淺析知識型員工的激勵機制

1、淺析知識型員工的鼓勵機制【摘要】人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源,也是企業(yè)開展至關(guān)重要的因素,而鼓勵是人力資源開發(fā)利用的重要內(nèi)容,鼓勵機制運用的好壞在一定程度上決定了企業(yè)的興衰成敗。知識型員工有著不同于普通員工的特征,對他們的鼓勵策略設(shè)計必須建立在對其需求要素的把握之上,在薪酬、自主性等方面給予有效的鼓勵策略。【關(guān)鍵詞】知識型員工;需求;鼓勵策略在知識經(jīng)濟日趨劇烈的21世紀(jì),企業(yè)經(jīng)濟管理之間的競爭重點在知識、資訊、科技的綜合體知識型人才之間的競爭,人力資源管理的核心在于知識型員工,企業(yè)的競爭、知識的創(chuàng)新、利用與增值,最終都要靠知識的載體知識型員工來開展和實現(xiàn)。企業(yè)中的知識型員工是公司價值的創(chuàng)造者

2、,是公司中最有價值的資源,從而對于知識員工的鼓勵效果如何,將直接影響到企業(yè)的開展。1知識型員工的概念界定最早提出知識型員工(或稱知識工作者,knledgerker)這一概念的是美國管理大師彼得德魯克,他認為知識員工是指“那些掌握和運用符號和概念,利用知識或信息工作的人,“他們消費的不是物質(zhì)產(chǎn)品,而是知識和思想。加拿大著名咨詢師弗郎西斯赫瑞比認為“知識員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人,他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計給產(chǎn)品帶來附加值。本人認為知識員工是指以知識為載體、具有較強的職業(yè)個性、不斷為自我價值的增值和實現(xiàn)而追求的個人。包含了專業(yè)人員、管理層和技術(shù)人員等。他們一般都有較高的

3、學(xué)歷,掌握豐富的專業(yè)知識,并且能把這種專業(yè)知識靈敏地運用到理論中去,并且在理論中不斷創(chuàng)新,極大地進步企業(yè)的績效。2知識型員工的特征及心理需求分析2.1知識型員工的特征分析知識型員工的工作大多是大腦復(fù)雜的思維過程,不受時間和空間的限制,更沒有確定的流程和步驟,這也要求知識型員工要具有鮮明的個性特征、不從眾、自主性強,獨立才能強、要有足夠的自信,游刃有余的運用自己的各方面知識和才能,迸發(fā)出靈感,給企業(yè)注入創(chuàng)新的血液。開展。知識型員工從事的工作的科技含量較高,需要多學(xué)科的綜合應(yīng)用,一般情況下不是一個人單獨可以完成的,這就要求知識員工在實際工作要有團隊合作精神,能集眾人之長而常與眾人。團隊合作更能激發(fā)

4、他們的創(chuàng)造性、自主性。2.2知識型員工的心理需求分析:心理需求也可叫心理預(yù)期是指個體希望通過自己的努力對企業(yè)做出多大的奉獻,以及企業(yè)因此對個體給予多大回報的期望。為此,企業(yè)要有效地鼓勵知識型員工,對他們?yōu)楣舅龅姆瞰I給予一定物質(zhì)上和精神上的獎勵。知識型員工一般具有如下心理需求:根本的需求。奉獻差異大,對所帶來價值回報的渴望也大,員工的內(nèi)在需求形式已不再單純是馬斯洛提出的所謂從低層到高層的需求,而是出現(xiàn)混合式需求。除了代表個人成就、聲望和地位的高薪外,知識型員工還非常關(guān)心自己的才能進步與事業(yè)開展的時機。3國內(nèi)知識型員工鼓勵機制存在的問題分析3.1缺乏科學(xué)的績效考核制度:很多企業(yè)沿用傳統(tǒng)的、以經(jīng)

5、歷判斷為主的考核評估方法、不科學(xué)的分配方式和簡單的物質(zhì)鼓勵手段。企業(yè)在選人用人上只重學(xué)歷和資歷,無視對人員素質(zhì)、業(yè)績和潛能的評測和分析,績效考核缺乏科學(xué)性,考核過程不溝通,考核結(jié)果不反響,考核結(jié)果不與獎罰掛鉤等因素都造成了績效考核制度的不完善。3.2缺乏員工參與管理:在我國的企業(yè)中特別是一些國有企業(yè),企業(yè)的指導(dǎo)只把知識型員工當(dāng)成技術(shù)工人或普通員工,沒有賦予他們參與公司管理的權(quán)利,通常只是命令式的分派任務(wù),壓制了他們的積極性和自主創(chuàng)造的潛能。使企業(yè)和員工之間從“契約關(guān)系轉(zhuǎn)到“盟約關(guān)系,把“老板的命令變成“員工的共同決定,把“組織的目的變成每個組織成員“自己的目的,把“角色的要求內(nèi)化為“個人的自覺

6、需求,實現(xiàn)委托人和代理人目的的一致,對知識型員工鼓勵的目的任務(wù)正在于此。3.3缺乏長期鼓勵機制,“只管理、不開發(fā),對于員工個人的持續(xù)職業(yè)開展缺少有效的指導(dǎo)。根本工資及年度獎金構(gòu)成,缺少長期的鼓勵考慮,從個人利益出發(fā),技術(shù)人員可能會傾向于放棄那些有利于公司長期開展的創(chuàng)新方案,這顯然不利于公司的可持續(xù)開展。3.4過多的重視物質(zhì)鼓勵而輕視內(nèi)在性鼓勵的積極作用:物質(zhì)鼓勵在某一階段有很強的鼓勵效果,但隨著物質(zhì)鼓勵效果的邊際效應(yīng)遞減,物質(zhì)鼓勵的作用將停留在一個有限的空間里。隨著知識員工的需求層次越來越高,僅僅給予物質(zhì)鼓勵是無法發(fā)揮出有效鼓勵,必須結(jié)合內(nèi)在性鼓勵,通過工作提升員工的成就感與滿足感,真正做到事

7、業(yè)留人。4構(gòu)建合理有效的知識員工鼓勵機制美國企業(yè)家巨子艾科卡說過:“企業(yè)管理無非就是調(diào)發(fā)開工的積極性,這正是管理鼓勵的主要內(nèi)容。4.1堅持以人為本,尊重人性:“以人為本,尊重人性作為現(xiàn)代管理理念,強調(diào)把管理的最終目的進步企業(yè)經(jīng)濟效益放在人的背后,管理行為不再是冷冰冰的命令型、強迫型,而是貫穿著鼓勵、信任、關(guān)心、情感,表達著管理者對人性的高度理解和重視。特別是在知識型員工占多數(shù)的高科技企業(yè),管理者不能把員工視為單純的“經(jīng)濟人,以滿足其生存需求和物質(zhì)利益為管理契機,而是要注重對員工的尊重、自我實現(xiàn)等高層次的精神需求。提供創(chuàng)造性的工作,建立起企業(yè)的經(jīng)營理念,將外部控制轉(zhuǎn)化為自我控制,使每個員工自發(fā)地

8、形成對企業(yè)的忠誠感和責(zé)任感,進而使員工的個人價值實現(xiàn)與企業(yè)的生存開展統(tǒng)一起來。4.2充分受權(quán),委以重任,進步知識型員工的參與度:福特公司在削減管理層后,遇到如何分配原來的管理工作問題。福特的做法是把管理工作交給員工去做,這種方式被稱為受權(quán)。企業(yè)一方面要根據(jù)任務(wù)要求進展充分的受權(quán),允許員工自主制定自我的最好的工作方法;另一方面,要為知識型員工獨立承當(dāng)?shù)膭?chuàng)造性工作提供所需的資金、物資及人力支持,保證其創(chuàng)新活動的順利進展。對知識型員工的充分受權(quán)要求建立相應(yīng)的受權(quán)式組織構(gòu)造:一是上級管理者要有一定的超越性,將經(jīng)營管理權(quán)充分授予下級,讓其充分自治;二是將下級轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)者,賦予他們指導(dǎo)職責(zé);三是擴大非上級

9、干預(yù)的業(yè)務(wù)流程,增大知識含量,讓下級知識型員工按照任務(wù)要求,自行制定解決方案,處理施行中出現(xiàn)的問題。此外,委以重任也是鼓勵知識型員工的重要途徑。教育心理學(xué)有翁格瑪利效應(yīng),意思是說對受教育者進展心理暗示:你很行,你可以學(xué)得更好。從而使受教育者認識自我,挖掘潛能,增強信心。在管理知識型員工方面,企業(yè)也可以利用翁格瑪利效應(yīng),對員工委以重任,激發(fā)其內(nèi)在潛力,使之煥發(fā)出宏大的創(chuàng)造力。聯(lián)想集團利用翁格瑪利效應(yīng),提出“小馬拉大車的用人理論。堅持“尊重人就得委以重任的用人原那么,有非常才,交給十二分的重擔(dān),不管才大才小,都使員工獲得略大于自身才能的舞臺。其結(jié)果,使“小馬感受到集團的信任,迅速成長為“大馬。翁格

10、瑪利效應(yīng)本質(zhì)上傳達了管理者對員工的信任度和期望值。4.3施行全面薪酬戰(zhàn)略,給知識型員工以充分的鼓勵:在當(dāng)今的知識經(jīng)濟時代,員工的薪酬不再是簡單的收入分配問題,而成為知識型人才價值實現(xiàn)的一種形式。企業(yè)制定合理的薪酬制度,不僅是吸引和留住一流知識型人才的前提,也是人力資本不斷增值的重要基矗為滿足知識型員工的薪酬要求,目前興隆國家企業(yè)普遍推行一種稱為“全面薪酬戰(zhàn)略,即公司將支付給雇員的薪酬分為“外在和“內(nèi)在的兩大類,“外在薪酬指為員工提供的可量化的貨幣性價值。比方,根本工資、獎金等短期機理薪酬,股票期權(quán)、認股權(quán)、購置公司的股票、股份獎勵等長期機理薪酬、退休金、醫(yī)療保險等貨幣性福利,以及公司支付的其它

11、各種貨幣性開支,如住房津貼、俱樂部會員卡、公司配車等等?！皟?nèi)在的薪酬是指給員工提供的不能量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值。兩者的組合即為“全面薪酬。4.4開展教育培訓(xùn),加強人才培養(yǎng)和選拔:管理大師彼得德魯克說,員工的培訓(xùn)與教育是使員工不斷成長的動力與源泉。在知識經(jīng)濟時代,培訓(xùn)與教育也是企業(yè)吸引人才、留住人才的重要條件。為此,企業(yè)應(yīng)將教育與培訓(xùn)貫穿于員工的整個職業(yè)生涯,使員工可以在工作中不斷更新知識構(gòu)造,隨時學(xué)習(xí)到最先進的知識與技術(shù),保持與企業(yè)同步開展,從而成為企業(yè)最穩(wěn)定可靠的人才資源。隨著事業(yè)的開展,企業(yè)對知識型員工的倚重將不斷增加,許多知識型員工將從單純的技術(shù)崗位和部分性工作,轉(zhuǎn)向承當(dāng)更具綜

12、合性的管理和指導(dǎo)。技術(shù)專家與管理者身份的交融將成為企業(yè)對人才需求的新趨向。歐萊雅中國公司對綜合型、將來型人才的培養(yǎng)視為企業(yè)的生命。優(yōu)秀的大學(xué)畢業(yè)生進入公司后,先不分配詳細的工作,而要承受36個月的培訓(xùn),承受公司的文化和價值觀;然后到全國各地的不同分支機構(gòu)實習(xí),感受公司的運營狀況。實習(xí)期完畢,新員工會根據(jù)個人興趣選擇工作。在以后的工作中,員工還會不斷得到長期或短期培訓(xùn)時機。為使優(yōu)秀的知識型人才盡快成長,從企業(yè)內(nèi)部選擇指導(dǎo)人才是許多成功企業(yè)經(jīng)歷。好處一:有利于公司內(nèi)部員工的職業(yè)開展,使優(yōu)秀人才獲得充分的成長空間。好處二:內(nèi)部選拔的接班人熟悉公司的運作程度,具有豐富的工作經(jīng)歷和良好的人際關(guān)系,便于很快進入工作狀態(tài);好處三:從內(nèi)部提升指導(dǎo)人有利于公司文化的繼承和發(fā)揚。4.5采取寬容式管理,實行彈性工作制,為知識型員工創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境:大部分知識型員工,非常重視私有的工作空間,也更喜歡單獨工作的自由,以及更有張力的工作安排。而由于知識型員工的工作過程難于監(jiān)控,傳統(tǒng)意義的監(jiān)視管理對他們來說既不適宜,也非必要。因此,對于知識型員工只需對其工作結(jié)果提出要求和考核,而無需