奉為“地產(chǎn)駭客

12、”的人恃才傲物，膽識俱佳，但是運氣出奇地差。他的沉浮傳奇也屬于一種“自裁”行為：他那么早覺察到了異地擴張的機會，2004年的宏觀調(diào)控讓他第一次上市融資之路斷絕;2006年，他從經(jīng)營10年的順馳幾乎凈身出門，地價開始飛漲;2008年，他悄然把雷曼兄弟引入自己的“第二人生”融創(chuàng)，金融危機到來，雷曼破產(chǎn)，上市再成畫餅;2009年底，好不容易熬到路演的一天，投資者又不捧場，定價可能過低，老孫習(xí)慣性黯然離開;這個秋天，融創(chuàng)掛牌前數(shù)日，政府再度出令限制購房，融創(chuàng)上市當(dāng)天即跌破發(fā)行價。歷史尊重那些倒下了又再次站起來的失敗英雄。孫宏斌年少輕狂，先是遭遇牢獄之災(zāi)，之后在地產(chǎn)界崛起，再是被自己創(chuàng)辦的公司20/31

13、驅(qū)逐，終于二次創(chuàng)業(yè)成功一償夙愿，他走出了黑暗的時刻，吸取到了足夠的教訓(xùn)。他把自己用血換來的教訓(xùn)總結(jié)為兩條：“擴張戰(zhàn)略是對的，但是沒有必要也管理不了那么多城市。”“重視現(xiàn)金流轉(zhuǎn)速度是對的，但是對風(fēng)險認識不足，資金杠桿率太高，沒有想到宏觀調(diào)控力度這么大?！本拖衩绹裰{唱的那樣：“一個男人要走過多少路，才能成為真正的男子漢/要經(jīng)歷多少次死亡他才會知道，太多的人已經(jīng)付出了生命”，你要問孫宏斌的性格會不會導(dǎo)致他下一次失敗以及下一次東山再起，答案在風(fēng)中飄蕩。終究，這還是一個標(biāo)準的勵志故事，孫宏斌也顯得樂意這么看待自己。后來投資他的投資者也是這么說的，“我們投的就是一個東山再起的故事?！钡菑脑?jīng)距離加冕一

14、步之遙到變成勵志故事的主人公，想必他心有不甘?？梢宰晕野参康氖牵幢闶沁@樣的失敗英雄，也十分罕見，國內(nèi)有史玉柱(博客)，國外有史蒂夫喬布斯。如你所知，當(dāng)我們談?wù)撨@個話題的時候，孫宏斌表現(xiàn)出對蘋果的興趣更濃一些。人到中年，孫宏斌也變了很多。他好像跟魔鬼做了一筆交易。他在贊美失敗者(“世界是靠這些人推動的”)的同時并不把磨難歸于命運。他說：“所有決策都是你做的，走到這一步你得認。”他反省自己，承認順馳時代對常識的漠視。他開始敬畏“基本規(guī)律”，“我有激情，但現(xiàn)在寧可慢一點兒，再出問題可能就沒有機會了?！睂O說，這個故事是他送給年輕人的禮物。21/31第二節(jié) 組織文化的類型 二、丹尼森達夫特的分類 22

15、/31 第三節(jié) 組織文化建設(shè)一、組織文化的形成機制 （一）組織文化是一定環(huán)境中組織為求得生存發(fā)展而形成的 （二）組織文化發(fā)端于少數(shù)人的倡導(dǎo)與示范 （三）組織文化是堅持宣傳、不斷實踐和規(guī)范管理的結(jié)果 23/31二、組織文化建設(shè)模型圖86 組織文化建設(shè)實施方案24/31三、精神文化的建設(shè)診斷再定位核心價值觀的提煉 25/31四、如何進行制度文化的建設(shè)（一）構(gòu)建“理念典型案例管理機制”的完整的文化建設(shè)流程（二）人力資源管理與組織文化建設(shè)相適應(yīng)1.將核心價值觀與組織的用人標(biāo)準結(jié)合起來2.將核心價值觀的要求貫徹于企業(yè)培訓(xùn)之中3.將企業(yè)文化的要求融入員工的績效與激勵之中4.企業(yè)文化的形成要與溝通機制相結(jié)合26/3127/31一些著名公