百貨零售超市盈利模式分析

1、本科生畢業(yè)論文百貨零售超市盈利模式分析-以華聯(lián)綜超為例院系名稱會計學(xué)院姓名劉麗辰學(xué)號專業(yè)財務(wù)管理指導(dǎo)教師2015年5月30日已經(jīng)成為零售市場的當(dāng)前百貨零售業(yè)日益成熟，零售行業(yè)在社會經(jīng)濟發(fā)展中的作用越來越大，一些大型的百貨連鎖企業(yè)主導(dǎo)力量。但是隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭也來越激烈，尤其是在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的大背景下，營業(yè)場所租金、能源成本，還有人力資源成本也越來越嚴(yán)重地影響著企業(yè)的盈利水平。同時，市場競爭、電子商務(wù)的發(fā)展、以及銷售途徑和產(chǎn)品等的多樣化，也在制約著百貨零售業(yè)的發(fā)展。只有具有了好的采購策略、銷售策略、成本管理等，才能保障企業(yè)贏得更多的利益，使企業(yè)占領(lǐng)更高的 市場份額，擁有持久的競爭力

2、。本文以華聯(lián)綜超為例，采用理論與現(xiàn)實案例相結(jié)合的研究方法，從企業(yè)如何盈利以及未來是否盈利進行分析，由小及大,對百貨零售業(yè)的盈利模式進行重點分析，以促使我國百貨業(yè)在改革發(fā)展中提高盈利能力和綜合競爭力，從而使其能又好又快發(fā)展下去。關(guān)鍵詞：華聯(lián)綜超；百貨零售業(yè)；盈利模式AbstractThe current department store retail industry matures, the role of retail industry in social and economic development is more and more big, and the few large dep

3、artment store chain has become the dominant force in the retail market. But with the development of social economy, the competition between the enterprises and to the fiercer, especially in the context of economic transformation, the business premises rents, energy costs, and human resource cost is

4、becoming more and more seriously affects the profitability of the enterprise. At the same time, the market competition, the development of electronic commerce, the marketing approach and the diversification of products and so on, are also restricts the development of department store retail. Only ha

5、s the good sourcing strategy, sales strategy, cost management, etc., to protect the interests of the enterprises win more, make the enterprise to occupy a higher market share, has a lasting competitiveness.Hualian Hyper Market, for example, this paper adopts case study method of combining theory and

6、 reality, how to profit from the enterprise and the future profit analysis, and from small to big, to focus on the profit pattern of department store retail analysis, to promote Chinas retailing industry in the reform, development and improve the profit ability and the comprehensive competitiveness,

7、 thus can make the sound and rapid development.Key Words : Hualian Hyper Market; Department Store Retail; Profit Model目錄1 刖言1.1研究背景及意義1.2研究內(nèi)容1.3研究方法1.4研究結(jié)論百貨零售業(yè)盈利模式分析2.1盈利模式基本概念界定2.2百貨零售業(yè)盈利模式分析2.2.1百貨零售業(yè)經(jīng)典盈利模式分析 2.2.2百貨零售業(yè)現(xiàn)有一般盈利模式分析 2.4百貨零售業(yè)盈利模式評價的相關(guān)指標(biāo)分析 2.4.1商品經(jīng)營能力分析2.4.2資產(chǎn)資本盈利能力指標(biāo) 案例分析 3.1華聯(lián)綜超簡介3.

8、2華聯(lián)綜超盈利模式現(xiàn)狀分析3.2.1優(yōu)化供應(yīng)鏈建立供應(yīng)長期互利合作機制 3.2.2建立全國網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)并有針對性地實施各種促銷手段 3.2.3積極尋求政府補貼 3.3華聯(lián)綜超盈利模式存在的問題分析 3.3.1依賴政府補貼忽視主營業(yè)務(wù) 3.3.2店鋪擴張造成企業(yè)經(jīng)營活動現(xiàn)金流量下降，費用增加3.4 相關(guān)對策 341 引進智能設(shè)備并改進營銷模式以增加營業(yè)收入 342 降低門店擴張速度抓緊供應(yīng)鏈優(yōu)化來控制成本費用 總結(jié) 參考文獻 致謝 丄、八冃IJ言1.1研究背景及意義中國傳統(tǒng)的百貨業(yè)正面臨著來自各方面的壓力：主要為各家百貨零售公司經(jīng)營的產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，隨著我國經(jīng)濟體制改革的深入，生產(chǎn)力水平不斷

9、提高，許多商品都處于買方市場，呈現(xiàn)出供大于求的局面。同時，逐年上升的物流成本、商流費用、內(nèi)部的管理費用和經(jīng)營成本，還有來自外部的稅收和工商管理費用等成為百貨公司利潤的“殺手”。還有，市場狀況瞬息萬變，技術(shù)革新大大縮短了商品的生命周期，某種商品在市場上持續(xù)熱銷的情況很難出現(xiàn)。此外，電子商務(wù)對終端客戶的分流和市場擠壓，還有利用 web3.0時代所衍生的載體渠道一一微商，也正憑借其低廉的成本，多樣化的產(chǎn)品來滿足新生代客戶群體的多樣需求，爭奪正在崛起的市場。面對如此嚴(yán)峻的形勢，對百貨零售業(yè)盈利模式的探討是很有現(xiàn)實意義的。到目前為止，國內(nèi)外許多學(xué)者對百貨零售業(yè)發(fā)展和進步的規(guī)律進行多角度了分析，逐漸形成一

10、個理論體系，其中國外比較著名的有：美國哈佛商學(xué)院零售專家麥克奈爾教授提出的“零售輪轉(zhuǎn)理論”，形象地表現(xiàn)了零售業(yè)態(tài)的變革，他指出，零售業(yè)態(tài)的經(jīng)營策略是由“低成本低價格”到“高費用高價格高毛利”再到“低成本低價格”以此循環(huán)；1966年丹麥學(xué)者尼爾森提出的“真空地帶理論”15，他假設(shè)商品的綜合價值與其價格成正比，從現(xiàn)有零售形態(tài)不能滿足消費者需求的“真空地帶”中產(chǎn)生新的零售業(yè)態(tài)；美國巴里？伯曼、喬爾？ R?埃文斯8合著的零售管理一書中提到的“商品攀升理論”則不同于零售輪轉(zhuǎn)理論的產(chǎn)品質(zhì)量及服務(wù)戰(zhàn)略，而是側(cè)重于拓展商品組合的寬度以維持客戶穩(wěn)定；1963年E. Bra nd提岀并由再經(jīng)S. C. Holla

11、nder發(fā)展并命名的“手風(fēng)琴理論”，這個理論也是從商品組合的角度岀發(fā)，認(rèn)為在本質(zhì)上零售業(yè)由小深度大寬度到大深度小寬度，再到小深度大寬度，不斷循環(huán)發(fā)展的。有關(guān)百貨零售業(yè)的理論 還有“辯證法理論”、“連鎖零售生命周期理論”、“自然選擇理論”、“環(huán)境理論”和“生態(tài)理論”等。再說國內(nèi)，2006年中國零售研究中心的李飛和汪旭暉曾從供零消這三者的關(guān)系的角度岀發(fā)，對中國零售業(yè)盈利模式進行了分析，他們認(rèn)為，1990年之前中國零售業(yè)的盈利模式主要是通過商品的供銷差 價盈利，1990年以后主要通過收取通道費盈利，他預(yù)測未來中國零售業(yè)的理想盈利模式是優(yōu)化價值鏈，形成從進銷差價、成本控制和商品促銷三個方面獲得利潤?，F(xiàn)

12、在，零售業(yè)態(tài)看起來也的確更逐漸趨向于低成本高服務(wù)的中間發(fā)展一一Big Middle，韓耀等對其形成機理進行了深刻研究。沃爾瑪就是其中一個典范，沃爾瑪投入大量資金，建立起廣泛的信息管理系統(tǒng)，運用先進的企業(yè)管理方法和制度，提高管理的效率，實現(xiàn)對全球連鎖店實時監(jiān)控，進一步加強對供應(yīng)商的管理，降低了其運營成本，同時也提高了服務(wù)水平。這使沃爾瑪一舉成為“Big Middle ”在百貨零售業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)。而本文的探究對象一一華聯(lián)綜超，基本上在不斷對供應(yīng)鏈進行優(yōu)化和采取其他措施來成本控制，還使用一系列促銷手段來增加收入。作為帶動經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展的主要動力，對零售業(yè)的研究勢必需要引起我們的重視，零售業(yè)中百貨零售 業(yè)

13、更是占了很大的比重。因此，作為商業(yè)產(chǎn)業(yè)中重要的一部分，如何使百貨零售業(yè)在眾多零售業(yè)態(tài)中脫穎而岀，就要不斷改進和發(fā)展我們的盈利模式和經(jīng)營策略，從而更好地改善人們的生活。1.2研究內(nèi)容年至 14 年的報表數(shù)據(jù)為本文采用一系列研究方法，首先從整體上對百貨零售業(yè)盈利模式現(xiàn)狀進行分析，然后以華聯(lián)綜超基礎(chǔ)分析對其盈利能力進行橫向?qū)Ρ确治觯⒁源俗鳛榛A(chǔ)，建立百貨零售業(yè) 各方面的評價指標(biāo)，并結(jié)合對比企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù) 對其進行評價，從而了解當(dāng)前影響華聯(lián)綜超盈利模式的 因素，并據(jù)此提出相關(guān)的對策和建議。1.3 研究方法（ 1 ）水平分析法水平分析法。水平分析法是根據(jù)企業(yè)連續(xù)三年（ 2012 年和 2014 年）的

14、財務(wù)報表，列出 2012 年到 2014 年同一項目 的趨勢，橫向進行比較分析，以揭示企業(yè)財務(wù)狀況和營業(yè)情況增減變化的性質(zhì)和方向， 體現(xiàn)了分析的具體方向，這種方法是會 計分析中經(jīng)常使用的方法之一。（2）比較分析法 比較研究法則是取自本公司的相關(guān)指標(biāo)分析， 并與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和同行業(yè)企業(yè)進行對比， 更加客觀、 深入、真實的分析總結(jié)出類比對象的優(yōu)劣，為探求更加完善的、科學(xué)的盈利模式提供借鑒。本文正是以 華聯(lián)綜超 為中心對象，以行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和對比企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)為參照對象，通過比較分析法進行分析。（ 3）定性法與定量法 本文通過定性分析對搜集到的文獻進行基本歸納，并據(jù)此研究我國百貨零售業(yè)的盈利模式現(xiàn)狀，在 本文

15、的最后提出對策和建議。定量方法主要是用于數(shù)據(jù)的搜集和分析上，定量分析采用因子分析法，通 過處理分析上市百貨零 售類企業(yè)的綜合指標(biāo)數(shù)據(jù)，歸納我國百貨零售業(yè) 2012-2014 年這 3 年的經(jīng)營特征1.4 研究結(jié)論通過一系列數(shù)據(jù)表明，華聯(lián)綜超的收入受限、成本控制力度不夠，主要是由于現(xiàn)代管理體制的不完 善，造成管理過程中費 用的增加；其二企業(yè)定位不夠明確，雖然主營為生鮮，但是卻并沒有形成品牌效 應(yīng)。為了解決這些問題，必須根據(jù)自身特點， 合理地進行門店擴張，盡一切所能抓住顧客的心，以高質(zhì) 量的水準(zhǔn)吸引顧客、留住顧客。從而刺激消費，增加收入。百貨零售業(yè)盈利模式分析盈利模式基本概念界定關(guān)于盈利模式， 簡

16、單的說就是企業(yè)采用什么樣的策略去實現(xiàn)利潤。 它往往是對企業(yè)經(jīng)營要素進行選 擇和管理，從增加收入、 控制成本經(jīng)等方面找到合適的盈利方法，從而探索出一套適合自己的具體模式。盈利能力主要是指企業(yè)取得利潤的能力。這對于企業(yè)來說是很關(guān)鍵的，因為企業(yè)的根本目的就是獲 利；債權(quán)人利息和本金 的收回也取決于企業(yè)能否盈利；投資者目的也無非在于獲得最大的回報。因此， 企業(yè)管理者、債權(quán)人還有投資者，都十分關(guān)心 企業(yè)的盈利能力。影響企業(yè)盈利的因素很多，比如企業(yè)外部的交易方式、交易環(huán)境、交易渠道等，還有來自企業(yè)內(nèi)部 的采購、生產(chǎn)、儲運、 營銷等方面。所以，我們要從企業(yè)內(nèi)部資源的整合和有效配置入手，積極應(yīng)對來下得到更好更

17、長久的發(fā)自企業(yè)內(nèi)外部的各種因素，從而搶占市場份額，實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，才能在國際零售巨頭極具壓迫性的形勢 展。百貨零售業(yè)盈利模式分析 百貨零售企業(yè)的盈利模式是百貨零售企業(yè)中所有競爭力的組合體，它包括企業(yè)供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化、 成本控制、品牌的打 造以及銷售策略等等。通過國內(nèi)外各百貨零售企業(yè)的具體情況，并從運載體的角度 進行分析，我們可以將百貨零售企業(yè)的盈利 模式總結(jié)為以下兩個經(jīng)典模式：1、沃爾瑪模式在這種模式下，企業(yè)的利潤主要來自進銷差價、規(guī)模效應(yīng)下的低成本、高質(zhì)量服務(wù)和收取的各種費用。 尤其是沃爾瑪，主要采 用的盈利模式之一便是采取直接采購政策，大大縮短了中間環(huán)節(jié)，避免了商品流 通環(huán)節(jié)的成本，另一個主

18、要措施是采用先進并 且高效的信息系統(tǒng)，通過這個系統(tǒng)，沃爾瑪每日可以與供 應(yīng)商交換商品數(shù)據(jù)，降低商品的在庫時間，加快周轉(zhuǎn)，極大縮短其運 營成本。在這種模式下，沃爾瑪希 望以低成本作為市場開拓的基石。2、家樂福模式家樂福模式是典型的以向供應(yīng)商收取一定的費用作為主要利潤來源的企業(yè)，雖然剛開始難以認(rèn)可， 但是就現(xiàn)今百貨零售業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀來看，各大百貨零售企業(yè)無不存在這種現(xiàn)象，也就是說，這種貌似已 經(jīng)被行業(yè)認(rèn)可的做法現(xiàn)在并不鮮見。此外，家樂福利用其場地優(yōu)勢，積壓供應(yīng)商的商品來占用其資金， 使得供應(yīng)商發(fā)展受限，特別是一些小型的供應(yīng)商根本無法承受這種程度的資金占用。在這種模式下，如 果企業(yè)收入上依賴于收 取這

19、種費用而忽視對盈利模式的研究和改進，最終將會使其發(fā)展能力受限。通過對傳統(tǒng)百貨零售業(yè)盈利模式的研究中我們可以看出，要研究其盈利模式，主要從下面幾個方面 入手：售企業(yè)都不同程度地存1、百貨零售企業(yè)的基本盈利模式是通過低價買進、高價賣出來獲取利潤?？梢哉f，幾乎每一家零 在這種盈利模式。2、向供應(yīng)商收取“通道費”。如零售企業(yè)延長向供貨商支付貨款，或直接向供貨商收取通路費。這是指供應(yīng)商要向百貨商場付費才能將產(chǎn)品上架。比較典型的企業(yè)如大型綜合超市家樂福，一般會收取 供應(yīng)商各種各樣的費用，比如進場費，店慶費 等，其目的是將一定的經(jīng)營風(fēng)險轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商。3、優(yōu)化供應(yīng)鏈， 建立長期互惠互利的合作關(guān)系。 供應(yīng)鏈管理

20、的主要是專門為供應(yīng)商開通了供貨網(wǎng) 頁操作系統(tǒng)， 包括憑據(jù)、 資料填寫、訂貨、供貨、價格變動、賬單管理、付款等過程的方方面面。另外， 建立更為完善的物流跟蹤與庫存控制制度，也 使的整個供應(yīng)鏈更加行之有效，從而降低相關(guān)成本。這一 點現(xiàn)在很多大型百貨零售商基本上都有實施，而且不僅僅是百貨零售 業(yè)，其他行業(yè)對于優(yōu)化供應(yīng)鏈這方 面也是不遺余力，我們熟悉的宇通客車在這方面做得尤其出色。4、建立品牌優(yōu)勢。品牌的內(nèi)涵包括商品品牌和服務(wù)品牌兩個層面。如把自有品牌商品擺放在貨架的最好的位置，用以提升了企業(yè)品牌知名度。同時，各個企業(yè)為顧客提供了獨具特色的“硬件服務(wù)” 購物環(huán)境，和“軟件服務(wù)”人員服務(wù)， 用以吸引消費

21、者，形成規(guī)模效應(yīng)。5 、實行連鎖經(jīng)營模式。通過統(tǒng)一進貨、統(tǒng)一定價、統(tǒng)一促銷、統(tǒng)一核算，可以降低經(jīng)營成本，提高經(jīng)營效益。國外零售巨頭如沃爾瑪、家樂福等采用的都是連鎖經(jīng)營模式，國內(nèi)華聯(lián)商廈、華潤萬家、華聯(lián)綜超等都是實行連鎖經(jīng)營模式。6 、出租臺位和場地進行聯(lián)營。即零售商向承租人收取銷售額的一定比例作為承包費用，由此可以減少投資，增加超市經(jīng)營品種。而所謂“聯(lián)營”，就是賣場以轉(zhuǎn)租的方式，把一部分營業(yè)區(qū)讓給其它企業(yè)經(jīng)營，允許多業(yè)態(tài)共同發(fā)展，這樣，不僅滿足了顧客對不同商品的需求，也滿足了顧客在購物、游樂、 生活、休閑等方面的全方位要求。2.4 百貨零售業(yè)盈利模式評價的相關(guān)指標(biāo)分析由于實際上影響百貨零售業(yè)要

22、素很多，而且其構(gòu)成層次在報表很難將各個因素完全摘出進行比較分 析，對其他因素也不能 說完全忽略不計。所以，本文基于財務(wù)報表數(shù)據(jù)，從因素組合的角度出發(fā)，從宏 觀角度對現(xiàn)有盈利模式進行探討。從企業(yè)盈利能力指標(biāo)的兩個方面入手：2.4.1 商品經(jīng)營能力分析一、歸屬于母公司股東的凈利潤二、歸屬于上市公司股東的扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤三、經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量四、營業(yè)利潤率營業(yè)利潤率 =營業(yè)利潤 +營業(yè)收入 x 100%公式 2-2 ），且包括體現(xiàn)資產(chǎn)增值的情況，凈資產(chǎn)收益率 =凈利潤 +平均凈資產(chǎn) X100%公式 2-6 ）營業(yè)利潤率由于扣除了企業(yè)營業(yè)稅金及附加、三費（銷售費用、管理費用和財務(wù)費用）與日常經(jīng)

23、營活動相關(guān)的營業(yè)外收入和支出，因此可以相對真實地反映企業(yè)正常經(jīng)營活動的盈利能力總資產(chǎn)報酬率總資產(chǎn)報酬率 =（利潤總額 +利息支岀） +平均總資產(chǎn) X 100% （公式 2-5 ）平均總資產(chǎn) =（期初資產(chǎn)總額 +期末資產(chǎn)總額）此公式分母中包含利息支岀，可以避免因資本結(jié)構(gòu)不同而導(dǎo)致利潤差異，使對比更加精準(zhǔn)，較好地是反映企業(yè)投入與產(chǎn)岀對比關(guān)系的一項綜合指標(biāo)凈資產(chǎn)收益率平均凈資產(chǎn) = （期初凈資產(chǎn)總額 +期末凈資產(chǎn)總額） * 2凈資產(chǎn)收益率即指普通股股東權(quán)益報酬率，由于普通股是公司資產(chǎn)的真正所有者和風(fēng)險承擔(dān)者，所 以此指標(biāo)反映所有者全部投資 的盈利能力，不僅體現(xiàn)了企業(yè)股東價值的大小，而且直接反映資本的

24、增值 能力。案例分析3.1 華聯(lián)綜超簡介簡介：華聯(lián)綜超為一家上市公司， 1996 年 6月 7日在北京成立， 2001 年11月 29日在上海證券交 易所掛牌上市 （ 股票 簡稱：華聯(lián)綜超，股票代碼： 600361 ） 為全國性擴張的超市連鎖企業(yè)。定位：成為中國市場最佳和最具創(chuàng)新力的零售商。主營：商業(yè)零售；主力業(yè)態(tài)為大型綜合超市，主要為生鮮超市。其控股股東華聯(lián)集團是商務(wù)部重點 扶持的十五家全國大型零售企 業(yè)之一業(yè)態(tài)涉及大型綜合超市、精品超市、百貨店及商業(yè)地產(chǎn)等。華聯(lián)綜超盈利模式現(xiàn)狀分析3.2.1 優(yōu)化供應(yīng)鏈建立供應(yīng)長期互利合作機制華聯(lián)綜合超市股份有限公司的供應(yīng)商信用平臺上這樣標(biāo)示，“北京華聯(lián)力

25、求在業(yè)務(wù)各個領(lǐng)域?qū)ふ覚C 會，建立和發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴 關(guān)系，我們努力做到相互促進、同步發(fā)展、共同繁榮，達(dá)到雙贏。我們與 供應(yīng)商是平等互利，互相尊重的，用我們真誠的合作來提升 銷售，滿足顧客需求，達(dá)到客戶滿意”。北京華聯(lián)推行全國聯(lián)保、地區(qū)統(tǒng)采的集中采購網(wǎng)絡(luò)，形成全國連鎖、統(tǒng)一規(guī)范的采購管理制度。采 購管理作為企業(yè)管理中的重要 環(huán)節(jié)，在百貨零售企業(yè)中，其占成本比重高、資金需求大、管理的不便。 而目前，越來越激烈的零售環(huán)境迫使各大連鎖經(jīng)營企業(yè)越來 越注重其采購管理，希望有所突破，從而占 據(jù)優(yōu)勢。工業(yè)社會發(fā)展到現(xiàn)在，零售商與供貨商之間的關(guān)系將從互相制約、互有所圖的關(guān) 系向新型的互 相合作、共生共榮的工商

26、雙贏的伙伴關(guān)系發(fā)展。零售商幫助供貨商了解市場，了解消費者需求，提出適 銷對路產(chǎn)品和價 格的建議；供貨商根據(jù)市場需求調(diào)整自己的生產(chǎn)，降低生產(chǎn)成本，保證質(zhì)量，使產(chǎn)品適 銷對路，不斷發(fā)展。這種新型合作伙伴關(guān)系的 形成和發(fā)展，可以給雙方都帶來利益。建立全國網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)并有針對性地實施各種促銷手段從優(yōu)惠政策、品牌價值以及企業(yè)創(chuàng)收策略等方面來看，華聯(lián)綜超有以下具體策略；（1）促銷方式限時打折、免費贈送、現(xiàn)場制作、推行團購卡等。連鎖超市采取此類活動的目的是聚集人氣，吸引 消費者，促進銷售，而促銷活 動容易形成“沖動型購買”，從而大大增加企業(yè)的總體效益。北京華聯(lián) BHG 團購卡是以北京華聯(lián)品牌為基礎(chǔ)，以強大的

27、品牌連鎖形成 的門店網(wǎng)絡(luò)為資源優(yōu)勢，為企事業(yè)單位及 個人提供方便、快捷、個性化服務(wù)的購物積分卡。此舉不僅加強了華聯(lián)綜超的品牌效應(yīng)，優(yōu) 化了服務(wù)， 其積分等方面也大大地刺激了消費，起到了促銷的作用，由異曲同工之妙。2）廣告策略連鎖超市先進行市場細(xì)分，根據(jù)細(xì)分群體來確定目標(biāo)市場。即對不同的消費者推廣不同的廣告。北京華聯(lián)綜合超市建立了全國VPN網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)，實現(xiàn)全國門店銷售數(shù)據(jù)的實時通訊，為加強預(yù)測及正確決策提供保障。但不得不說，這種機制并沒有彌補企業(yè)精準(zhǔn)定位的缺陷，比如沃爾瑪?shù)亩ㄎ皇荊reatValue、家樂福定位于“幵心購物家樂福打造一站式購物”等，這樣的定位深入人心，品牌影響力深遠(yuǎn)，才能這此基

28、礎(chǔ)上有針對性地利用網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)進行資源調(diào)配。323積極尋求政府補貼2013年1月至7月，北京華聯(lián)綜超各個分店積極幵展農(nóng)超對接試點等工作。工獲得農(nóng)超對接補貼、平抑物價及肉類食品油價補貼等政府補貼金合計8,217,624.10元。2013年11月至2014年2月，金額合計545.14萬元。2014年3月至5月，金額合計445.11萬元。2014年6月，金額合計656.34萬元。2014年7月至11 月,金額合計626.68萬元。農(nóng)超對接是政府有關(guān)部門為農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)基地的冷鏈系統(tǒng)、快速檢測系統(tǒng)等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)提供政策支持，讓田間的果蔬能更便捷地進入連鎖超市。而抑制物價等政策不僅有利于超市本身打價格戰(zhàn)，也能取

29、得相應(yīng)補貼，可謂一舉多得。3.3華聯(lián)綜超盈利模式存在的問題分析企業(yè)盈利模式的主要形式是供銷差價，但從下邊的分析可知，華聯(lián)綜超在營業(yè)收入偏低。表3-1相關(guān)財務(wù)指標(biāo)單位：元201220132014營業(yè)收入12,323,338,696.3512,747,534,795.5813,331,704,111.91營業(yè)成本9,744,112,374.0210,096,813,396.9810,394,799,505.73歸屬于母公司股東的凈利潤51,348,279.0240,559,080.03102,463,333.04歸屬于上市公司股東的扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤25,282,083.183,683,43

30、6.555,084,370.31資料來源：來自企業(yè)財務(wù)報表從表3-1中可知華聯(lián)綜超 2013年實現(xiàn)營業(yè)收入 12,747,534,795.58元，比上年增長 3.44%，歸屬于母公司股東的凈利潤40,559,080.03元，比上年下降 21.01%。而歸屬于上市公司股東的扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤僅為3,683,436.55元，比12年的25,282,083.18元下降了 85.43%。另外，13年企業(yè)的營業(yè)成本的增加幅度4%大于營業(yè)收入的增加幅度3.44%。14年企業(yè)的營業(yè)成本的增加幅度3%大于營業(yè)收入的增加幅度5%說明13企業(yè)的營業(yè)成本控制還有待改進，14年情況的突然改善，可能是由于店面的擴

31、增，并不能說明其供應(yīng)鏈得到了優(yōu)化，商品成本也并非得到了有效的控制2014年度公司歸屬于母公司股東的凈利潤為102,463,333.04元，比13年的40,559,080.03元增長152.63% ,而歸屬于上市公司股東的扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤僅為5,084,370.31元，比13年僅增長38.03% o由上可知，近兩年華聯(lián)綜超的總體收入在下降，雖然14年較13年有所提升，但排除非經(jīng)常性損益后，增長幅度還是處于較低水平。由13年的財務(wù)狀況可知，扣除非經(jīng)常性損益后凈利潤的下降更為明顯。原因在于通過岀售合肥子公司房產(chǎn)股權(quán)，華聯(lián)綜超的營業(yè)外收入大增導(dǎo)致凈利潤增長，收入2.5億元。巨額的政府補貼也助了

32、一臂之力。報告期內(nèi)，華聯(lián)綜超獲得政府農(nóng)超對接、平抑物價及肉類、食用油限價、配送中心、服務(wù)業(yè)發(fā)展專項資金、商業(yè)節(jié)能項目等9項之多的補貼，到14年底大約8219897.37 元。表3-2相關(guān)財務(wù)指標(biāo)項目201220132014凈資產(chǎn)收益率0.016740.012760.03304總資產(chǎn)報酬率0.530.380.89資料來源：來自企業(yè)財務(wù)報表表3-32013行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)值項目優(yōu)秀值（%良好值（%平均值（%較低值（%較差值（%凈資產(chǎn)收益率14.911.68.92.5-3.9總資產(chǎn)報酬率13.210.27.11.3-2.1資料來源：來自行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)網(wǎng)從表3-2中看岀，2013年華聯(lián)綜超的凈資產(chǎn)收益率和總資產(chǎn)報酬

33、率兩者較2012年都有所下降，雖然14年這兩項指標(biāo)都有很大提升，但可能不是由于經(jīng)營質(zhì)量的提升。根據(jù)表3-3中行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)值，13年企業(yè)的這兩項指標(biāo)均處于行業(yè)較差或者是較低水平。綜上所述，影響華聯(lián)綜超的盈利能力的主要因素是營業(yè)收入，而對收入有影響的因素有：（1）企業(yè)定位不夠突出。華聯(lián)綜超主打的生鮮在市場的影響力并不大，目前，華聯(lián)綜超旗下主要超市品牌為華聯(lián)BHG包括精品超市與生活超市兩個定位。 但是據(jù)北京商報記者了解， 北京某分店在三 年時間內(nèi)經(jīng)歷了三次定位改變， 暴露了企業(yè)內(nèi)部管理的缺陷。2012年前，該超市一直為華聯(lián)精品超市，次年變?yōu)槿A聯(lián)生活超市，今年初又再次變回精品超市。由于兩類超市會員系統(tǒng)并未

34、打通，在定位來回變更后，消費者會員積分不能在本店繼續(xù)使用，造成顧客不便。這樣會造成客源流失，影響營業(yè)收入。(2)賣場信息智能化水平低。在目前淘寶、京東等電商高速發(fā)展的時代，我們能夠很清楚的意識到信息化對我們生活，特別是企業(yè)經(jīng)營的影響，華聯(lián)綜超現(xiàn)代信息技術(shù)應(yīng)用程度，跟國外百貨零售企業(yè)相比還是不夠普及。如果想要帶給顧客不一樣的體驗，門店的信息化、智能化非常重要，比如商場WIFI、掃碼機等的普及。（3）經(jīng)營模式不夠創(chuàng)新。當(dāng)萬達(dá)廣場出現(xiàn)室內(nèi)攀巖、室內(nèi)大型主題展示場所，吸引了大批顧客的時候，其他百貨零售企業(yè)是否也該考慮一下，要采取什么樣的措施來招攬顧客，從而增加收入呢？經(jīng)營活動現(xiàn)金流量下降，費用增加表3

35、-4相關(guān)財務(wù)指標(biāo)201220132014經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量959,856,167.3631,919,938.01552,047,153.90營業(yè)利潤率0.0053170.0009830.001469資料來源：來自企業(yè)財務(wù)報表由表3-4可知，其經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量13的631,919,938.01元比12年的959,856,167.31下降越34.17%, 14 年的 552,047,153.90 元比 13 年又再次下降 12.64%。從表3-1中可以得岀，12年的營業(yè)利潤率為0.5317%，13年為0.0983%，下降了約 81.5%，14年為0.1469%，雖比13年增加49.4%，但是跟1

36、2年的相比，還是有 72.37%的下降比率。從此表中還可以看岀最為突岀的原因是成本費用的逐年增加，特別是銷售費用和財務(wù)費用的增加，14年華聯(lián)綜超銷售費用2,390,244,717.74 ，比13年的2,149,515,073.70元，增加了大約兩億四千萬的銷售費用，增幅大約為11.2%，13年的財務(wù)費用143,398,752.96 元，比 12 年的 101,666,698.27 元增加了 41%。而這個指標(biāo)的低水平直接反映了企業(yè)經(jīng)營活動的盈利能力較差。原因可能為華聯(lián)綜超近些年新幵門店較多，短期經(jīng)營壓力仍較大。在行業(yè)增速放緩，以及租金、人工成本上漲背景下，新店培育期延長將對業(yè)績帶來壓力。行業(yè)面

37、臨收入放緩與費用上升等不利因素。表3-5相關(guān)財務(wù)指標(biāo)單位：元科目20142013變動比例（%2014王府井百貨營業(yè)收入13,331,704,111.9112,747,534,795.584.5818,277,104,928.20在建工程469,483,542.85283,345,131.5865.6936,461,691.92資料來源：來自企業(yè)財務(wù)報表營業(yè)收入增加主要是由于新幵門店導(dǎo)致公司規(guī)模擴大所致。資料顯示：華聯(lián)綜超2014年穩(wěn)健拓展新店，全年新幵19家門店，這直接使?fàn)I業(yè)收入增加，近6億元的收入，比13年增加了 4.58% o 20142014年在建工程年在建工程比2013年增加了 65.

38、69%，也證實了改造和籌建門店的事實。而王府井百貨僅占華聯(lián)綜超 2014年的7.77%，營業(yè)收入?yún)s是華聯(lián)綜超同年的1.37倍現(xiàn)金凈流量的持續(xù)下降表明門店快速擴張給華聯(lián)帶來資金和管理方面的壓力。據(jù)報表資料顯示，2014年3月末，公司為控股股東華聯(lián)集團2.00億元的借款提供保證擔(dān)保，擔(dān)?？傤~占同期末所有者權(quán)益（含少數(shù)股東權(quán)益）的比例約為6.54%。這也影響了華聯(lián)的信用評級，僅為AA級。表3-6相關(guān)財務(wù)指標(biāo)單位：元201220132014營業(yè)成本9,744,112,374.0210,096,813,396.9810,394,799,505.73營業(yè)稅金及附加92,937,446.6595,780,2

39、52.98110,289,905.99銷售費用2,072,181,334.252,149,515,073.702,390,244,717.74管理費用273,746,337.44279,000,835.68306,167,314.32財務(wù)費用101,666,698.27143,398,752.96147,547,933.76資料來源：來自企業(yè)財務(wù)報表從表3-6可以看岀成本費用的逐年增加，特別是銷售費用和財務(wù)費用的增加，14年華聯(lián)綜超銷售費用2,390,244,717.74 ，比13年的2,149,515,073.70元，增加了大約兩億四千萬的銷售費用，增幅大約為11.2%，13年的財務(wù)費用 1

40、43,398,752.96 元，比 12 年的 101,666,698.27元增加了 41%。總之，隨著企業(yè)規(guī)模的擴張，會占用很大的現(xiàn)金流。此外，無論是銷售費用、管理費用還是財務(wù)費用，都有很大程度的增加，這也為企業(yè)日常經(jīng)營帶來一定的成本控制風(fēng)險。3.4相關(guān)對策以增加營業(yè)收入逐步引進掃碼機、電子數(shù)據(jù)交換、EDI等現(xiàn)代化管理技術(shù)，以及3D試衣、電子價簽、自助收銀等智能設(shè)備，接入支付寶錢包、微信支付、QQ錢包等移動支付，可以利用電商巨頭聯(lián)手幵展各類營銷促銷活動。此外，布局?jǐn)?shù)據(jù)采集分析系統(tǒng)，根據(jù)顧客購買行為、手機操作、WIFI定位等采集數(shù)據(jù)，并在此基礎(chǔ)上進行大數(shù)據(jù)營銷、精準(zhǔn)服務(wù)。在線訂購、移動支付、便

41、捷配送、精準(zhǔn)服務(wù)可能會成為未來零售業(yè)的基本要求。盡力滿足消費者不同的需求，打造無可替代的消費場所。實體零售就是用來逛的，以優(yōu)質(zhì)的商品、一流的服務(wù)、新奇的體驗來刺激消費。因為實體零售的主要競爭者可能并非電商，而是線上線下數(shù)量飽和的同行。從顧客角度岀發(fā)，采取奪人眼球的營銷方式來吸引顧客。供應(yīng)鏈優(yōu)化來控制成本費用首先，進一步優(yōu)化供應(yīng)鏈。建立新型的互相合作、互惠互利的伙伴關(guān)系發(fā)展。華聯(lián)綜超利用現(xiàn)有的 資源幫助供貨商了解市場， 了解消費者需求，對產(chǎn)品和價格提出合理的建議；供貨商則根據(jù)市場需求調(diào) 整自己的生產(chǎn)，使產(chǎn)品適銷對路，不斷發(fā)展。這種新型合 作伙伴關(guān)系的形成和發(fā)展，可以給雙方都帶來 利益。其次，加強

42、生鮮特色化建設(shè)。華聯(lián)綜超主打生鮮，已經(jīng)建立了生鮮商品基地及生鮮加工配送中心， 直接采購上柜，保證了生鮮 商品價格低廉、安全衛(wèi)生、新鮮味美。可以占據(jù)有利的已有條件，逐步發(fā)展 壯大，形成特色化經(jīng)營。讓消費者形成購物習(xí)慣，想買生 鮮自然而然就想到華聯(lián)綜超，實現(xiàn)客戶忠誠。 低廉的價格不僅使成本降低，還會增加收入，市場定位也會越來越明確。最后，適當(dāng)降低門店擴張速度，使企業(yè)有精力去關(guān)注經(jīng)營活動，降低銷售費用、財務(wù)費用等。 華聯(lián)綜超要在保證核心業(yè)務(wù)的基 礎(chǔ)上實行特色化發(fā)展。根據(jù)華聯(lián)本身情況合理進行擴張，注重實際 的盈利能力和市場占有率，而不是店鋪遍布多少個地區(qū)?？偨Y(jié)從本文的分析中可以看出， 增加收入、控制成本是百貨零售業(yè)克敵制勝的關(guān)鍵。企業(yè)如果盲目的、 片面的追求連鎖零售的增長， 而忽視百貨零售企業(yè)本身應(yīng)具有的引導(dǎo)生產(chǎn)和消費的職責(zé)，最終導(dǎo)致商品 銷售等功能的退化。另外，由于一直進行擴張，對企業(yè)進行 升級改造，盲目的向高端化發(fā)展，單純的追 求高檔品牌，片面的強調(diào)增速，會進一步加重品牌企業(yè)的經(jīng)營成本，使得商品的價格過