企業(yè)文化與人力資源管理文件

1、企業(yè)文化是以企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐步形成與進(jìn)展的、帶有本企業(yè)特征的企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)，即價(jià)值觀念和思維方式為核心所生成外化 的企業(yè)行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、風(fēng)俗習(xí) 慣和傳統(tǒng)的有機(jī)統(tǒng)一。它能夠分為企業(yè)精神文化、企業(yè)制度行為文化和企業(yè)形象物質(zhì)文化三大層次。企業(yè)文化的核心是企業(yè)精神文化即它的價(jià)值觀念、思維方式。企業(yè)文化對人力資源治理的導(dǎo)向作用，要緊是指這種企業(yè)價(jià)值觀念和思維方式的導(dǎo)向作用。 企業(yè)文化與人力資源治理相結(jié)合的可能性還在于企業(yè)文化的二元性特征(E海能，1990)。企業(yè)文化、企業(yè)特有的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則，一方面是由一些特定的、與企業(yè)有關(guān)的價(jià)值觀念和思維方式所構(gòu)成(如顧客至上，質(zhì)量第一，沒有最好只有更

2、好等)，另一方面也是由個(gè)人在社會(huì)化過程中帶到企業(yè)里去的社會(huì)文化、價(jià)值觀念和思維方式的結(jié)果。企業(yè)文化是亞社會(huì)文化。企業(yè)的職員走進(jìn)企業(yè)時(shí)，他不是一個(gè)抽象的自然人，而是一個(gè)社會(huì)人，是有一定意褒、信仰、價(jià)值觀念的人，這正是人力資源區(qū)不于物力、財(cái)力及自然資源的顯著特征。 也就講，企業(yè)人力資源治理面對的是社會(huì)化了的人。以企業(yè)文化為導(dǎo)向的人力資源治理確實(shí)是要把企業(yè)文化的這兩個(gè)方面，雙向生成過程有機(jī)地融合起來，形成一個(gè)更好的企業(yè)文化，從而有利于人力資源有效治理。 企業(yè)文化為導(dǎo)向的人力資源治理的具體形式與過程。第一，從招聘時(shí)期就開始企業(yè)文化，尤其是企業(yè)價(jià)值觀念的導(dǎo)向。企業(yè)人力資源治理者要通過有目的公關(guān)活動(dòng)和廣告

3、宣傳，讓潛在的職員了解企業(yè)的企業(yè)文化，特不是企業(yè)的差不多價(jià)值觀念，差不多的原則和宗旨。接下來要用合理的測試手段分析判定應(yīng)聘者的價(jià)值傾向與企業(yè)的價(jià)值觀體系是否一致。第二，對招聘來的新的企業(yè)職員進(jìn)行企業(yè)文化培訓(xùn)，即定向(入廠、入社)教育。通常的做法有，一是進(jìn)行規(guī)章制度獎(jiǎng)懲紀(jì)律方面的教育；二是進(jìn)行企業(yè)進(jìn)展史的教育，同意本企業(yè)的好的傳統(tǒng)。三是進(jìn)?quot;師傅帶徒弟式 的實(shí)際試用實(shí)踐考察。這種上崗前的培訓(xùn)、定向教育關(guān)于新企業(yè)職員的價(jià)值觀念的導(dǎo)向是十分重要的。在這一時(shí)期不同的價(jià)值觀念和思維方式會(huì)發(fā)生激烈的碰撞，對企業(yè)存在的問題會(huì)有鮮亮強(qiáng)烈的感受和印象，它雖有直觀感性認(rèn)識的片面，但它卻克服了老企業(yè)職員的熟

4、視無睹乃至麻木不仁，認(rèn)真聽取新職工的意見，加以歸納分析，找出合理的因素加以汲取，不僅會(huì)使新的職員加快對企業(yè)已有文化價(jià)值觀念的認(rèn)同，而且更要緊的是它會(huì)給企業(yè)文化注入新的活力因素，保持企業(yè)組織具有不斷變革的動(dòng)力。這是企業(yè)文化與社會(huì)文化通過人力資源的互動(dòng)過程。 第三，在人力資源使用過程中培養(yǎng)企業(yè)職員的企業(yè)精神。 企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心，即企業(yè)價(jià)值觀念和 思想信念的體現(xiàn)。它要求有奉獻(xiàn)、團(tuán)結(jié)協(xié)作，以人為本、創(chuàng)新、追求卓越等精神。比如它要求尊重企業(yè)職員權(quán)利，公平對待每一個(gè)職員，包括犯錯(cuò)誤乃至被解雇的職員，鼓舞職員參與企業(yè)的治理與決策，保障職工的勞動(dòng)安全和合法權(quán)益，加強(qiáng)治理者與被治理者之間的溝通，形成和諧

5、的人際關(guān)系，包括勞資關(guān)系等，以及保證職員的工資福利，等等?？傊?，在企業(yè)人力資源調(diào)配、考核等方面，培養(yǎng)企業(yè)職員的企業(yè)精神，形成一個(gè)和諧向上充滿活力與朝氣的組織目標(biāo)與職員價(jià)值自我實(shí)現(xiàn)相一致的利益、文化、精神共同體。 第四，人力資源治理中企業(yè)文化作用的媒介形式。任何文化發(fā)揮作用都必須通過感官媒介，企業(yè)文化也是如此。企業(yè)文化在人力資源治理中的媒介形式要緊有：一是良好的企業(yè)環(huán)境和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)對企業(yè)職員潛移默化的作用，這要求企業(yè)治理者外樹良好的企業(yè)形象，內(nèi)創(chuàng)優(yōu)美的生產(chǎn)工作環(huán)境等； 二是企業(yè)開展象征性的企業(yè)歡慶儀式、禮儀、紀(jì)念等活動(dòng)；三是宣傳企業(yè)特有的語言、口號、標(biāo)語、傳聞軼事、神話故事。特有的標(biāo)語口號

6、簡明洗煉，好明白易記，易于傳播。 四是企業(yè)人力資源治理者要樹立本企業(yè)的英雄人物、傳奇人物。因?yàn)榘駱拥牧α渴侵庇^的感性的，他她 明確地告訴人們企業(yè)在提倡什么、鼓 勵(lì)什么，企業(yè)職員也就明白自己應(yīng)該 如何做。這也確實(shí)是樹典型的方法， 實(shí)事求是的人物典型就會(huì)發(fā)揮鮮亮生動(dòng)的感召力。假如企業(yè)家軀體力行，成為企業(yè)文化中的典型人物，那么就會(huì)更好地發(fā)揮企業(yè)文化的導(dǎo)向作用了?？傊?，企業(yè)文化導(dǎo)向下的人力資源治理會(huì)使人力資源治理更加有效率，二者是一個(gè)互相促進(jìn)的治理活動(dòng)。企業(yè)文化與人力資源治理企業(yè)文化形成的基礎(chǔ)來源于企業(yè)奠基人的哲學(xué)思想(不管它起初是多么模糊),我們稱之為經(jīng)營理念。這種理念在企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)中對雇員的價(jià)值

7、標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生強(qiáng)烈的阻礙;通過高層治理活動(dòng)制造、維持一種氛圍什么樣的行為可同意和不可同意。如何樣使職員認(rèn)同企業(yè)文化,取決于兩方面的工作:選擇具有企業(yè)相同價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的職員,通過培訓(xùn)使新職員適應(yīng)企業(yè)的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)要求。人力資源治理在企業(yè)文化的營造、維持、傳播上起著特不重要的作用:建立價(jià)值評價(jià)體系,制訂價(jià)值觀取向的政策,選擇職員,通過培訓(xùn)傳播企業(yè)文化等等。企業(yè)文化在企業(yè)經(jīng)營治理中的意義到底是什么?起什么樣的作用?讓我們先來看下面的一個(gè)案例:WalMart是美國現(xiàn)代商業(yè)最成功的商業(yè)企業(yè)。它成立于1962年。在1980年往常,年銷售額24億美元,不到Sears銷售額的12。但在80年代,WalMart年?duì)I業(yè)額以每年

8、25的速度增長。目前,它的年銷售額達(dá)400億美元,超過Sears ard Kmatt,成為美國最大的零售商。WalMart銷售的是和其他同行同樣的商品,什么緣故能成功?其中一個(gè)因素是企業(yè)創(chuàng)立者Waltons最初選擇了正確的成長戰(zhàn)略:在少有競爭對手的小城鎮(zhèn),建立毗鄰的銷售網(wǎng)點(diǎn),方便分配商供貨。但WalMarts成功的真正秘決是它的企業(yè)文化。Sam Walton創(chuàng)立的企業(yè)文化,成為350,000企業(yè)職員共同承認(rèn)的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。這種文化強(qiáng)調(diào)質(zhì)量、低消耗、服務(wù)顧客。在企業(yè)中,WalMarts鼓舞在各層面上工作的職員冒險(xiǎn)、創(chuàng)新,對待職員真正象自己的伙伴一樣。有一則小故事能夠講明這種企業(yè)文化。1985年,在阿

9、拉巴拿的一位商店經(jīng)理助理John犯了特不愚蠢的錯(cuò)誤,他訂了商店所需量的45倍的甜點(diǎn)。發(fā)生這種情況在不的企業(yè)責(zé)任人必定被辭退。但在WalMart則不然,商店的經(jīng)理告訴他:“John,發(fā)揮你的想象力,想出各種方法將它賣掉?！盝ohn的答案:在他的商店附近停車場舉辦第一次吃月餅世界冠軍競賽。促銷活動(dòng)特不成功,以致這項(xiàng)賽事已成為該店每年一度的傳統(tǒng)活動(dòng)。一、規(guī)范化企業(yè)文化的先驅(qū)從文化角度觀看企業(yè),是近二十年的新事物。在60年代,組織被視為用來協(xié)調(diào)、操縱一群人的工具,它借助權(quán)威關(guān)系的線條將各部門串在一起。但真實(shí)的卻是組織有更多的含意,它象一個(gè)人一樣也有個(gè)性。組織的個(gè)性或固執(zhí)、或靈活、或敵對、或友善,或開放

10、、或保守。將兩個(gè)具有相同的組織結(jié)構(gòu),處在相同的地域,又從事完全同樣的經(jīng)營活動(dòng)的企業(yè)加以比較,它們一定有不同的“情感”和個(gè)性特征。到70年代,組織理論開始承認(rèn)文化在組織成員中起的重要作用。有味的是,企業(yè)文化作為阻礙職員態(tài)度和行為的獨(dú)立因素,起源于2030年代的規(guī)范化概念。規(guī)范化使組織成員產(chǎn)生共識:什么是恰當(dāng)?shù)摹⒉畈欢嗟?、有意義的行為。當(dāng)一個(gè)組織使制度程式化,它的作用是把為組織成員普遍同意的行為模式變成成員的自我行為。而這恰恰也是企業(yè)文化所要做的。二、企業(yè)(組織)文化的定義我們研究企業(yè)文化,必須了解企業(yè)文化的深刻內(nèi)涵,它不是幾句蒼白無力的口號所能揭示的。通常,大伙兒都會(huì)同意,企業(yè)文化是組織中為成員

11、普遍承認(rèn)的價(jià)值體系。最新的研究抓住了企業(yè)文化內(nèi)核的特點(diǎn),揭示了文化的本質(zhì)意義,它所反映的是企業(yè)在經(jīng)營過程中的價(jià)值取向,如此的價(jià)值系統(tǒng)使得一個(gè)組織具有區(qū)不于其它組織的個(gè)性。先看下面的示意圖:圖上每項(xiàng)特點(diǎn)的兩端反映此項(xiàng)特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)和關(guān)注的強(qiáng)烈程度。1、成員認(rèn)同:職員是認(rèn)同整個(gè)企業(yè),依舊認(rèn)同他(她)的工作或職業(yè)。2、組織強(qiáng)調(diào):工作活動(dòng)的開展圍繞團(tuán)隊(duì),依舊強(qiáng)調(diào)個(gè)人。3、人的關(guān)注:治理決定在多大程度上考慮產(chǎn)生的結(jié)果對人的阻礙。4、單位合作:在企業(yè)中各單位被鼓舞協(xié)作依舊獨(dú)立動(dòng)作。5、操縱:各種規(guī)章制度、直線上司對成員行為的監(jiān)督程度。6、冒險(xiǎn)容忍:鼓舞職員積極、創(chuàng)新和尋求冒險(xiǎn)的程度有多大。7、獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn):獎(jiǎng)勵(lì)(如

12、加工資、晉升)，是依照職員的業(yè)績,依舊依照資歷、偏好和其它非業(yè)績因素。8、爭論容忍:鼓舞職員爭論、公開批判的程度。9、過程結(jié)果取向:治理者是重視結(jié)果依舊達(dá)到目標(biāo)的技巧和過程。10、開放系統(tǒng)關(guān)注：企業(yè)的治理人員對外部環(huán)境反映的程度。據(jù)此,我們即可較準(zhǔn)確地描繪出企業(yè)文化的構(gòu)成體系。三、企業(yè)文化的類型1、學(xué)院型這種文化類型適合那些希望通過掌握所從事的新工作而獲得穩(wěn)步晉升的組織成員,通常,這種類型的公司喜愛招募年輕的大學(xué)生,對他們進(jìn)行專門的訓(xùn)練,然后慎重地引導(dǎo)他們達(dá)到專門領(lǐng)域的塔尖。IBM、CocaCola、通用汽車均屬典型的學(xué)院型。2、俱樂部型注重成員的融合、忠誠、承諾。資歷是關(guān)鍵因素,也考慮年齡和

13、經(jīng)驗(yàn)。與學(xué)院型相反,俱樂部視治理者為多面手。這方面的例子有政府機(jī)構(gòu)、軍隊(duì)、美國貝爾公司。3、壘球隊(duì)型具有壘球隊(duì)型文化的組織被認(rèn)為是冒險(xiǎn)者和創(chuàng)新者之家,這類組織查找各種年齡和經(jīng)歷的有才能的人,并獎(jiǎng)勵(lì)他們的工作。組織提供豐厚的酬勞、給予專門大的自由度。這類組織在會(huì)計(jì)、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告公司、軟件進(jìn)展商等行業(yè)較普遍。4、堡壘型這類企業(yè)幾乎沒有工作安全度,但對那些喜愛挑戰(zhàn)的人是個(gè)令人興奮的地點(diǎn)。比較典型的企業(yè)如大零售商、賓館、石油天然氣勘探公司等。5、學(xué)習(xí)型這種類型的文化是較理想的,它集中了上述類型的優(yōu)點(diǎn),也是現(xiàn)代最新治理理論所追求的。例子有英國殼牌石油公司等。許多企業(yè)組織不能完全歸為上述

14、五類中的一種。有的具有混合文化,有的處在轉(zhuǎn)型期,如通用電器,不同的部門就有明顯不同的文化,Apple起初為壘球隊(duì)型,后來變?yōu)閷W(xué)院型。每一種文化都趨于汲取其它文化的一些特點(diǎn)。在那個(gè)地點(diǎn),值得治理者特不是人力資源治理者關(guān)注的是:組織(企業(yè))文化的特點(diǎn)與職員升遷到治理層的難易程度相適應(yīng)。比如:冒險(xiǎn)者在壘球隊(duì)型的組織中易成功,但在學(xué)院型的組織中則會(huì)變得平凡。四、企業(yè)文化與工作中意度的區(qū)不必須明確,企業(yè)文化關(guān)注的是職員如何樣認(rèn)識變化的特點(diǎn),而不管職員們是否喜愛。這是專門重要的,也是它區(qū)不于工作中意度概念的地點(diǎn)。企業(yè)文化研究職員如何樣看待他們的組織(企業(yè)):鼓舞團(tuán)隊(duì)工作?獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新?平息沖突爭論?工作中意度

15、尋求評價(jià)職員對工作環(huán)境的有效反映。它關(guān)懷職員如何樣感受組織的期望,獎(jiǎng)償?shù)膶?shí)施,處理矛盾的方法和可能性等。盡管在術(shù)語的描述上有重復(fù),但區(qū)不是明顯的:企業(yè)文化是可表述的,工作中意度則是可評估的。五、企業(yè)組織是否有統(tǒng)一的文化企業(yè)文化表達(dá)的是企業(yè)成員的一種共同認(rèn)識。因此,能夠期望組織中具有不同經(jīng)歷、背景、學(xué)歷的每位成員會(huì)用類似的語言來描述企業(yè)文化。在任何確定的文化中有子(亞)文化。大多數(shù)的大型組織必定有主體文化和數(shù)種亞文化。主體文化是核心,她為組織中大多數(shù)成員所同意。當(dāng)我們討論企業(yè)文化,考慮的是主體文化。正是這種突出的文化觀給了一個(gè)企業(yè)組織鮮亮的個(gè)性。在大型組織中逐漸孕育的亞文化反映了成員面對的共同問

16、題、情況或感受。這些亞文化可能是由部門或地區(qū)分隔造成的。例如,銷售部門存在著明顯不同于技術(shù)部門、辦公行政部門的文化氛圍。必須強(qiáng)調(diào),若組織沒有主體文化,僅有各種亞文化,則作為整體組織的主文化觀就會(huì)消退,緣故是沒有確定的概念:什么是合適的行為,什么是不合適的行為。六、文化與規(guī)范化強(qiáng)烈的企業(yè)文化增加行為的一致性。在這種意義上,強(qiáng)烈的文化起替代規(guī)范化的作用。組織中高度的規(guī)范化制造可預(yù)見性、秩序和連貫性。規(guī)范化和文化是到達(dá)同一目的的不同途徑。企業(yè)組織的文化越強(qiáng)烈,則需要越少的治理來考慮形成規(guī)章制度指導(dǎo)職員的行為。當(dāng)職員同意企業(yè)文化,那些規(guī)章制度將被內(nèi)在化在職員的行為中。七、文化的作用文化在企業(yè)組織有廣泛

17、的作用。首先,它對企業(yè)組織起廣義的界定作用,即它確定一個(gè)企業(yè)組織與其它企業(yè)組織的區(qū)不。第二,它在組織成員中傳播相同的認(rèn)識。第三,它促進(jìn)產(chǎn)生比個(gè)人利益更高的對某事的承諾。第四,它提高社會(huì)團(tuán)體的穩(wěn)定性。文化是一種社會(huì)粘合劑,依靠提供給職員應(yīng)該講什么、做什么的合適標(biāo)準(zhǔn)關(guān)心維持組織的緊密結(jié)合。最后,文化為產(chǎn)生認(rèn)識系統(tǒng)、操縱機(jī)制服務(wù),指導(dǎo)和形成職員的態(tài)度和行為。最后的這項(xiàng)作用有專門的意義,那確實(shí)是文化定義“游戲規(guī)則”:按照定義,文化是難以捉摸的、無形的、含蓄的和為獲得某種許可而采納的。但每個(gè)組織都孕育著一系列核心設(shè)定?？衫斫獾暮畹囊?guī)則在工作場所治理著日常行為,直到新來者熟悉這些規(guī)則,而不是作為組織的邊

18、緣成員。高級治理層和一線職員的違規(guī)將導(dǎo)致廣泛的反對和嚴(yán)峻的懲處。遵守規(guī)則成為獎(jiǎng)勵(lì)和升遷的要緊條件。企業(yè)文化與人力資源治理人才隊(duì)伍成為衡量企業(yè)價(jià)值的重要方面隨著競爭的激烈，對人才的重視成為企業(yè)治理者的共識，人力資源治理越來越成為現(xiàn)代企業(yè)治理者工作內(nèi)容的重要組成部分。一個(gè)企業(yè)的價(jià)值，一方面是其擁有的固定資產(chǎn)和技術(shù)成果等有形及無形資產(chǎn)，但一支優(yōu)秀的人才隊(duì)伍也成為衡量一個(gè)企業(yè)價(jià)值的重要方面。某聞名高科技IT業(yè)公司在兼并一小公司時(shí)，首先看中的確實(shí)是其技術(shù)隊(duì)伍和銷售隊(duì)伍，而在談判過程中更許下了種種承諾以保證這批人才不流失，由此能夠看出企業(yè)對人才的重視。另一方面，人力資源治理的技術(shù)、方法日益成熟，在企業(yè)中的

19、應(yīng)用日趨廣泛。大的公司都單獨(dú)成立了人力資源部，許多公司還聘請了人力資源總監(jiān)，從公司全局角度進(jìn)行人力資源治理。能夠講 中國企業(yè)的人力資源治理水平已大大超越了過去單調(diào)的人事治理的范疇。良好企業(yè)文化的形成是一個(gè)難解的斯芬克斯之迷 在對職員的阻礙因素中企業(yè)文化日益受到企業(yè)治理者們的關(guān)注。大部分企業(yè)設(shè)立了專門負(fù)責(zé)企業(yè)文化的部門，許多企業(yè)還創(chuàng)辦了內(nèi)部刊物，如海爾的海爾人，華為的華為報(bào)等。一方面，這些內(nèi)部刊物起到了對內(nèi)宣傳企業(yè)文化，促進(jìn)內(nèi)部職員對公司政策、宗旨、公司使命的認(rèn)同，另一方面通過向外傳播，也起到了向外宣傳企業(yè)文化、推廣公司形象的作用。然而，如何真正建立企業(yè)文化，尤其是形成一個(gè)良好的企業(yè)文化，在企業(yè)

20、的經(jīng)營治理過程中起到導(dǎo)向作用，對許多企業(yè)治理者們來講，依舊一個(gè)難解的斯芬克斯之迷。許多企業(yè)的文化，表面上看，想亮的口號確實(shí)專門動(dòng)聽，然而真正在企業(yè)職員中并不能得到認(rèn)同，有時(shí)企業(yè)文化的負(fù)面效應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于正面效應(yīng)。如有的公司宣揚(yáng)和為貴的企業(yè)文化，其結(jié)果在公司的團(tuán)隊(duì)合作、民主決策上并未起到多大作用，反而是形成你好我好大伙兒好的風(fēng)氣，有令不行，不禁不止，企業(yè)治理松散，績效低下。在對眾多企業(yè)咨詢案例的基礎(chǔ)上，結(jié)合數(shù)年的人力資源治理工作經(jīng)驗(yàn)，筆者認(rèn)為，企業(yè)文化的形成在專門大程度上要與企業(yè)的人力資源治理相結(jié)合，如此才能將抽象的企業(yè)文化的核心內(nèi)容-價(jià)值觀通過與具體的治理行為相結(jié)合，真正得到職員的認(rèn)同，并由職員的

21、行為傳達(dá)到外界，形成企業(yè)內(nèi)外部獲得廣泛認(rèn)同的企業(yè)文化，真實(shí)樹立企業(yè)外部形象，由此起到現(xiàn)代營銷中所稱的推銷文化的效果。以下我們看看豐田公司的企業(yè)文化與人力資源治理結(jié)合的案例。 豐田汽車公司企業(yè)文化日本豐田汽車公司成立于二十世紀(jì)三十年代未，公司現(xiàn)有八個(gè)工廠，職工人數(shù)達(dá)45000人，生產(chǎn)的產(chǎn)品要緊是汽車部件，包括鋼鐵、有色制品、化纖制品、塑料制品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等?，F(xiàn)在豐田汽車公司的汽車產(chǎn)量僅次于美國通用汽車公司和福特汽車公司，居世界第三大汽車制造公司，美國財(cái)寶雜志1999年全球500強(qiáng)排行榜豐田汽車名列第10，營業(yè)收入額九百九十多億美元，利潤二十七點(diǎn)八六億美元，總資產(chǎn)達(dá)一千二百多億美元

22、。它的成功經(jīng)驗(yàn)是：積集人才，善用能人，重視職工素養(yǎng)的的培養(yǎng)，樹立良好的公司內(nèi)部形象。 較高的教育水平和企業(yè)人才培訓(xùn)體系的建立，是企業(yè)乃至社會(huì)經(jīng)濟(jì)飛速進(jìn)展和躍進(jìn)的基礎(chǔ) 豐田公司的人力資源治理中特不重視企業(yè)教育。作為企業(yè)文化和人力資源治理結(jié)合中的一部分，豐田公司的企業(yè)教育，取得了專門大的成果。較高的教育水平和企業(yè)人才培訓(xùn)體系的建立，是企業(yè)乃至社會(huì)經(jīng)濟(jì)飛速進(jìn)展和躍進(jìn)的基礎(chǔ)。這一點(diǎn)，在豐田的企業(yè)文化和人力資源治理中得到了證實(shí)。豐田公司對新參加公司工作的人員，有打算地實(shí)施企業(yè)教育，把他們培養(yǎng)成為具有獨(dú)立工作本領(lǐng)的人。這種企業(yè)教育，能夠使受教育者分時(shí)期地學(xué)習(xí)，同時(shí)依次升級，同意更高的教育，從而培養(yǎng)出高水平

23、的技能集團(tuán)。在豐田教育的范圍不僅僅限于職業(yè)教育，而且還進(jìn)一步深入到個(gè)人生活領(lǐng)域。教育的目標(biāo)，具有作為生活中的實(shí)際意義而能夠?yàn)槁殕T普遍同意。職員對如此的教育毫無厭煩之意，這種普遍性的教育，其內(nèi)容揭開蓋子一看，或許有人認(rèn)為是極其平凡的。然而，這種教育是用哲學(xué)的思想貫穿起來并付之實(shí)踐的。有人問豐田人事治理和文化教育的要害和目標(biāo)是什么？，豐田的總裁曾作了如此的回答：人事治理和文化教育的實(shí)質(zhì)是，通過教育把每個(gè)人的干勁調(diào)動(dòng)起來。豐田教育的差不多思想是以調(diào)動(dòng)干勁為核心。 非正式教育，在豐田叫作人與人之間關(guān)系的各種活動(dòng)，是豐田獨(dú)有的教育模式，這種教育確實(shí)是前述的關(guān)于人的思想意識的教育。非正式教育的核心是解決車

24、間里人與人之間的關(guān)系，培養(yǎng)相互信賴的人際關(guān)系。光靠提高工資福利保健等的勞動(dòng)條件，還不能成為積極地調(diào)動(dòng)職員干勁的要緊因素。豐田制造出一系列精神教育的活動(dòng)形式，這種活動(dòng)是以非正式的形式和不固定形式的做法進(jìn)行的。其方法多種多樣，把一般單純由福利保健部門處理的情況，作為培養(yǎng)人才的基礎(chǔ)而納入到職工日常生活之中。非正式的各種活動(dòng)有以下幾方面：公司內(nèi)的團(tuán)體活動(dòng)。個(gè)人接觸（PT）運(yùn)動(dòng)。其中的公司內(nèi)的團(tuán)體活動(dòng)是依照職員的特點(diǎn)，將職員分成了更小的團(tuán)體。團(tuán)體小可使參加者更加隨意、親近地接觸，這關(guān)于培養(yǎng)職員的團(tuán)隊(duì)意識是專門有關(guān)心的。一個(gè)人能夠依照各種角色身份參加不同的團(tuán)體聚會(huì)。通過參加這些聚會(huì)，既開展了社交活動(dòng)，又有

25、了互相談心的機(jī)會(huì)。為了這種聚會(huì)，公司建筑了體育館、集會(huì)大廳、會(huì)議室、小房間等設(shè)施，供自由使用。公司對聚會(huì)活動(dòng)不插手，也不限制。職工用個(gè)人的會(huì)費(fèi)成立這種團(tuán)體，領(lǐng)導(dǎo)人是互選的，同時(shí)采取輪換制。因此每一個(gè)人都有當(dāng)一次領(lǐng)導(dǎo)人來發(fā)揮能力的機(jī)會(huì)。這些聚會(huì)都有一個(gè)共同的條件，確實(shí)是把這些聚會(huì)作為會(huì)員相互之間溝通親睦、自我啟發(fā)、有效地利用業(yè)余時(shí)向不同職務(wù)的會(huì)員相互交流的場所。 個(gè)人接觸和前輩制度。豐田公司為了讓新參加工作的職工熟悉新環(huán)境，曾提出了熱情歡迎新職工的課題，在這方面，采取了個(gè)人接觸的形工。這種形式的做法是，選出一位前輩，把他確定為新參加工作的職工的專職前輩。這位前輩擔(dān)負(fù)著對所有情況的指導(dǎo)工作，這種做

26、法產(chǎn)生了專門好的效果，專職前輩的任職期間一般為6個(gè)月。在工作上、生活上、車間里，專職前輩都給以指導(dǎo)和照顧，對人際關(guān)系、生活上、車間里，專職前輩都給以指導(dǎo)和照顧，對人際關(guān)系，上下級關(guān)系給以協(xié)調(diào)。公司方面把那個(gè)前輩的做法加以制度化，此外，還有領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人接觸的制度。這是對工長、組長、班長施行協(xié)助者的教育，是一種進(jìn)行商談的訓(xùn)練。一豐田的治理階層和骨干專門能干，也是因?yàn)樗麄兺ㄟ^如此多方面鍛煉的緣故。他們掌握了系統(tǒng)的技術(shù)知識，又在車間有了人事治理的經(jīng)驗(yàn)。另外，還采納家鄉(xiāng)通信的做法。班組長每月輪流給新職工的家寄信。進(jìn)公司的第一個(gè)月，由組織寫信和寄小組照片，寄豐田畫報(bào)和豐田報(bào)。如何使這股團(tuán)隊(duì)親情不斷、不倦地持續(xù)

27、下去？這是豐田領(lǐng)導(dǎo)者一直在考慮的問題。那個(gè)問題不是單純的福利保健活動(dòng)，而且要作為企業(yè)長遠(yuǎn)的精神建設(shè)方面的問題對待，他們正為開展更加多種多樣的活動(dòng)而苦思冥想。1970年以后，20歲以下的職工占到50%。他們的思想意識、價(jià)值觀念和欲望的變化層出不窮。為這些人制造出一個(gè)使他們滿足而有吸引力的工作環(huán)境，是專門不容易的情況。然而，公司不斷地進(jìn)行積極的努力，接著制造能培養(yǎng)生存的意義和干勁的土壤。 從表面上看，豐田的生產(chǎn)體系、企業(yè)治理和企業(yè)文化專門簡單。它能夠用公司印在3X5英寸見方的卡片上的那種口號式的語句來解釋，最大限度地流淌、消滅白費(fèi)、尊重人才。從概念上講，豐田的企業(yè)治理和企業(yè)文化并不復(fù)雜，然而執(zhí)行和

28、協(xié)調(diào)會(huì)使人流血、流汗、流淚。 豐田的真正力量在于它的學(xué)習(xí)能力。它的雇員注意考慮問題，為用戶著想，這正是豐田生機(jī)勃勃的企業(yè)文化的源泉。 豐田公司的企業(yè)文化與人力資源治理的結(jié)合，制造了豐田文化，也同時(shí)制造了豐田公司的工業(yè)奇跡。 人力資源治理活動(dòng)與企業(yè)文化相結(jié)合是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵 企業(yè)文化與人力資源治理的結(jié)合從豐田公司的作法中，中國企業(yè)有許多能夠借鑒之處。在人力資源治理中，不能僅僅把職員招聘吸引優(yōu)勢人才就看作成功的人力資源治理。要做到招得來，留得住，用得好，除了人力資源的常用技術(shù)手段外，還要把人力資源治理活動(dòng)與企業(yè)文化相結(jié)合，把企業(yè)文化的核心內(nèi)容貫輸?shù)铰殕T的思想之中，表現(xiàn)在其行為上，這是企業(yè)文化形

29、成的關(guān)鍵。具體的人力資源治理與企業(yè)文化結(jié)合的做法能夠從以下幾方面動(dòng)身：首先，將企業(yè)的價(jià)值觀念與用人標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來。這要求企業(yè)在招聘過程中對招聘者進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)，而在制定招聘要求時(shí)要有專家的參與，在招聘尚開始前就已描繪好所要招聘的人員的整體形象，即事前的招聘。在招聘面試過程中，依照分析人的性格特點(diǎn)及價(jià)值觀念，與面試要求與標(biāo)準(zhǔn)的對比，將不合格的人卡在企業(yè)的大門之外，而選擇對本企業(yè)文化認(rèn)同較高的人員。在職員招聘過程中，通過事前的招聘，保證了企業(yè)招收適合本企業(yè)文化的人。其次，將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)培訓(xùn)之中。這種培訓(xùn)即包括企業(yè)職業(yè)培訓(xùn)，也包括非職業(yè)培訓(xùn)。尤其是非職業(yè)培訓(xùn)，要改變以往的生搬硬套的模式，而

30、應(yīng)采取一些較靈活的方式，如非正式活動(dòng)、非正式團(tuán)體、治理游戲、治理競賽等方式，將企業(yè)價(jià)值觀念在這些活動(dòng)中不經(jīng)意地傳達(dá)給職員，并潛移默化地阻礙職員的行為。再次，企業(yè)文化的要求要溶入職員的考核與評價(jià)中。大部分企業(yè)在評價(jià)職員時(shí)，以業(yè)績指標(biāo)為主。即使有些企業(yè)也提出德的考核，但對德的考核內(nèi)容缺乏具體的解釋，也缺乏具體量化的描述，使考核評價(jià)時(shí)各人依照各人的理解進(jìn)行，并未起到深化企業(yè)價(jià)值觀的作用。在考核體系內(nèi)，要將企業(yè)價(jià)值觀念的內(nèi)容注入，做為多元考核指標(biāo)的一部分。其中對企業(yè)價(jià)值觀的解釋要通過各種行為規(guī)范來進(jìn)行，通過對鼓舞或反對某種行為，達(dá)到詮釋企業(yè)價(jià)值觀的目的。最后，企業(yè)文化的形成，要與企業(yè)的溝通機(jī)制相結(jié)合，

31、只有達(dá)到上下理解一致的情況，才能在職員心目中真正形成認(rèn)同感。這要求人力資源治理不但要處理技術(shù)型工作，也不單單是人力資源部門獨(dú)有的工作，而是要求所有的治理人員參與其中，如此才能形成公司人力資源治理的整體能力，從而形成核心能力，建立起在市場競爭中的特有競爭優(yōu)勢。 二、企業(yè)文化與人力資源治理 任何治理差不多上有其特定的文化背景的，人力資源治理的文化背景尤為重要。中國是個(gè)具有悠久歷史的東方大國，五干年歷史文化的沉淀形成了獨(dú)特的治理文化背景。改革開放以來，我們從西方引進(jìn)了大量的治理思想和治理方法，但由于沒有對中國的文化背景進(jìn)行深刻的研究，產(chǎn)生了一些不正確的觀點(diǎn)和看法。例如有人把治理中的一些不正當(dāng)?shù)男袨楣?/p>

32、以“中國特色”加以保留，反認(rèn)為西方的治理一無可取，不切合中國的國情；也有人盲目地照搬某一治理方法，不去研究適應(yīng)該方法的條件和環(huán)境，結(jié)果都沒有達(dá)到預(yù)期的效果。 就拿“競爭”來講，歐美國家的文化背景是開展個(gè)人間競爭的絕好場所，因?yàn)椤叭巳藶樽约?，上帝為大伙兒”的觀念差不多根深蒂固，而東方文化傳統(tǒng)對這種觀念卻難以同意。假如把東西方勞動(dòng)者的觀念做一番比較的話，治理上的差異就更明顯了。例如，西方人最不能同意的是“喪失了自我”，而東方人最不能同意的是“我無所屬”；西方人尊重人與人之間的平等，而東方人注重群體的和諧等。即使同是東方國家，文化之間的差異同樣也是明顯的。中國和日本能夠講是兩個(gè)有悠久歷史淵源的國家，

33、然而文化差異導(dǎo)致了治理理論和治理觀念的差異。中國人受儒家思想的阻礙，“仁、義、理、智、信”中以“仁”為先，因而在治理中表現(xiàn)出施“仁政”，幸免傷人感情，同情弱者等。日本盡管也受儒家文化的阻礙，但在做人的理念上表現(xiàn)為“忠、孝、勇”，以忠為先，因而在治理上極力排斥不忠行為，強(qiáng)調(diào)對上級的絕對服從，具有強(qiáng)烈的等級觀念色彩等。 治理上的差異還表現(xiàn)在不同的企業(yè)文化之中。企業(yè)文化是個(gè)較為復(fù)雜的價(jià)值觀念體系，行業(yè)特征、進(jìn)展歷史、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、人員素養(yǎng)和觀念差不多上阻礙這一價(jià)值體系的變量。一種治理理念或治理方法，在這一企業(yè)能夠獲得極大的治理成效，而在另一企業(yè)，可能是完全行不通的。然而，這并不是講一個(gè)企業(yè)的治理理念是不

34、可改變的。為了企業(yè)的生存和進(jìn)展，企業(yè)必須不斷地汲取先進(jìn)的治理思想，改進(jìn)治理方法；但需要做好充分的預(yù)備，有打算、分時(shí)期地加以實(shí)施，其中最關(guān)鍵的是觀念上的改變。 通過或利用企業(yè)文化進(jìn)行治理，是人力資源治理進(jìn)展到今天的必定要求，也是企業(yè)治理當(dāng)局所追求的最高治理境地，因此，人們把企業(yè)文化稱為“治理的精髓”是不無道理的。任何企業(yè)都有自己的文化，然而這些文化卻并不一定都有利于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的不斷提高。許多企業(yè)把自己的企業(yè)文化精練為類似“團(tuán)結(jié)，進(jìn)取，拼搏，開拓”的標(biāo)語或口號，然而企業(yè)職員的價(jià)值觀念和行為方式卻與該文化大相徑庭，其緣故就在于，這些文化僅僅停留在少數(shù)治理當(dāng)局的理念之中，而職員并沒有予以充分的認(rèn)同。

35、 企業(yè)文化是全體職員衷心認(rèn)同和共有的企業(yè)核心價(jià)值理念，它規(guī)定了人們的差不多思維模式和行為模式，或者講是習(xí)以為常的東西，是一種不需要考慮就能夠表現(xiàn)出來的東西，是一旦違背了它就感到不舒服的東西，而且這些思維模式和行為模式，還應(yīng)該在新老職員的交替過程中具有連續(xù)性和保持性。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，確實(shí)是要制造一種能夠使企業(yè)全體職員衷心認(rèn)同的核心價(jià)值觀念和使命感、一個(gè)能夠促進(jìn)職員奮發(fā)向上的心理環(huán)境、一個(gè)能夠確保企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的不斷提高、一個(gè)能夠積極地推動(dòng)組織變革和進(jìn)展的企業(yè)文化。 戴高樂將軍有一句名言，他講：“主義是臨時(shí)的，而民族是永存的?！边@確實(shí)是在歷史進(jìn)展的過程中，社會(huì)的形態(tài)會(huì)發(fā)生若干變化，但民族卻由于代表其

36、自己民族特點(diǎn)的文化的世代連續(xù)性而得以不斷地生存和連續(xù)。代表其民族特點(diǎn)的文化，是通過長期的歷史沉淀而形成的，其中包含了數(shù)不清的創(chuàng)新和揚(yáng)棄，作為一個(gè)民族的文化和作為一個(gè)企業(yè)的文化，都需要一個(gè)漫長的“養(yǎng)成”過程，而決不是少數(shù)人精心地策劃一下就能夠解決的。但同樣能夠確信的是，現(xiàn)代的民族文化和企業(yè)文化，不再是一個(gè)純粹的自然選擇過程，而是一個(gè)更多需要“人”參與的積極的養(yǎng)成過程?！?企業(yè)文化的“養(yǎng)成”過程，不是一個(gè)(也不是能依靠)自覺的過程，它需要治理當(dāng)局采納各種形式向全體職員不斷地灌輸企業(yè)的核心價(jià)值理念，并通過運(yùn)用治理權(quán)威強(qiáng)化職員對這些價(jià)值理念認(rèn)同。因?yàn)椤袄砟睢笔且换厥?，而“認(rèn)同”是另一回事。我們沒有方法

37、讓職員自覺地放棄“我是打工的”，而同意“我是主人翁”的價(jià)值理念；我們也不可能僅通過思想教育工作就使人們同意“上班不干活就等于偷老總的鈔票”的價(jià)值觀。治理者的權(quán)威性和制度的權(quán)威性是企業(yè)文化養(yǎng)成過程中所不可缺少的手段。 隨著我國的改革開放和世界經(jīng)濟(jì)一體化，企業(yè)面臨著日益激烈的競爭。在21世紀(jì)立即到來之際，企業(yè)應(yīng)以一種什么樣的人力資源治理來迎接新世紀(jì)的曙光呢?應(yīng)該認(rèn)識到：追求卓越的企業(yè)確實(shí)是追求卓越的文化，而成功的企業(yè)也必定得力于成功的文化。先進(jìn)的企業(yè)之因此能夠戰(zhàn)勝落后的企業(yè)，確實(shí)是因?yàn)橄冗M(jìn)企業(yè)的文化比落后企業(yè)的文化更能適應(yīng)競爭的要求、更具有生命力的緣故。在人類歷史進(jìn)展過程中，我們一再看到先進(jìn)文化取

38、代落后文化的事例。就中國來講，歷史上就發(fā)生過兩次大的、由少數(shù)民族統(tǒng)治中國的情況。應(yīng)該講，在當(dāng)時(shí)蒙文化與滿文化相關(guān)于漢文化來講是較落后的文化，因此蒙滿統(tǒng)治者在許多方面都連續(xù)“漢制”，甚至連自己的生活方式也發(fā)生了潛移默化的變化。這確實(shí)是“同化”的作用(同化實(shí)際上包括了先進(jìn)文化逐漸取代或部分取代落后文化的過程，同時(shí)因此也與部分人長期脫離本民族群體有關(guān))。 文化的進(jìn)展是一個(gè)不斷繼承和揚(yáng)棄的過程，當(dāng)我們需要同意某些異于我們卻優(yōu)于我們的文化時(shí)，不能簡單斥責(zé)為“異化”，而應(yīng)視為自身文化的進(jìn)展。因?yàn)?，繼承包含了接著保持和發(fā)揚(yáng)自我和非我文化中的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)揚(yáng)棄也包括放棄并改變自我和非我文化中的落后及不適應(yīng)的東西。這也是企業(yè)文