企業(yè)核心競爭力又稱核心能力

1、企業(yè)核心競爭力又稱核心能力，是美國著名管理學(xué)著普拉哈德和哈默爾在1990年提出的。他們認(rèn)為：隨著世界的發(fā)展變化和全球經(jīng)濟(jì)一體化的加強，企業(yè)間的競爭力會逐漸加劇，產(chǎn)品的生命周期也會相應(yīng)縮短，企業(yè)的成功不再歸因于偶然的產(chǎn)品發(fā)展或者靈機一動的市場戰(zhàn)略，而是企業(yè)核心競爭力的外在表現(xiàn)。他們認(rèn)為：“能夠使競爭力獨樹一幟的能力才可稱為核心能力。”核心競爭力的概念是1990年美國密西根大學(xué)商學(xué)院教授普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和 HYPERLINK /baike/%E4%BC%A6%E6%95%A6%E5%95%86%E5%AD%A6%E9%99%A2 o 倫敦商學(xué)院 倫敦商學(xué)院教授加里哈默爾（Ga

2、ry Hamel）在其合著的公司核心競爭力（The Core Competence of the Corporation）一書中首先提出來的。他們對核心競爭力的定義是：“在一個組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能”。從與產(chǎn)品或服務(wù)的關(guān)系角度來看，核心競爭力實際上是隱含在公司核心產(chǎn)品或服務(wù)里面的知識和技能，或者知識和技能的集合體。起源發(fā)展 HYPERLINK /doc-editsection-14748-1 編輯本段 HYPERLINK /baike/核心競爭力#section l section 回目錄在普拉哈哈拉德和和哈默爾爾看來，核心競競

3、爭力首首先應(yīng)該該有助于于公司進(jìn)進(jìn)入不同同的市場場，它應(yīng)應(yīng)成為公公司擴(kuò)大大經(jīng)營的的能力基基礎(chǔ)。其其次，核核心競爭爭力對創(chuàng)創(chuàng)造公司司最終產(chǎn)產(chǎn)品和服服務(wù)的顧顧客價值值貢獻(xiàn)巨巨大，它它的貢獻(xiàn)獻(xiàn)在于實實現(xiàn)顧客客最為關(guān)關(guān)注的、核心的的、根本本的利益益，而不不僅僅是是一些普普通的、短期的的好處。最后，公司的的核心競競爭力應(yīng)應(yīng)該是難難以被競競爭對手手所復(fù)制制和模仿仿的。正正如 HYPERLINK /baike/%E6%B5%B7%E5%B0%94%E9%9B%86%E5%9B%A2 o 海爾集團(tuán) 海爾爾集團(tuán)總總裁張瑞瑞敏所說說的那樣樣：“創(chuàng)新（能力）是海爾爾真正的的核心競競爭力，因為它它不易或或無法被被競爭對

4、對手所模模仿?！焙诵母偢偁幜κ鞘且粋€企企業(yè)（人人才，國國家或者者參與競競爭的個個體）能能夠長期期獲得競競爭優(yōu)勢勢的能力力。是企企業(yè)所特特有的、能夠經(jīng)經(jīng)得起時時間考驗驗的、具具有延展展性，并并且是競競爭對手手難以模模仿的 HYPERLINK /baike/%E6%8A%80%E6%9C%AF o 技術(shù) 技技術(shù)或能能力。核核心競爭爭力，又又稱“核心（競爭）能力”、“核心競競爭優(yōu)勢勢”，指的的是組織織具備的的應(yīng)對變變革與激激烈的外外部競爭爭，并且且取勝于于競爭對對手的能能力的集集合。核核心競爭爭力是企企業(yè)競爭爭力中那那些最基基本的能能使整個個企業(yè)保保持長期期穩(wěn)定的的競爭優(yōu)優(yōu)勢、獲獲得穩(wěn)定定超額利利潤

5、的競競爭力，是將技技能資產(chǎn)產(chǎn)和運作作機制有有機融合合的企業(yè)業(yè)自身組組織能力力，是企企業(yè)推行行內(nèi)部管管理性戰(zhàn)戰(zhàn)略和外外部交易易性戰(zhàn)略略的結(jié)果果。 HYPERLINK /view/1089325.htm HYPERLINK /baike/%E7%8E%B0%E4%BB%A3%E4%BC%81%E4%B8%9A o 現(xiàn)代企業(yè) 現(xiàn)代代企業(yè)的的核心競競爭力是是一個以以知識、創(chuàng)新為為基本內(nèi)內(nèi)核的企企業(yè)某種種關(guān)鍵資資源或關(guān)關(guān)鍵能力力的組合合，是能能夠使企企業(yè)、行行業(yè)和國國家在一一定時期期內(nèi)保持持現(xiàn)實或或潛在競競爭優(yōu)勢勢的動態(tài)態(tài)平衡系系統(tǒng)。 特征來源源 HYPERLINK /doc-editsection-1

6、4748-3 編輯本本段 HYPERLINK /baike/核心競爭力#section l section 回目目錄為企業(yè)提提供了一一個進(jìn)入入多種產(chǎn)產(chǎn)品市場場的潛在在途徑（延展性性）；為為顧客帶帶來較大大的最終終用戶價價值（有有用性）。公司司是否有有出色的的業(yè)績或或者就長長遠(yuǎn)來說說穩(wěn)定的的優(yōu)勢，最終還還要由企企業(yè)的上上帝顧客來來評判。一切 HYPERLINK /baike/%E7%AB%9E%E4%BA%89 o 競爭 競競爭歸根根到底都都是為更更好地滿滿足顧客客的使用用需求，都必須須使產(chǎn)品品具有顧顧客認(rèn)可可的實用用價值；不易被被競爭對對手模仿仿（獨特特性）。一般來來說，企企業(yè)的核核心競爭爭力

7、具有有對競爭爭對手而而言越高高的進(jìn)入入壁壘，核心競競爭力結(jié)結(jié)構(gòu)中的的智能化化成分所所占的比比重越大大，企業(yè)業(yè)便可憑憑借其核核心競爭爭力獲得得越長期期的競爭爭優(yōu)勢；疊加性性。即兩兩項或多多項核心心能力一一經(jīng)疊加加，可能能會派生生出一種種新的 HYPERLINK /baike/%E6%A0%B8%E5%BF%83%E8%83%BD%E5%8A%9B o 核心能力 核核心能力力，而且且這種新新的核心心能力往往往不止止是原來來幾項核核心能力力的簡單單相加，這類似似于經(jīng)濟(jì)濟(jì)學(xué)中的的范圍經(jīng)經(jīng)濟(jì)和物物理學(xué)中中的共振振所體現(xiàn)現(xiàn)出來的的性質(zhì)。企業(yè)的的核心業(yè)業(yè)務(wù)是指指能夠為為企業(yè)帶帶來最大大效益的的、企業(yè)業(yè)在行業(yè)

8、業(yè)內(nèi)占據(jù)據(jù)優(yōu)勢的的業(yè)務(wù)。在確定定企業(yè)的的核心業(yè)業(yè)務(wù)之前前，請先先問自己己幾個問問題：11.企業(yè)業(yè)是如何何成長的的？2.有沒有有核心業(yè)業(yè)務(wù)？33.過去去的 HYPERLINK /baike/%E6%A0%B8%E5%BF%83%E4%B8%9A%E7%BB%A9 o 核心業(yè)績 核心心業(yè)績是是什么？4.今今天的核核心業(yè)務(wù)務(wù)是什么么？5.明天的的 HYPERLINK /baike/%E6%A0%B8%E5%BF%83%E4%B8%9A%E5%8A%A1 o 核心業(yè)務(wù) 核心業(yè)業(yè)務(wù)是什什么？中中國的許許多企業(yè)業(yè)都陷入入了這樣樣一個誤誤區(qū)，就就是看到到什么產(chǎn)產(chǎn)品獲利利高就從從事這種種產(chǎn)品的的生產(chǎn)，所以今今

9、天做飲飲食，明明天出售售 HYPERLINK /baike/%E6%B0%B4%E6%B3%A5 o 水泥 水泥，后后天又經(jīng)經(jīng)營 HYPERLINK /baike/%E6%88%BF%E5%9C%B0%E4%BA%A7 o 房地產(chǎn) 房地地產(chǎn)，結(jié)結(jié)果企業(yè)業(yè)沒有核核心業(yè)務(wù)務(wù)，經(jīng)不不起市場場風(fēng)險。構(gòu)成要素素 HYPERLINK /doc-editsection-14748-5 編輯本本段 HYPERLINK /baike/核心競爭力#section l section 回目目錄企業(yè)在構(gòu)構(gòu)建核心心競爭力力的時候候，要從從八個方方面考慮慮，但是是最后必必須凝聚聚在一個個點上。構(gòu)建一一個企業(yè)業(yè)的核心心競爭

10、力力可以從從八個方方面考慮慮：1、企業(yè)的的 HYPERLINK /baike/%E8%A7%84%E8%8C%83%E5%8C%96%E7%AE%A1%E7%90%86 o 規(guī)范化管理 規(guī)范化化管理。企業(yè)的的規(guī)范化化管理也也是基礎(chǔ)礎(chǔ)競爭力力的管理理，在前前面講過過，很多多企業(yè)都都有“兩低一一高”的現(xiàn)象象，基礎(chǔ)礎(chǔ)管理差差、管理理的混亂亂使得企企業(yè)的成成本居高高不下。2、 HYPERLINK /baike/%E8%B5%84%E6%BA%90%E7%AB%9E%E4%BA%89%E5%88%86%E6%9E%90 o 資源競爭分析 資源源競爭分分析。通通過資源源競爭分分析，明明確企業(yè)業(yè)有哪些些有價

11、值值的資源源可以用用于構(gòu)建建核心競競爭力，如果有有，具體體應(yīng)該怎怎樣運用用。核心競爭爭力打造造3、 HYPERLINK /baike/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E5%AF%B9%E6%89%8B%E5%88%86%E6%9E%90 o 競爭對手分析 競爭爭對手分分析。對對競爭對對手的分分析能夠夠讓企業(yè)業(yè)知道自自己的優(yōu)優(yōu)勢和劣劣勢，企企業(yè)平時時要留意意收集競競爭對手手的信息息和市場場信息，及時掌掌握對手手的動態(tài)態(tài)。4、 HYPERLINK /baike/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E7%AB%9E%E4%BA%89%E5%88%86%E6%9E%90 o 市場競爭分析 市場

12、競競爭分析析。對市市場的理理解直接接影響到到企業(yè)的的戰(zhàn)略決決策，如如果對市市場把握握不準(zhǔn)，就會給給企業(yè)帶帶來很大大的危機機。如220世紀(jì)紀(jì)50年年代，王王安電腦腦公司曾曾經(jīng)紅火火一時，最后卻卻倒閉了了，其中中一個主主要原因因就是當(dāng)當(dāng)年的王王安對市市場的評評估出現(xiàn)現(xiàn)了戰(zhàn)略略性的錯錯誤，當(dāng)當(dāng)時王安安認(rèn)為在在未來的的三五年年內(nèi)國際際電腦市市場會以以小型機機和中型型機為基基礎(chǔ)，而而不是家家庭PCC機，然然而事實實恰恰相相反， HYPERLINK /baike/%E5%AE%B6%E5%BA%AD%E7%94%B5%E8%84%91 o 家庭電腦 家家庭電腦腦成為了了電腦市市場的主主流。由由于對市市場的

13、理理解出現(xiàn)現(xiàn)了錯誤誤，公司司的戰(zhàn)略略也隨之之出現(xiàn)偏偏差，而而競爭對對手卻把把握住了了時機，所以王王安電腦腦公司被被擠出了了市場。5、 HYPERLINK /baike/%E6%97%A0%E5%B7%AE%E5%BC%82%E7%AB%9E%E4%BA%89 o 無差異競爭 無差差異競爭爭。所謂謂的無差差異競爭爭是指企企業(yè)在其其他方面面都不重重視，只只強調(diào)一一項，那那就是價價格，也也就是打打 HYPERLINK /baike/%E4%BB%B7%E6%A0%BC%E6%88%98 o 價格戰(zhàn) 價格戰(zhàn)戰(zhàn)。中國國的很多多企業(yè)都都經(jīng)常使使用這種種競爭方方法，可可是事實實上，世世界一些些有實力力、有基

14、基礎(chǔ)的大大企業(yè)都都輕易不不用這一一方法。6、 HYPERLINK /baike/%E5%B7%AE%E5%BC%82%E5%8C%96%E7%AB%9E%E4%BA%89 o 差異化競爭 差異異化競爭爭。差異異化競爭爭與無差差異競爭爭相反，是指企企業(yè)不依依靠價格格戰(zhàn)，而而是另辟辟途徑，出奇招招取勝。如海爾爾，海爾爾集團(tuán)的的成功主主要是靠靠差異化化競爭，在其他他企業(yè)大大打價格格戰(zhàn)的時時候，海海爾卻強強調(diào)服務(wù)務(wù)。有一一個老太太太購買買了海爾爾空調(diào)，送貨的的人利用用送貨的的時機把把空調(diào)給給偷走了了，本來來空調(diào)已已售出，按照中中國的慣慣例，貨貨物出門門，概不不負(fù)責(zé)，海爾不不需承擔(dān)擔(dān)責(zé)任，但是海海爾主動

15、動賠償老老太太一一部空調(diào)調(diào)，專門門派人送送去，并并由此引引發(fā)了“無搬運運運動”，即客客戶購買買海爾的的產(chǎn)品，海爾主主動送貨貨。海爾爾的 HYPERLINK /baike/%E7%94%B5%E8%A7%86 o 電視 電視視、 HYPERLINK /baike/%E5%86%B0%E7%AE%B1 o 冰箱 冰箱、 HYPERLINK /baike/%E7%A9%BA%E8%B0%83 o 空調(diào) 空調(diào)等產(chǎn)產(chǎn)品品質(zhì)質(zhì)可能都都算不上上最頂級級，但是是它的服服務(wù)創(chuàng)新新意識、差異化化精神是是最好的的，客戶戶購買海海爾的產(chǎn)產(chǎn)品正是是看重這這一點。7、 HYPERLINK /baike/%E6%A0%87

16、%E6%9D%86%E7%AB%9E%E4%BA%89 o 標(biāo)桿競爭 標(biāo)桿桿競爭。所謂標(biāo)標(biāo)桿競爭爭就是找找到自己己有哪些些地方不不如競爭爭對手，在超越越競爭對對手的時時候設(shè)立立標(biāo)桿，每次跳跳過一個個標(biāo)桿，再設(shè)新新的標(biāo)桿桿，這樣樣督促自自己不斷斷進(jìn)步。比如 HYPERLINK /baike/%E7%BE%8E%E5%9B%BD o 美國 美美國某公公司當(dāng)年年不如它它的主要要競爭對對手 HYPERLINK /baike/%E6%97%A5%E6%9C%AC o 日本 日本的一一家公司司，于是是該公司司就派人人去日本本公司學(xué)學(xué)習(xí)，回回來后對對此總結(jié)結(jié)：該公公司一共共有1447個地地方做得得不如對對方

17、，于于是公司司把這1147個個點分為為若干部部分，包包括研發(fā)發(fā)、生產(chǎn)產(chǎn)、品控控、銷售售等，在在每個大大模塊中中又設(shè)置置標(biāo)桿，一個標(biāo)標(biāo)桿超越越后，再再設(shè)一個個新的標(biāo)標(biāo)桿。用用這種方方法該公公司在兩兩年之后后就超越越了它的的競爭對對手，這這家公司司就是惠惠普。88、 HYPERLINK /baike/%E4%BA%BA%E5%8A%9B%E8%B5%84%E6%BA%90 o 人力資源 人力力資源的的競爭。人力資資源的競競爭直接接關(guān)系到到企業(yè)的的核心競競爭力，尤其是是在211世紀(jì)，人才最最重要，企業(yè)必必須重視視人才、培養(yǎng)人人才、留留住人才才。好利利來公司司在大規(guī)規(guī)模的擴(kuò)擴(kuò)展過程程中，曾曾經(jīng)出現(xiàn)現(xiàn)過

18、管理理混亂的的現(xiàn)象。為此好好利來制制定了一一個明確確的戰(zhàn)略略，那就就是首先先培養(yǎng)人人才，主主要培養(yǎng)養(yǎng)兩種人人才：店店長和做做餅師傅傅。通過過人力資資源的競競爭， HYPERLINK /baike/%E5%A5%BD%E5%88%A9%E6%9D%A5 o 好利來 好好利來220044年在全全國擁有有了6000家分分店。一一言以蔽蔽之，核核心競爭爭力是對對手短期期內(nèi)無法法模仿的的，企業(yè)業(yè)長久擁擁有的，使企業(yè)業(yè)穩(wěn)定發(fā)發(fā)展的可可持性競競爭優(yōu)勢勢。 分析過程程 HYPERLINK /doc-editsection-14748-7 編輯本本段 HYPERLINK /baike/核心競爭力#section

19、 l section 回目目錄核心競爭爭力是競競爭力中中一組最最為核心心和關(guān)鍵鍵的因素素，而 HYPERLINK /baike/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E5%8A%9B o 競爭力 競競爭力又又由 HYPERLINK /baike/%E8%B5%84%E6%BA%90 o 資源 資源源和能力力構(gòu)成。因此，對于企企業(yè)核心心競爭力力的研究究，越來來越注重重對公司司資源和和能力的的分析。企業(yè)核核心競爭爭力辨識識可以首首先從企企業(yè)的資資源和能能力人手手，從中中發(fā)現(xiàn)企企業(yè)的競競爭力，然后再再確定哪哪些競爭爭力能夠夠構(gòu)成核核心競爭爭力。具具體操作作可分為為三個步步驟。(1)資資源和能能力分析

20、析。建立立企業(yè)核核心競爭爭力分析析指標(biāo)體體系，測測度企業(yè)業(yè)內(nèi)外部部資源和和技術(shù)能能力及支支撐 HYPERLINK /baike/%E8%83%BD%E5%8A%9B%E6%8C%87%E6%A0%87 o 能力指標(biāo) 能力力指標(biāo)的的表現(xiàn)。(2)競爭力力分析。比較該該企業(yè)與與同行業(yè)業(yè)其他企企業(yè)的表表現(xiàn)，找找出相對對于其他他企業(yè)的的優(yōu)勢資資源和能能力，從從中界定定出該企企業(yè)的競競爭力組組合。(3)核核心競爭爭力分析析。對競競爭力組組合因素素，逐一一檢驗是是否符合合核心競競爭力的的特征，即是否否符合企企業(yè)的發(fā)發(fā)展和競競爭戰(zhàn)略略，與企企業(yè)的目目標(biāo)和長長遠(yuǎn)規(guī)劃劃相一致致？是否否具有價價值，能能夠提高高企業(yè)

21、經(jīng)經(jīng)營管理理效率，降低成成本，對對最終產(chǎn)產(chǎn)品中的的顧客利利益有突突出貢獻(xiàn)獻(xiàn)？是否否具有獨獨特性，獨具特特色和個個性，有有助于企企業(yè)進(jìn)行行 HYPERLINK /baike/%E5%B7%AE%E5%BC%82%E5%8C%96%E7%BB%8F%E8%90%A5 o 差異化經(jīng)營 差異化化經(jīng)營？是否難難于模仿仿，難以以被其他他企業(yè)學(xué)學(xué)習(xí)？是是否不可可替代，難以被被競爭對對手所替替代？是是否能提提供進(jìn)入入市場的的潛能，衍生出出一系列列的產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)滿足市市場需求求，有利利于擴(kuò)大大經(jīng)營范范圍？將將不符合合特征的的因素予予以剔除除，最后后得到的的一組資資源和能能力就是是企業(yè)的的核心競競爭力。另外，核

22、心競競爭力還還需要在在復(fù)雜多多變的 HYPERLINK /baike/%E7%8E%AF%E5%A2%83 o 環(huán)境 環(huán)環(huán)境中得得到保護(hù)護(hù)和 HYPERLINK /baike/%E7%AE%A1%E7%90%86 o 管理 管理理，提升升企業(yè)的的持續(xù)競競爭優(yōu)勢勢。當(dāng)然然，通過過以上程程序也可可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)需需要建立立的核心心競爭力力，明確確努力的的方向。需要注注意的是是行業(yè)不不同、企企業(yè)背景景不同、企業(yè)文文化不同同、外部部環(huán)境不不同，企企業(yè)核心心競爭力力也會不不同。 HYPERLINK /baike/%E9%9B%B6%E5%94%AE%E4%BC%81%E4%B8%9A o 零售企業(yè) 零零售

23、企業(yè)業(yè)的核心心競爭力力與制造造企業(yè)就就有所不不同，即即使是 HYPERLINK /baike/%E5%88%B6%E9%80%A0%E4%B8%9A o 制造業(yè) 制制造業(yè)，復(fù)雜產(chǎn)產(chǎn)品系統(tǒng)統(tǒng)企業(yè)的的核心競競爭力與與大規(guī)模模批量生生產(chǎn)企業(yè)業(yè)也不同同。 指標(biāo)體系系 HYPERLINK /doc-editsection-14748-9 編輯本本段 HYPERLINK /baike/核心競爭力#section l section 回目目錄從資源和和能力入入手辨識識核心競競爭力，具體的的指標(biāo)可可能涉及及資源投投入、產(chǎn)產(chǎn)出及 HYPERLINK /baike/%E6%95%88%E7%8E%87 o 效率

24、效效率。這這樣，就就將常用用的 HYPERLINK /baike/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E7%AE%A1%E7%90%86 o 企業(yè)管理 企業(yè)業(yè)管理分分析方法法導(dǎo)入企企業(yè)核心心競爭力力的研究究。同時時，作為為核心競競爭力重重要構(gòu)成成的隱性性知識、品牌個個性和 HYPERLINK /baike/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%96%87%E5%8C%96 o 企業(yè)文化 企企業(yè)文化化等因素素，盡管管難以直直接測度度，也可可以從企企業(yè)的產(chǎn)產(chǎn)出和效效率中間間接表現(xiàn)現(xiàn)出來。(1)資源。資源是是企業(yè)自自身擁有有或可以以獲取并并用以提提供競爭爭力基礎(chǔ)礎(chǔ)的資產(chǎn)產(chǎn)，包括括內(nèi)部資資源和

25、外外部資源源。企業(yè)業(yè)內(nèi)部資資源是競競爭力的的前提。對于一一個 HYPERLINK /baike/%E7%A8%8B%E6%8E%A7%E4%BA%A4%E6%8D%A2%E6%9C%BA o 程控交換機 程控控交換機機制造商商來說，內(nèi)部資資源包括括勝任工工作的職職工，先先進(jìn)的研研發(fā)設(shè)施施和投入入，充足足的資金金，現(xiàn)代代化的設(shè)設(shè)備，以以及有效效的 HYPERLINK /baike/%E4%BF%A1%E6%81%AF%E7%B3%BB%E7%BB%9F o 信息系統(tǒng) 信息息系統(tǒng)。通過企企業(yè)聯(lián)盟盟、合資資企業(yè)、內(nèi)部許許可、分分包合同同等形式式，從外外部獲取取資源提提升企業(yè)業(yè)自身的的核心競競爭力也也

26、非常重重要(SSepppaneen，220022)。企企業(yè)可以以在 HYPERLINK /baike/%E4%BB%B7%E5%80%BC%E9%93%BE o 價值鏈 價值值鏈上的的任何一一個階段段借用外外部資源源。由于于程控交交換機的的設(shè)計、開發(fā)和和加工涉涉及領(lǐng)域域廣泛，沒有一一個制造造商能夠夠自行提提供所需需的所有有資源，外購和和合作是是必要的的。(22)能力力是企業(yè)業(yè)在培育育和提升升競爭力力過程中中，有效效配置及及使用資資源，促促進(jìn)和管管理技術(shù)術(shù)及組織織變化的的技能。能力可可以分為為 HYPERLINK /baike/%E6%8A%80%E6%9C%AF%E8%83%BD%E5%8A%

27、9B o 技術(shù)能力 技術(shù)能能力和支支撐能力力。技術(shù)術(shù)能力是是一組具具有技術(shù)術(shù)特性并并依附于于技術(shù)型型人才的的技能。用戶參參加新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)，就能能使制造造商在新新產(chǎn)品投投入生產(chǎn)產(chǎn)之前了了解和掌掌握市場場需求，避免產(chǎn)產(chǎn)品投放放市場之之后再做做修改，可以節(jié)節(jié)省大量量時間和和資金。盡管程程控交換換機系統(tǒng)統(tǒng)的總體體設(shè)計在在創(chuàng)新過過程早期期就已完完成，但但作為一一種定制制化產(chǎn)品品，在集集成和安安裝之前前，還必必須根據(jù)據(jù)特定用用戶的特特殊要求求進(jìn)行修修改和完完善，加加之安裝裝、開通通、調(diào)試試和維修修均在用用戶局進(jìn)進(jìn)行，因因此，密密切用戶戶與制造造商聯(lián)系系(usserpprodduceer llinkkag

28、ees)至至關(guān)重要要?？梢砸酝ㄟ^問問卷調(diào)查查和 HYPERLINK /baike/%E8%AE%BF%E8%B0%88 o 訪談 訪談?wù)?、采取?HYPERLINK /baike/%E6%A8%A1%E7%B3%8A%E8%AF%84%E4%BB%B7 o 模糊評價 模糊評評價等方方法，從從中篩選選出一批批比較重重要的指指標(biāo)，即即所謂的的 HYPERLINK /baike/%E5%85%B3%E9%94%AE%E8%B5%84%E6%BA%90 o 關(guān)鍵資源 關(guān)鍵資資源(ccritticaalreeSOUUrCeeS)和和 HYPERLINK /baike/%E6%A0%B8%E5%BF%83

29、%E8%83%BD%E5%8A%9B o 核心能力 核心能能力(ccoreecappabiilittiess)。另另外，由由于有的的指標(biāo)具具有相關(guān)關(guān)性，可可以在案案例分析析的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，采采用聚類類分析法法進(jìn)行歸歸類，再再從每一一類中挑挑選出具具有代表表性并易易于使用用的指標(biāo)標(biāo)。企業(yè)業(yè)核心競競爭力是是一篇大大文章，辨析是是前提，辨識是是起點，后面還還有培育育、建立立、積累累、配置置和保護(hù)護(hù)等大量量的工作作要做。要使企企業(yè)真正正成為核核心競爭爭力組織織，確立立可持續(xù)續(xù)發(fā)展的的競爭優(yōu)優(yōu)勢，需需要進(jìn)行行的理論論探討和和實踐摸摸索非常常多。提升方法法 HYPERLINK /doc-editsection

30、-14748-11 編輯本本段 HYPERLINK /baike/核心競爭力#section l section 回目目錄為何有的的企業(yè)曇曇花一現(xiàn)現(xiàn)，有的的中途隕隕落，有有的歷經(jīng)經(jīng)坎坷仍仍生生不不息？原原因正在在于核心心競爭力力極其維維持。比比如18896年年被道 HYPERLINK /baike/%E7%90%BC%E6%96%AF%E5%B7%A5%E4%B8%9A o 瓊斯工業(yè) 瓊斯工工業(yè)股票票平均指指數(shù)選作作首批成成分股的的12家家享有盛盛名的公公司如今今只剩下下GE一一家，再再如曾經(jīng)經(jīng)在國內(nèi)內(nèi)輝煌一一時的巨巨人集團(tuán)團(tuán)、飛龍龍集團(tuán)、亞細(xì)亞亞集團(tuán)、秦池集集團(tuán)等如如今都已已銷聲匿匿跡誰也不

31、不會懷疑疑它們曾曾經(jīng)擁有有過較強強的核心心競爭力力。其由由盛而衰衰只是由由于核心心競爭力力的喪失失或“得而復(fù)復(fù)失”。因此此維持核核心競爭爭力是每每個企業(yè)業(yè)、尤其其是那些些已經(jīng)獲獲得成功功的企業(yè)業(yè)所面臨臨的重要要課題。一、堅堅守主業(yè)業(yè)審慎對對待 HYPERLINK /baike/%E5%A4%9A%E5%85%83%E5%8C%96 o 多元化 多元元化。導(dǎo)導(dǎo)致核心心競爭力力喪失的的第一個個常見原原因是盲盲目、過過度多元元化。背背離自己己的核心心專長，結(jié)果喧喧賓奪主主，優(yōu)勢勢不再。如巨人人集團(tuán)從從IT業(yè)業(yè)起家，曾立志志做中國國的IBBM；后后轉(zhuǎn)做營營養(yǎng)食品品“腦黃金金”，再轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)做房地地產(chǎn)，拆拆巨

32、資建建70多多層的巨巨人大廈廈而一下下被拖跨跨。再如如上市公公司猴王王集團(tuán)的的當(dāng)家產(chǎn)產(chǎn)業(yè)是焊焊條制造造，因上上市募得得大量資資金而開開始發(fā)熱熱，盲目目進(jìn)行多多元擴(kuò)張張，迅速速涉及數(shù)數(shù)十種不不相關(guān)行行業(yè)，儼儼然成了了當(dāng)?shù)氐牡摹熬C合產(chǎn)產(chǎn)業(yè)局”和“第二經(jīng)經(jīng)委”，結(jié)果果瀕臨破破產(chǎn)的邊邊緣 成功功企業(yè)大大都恪守守兩個字字：專注注，或叫叫“目不斜斜視”。全球球5000強大多多是走 HYPERLINK /baike/%E4%B8%93%E4%B8%9A%E5%8C%96 o 專業(yè)化 專專業(yè)化道道路發(fā)展展起來，以一業(yè)業(yè)為主并并在一業(yè)業(yè)稱雄的的行業(yè)領(lǐng)領(lǐng)袖、行行業(yè)巨人人。即使使極少數(shù)數(shù)多元化化企業(yè)如如GE，也是靠

33、靠走專業(yè)業(yè)化發(fā)跡跡的（一一個燈泡泡廠做了了幾十年年），如如今也只只在少數(shù)數(shù)幾個行行業(yè)保持持優(yōu)勢。當(dāng)然，審慎對對待多元元化并不不等于一一概排斥斥多元化化。理性性的多元元化經(jīng)營營要遵循循的原則則是：在一業(yè)業(yè)為主基基礎(chǔ)上的的多元化化； HYPERLINK /baike/%E5%85%B3%E8%81%94%E5%A4%9A%E5%85%83%E5%8C%96 o 關(guān)聯(lián)多元化 關(guān)聯(lián)多多元化，如佳能能圍繞其其光學(xué)核核心技術(shù)術(shù)涉足 HYPERLINK /baike/%E7%85%A7%E7%9B%B8%E6%9C%BA o 照相機 照照相機、 HYPERLINK /baike/%E5%A4%8D%E5%8

34、D%B0%E6%9C%BA o 復(fù)印機 復(fù)印機機、 HYPERLINK /baike/%E6%BF%80%E5%85%89%E6%89%93%E5%8D%B0%E6%9C%BA o 激光打印機 激光打打印機、 HYPERLINK /baike/%E6%89%AB%E6%8F%8F%E4%BB%AA o 掃描儀 掃描儀儀、 HYPERLINK /baike/%E4%BC%A0%E7%9C%9F%E6%9C%BA o 傳真機 傳真機機等關(guān)聯(lián)聯(lián)產(chǎn)業(yè)，海爾將將其冰箱箱上獲得得的核心心能力擴(kuò)擴(kuò)展到空空調(diào)、 HYPERLINK /baike/%E6%B4%97%E8%A1%A3%E6%9C%BA o 洗衣

35、機 洗洗衣機、彩電等等多種家家電產(chǎn)品品； HYPERLINK /baike/%E6%9C%89%E9%99%90%E5%A4%9A%E5%85%83%E5%8C%96 o 有限多元化 有限多多元化（非“泛多元元化”），如如GE最最后只選選擇發(fā)展展少數(shù)優(yōu)優(yōu)勢行業(yè)業(yè)； HYPERLINK /baike/%E8%BF%87%E5%BA%A6%E5%9E%8B%E5%A4%9A%E5%85%83%E5%8C%96 o 過度型多元化 過度型型多元化化，多為為適應(yīng)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型的需需要，如如軍轉(zhuǎn)民民、舊轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)新，中中途可能能軍民、新舊并并存，但但一旦轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型完成成，則應(yīng)應(yīng)確立新新的核心心專長。二、運運用 HYPERL

36、INK /baike/%E6%A0%B8%E5%BF%83%E4%BC%98%E5%8A%BF o 核心優(yōu)勢 核心心優(yōu)勢，正確把把握 HYPERLINK /baike/%E5%95%86%E6%9C%BA o 商機 商機機。導(dǎo)致致核心競競爭力喪喪失的第第二個常常見原因因是相信信什么賺賺錢做什什么，四四處尋求求商機，盲目追追逐熱門門產(chǎn)業(yè)、熱點地地區(qū)，如如房地產(chǎn)產(chǎn)熱、娛娛樂城熱熱、邊貿(mào)貿(mào)熱、海海南熱、淡水熱熱套死死了多少少企業(yè)，套牢了了多少資資金。據(jù)據(jù)不完全全統(tǒng)計，19992119933年那波波房地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)熱熱，僅在在海南一一地就套套死了來來自全國國各地的的上千億億資金，留下了了大量的的閑置地地皮

37、、爛爛危樓和和慘痛的的教訓(xùn)。投資的的擴(kuò)張不不僅不能能“尋熱”，恰恰恰相反，愈是面面對熱點點地區(qū)，熱門產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，愈愈要冷靜靜審慎。運用自自身專長長與把握握外部商商機相比比何者更更重要？當(dāng)然是是前者。商機并并不一定定都屬于于自己。只有當(dāng)當(dāng)商機與與自己的的核心專專長碰巧巧吻合時時，那才才屬于自自己。比比如越南南摩托車車市場需需求大，這對嘉嘉陵、力力帆是商商機，對對塞格、萬達(dá)未未必是；那里的的彩電剛剛剛開始始普及，需要大大量小屏屏幕彩電電，這對對TCLL是商機機，對招招商局未未見得是是。三、守成成與創(chuàng)業(yè)業(yè)結(jié)合防防止核心心剛度。導(dǎo)致核核心競爭爭力喪失失的第三三個常見見原因是是 HYPERLINK /bai

38、ke/%E6%A0%B8%E5%BF%83%E5%88%9A%E5%BA%A6 o 核心剛度 核心剛剛度。核核心剛度度就是把把企業(yè)的的既有優(yōu)優(yōu)勢或一一時的成成功經(jīng)驗驗固化、神話、教條化化，今天天對昨天天只能照照抄招般般，不得得越雷池池一步。核心剛剛度會使使企業(yè)產(chǎn)產(chǎn)生惰性性、遲鈍鈍、保守守和“路徑依依賴性”。扼殺殺創(chuàng)新與與活力，使之喪喪失市場場應(yīng)變能能力和環(huán)環(huán)境適應(yīng)應(yīng)能力。比如與與GE同同時成為為道指指成分股股的另外外11家家著名工工業(yè)公司司在1000多年年中慢慢慢逐一出出局，就就是因為為它們沒沒有象GGE那樣樣在劇烈烈變化的的環(huán)境里里不斷調(diào)調(diào)整自己己并努力力尋求創(chuàng)創(chuàng)新，被被“核心剛剛度”引向失

39、失敗。守守成即在在事業(yè)上上保持過過去的成成功做法法、經(jīng)驗驗和“套路”，堅持持自己的的既有優(yōu)優(yōu)勢和成成就。但但過分守守成就會會變成守守舊、保保守，產(chǎn)產(chǎn)生核心心剛度，停止創(chuàng)創(chuàng)新。正正確的做做法是將將守成與與創(chuàng)新結(jié)結(jié)合起來來，在堅堅持原有有優(yōu)勢和和核心專專長的基基礎(chǔ)上創(chuàng)創(chuàng)新，在在不斷創(chuàng)創(chuàng)新的過過程中強強化自己己的核心心專長和和優(yōu)勢，提升自自己的核核心競爭爭力。四四、分類類 HYPERLINK /baike/%E5%88%86%E7%BA%A7%E7%AE%A1%E7%90%86 o 分級管理 分級管管理防止止關(guān)鍵要要素流失失。導(dǎo)致致核心競競爭力喪喪失的第第四個常常見原因因是關(guān)鍵鍵要素流流失。比比如核

40、心心團(tuán)隊成成員或技技術(shù)、業(yè)業(yè)務(wù)骨干干被挖走走，以及及由此引引起的核核心技術(shù)術(shù)流失、核心經(jīng)經(jīng)營管理理方法流流失、 HYPERLINK /baike/%E6%A0%B8%E5%BF%83%E4%BB%B7%E5%80%BC o 核心價值 核核心價值值觀流失失等。有有的甚至至把 HYPERLINK /baike/%E6%A0%B8%E5%BF%83%E4%B8%93%E9%95%BF o 核心專長 核心心專長帶帶走自己己單干，如某廠廠的銷售售經(jīng)理掌掌握著企企業(yè)的命命脈全部客客戶關(guān)系系，他在在逐步了了解核心心生產(chǎn)技技術(shù)并通通過了幾幾位技術(shù)術(shù)骨干后后便拉出出隊伍另另立門戶戶；企業(yè)業(yè)的兩項項最關(guān)鍵鍵的核心

41、心資源客戶戶和技術(shù)術(shù)被他帶帶走，于于是導(dǎo)致致了該廠廠的迅速速垮臺。防止關(guān)關(guān)鍵要素素流失的的方法是是對其實實行分類類分級管管控。一一是對 HYPERLINK /baike/%E6%A0%B8%E5%BF%83%E6%8A%80%E6%9C%AF o 核心技術(shù) 核核心技術(shù)術(shù)、核心心 HYPERLINK /baike/%E5%95%86%E4%B8%9A%E6%9C%BA%E5%AF%86 o 商業(yè)機密 商業(yè)機機密、核核心信息息、核心心資料、核心計計劃、核核心設(shè)備備等實行行一級管管控，知知曉和掌掌握的范范圍愈小小愈好。據(jù)說全全球數(shù)千千家可口口可樂罐罐裝廠所所使用的的核心配配方只有有兩人掌掌握，而而且

42、他兩兩不能同同乘一架架飛機，以免遇遇到空難難使配方方失傳。不管此此傳聞?wù)嬲鎮(zhèn)稳绾魏?，企業(yè)業(yè)對核心心技術(shù)及及信息的的保密卻卻是必不不可少的的，況且且中國素素有祖?zhèn)鱾髅胤?、絕技單單傳之類類傳統(tǒng)；二是建建立健全全核心要要素的內(nèi)內(nèi)控機制制，就如如同財務(wù)務(wù)上的會會計出納納制一樣樣，不可可讓一人人或一個個部門獨獨立掌控控企業(yè)的的全部核核心要素素；三是是對核心心團(tuán)隊成成員和核核心人才才建立利利益關(guān)聯(lián)聯(lián)機制（利益共共同體），如讓讓其持股股、行使使 HYPERLINK /baike/%E8%82%A1%E7%A5%A8%E6%9C%9F%E6%9D%83 o 股票期權(quán) 股票期期權(quán)、建建立內(nèi)部部補充 HYPERL

43、INK /baike/%E5%85%BB%E8%80%81%E4%BF%9D%E9%99%A9 o 養(yǎng)老保險 養(yǎng)養(yǎng)老保險險等。五、適度擴(kuò)擴(kuò)張避免免核心能能力過度度稀釋。導(dǎo)致核核心競爭爭力喪失失的第五五個常見見原因是是企業(yè)過過快過度度低成本本擴(kuò)張，結(jié)果核核心能力力被稀釋釋。低成成本并購購和擴(kuò)張張是企業(yè)業(yè)做強做做大的捷捷徑。但但并購和和擴(kuò)張需需將自己己的核心心能力（血液、骨髓）輸往對對方，所所以你兼兼并得越越多，你你就輸出出得越多多，你輸輸出的東東西就越越“消淡”（稀釋釋了），你的擴(kuò)擴(kuò)張效果果就越差差；一旦旦超出自自己的承承受能力力，你自自己就會會虛脫、被拖跨跨。改革革之初的的馬勝利利由于經(jīng)經(jīng)營石

44、家家莊造紙紙廠獲得得成功，便一下下將全國國各地十十幾家陷陷于困境境的造紙紙廠攬到到自己麾麾下。結(jié)結(jié)果母廠廠的業(yè)務(wù)務(wù)骨干都都被分派派到各地地廠去做做領(lǐng)導(dǎo)，馬自己己也自顧顧不暇疲疲于奔命命，最后后只落得得個“玉石俱俱焚”的結(jié)局局。再如如一度受受中國 HYPERLINK /baike/%E6%B6%88%E8%B4%B9%E8%80%85 o 消費者 消消費者信信賴的名名牌自行行車 HYPERLINK /baike/%E5%87%A4%E5%87%B0 o 鳳凰 鳳凰凰、永久久，在119800年代中中期收編編或聯(lián)營營了全國國各地數(shù)數(shù)十家產(chǎn)產(chǎn)品無銷銷路的自自行車廠廠，一夜夜間全國國的自行行車廠大大都變

45、成成了鳳凰凰、永久久的分廠廠，全國國的自行行車魚龍龍混雜，大都改改姓為了了鳳凰、永久，結(jié)果徹徹底弄砸砸了這兩兩塊響當(dāng)當(dāng)當(dāng)?shù)闹兄袊放婆啤Ｋ^謂適度擴(kuò)擴(kuò)張，就就是企業(yè)業(yè)的擴(kuò)張張速度與與規(guī)模要要與自身身的承受受能力、消化能能力相適適應(yīng)，要要循序漸漸進(jìn)、滾滾動發(fā)展展。如中中集用了了還幾年年時間才才逐步完完成了自自己的并并購規(guī)劃劃，如今今成長為為全國乃乃至全球球的行業(yè)業(yè)老大。 六、完善制制度保證證權(quán)利傳傳承。導(dǎo)導(dǎo)致核心心競爭力力喪失的的第六個個常見原原因是 HYPERLINK /baike/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%A0%B8%E5%BF%83%E8%83%BD%E5%8A%9B o 企業(yè)核心能力 企企業(yè)核心心能力