團隊中轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)行為對團隊效能的影響

1、團隊中轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)行為對團隊效能阻礙之研究周志成 朱月龍（蘇州大學(xué)，蘇州）THE IMPACT OF TEAMS TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP ON TEAM EFFECTIVENESSZhou zhicheng Zhu yuelong(Soochow University, Suzhou)周志成（1980 ），男，江蘇無錫人，蘇州大學(xué)治理心理學(xué)碩士研究生，在讀朱月龍（1964 ），男，江蘇蘇州人，蘇州大學(xué)心理學(xué)系，副教授，碩士生導(dǎo)師第一作者聯(lián)系方式：蘇州大學(xué)東區(qū)530信箱，郵編215021聯(lián)系電話：013812990681，013915261465電子郵件地址：zhi

2、cheng_團隊中轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)行為對團隊效能阻礙之研究摘要：團隊已成為國內(nèi)外應(yīng)用心理學(xué)研究領(lǐng)域的熱點，國內(nèi)關(guān)于團隊效能阻礙因素方面的實證研究較少。本文對修訂和自編的團隊領(lǐng)導(dǎo)行為量表、團隊效能量表進行了信效度檢驗，并在此基礎(chǔ)上探討了團隊領(lǐng)導(dǎo)行為對團隊效能的阻礙情況。結(jié)果表明：修訂的中文版團隊領(lǐng)導(dǎo)行為量表具有良好的結(jié)構(gòu)效度，能夠分為動機激勵、魅力領(lǐng)導(dǎo)、挑戰(zhàn)陳規(guī)、個不關(guān)懷四個維度，團隊效能量表同樣具有良好的結(jié)構(gòu)效度，能夠分為任務(wù)績效和周邊績效兩個維度。路徑分析和多元線性回歸分析的結(jié)果表明，轉(zhuǎn)換型團隊領(lǐng)導(dǎo)行為對周邊績效的阻礙顯著高于對任務(wù)績效的阻礙；而轉(zhuǎn)換型團隊領(lǐng)導(dǎo)行為中動機激勵、魅力領(lǐng)導(dǎo)、個不關(guān)懷這三

3、個維度對團隊效能阻礙顯著，挑戰(zhàn)陳規(guī)這一維度對團隊效能的阻礙并不顯著。關(guān)鍵詞：團隊 團隊領(lǐng)導(dǎo)行為 團隊效能 轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)Abstracts: Team has become a new area of applied psychology in the west and china. However, there are few empirical researches on team effectiveness in China. In the present research, exploratory factor analysis was used to test the construct

4、 validity of the team leadership practices inventory (LPI) and the team effectiveness questionnaire. And the impact of team leadership on team effectiveness was studied. The results showed preliminary evidence of the LPI and the team effectiveness questionnaire. The LPI could be divided into inspira

5、tional motivation, charismatic leadership, challenging the process and individual consideration. The team effectiveness questionnaire could be divided into task performance and contextual performance. Regression analysis showed that there were cause and effect relationship between teams transformati

6、onal leadership and its effectivenes. And inspirational motivation, charismatic leadership, individual consideration had positive relationships with team effectiveness. But the relationship between challenging the process and team effectiveness was not significant.Key Words: Team Team Leadership Beh

7、aviors Team Effectiveness Transformational Leadership1 引言現(xiàn)代企業(yè)正處于信息時代的大潮之中，科技的快速進展、日趨復(fù)雜的技術(shù)以及全球化的競爭壓力，需要一種更加靈活的組織形式來應(yīng)對，企業(yè)組織開始考慮如何有效的整合組織成員的力量，促成組織成員之間的相互溝通與合作，使成員共同承擔(dān)責(zé)任，共同面對變幻莫測的環(huán)境，而團隊以其自身具有的靈活性成為一種適合于當(dāng)今時代的有效組織形式，團隊效能及其阻礙因素也成為組織行為學(xué)研究領(lǐng)域的新課題。國外在這方面的研究起步較早，研究也比較多。研究表明，關(guān)于阻礙團隊效能的因素，關(guān)鍵的要緊有，背景、目標(biāo)、規(guī)模、成員角色和多元化

8、、規(guī)范、凝聚力、領(lǐng)導(dǎo)這七個，在這之中團隊領(lǐng)導(dǎo)行為是最為重要的阻礙因素，因而研究企業(yè)中，團隊領(lǐng)導(dǎo)行為對團隊效能的阻礙就顯得十分有意義了1。國外自上世紀(jì)80年代末以來，許多學(xué)者開始研究轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)行為的幾個子維度對團隊效能的阻礙狀況，大部分研究認為魅力領(lǐng)導(dǎo)、個不關(guān)懷、智力刺激與下屬的績效有正相關(guān)(Kirkpatrick & looke,1996)，實證研究也表明轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)及其維度對下屬的績效有較高的預(yù)測作用，如現(xiàn)場研究(Curphy,1992; Keller,1992)，實驗室研究(Howell & Frost,1989; Kirkpa-trick & locke,1996)，以及元分析研究（Low

9、e, Kroeck, & Sivasubramaniam,1996）2 3。Den Hartog，Van Muijen，& Koopman（1997）對轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)行為與團隊績效的研究表明，轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)行為要比預(yù)想的更能激勵下屬4 5。Bass（1997）的研究也表明真正的轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)激勵下屬，同時使他們制造出的績效超出自己原先設(shè)定的目標(biāo)，Burns（1978）指出轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)能夠激勵下屬以及其它成員，使他們?yōu)楦叩墓ぷ鳟a(chǎn)出而努力，產(chǎn)生比預(yù)期更高的績效6 7 8。國外有使用Kouzes and Posners (1987)編制的團隊領(lǐng)導(dǎo)行為量表（Team LPI，team leadership pra

10、ctices inventory）進行的有關(guān)研究也同樣驗證了以上觀點，LPI量表在國外已成為研究團隊中轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)行為的有效工具，研究者認為，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮出最大的領(lǐng)導(dǎo)效能時，他們會表現(xiàn)出五個關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)實踐行為，分不是：挑戰(zhàn)陳規(guī)（Challenging the process），是指涉及到冒險的意愿，探究新的方法，試驗，從錯誤中學(xué)習(xí)，并支持正在這些方面努力的其它成員（即在學(xué)習(xí)中相互支持和關(guān)心）；達成共識（Inspiring a shared vision），表示用一個能夠被普遍同意的概念來描述團隊將要全力去完成的工作目標(biāo)，讓團隊成員認識到他們的努力是如何與更大的組織目標(biāo)聯(lián)系在一起，并用團隊價值觀來

11、指導(dǎo)以后的行動；調(diào)動成員（Enabling others to act），包括在設(shè)定目標(biāo)和制定項目打算的時候假設(shè)一個積極的角色，樹立需合作完成的目標(biāo)，共享信息并保持相互之間的聯(lián)系，關(guān)于不人的觀點和能力（勝任力）給予尊重和確信；榜樣表率（Modeling the way），表示將成員同意的團隊價值觀轉(zhuǎn)變成實際行動，相互之間理解、負責(zé)，通過榜樣來阻礙成員的行為，將總目標(biāo)分解成時期性的子目標(biāo)以便在實現(xiàn)總目標(biāo)的過程中能夠不斷地取得小的成果；激發(fā)熱情（Encouraging the heart），包括感知團隊成員的情緒變化，提供適時地反饋，指出團隊所取得的成就并表揚團隊成員，一起慶祝時期目標(biāo)的實現(xiàn)。Ko

12、uzes and Posner（1988）的研究指出，在LPI五個成分上，有效領(lǐng)導(dǎo)者的得分顯著高于那些效能低下的領(lǐng)導(dǎo)者。9 10 11 12國內(nèi)在團隊領(lǐng)導(dǎo)行為對團隊效能阻礙方面的實證研究較少，處于起步時期13 14，因而考察修訂后的中文版LPI量表是否適合中國文化背景，LPI量表的各個維度是否能夠得到驗證，團隊中轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)行為及其子維度是否對團隊效能有顯著的預(yù)測效應(yīng)？這些就成為本研究所要探討的問題，我們通過本研究初步探討團隊中轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)行為與團隊效能之間的關(guān)系，作為后續(xù)研究的引玉之石。2 方法2.1 被試與程序樣本要緊在蘇州、上海、無錫等都市的企業(yè)中收集，他們是無錫華瑞制藥有限公司、無錫紐迪西

13、亞制藥有限公司、無錫阿爾卑斯電子有限公司、蘇州工業(yè)園區(qū)金龍客車股份有限公司、蘇州絲綢研究所有限公司、蘇州機械設(shè)備進出口有限公司、上海嘉里糧油有限公司等企業(yè)。有效問卷186份，樣本分屬于27個工作團隊。在本研究中，實際企業(yè)里約定俗成的部門、科室或班組均視為團隊15，調(diào)查的團隊類型要緊有銷售團隊、生產(chǎn)團隊、研發(fā)團隊、治理型團隊等，團隊的規(guī)模在2-15人之間。2.2 團隊領(lǐng)導(dǎo)行為的測量本研究采納Kouzes and Posners (1987)依照轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)行為的理論開發(fā)的團隊領(lǐng)導(dǎo)行為量表（Team LPI，team leadership practices inventory）。作者將量表的英文版

14、本請四位應(yīng)用心理學(xué)專業(yè)的研究生單獨進行翻譯，再進行討論形成問卷草稿。然后將問卷草稿和原始問卷請兩位熟悉中英文語言背景的治理心理學(xué)領(lǐng)域的專家進行審定，對個不項目進行修改。在此基礎(chǔ)上做小范圍試測，要緊了解被試對問卷題項意義的理解，對個不項目的語言表達重新斟酌，使其更容易被被試同意理解，最終形成本次調(diào)查所用問卷。由于資源所限，作者無法完成雙語互譯，在整個翻譯修訂過程中，盡量用中文表達清晰項目的確切含義。修訂后的量表與英文版一樣采納5點計分法。量表共有五個維度，即挑戰(zhàn)陳規(guī)、達成共識、調(diào)動成員、榜樣表率、激發(fā)熱情，每個維度包括6個項目，共30個項目。2.3團隊效能的測量依照文獻綜述之探討，本研究中團隊效

15、能的測量分為兩個維度：任務(wù)績效和周邊績效。測量任務(wù)績效的項目從團隊目標(biāo)的達成情況、完成任務(wù)的熟練程度等幾個方面進行編制，而周邊績效的項目從團隊成員中意感、承諾感、責(zé)任心、人際關(guān)系等方面進行編制，據(jù)此，形成本研究團隊效能量表的15個項目，其中任務(wù)績效7個，周邊績效8個。16 17請四位應(yīng)用心理學(xué)專業(yè)研究生就該問卷進行討論，并由心理學(xué)專業(yè)副教授進行審定，與團隊領(lǐng)導(dǎo)行為量表一樣，做小范圍試測，要緊了解被試對問卷題項意義的理解，刪去周邊績效和任務(wù)績效中理解有異議的項目各一個，對個不項目的語言表達重新斟酌，使被試能夠同意理解，從而形成團隊效能調(diào)查量表，共13個項目，其中任務(wù)績效6個，周邊績效7個。2.4

16、 數(shù)據(jù)分析采納SPSS11.0統(tǒng)計軟件進行數(shù)據(jù)處理和分析，采納探究性因素分析考察中文版LPI量表和團隊效能量表的信度和效度，并采納多元線性回歸分析、路經(jīng)分析等技術(shù)考察團隊中轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)行為對團隊效能的阻礙。3 結(jié)果分析與討論3.1 測量工具信度、效度檢驗結(jié)果3.1.1 中文版LPI量表信效度檢驗結(jié)果為了從結(jié)構(gòu)效度方面考察量表項目的有效性，對量表的30個項目進行了探究性因素分析， 其中KMO值為0.911，Bartlett檢驗的2值為2281.932,p0.000，表明樣本適合因素分析。探究性因素分析的結(jié)果表明，在刪除10個因素歸類不正確的項目后，中文版LPI量表具有良好的結(jié)構(gòu)效度，包含四個要緊維

17、度，這四個維度共可解釋總變異的54.264%（表1），各維度包含的項目及各項目的因素負荷見表2，依照各個因素聚攏的項目，將這四個維度分不命名為魅力領(lǐng)導(dǎo)、動機激勵、個不關(guān)懷和挑戰(zhàn)陳規(guī)。另外通過考察4個重量表之間的相關(guān)以及重量表和總量表的相關(guān)來檢驗中文版LPI量表的信度。重量表之間的相關(guān)介于.383-.643之間，皆達到.01的顯著性水平，其相關(guān)情形屬于中低正相關(guān)，講明各個重量表的方向比較一致，但彼此獨立，而各重量表與總量表的相關(guān)介于.699-.904之間，達到.01顯著性水平，呈現(xiàn)中高相關(guān)，表明各重量表與整體概念相當(dāng)一致。最后考察總量表以及各個重量表的克朗巴赫系數(shù)。各重量表的系數(shù)在.6417-.

18、8170之間，總量表系數(shù)為.8923，表明每個重量表上各個項目之間有較高的正相關(guān)，它們所測的是公共實體，各重量表的項目在構(gòu)思上具有良好的一致性。表1 LPI量表各因素旋轉(zhuǎn)前后解釋的變異數(shù)旋轉(zhuǎn)前旋轉(zhuǎn)后因素特征值變異數(shù)累積變異數(shù)特征值變異數(shù)累積變異數(shù)16.70833.54033.5403.02215.11215.11221.6018.00541.5462.80214.01229.12431.4527.25848.8042.79213.96143.08541.0925.46154.2642.23611.17954.264（N=186）表2 LPI量表之因素分析結(jié)果及因素命名項目因素1因素2因素3因素

19、4共同度A27.806.719A17.620.536A22.607.407A24.594.515A14.383.528A19.378.561A29.364.462A23.688.539A18.660.522A08.611.524A28.553.526A15.703.666A05.685.684A20.660.580A25.657.579A30.504.509A01.729.579A06.539.409A26.458.493A16.375.513因素名稱魅力領(lǐng)導(dǎo)動機激勵個不關(guān)懷挑戰(zhàn)陳規(guī)（N=186）數(shù)據(jù)分析結(jié)果表明，修訂后的中文版團隊領(lǐng)導(dǎo)行為量表(LPI)由四個維度構(gòu)成，分不是魅力領(lǐng)導(dǎo)、動機激勵

20、、個不關(guān)懷和挑戰(zhàn)陳規(guī)，這與英文版的LPI量表在結(jié)構(gòu)上大概有出入，Kouzes and Posners (1987)認為由五個維度構(gòu)成，即挑戰(zhàn)陳規(guī)、調(diào)動成員、激發(fā)熱情、達成共識和榜樣表率，但作者認為這并不矛盾。Bass所提出的轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)理論模型也包含有四個維度，它們分不是魅力領(lǐng)導(dǎo)、智力激發(fā)、個不關(guān)懷和動機激勵，而LPI量表中所包含的五個維度與Bass的四維度模型事實上也是沒有沖突的，LPI量表中達成共識和榜樣表率這兩個維度的含義與Bass的四維度模型的魅力領(lǐng)導(dǎo)表達的意義是一樣的，具體地講應(yīng)該是魅力領(lǐng)導(dǎo)能夠?qū)⑦_成共識和榜樣表率這兩個概念概括起來，而挑戰(zhàn)陳規(guī)與智力/智能激發(fā)相對應(yīng)，表達的是同一個意思

21、，調(diào)動成員則與動機激勵/感召力相對應(yīng)，激發(fā)熱情則與個不關(guān)懷/個性化關(guān)懷相對應(yīng)。而作者在為中文修訂版團隊領(lǐng)導(dǎo)行為量表的四個維度命名時，為能更加貼切的描述轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)行為的各個維度，參照Bass的表述，將調(diào)動成員改為動機激勵，激發(fā)熱情改為個不關(guān)懷，挑戰(zhàn)陳規(guī)不變，如此修訂后的中文版團隊領(lǐng)導(dǎo)行為量表由20個項目組成，共四個維度，各維度的項目數(shù)分不為“魅力領(lǐng)導(dǎo)”7個項目，“動機激勵”4個項目，“個不關(guān)懷”5個項目，“挑戰(zhàn)陳規(guī)”4個項目。據(jù)此，作者認為修訂后的中文版團隊領(lǐng)導(dǎo)行為量表（20個項目）適合中國文化背景，并具有良好的信度和效度，量表結(jié)構(gòu)清晰，差不多符合心理測量學(xué)要求，能夠用于心理學(xué)研究。3.1.2

22、團隊效能量表信效度檢驗結(jié)果對量表的13個項目進行探究性因素分析， 其中KMO值為0.912，Bartlett檢驗的2值為1088.796,pt.05（n=186,df=183），表明轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)行為對周邊績效的阻礙顯著的大于對任務(wù)績效的阻礙。表5 轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)行為及其各個維度與團隊效能之間的相關(guān)系數(shù)矩陣 魅力領(lǐng)導(dǎo)動機激勵個不關(guān)懷挑戰(zhàn)陳規(guī)量表A魅力領(lǐng)導(dǎo)動機激勵.573*個不關(guān)懷.597*.383*挑戰(zhàn)陳規(guī).643*.452*.540*量表A.904*.699*.805*.798*量表B.614*.711*.490*.482*.697*量表A表示團隊領(lǐng)導(dǎo)行為量表的總分，量表B表示團隊效能量表的總分。（

23、N=186，*p.01）由上可知，團隊中轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)行為對團隊效能具有顯著的預(yù)測效應(yīng)，這與以往的研究結(jié)果是一致的。另外研究還指出，轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)行為對團隊的周邊績效和任務(wù)績效具有顯著的預(yù)測作用，但這種效應(yīng)的顯著程度是有明顯差異的，研究結(jié)果表明轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)行為對周邊績效的預(yù)測效應(yīng)更強。作者認為，這要緊是由于轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)行為對任務(wù)績效的阻礙是通過兩方面來達到的，已有大量研究指出周邊績效對任務(wù)績效具有顯著的預(yù)測效應(yīng)，而轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)行為除了直接對團隊效能有阻礙外，還通過周邊績效這一中介因素間接對任務(wù)績效產(chǎn)生阻礙，而本研究沒有分析周邊績效對任務(wù)績效的阻礙，研究的只是轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)行為對兩者的直接阻礙，從而在直觀看來，轉(zhuǎn)

24、換型領(lǐng)導(dǎo)行為對周邊績效的阻礙要比對任務(wù)績效的阻礙更大，然而在考慮轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)行為對任務(wù)績效間接作用的情況下，研究是否得出同樣的結(jié)論還有待驗證。3.3 團隊領(lǐng)導(dǎo)行為各維度對團隊效能的阻礙研究采納逐步多元線性回歸分析技術(shù)來探討團隊領(lǐng)導(dǎo)行為各維度對團隊效能的阻礙，結(jié)果表明，被選入回歸方程式的變量有三個：動機激勵、魅力領(lǐng)導(dǎo)、個不關(guān)懷，見表6，三個預(yù)測變量的多元相關(guān)系數(shù)為.765，聯(lián)合解釋變異量為57.8%，其中動機激勵最具預(yù)測力，其單獨解釋變異量為50.6%，而魅力領(lǐng)導(dǎo)能夠解釋變異量的6.3%，個不關(guān)懷解釋變異量的1.6%。這三個變量進入回歸方程的順序依次為動機激勵、魅力領(lǐng)導(dǎo)、個不關(guān)懷，在構(gòu)建的多元線性

25、回歸方程中，它們的標(biāo)準(zhǔn)化回歸系數(shù)依次為：.525、.218、.159。也確實是講團隊轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)行為的各個維度中對團隊效能有顯著阻礙的有三個，其阻礙程度大小依次為動機激勵、魅力領(lǐng)導(dǎo)、個不關(guān)懷，而挑戰(zhàn)陳規(guī)這一維度對團隊效能的阻礙沒有進入回歸方程，阻礙不顯著。 表6 多元線性回歸模式摘要模式RR平方調(diào)整后的R平方可能的標(biāo)準(zhǔn)誤變更統(tǒng)計量R平方改變量F改變分子自由度分母自由度顯著性F改變1.711a.506.5035.259.506188.1031184.0002.754b.569.5644.924.06326.8991183.0003.765c.585.5784.844.0167.0861182.00

26、8a 預(yù)測變量：（常數(shù)），動機激勵b 預(yù)測變量：（常數(shù)），動機激勵，魅力領(lǐng)導(dǎo)c 預(yù)測變量：（常數(shù)），動機激勵，魅力領(lǐng)導(dǎo)，個不關(guān)懷研究結(jié)果與國外相關(guān)研究差不多一致。動機激勵成為對團隊效能最具阻礙力的維度，動機激勵要緊是指領(lǐng)導(dǎo)者與下屬職員一起制定和實施企業(yè)的目標(biāo)愿景，同時領(lǐng)導(dǎo)者讓下屬理解和同意那個目標(biāo)，激勵下屬以更高的標(biāo)準(zhǔn)要求自己。作者認為，一個具有吸引力的能夠同意的愿景，是企業(yè)職職員作動力的源泉，只有有了明確的奮斗目標(biāo)，工作才會有方向，才會有工作的激情，領(lǐng)導(dǎo)者這方面工作的好壞能夠直接阻礙到職員的任務(wù)績效，同樣對周邊績效也有專門大的促進。魅力領(lǐng)導(dǎo)和個不關(guān)懷這兩個維度同樣也對團隊效能有阻礙，但效果不

27、如動機激勵，作者認為這兩個維度能夠在一定程度上提高職員的工作中意度、組織承諾感、責(zé)任心等等，也確實是提高職員的周邊績效，而關(guān)于工作績效的直接作用效果并不是專門大，因而可能是對團隊效能阻礙效果不如動機激勵的緣故。18挑戰(zhàn)陳規(guī)這一維度在本研究中并沒有顯示出對團隊效能顯著的預(yù)測力，與國外研究有所不同，挑戰(zhàn)陳規(guī)要緊是指領(lǐng)導(dǎo)者要鼓舞下屬的創(chuàng)新意識和行為，標(biāo)新立異，挑戰(zhàn)傳統(tǒng)觀念和思維。作者認為，在這一維度上沒有達到顯著阻礙的緣故與中國的傳統(tǒng)文化背景有專門大的關(guān)系，中國傳統(tǒng)文化一直受到中庸思想的左右，從而使得國人有保守、傳統(tǒng)的思想觀念，不愿提出自己的方法，隨大流，從而使得領(lǐng)導(dǎo)者在這方面的努力所起到的作用甚微

28、，因而對團隊效能的阻礙也就大大降低了。4 結(jié)論1、在中國文化背景下，中文版LPI量表具有良好的信效度，由四個維度構(gòu)成，分不是動機激勵、魅力領(lǐng)導(dǎo)、個不關(guān)懷和挑戰(zhàn)陳規(guī)；2、團隊之效能能夠通過團隊的周邊績效和任務(wù)績效兩方面來測量；3、團隊領(lǐng)導(dǎo)行為與團隊效能之間存在相關(guān)關(guān)系，且這種關(guān)系為因果關(guān)系；4、轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)行為對團隊效能中的周邊績效和任務(wù)績效的阻礙是不同的，其對周邊績效的阻礙要顯著大于對任務(wù)績效的阻礙；5、轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)行為各維度對團隊效能的阻礙程度是不同的，其中魅力領(lǐng)導(dǎo)、動機激勵、個不關(guān)懷這三個維度對團隊效能有顯著的阻礙，阻礙程度大小依次為動機激勵、魅力領(lǐng)導(dǎo)、個不關(guān)懷，而挑戰(zhàn)陳規(guī)這一維度對團隊效能的

29、阻礙并不明顯。參考文獻D.赫爾雷格爾等著 組織行為學(xué) 俞文釗等譯 華東師范大學(xué)出版社 2001/3Howell J.M.& Avolio B.J., Transformational leadership, transactional leadership, locus of control, and support for innovation: key predictors of consolidated-business-unit performance, Journal of Applied Psychology, 1993/78Bycio P., Hackett R.D.& Alle

30、n J.S., Further assessments of Basss(1985) conceptualization of transactional and transformational leadership, Journal of Applied Psychology, 1993/80Den Hartog D.N., Van Muijen J.J.& Koopman P.L., Linking transformational leadership and organizational culture, The Journal of Leadership Studies, 1996

31、/3Den Hartog D.N., Koopman P.L. & Van Muijen J.J., Charismatic leadership:A state of the art, The Journal of Leadership Studies, 1995/2Bass B.M., Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press 1985Bass B.M.& Avolio B.J., The implications of transactional and transformational leadership for individual, team and organizational development,