保健品公司薪酬管理分析

1、泓域/保健品公司薪酬管理分析保健品公司薪酬管理分析xxx集團(tuán)有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113011309 一、 全面薪酬戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc113011309 h 3 HYPERLINK l _Toc113011310 二、 傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc113011310 h 12 HYPERLINK l _Toc113011311 三、 戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)人力資源管理職能的新要求 PAGEREF _Toc113011311 h 17 HYPERLINK l _Toc113011312 四、 戰(zhàn)略性薪酬管理概述 PAGER

2、EF _Toc113011312 h 19 HYPERLINK l _Toc113011313 五、 薪酬結(jié)構(gòu)的概念及其構(gòu)成 PAGEREF _Toc113011313 h 23 HYPERLINK l _Toc113011314 六、 薪酬結(jié)構(gòu)策略 PAGEREF _Toc113011314 h 25 HYPERLINK l _Toc113011315 七、 寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì) PAGEREF _Toc113011315 h 27 HYPERLINK l _Toc113011316 八、 寬帶薪酬的特點(diǎn)和作用 PAGEREF _Toc113011316 h 32 HYPERLINK l _T

3、oc113011317 九、 薪酬調(diào)查的內(nèi)容 PAGEREF _Toc113011317 h 35 HYPERLINK l _Toc113011318 十、 薪酬調(diào)查的目的 PAGEREF _Toc113011318 h 38 HYPERLINK l _Toc113011319 十一、 法律法規(guī)因素 PAGEREF _Toc113011319 h 40 HYPERLINK l _Toc113011320 十二、 其他因素 PAGEREF _Toc113011320 h 43 HYPERLINK l _Toc113011321 十三、 公司概況 PAGEREF _Toc113011321 h 4

4、4 HYPERLINK l _Toc113011322 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113011322 h 44 HYPERLINK l _Toc113011323 公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113011323 h 45 HYPERLINK l _Toc113011324 十四、 項(xiàng)目簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc113011324 h 45 HYPERLINK l _Toc113011325 十五、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc113011325 h 49 HYPERLINK l _Toc113011326 十六、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAG

5、EREF _Toc113011326 h 53 HYPERLINK l _Toc113011327 十七、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc113011327 h 55 HYPERLINK l _Toc113011328 十八、 SWOT分析 PAGEREF _Toc113011328 h 56全面薪酬戰(zhàn)略（一）全面薪酬戰(zhàn)略的含義全面薪酬戰(zhàn)略是發(fā)達(dá)國(guó)家普遍推行的一種新型薪酬支付方式，它源自20世紀(jì)80年代中期的美國(guó)。當(dāng)時(shí)美國(guó)的企業(yè)處在結(jié)構(gòu)大調(diào)整時(shí)期，許多公司將相對(duì)穩(wěn)定的、基于崗位的薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向相對(duì)浮動(dòng)的、基于績(jī)效的薪酬戰(zhàn)略，使薪酬與績(jī)效緊密掛鉤。全面薪酬戰(zhàn)略的概念則在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生。全面薪

6、酬戰(zhàn)略（totalcompensationstrategy），也叫整體薪酬戰(zhàn)略或總薪酬戰(zhàn)略，是一種以客戶滿意度為中心，鼓勵(lì)創(chuàng)新精神和持續(xù)的績(jī)效改進(jìn)，并對(duì)嫻熟的專業(yè)技能提供獎(jiǎng)勵(lì)的新型薪酬戰(zhàn)略。它摒棄了原有的科層體系和官僚結(jié)構(gòu)，在員工和企業(yè)之間營(yíng)造出了一種雙贏的工作環(huán)境。全面薪酬戰(zhàn)略關(guān)注的對(duì)象，主要是那些幫助企業(yè)達(dá)到組織目標(biāo)的行動(dòng)、態(tài)度和成就，其關(guān)鍵在于設(shè)計(jì)正確的獎(jiǎng)酬計(jì)劃組合，將傳統(tǒng)的薪資項(xiàng)目和新型的獎(jiǎng)酬項(xiàng)目結(jié)合起來(lái)，最大限度地發(fā)揮薪酬對(duì)于組織戰(zhàn)略的支撐作用。全面薪酬戰(zhàn)略與傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的著重點(diǎn)是不同的，它們的具體差異傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略與全面薪酬戰(zhàn)略比較。（二）全面薪酬戰(zhàn)略下的薪酬構(gòu)成特點(diǎn)在全面薪

7、酬戰(zhàn)略下，不同的薪酬構(gòu)成要素所扮演的角色和發(fā)揮的作用出現(xiàn)了變化，這些薪酬構(gòu)成部分的變化特點(diǎn)如下：1、基本薪酬在企業(yè)支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平緊密地與競(jìng)爭(zhēng)性勞動(dòng)力市場(chǎng)保持一致，以保證組織能夠獲得高質(zhì)量的人才利用基本工資來(lái)強(qiáng)調(diào)那些對(duì)企業(yè)具有戰(zhàn)略重要性的工作和技能。同時(shí)，基本薪酬還起著充當(dāng)可變薪酬的一個(gè)平臺(tái)的作用。2、可變薪酬全面薪酬戰(zhàn)略非常強(qiáng)調(diào)可變薪酬的運(yùn)用。與基本薪酬相比，可變薪酬更容易通過(guò)調(diào)整來(lái)反映組織目標(biāo)的變化。在動(dòng)態(tài)環(huán)境下，面向較大員工群體實(shí)行的可變薪酬能夠針對(duì)員工和組織所面臨的變革和較為復(fù)雜的挑戰(zhàn)做出靈活的反應(yīng)，這不僅能夠以一種積極的方式將員工和企業(yè)聯(lián)系在一起，為在雙方之間

8、建立起伙伴關(guān)系提供便利，而且還能起到鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作的效果?？勺冃匠暌环矫婺軌?qū)T工所達(dá)成的、有利于企業(yè)成功的績(jī)效提供靈活的獎(jiǎng)勵(lì)；另一方面在企業(yè)經(jīng)營(yíng)不利時(shí)，還有利于控制成本開(kāi)支。事實(shí)上，集體可變薪酬、利潤(rùn)分享、一次性獎(jiǎng)勵(lì)以及個(gè)人可變薪酬等多種可變薪酬形式的靈活運(yùn)用，以及由此而產(chǎn)生的激勵(lì)性和靈活性，恰恰是全面薪酬戰(zhàn)略的一個(gè)重要特征。3、福利基于全面薪酬戰(zhàn)略的企業(yè)福利計(jì)劃，也是針對(duì)企業(yè)的績(jī)效并強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而不是像過(guò)去那樣單純?yōu)榱俗冯S其他企業(yè)。全面薪酬戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)為迎接未來(lái)的挑戰(zhàn)而創(chuàng)新性地使用福利計(jì)劃，要求企業(yè)必須重視對(duì)間接薪酬成本進(jìn)行管理，以及實(shí)行合理的福利成本分擔(dān)。企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到，間接薪酬只是作

9、為全面薪酬管理核心要素的基本薪酬和可變薪酬的一種補(bǔ)充，而不是其替代者。因此，在全面薪酬戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，許多企業(yè)的收益基準(zhǔn)制養(yǎng)老金計(jì)劃已經(jīng)被利潤(rùn)分享計(jì)劃或繳費(fèi)基準(zhǔn)制的養(yǎng)老金計(jì)劃所代替，原有的許多針對(duì)性不強(qiáng)的福利計(jì)劃也逐漸被彈性福利計(jì)劃所取代。（三）全面薪酬戰(zhàn)略的主要特征全面薪酬戰(zhàn)略具有以下幾個(gè)方面的特征：1、戰(zhàn)略性全面薪酬戰(zhàn)略是基于組織的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和組織文化制定的全方位薪酬戰(zhàn)略，它著眼于可能影響企業(yè)績(jī)效的薪酬的方方面面。它要求運(yùn)用所有各種可能的“彈藥”基本薪酬、可變薪酬、間接薪酬、福利、工作體驗(yàn)等，來(lái)達(dá)到適當(dāng)?shù)目?jī)效目標(biāo)，從而力圖最大限度地發(fā)揮薪酬對(duì)組織戰(zhàn)略的支持功效。組織在財(cái)務(wù)、產(chǎn)品與服務(wù)、客戶等方

10、面的特定戰(zhàn)略目標(biāo)，是企業(yè)制訂薪酬方案以及進(jìn)行薪酬溝通的重要基礎(chǔ)。薪酬方案要根據(jù)組織的特定經(jīng)營(yíng)狀況以及面臨的重要人力資源挑戰(zhàn)進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。除此之外，企業(yè)還必須全面審查總薪酬成本，其中包括薪酬的分配方式以及從每一單位薪酬支出中獲得的價(jià)值，從而從總體上在薪酬與組織績(jī)效之間得出一條明確的線索。2、激勵(lì)性全面薪酬戰(zhàn)略關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，是組織價(jià)值觀、績(jī)效期望以及績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的一個(gè)很好傳播者。它會(huì)對(duì)與組織目標(biāo)保持一致的結(jié)果和行為給予報(bào)酬（重點(diǎn)是只讓那些績(jī)效足以讓組織滿意以及績(jī)效優(yōu)異的人得到經(jīng)濟(jì)回報(bào)，而對(duì)于績(jī)效不足者，則會(huì)誘導(dǎo)他們離開(kāi)組織）。實(shí)際上，關(guān)注績(jī)效而不是等級(jí)秩序是全面薪酬戰(zhàn)略的一個(gè)至關(guān)重要的特征。在全面薪

11、酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)可以采取多種激勵(lì)計(jì)劃，以對(duì)員工個(gè)人及團(tuán)隊(duì)績(jī)效提供回報(bào)。3、靈活性全面薪酬戰(zhàn)略認(rèn)為，并不存在適用于所有企業(yè)的所謂最佳薪酬方案，甚至也不存在對(duì)于一家企業(yè)來(lái)說(shuō)總是有效的薪酬計(jì)劃。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)能夠根據(jù)不同的要求設(shè)計(jì)出不同的薪酬應(yīng)對(duì)方案，以充分滿足組織對(duì)靈活性的要求，從而幫助組織更加適應(yīng)不斷變化的環(huán)境和客戶的需求。4、創(chuàng)新性與傳統(tǒng)的薪酬制度類似，基于全面薪酬戰(zhàn)略的薪酬管理也沿襲了諸如收益分享這些傳統(tǒng)的管理舉措；但在具體使用時(shí)，管理者卻采取了與以往不同的方式，以使其適用于不同的環(huán)境，并因時(shí)因地加以改進(jìn)，從而使它們更好地支持企業(yè)的戰(zhàn)略和各項(xiàng)管理措施。全面薪酬戰(zhàn)略非常強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，薪酬制度

12、的設(shè)計(jì)必須取決于組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)，充分發(fā)揮良好的導(dǎo)向作用，而不能是機(jī)械地照搬原有的一些做法，或者是簡(jiǎn)單地復(fù)制其他企業(yè)的薪酬計(jì)劃。5、溝通性全面薪酬戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)通過(guò)薪酬系統(tǒng)將組織的價(jià)值觀、使命、愿景、戰(zhàn)略以及規(guī)劃等傳遞給員工，界定好員工在上述每一種要素中將要扮演的角色，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工之間的價(jià)值觀共享和目標(biāo)認(rèn)同。企業(yè)與員工之間能否建立起一種積極的、雙贏的關(guān)系，能否進(jìn)行有效的溝通，是組織成功與否的關(guān)鍵。全面薪酬戰(zhàn)略非常重視制定和實(shí)施全面薪酬管理戰(zhàn)略的過(guò)程它把制訂薪酬計(jì)劃和薪酬實(shí)施方案的過(guò)程本身看成是一個(gè)溝通過(guò)程，企業(yè)必須通過(guò)這樣一個(gè)過(guò)程使員工能夠理解，組織為什么要在薪酬領(lǐng)域采取某些特定的行動(dòng)。（四）

13、全面薪酬戰(zhàn)略下的主要激勵(lì)模式全面薪酬戰(zhàn)略下的激勵(lì)模式主要包括獎(jiǎng)酬激勵(lì)、福利激勵(lì)、成就激勵(lì)和組織激勵(lì)這四個(gè)方面1、獎(jiǎng)酬激勵(lì)（1）談判工資制度。談判工資制度就是指在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，以企業(yè)、雇主或其組織為方，以雇員或工會(huì)組織為另一方，雙方就工資分配問(wèn)題通過(guò)談判后簽訂合同。它是兼顧雙方利益的體現(xiàn)，既能充分反映知識(shí)型員工的自身價(jià)值，調(diào)動(dòng)其工作積極性和對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，又有利于維護(hù)企業(yè)的利益。由于工資既是勞動(dòng)力的價(jià)格，又是知識(shí)型員工價(jià)值的重要組成部分。因此，談判工資制度承認(rèn)了人力資本的價(jià)值，并從制度上確立了對(duì)人力資本的補(bǔ)償。在此制度下，勞資雙方結(jié)成“利益共同體”，形成穩(wěn)定和諧的勞動(dòng)關(guān)系，共同努力，發(fā)展生產(chǎn)，

14、促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（2）項(xiàng)目獎(jiǎng)金激勵(lì)。項(xiàng)目獎(jiǎng)金是指為了激勵(lì)員工及時(shí)超額完成工作任務(wù)或取得優(yōu)秀工作成績(jī)而支付的額外薪酬。由于獎(jiǎng)金的發(fā)放一般是根據(jù)企業(yè)和部門(mén)效益、團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)以及個(gè)人工作業(yè)績(jī)綜合評(píng)定的，因此，項(xiàng)目獎(jiǎng)金激勵(lì)制度至少有兩個(gè)好處：一是可以促進(jìn)員工抓緊項(xiàng)目進(jìn)度；二是可以提高項(xiàng)目的質(zhì)量和水平。不過(guò)，在運(yùn)用這項(xiàng)激勵(lì)辦法時(shí)需要注意以下三點(diǎn)：一是必須信守諾言不能失信于人，否則就會(huì)給激勵(lì)增加許多困難；二是不能摘“平均主義”，獎(jiǎng)金金額要使員工感到滿意；三是要把獎(jiǎng)金的增長(zhǎng)與企業(yè)的發(fā)展掛鉤，使員工清楚地意識(shí)到只有企業(yè)的利潤(rùn)不斷增長(zhǎng)，才能使自己獲得更多的獎(jiǎng)金（3）股票期權(quán)激勵(lì)。股票期權(quán)也稱為認(rèn)股權(quán)證，它是指企

15、業(yè)給予員工（主要是高級(jí)管理人員和技術(shù)骨干）的一種權(quán)利，期權(quán)持有者可以憑此權(quán)利在一定時(shí)期內(nèi)以一定價(jià)格購(gòu)買(mǎi)公司股票，這是公司長(zhǎng)期盈利能力的反應(yīng)，也是股票期權(quán)的價(jià)值所在。而股票期權(quán)至少要在一年以后才能實(shí)現(xiàn)，所以要求經(jīng)營(yíng)者努力改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，以保持公司價(jià)值長(zhǎng)期穩(wěn)定增長(zhǎng)，這樣股票期權(quán)持有者才能獲得利益。股票期權(quán)的這些特點(diǎn)，使其具有長(zhǎng)期激勵(lì)的功能，能較好地解決所有者與經(jīng)營(yíng)者之間的利益矛盾。一些企業(yè)采取在所有者和知識(shí)型員工之間達(dá)成一種協(xié)議，即在完成或超額完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的前提下，允許知識(shí)型員工在未來(lái)某個(gè)時(shí)間以當(dāng)前的市場(chǎng)價(jià)或更低的價(jià)格買(mǎi)進(jìn)一定數(shù)量的公司股票，通過(guò)這種協(xié)議使企業(yè)所有者和知識(shí)型員工形成利益共同體。

16、由于股票價(jià)值會(huì)隨企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)而變化，只有使企業(yè)具備長(zhǎng)期的盈利能力，股票才會(huì)升值，知識(shí)型員工的財(cái)富才會(huì)增加，從而形成對(duì)知識(shí)型員工的長(zhǎng)期激勵(lì)2、福利激勵(lì)（1）強(qiáng)制性福利。強(qiáng)制性福利是指為了保障員工的合法權(quán)利，由政府統(tǒng)一規(guī)定必須提供的福利措施。它主要包括社會(huì)養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)等基本保險(xiǎn)。強(qiáng)制性福利是員工的基本工作福利，也是員工權(quán)益的重要組成部分，其激勵(lì)作用不大，但卻是員工（包括知識(shí)型員工）必不可少的保障因素（2）菜單式福利。菜單式福利是指由企業(yè)設(shè)計(jì)出一系列合適的福利項(xiàng)目，并平衡好所需費(fèi)用，然后由知識(shí)型員工根據(jù)自己的需要進(jìn)行選擇，這樣會(huì)增大員工選擇的余地和滿意度，福利項(xiàng)目的激勵(lì)作用也會(huì)增強(qiáng)

17、。主要包括：非工作時(shí)間報(bào)酬（假日、帶薪休假、探親假等）、津貼（交通津貼、服裝津貼、住房津貼等）、服務(wù)（體育娛樂(lè)設(shè)施、集體旅游、節(jié)日慰問(wèn)等）。（3）特殊性福利。特殊性福利是指企業(yè)中少數(shù)特殊群體單獨(dú)享有的福利，這些特殊群體往往是對(duì)企業(yè)做出特殊貢獻(xiàn)的知識(shí)型員工。主要包括：提供寬敞住房，提供專車接送，發(fā)放特殊津貼，享受全家度假等。特殊性福利通過(guò)差異化的方式使知識(shí)型員工獲得額外利益為員工帶來(lái)了心理上的自豪與滿足。3、成就激勵(lì)（1）職位消費(fèi)激勵(lì)。職位消費(fèi)是指擔(dān)任一定職位的知識(shí)型員工在任期內(nèi)為行使經(jīng)營(yíng)管理職能所消耗的費(fèi)用，主要包括辦公費(fèi)、交通費(fèi)、招待費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)、信息費(fèi)及出差費(fèi)等。職位消費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)往往是知識(shí)型員

18、工表明自己身份和地位的一種象征，也是對(duì)員工成就得承認(rèn)和補(bǔ)償，因此也是一種重要的激勵(lì)手段。（2）榮譽(yù)感激勵(lì)。對(duì)知識(shí)型員工的榮譽(yù)感激勵(lì)主要包括正面表?yè)P(yáng)、嘉獎(jiǎng)、鼓勵(lì)、授予榮譽(yù)稱號(hào)。知識(shí)型員工由于受教育程度較高，有很強(qiáng)的社會(huì)責(zé)任心和榮譽(yù)感，企業(yè)在運(yùn)用榮譽(yù)感激勵(lì)時(shí)應(yīng)注意：要有明確的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，多種獎(jiǎng)項(xiàng)的設(shè)計(jì)要合理，等級(jí)分明；要適當(dāng)對(duì)知識(shí)型員工給予表?yè)P(yáng)，特別要表?yè)P(yáng)他們通過(guò)額外的努力取得的績(jī)效；還要針對(duì)知識(shí)型員工的職業(yè)道德和素質(zhì)修養(yǎng)進(jìn)行表?yè)P(yáng)。榮譽(yù)感激勵(lì)會(huì)隨著知識(shí)型員工崗位的升遷和個(gè)人薪金水平的提高而發(fā)揮越來(lái)越重要的作用（3）參與激勵(lì)。創(chuàng)造和提供一切機(jī)會(huì)讓員工參與管理，可以形成員工對(duì)企業(yè)的歸屬感，認(rèn)同感和成就感

19、，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。而且員工的參與也可以使企業(yè)的決策、經(jīng)營(yíng)方略更加完美。4、組織激勵(lì)（1）個(gè)體成長(zhǎng)和職業(yè)生涯激勵(lì)。通過(guò)個(gè)體成長(zhǎng)和職業(yè)生涯激勵(lì)，一方面可以帶動(dòng)知識(shí)型員工職業(yè)技能的提高，從而提升人力資源的整體水平；另一方面可使同組織目標(biāo)方向一致的員工脫穎而出，為培養(yǎng)組織高層經(jīng)營(yíng)、管理或技術(shù)人員提供人才儲(chǔ)備。只有當(dāng)員工個(gè)人需要與組織需要有機(jī)統(tǒng)一起來(lái)，員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途時(shí)，他才有動(dòng)力為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量，才能與組織結(jié)成長(zhǎng)期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。（2）SMT（自我管理式團(tuán)隊(duì)）創(chuàng)新授權(quán)激勵(lì)。SMT創(chuàng)新授權(quán)激勵(lì)是指，通過(guò)獨(dú)立戰(zhàn)略單位的自由組合，來(lái)挑選自己

20、的成員、領(lǐng)導(dǎo)，確定其操作系統(tǒng)和工具，并利用信息技術(shù)來(lái)制定他們認(rèn)為最好的工作方法。這種組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)日益成為企業(yè)中的基本組織單位，許多國(guó)際知名大公司都采用這種組織方式。SMT的基本特征是：工作團(tuán)隊(duì)做出大部分決策，選拔團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人是“負(fù)責(zé)人”而非“老板”；溝通是通過(guò)人與人之間直接進(jìn)行的；團(tuán)隊(duì)將自主確定并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；由團(tuán)隊(duì)來(lái)確定并貫徹其工作計(jì)劃的大部分內(nèi)容SMT使組織內(nèi)部的相互依賴性降低到了最低程度，知識(shí)型員工既可充分發(fā)揮自身潛能和創(chuàng)造力，又要與團(tuán)隊(duì)成員相互合作，發(fā)揮知識(shí)的協(xié)同效應(yīng)。由于該激勵(lì)形式對(duì)知識(shí)型員工的知識(shí)能力與協(xié)作能力具有極大的挑戰(zhàn)性，迎合了員工的高層次需要，故能起到很好的激勵(lì)

21、作用。傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略（一）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下的薪酬構(gòu)成特點(diǎn)在企業(yè)中，員工的薪酬構(gòu)成包括基本薪酬、可變薪酬和員工福利三部分。在傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)員工的各個(gè)薪酬構(gòu)成部分的特點(diǎn)如下：1、基本薪酬在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬是員工為企業(yè)工作所獲得的絕大部分報(bào)酬，而這部分薪酬則主要依賴于三個(gè)方面的因素：一是員工所從事的特定的工作；二是在組織內(nèi)部維持員工薪酬公平性的需要；三是與市場(chǎng)上、行業(yè)中或地區(qū)內(nèi)的其他企業(yè)相比，支付具有競(jìng)爭(zhēng)力薪酬的需要。其中，特定工作的價(jià)值是決定員工薪酬水平的最關(guān)鍵因素，而對(duì)工作價(jià)值的評(píng)價(jià)通常是通過(guò)要素計(jì)點(diǎn)法等職位評(píng)價(jià)方法來(lái)完成的。在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)的基本薪酬往往被劃分成很細(xì)

22、的、數(shù)量較多的等級(jí)，以適應(yīng)員工在企業(yè)內(nèi)部職位晉升和加薪的需要。因此，在這種薪酬導(dǎo)向下，員工所關(guān)注的主要是職位的提升，而不是技能的增長(zhǎng)，即使涉及技能的問(wèn)題，員工所重視的往往也只是本職位所需技能的增長(zhǎng)，而不是范圍更寬的技能增長(zhǎng)。對(duì)于那些現(xiàn)代企業(yè)非常看重的員工的內(nèi)在個(gè)人能力特征和勝任素質(zhì)（如靈活性、實(shí)踐判斷能力、與他人合作的能力等）也不支付報(bào)酬。2、員工加薪在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬在員工的總體薪酬收入中占據(jù)非常大的比重，所以在最初272！的基本薪酬確定以后，基本薪酬的增長(zhǎng)對(duì)于員工來(lái)說(shuō)就顯得至關(guān)重要。傳統(tǒng)上，員工基本薪酬的增長(zhǎng)主要取決于晉升、績(jī)效加薪或生活成本加薪。盡管后兩種基本薪酬增長(zhǎng)的依據(jù)是完全

23、不同的，但是在傳統(tǒng)薪酬體系中，績(jī)效加薪和生活成本加薪之間的界限卻變得越來(lái)越模糊。尤其是在企業(yè)的薪酬預(yù)算水平不高時(shí)，績(jī)效加薪的水平可能會(huì)僅僅比生活成本加薪高出一點(diǎn)點(diǎn)。這樣，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的含義就被弱化了，員工會(huì)逐漸將績(jī)效加薪也看成是一種像生活成本加薪一樣天經(jīng)地義的權(quán)利，而不考慮個(gè)人或組織的績(jī)效水平是否達(dá)到可以加薪的程度，3、可變薪酬：獎(jiǎng)金在許多傳統(tǒng)的美國(guó)企業(yè)中，除了組織的高層管理人員和銷售部門(mén)的員工有資格獲得不確定的獎(jiǎng)金或參與年度獎(jiǎng)金計(jì)劃之外，大多數(shù)人都只能拿基本工資，再加上績(jī)效加薪和生活成本加薪。在我國(guó)，隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的確立和發(fā)展，許多企業(yè)也實(shí)行了浮動(dòng)工資或績(jī)效工資計(jì)劃。但是，由于在績(jī)效管

24、理尤其是績(jī)效考核方面遇到很多問(wèn)題，很多企業(yè)的績(jī)效工資也往往演化成了一種變相的固定工資，浮動(dòng)工資或績(jī)效工資根本拉不開(kāi)差距。對(duì)于員工而言，他們也同樣將這種浮動(dòng)工資或績(jī)效工資當(dāng)成是自己的一種既得權(quán)利，而不是一種真正的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)或者是與企業(yè)分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的一種報(bào)酬4、員工福利從國(guó)際上來(lái)看，員工福利和額外補(bǔ)貼主要是在第二次世界大戰(zhàn)以后發(fā)展起來(lái)的。起初數(shù)量不大，發(fā)展也比較緩慢，但是后來(lái)已經(jīng)成為企業(yè)的一個(gè)重要成本開(kāi)支項(xiàng)目，而對(duì)員工來(lái)說(shuō)則成為一種重要的價(jià)值來(lái)源：用于兒童看護(hù)、衛(wèi)生保健、學(xué)費(fèi)報(bào)銷，以及彈性支出賬戶的成本有相當(dāng)一部分是由企業(yè)承擔(dān)的。過(guò)去存在的一個(gè)主要問(wèn)題是，許多企業(yè)在福利上花了不少錢(qián)，但是并未將這種支出作

25、為薪酬的一個(gè)重要組成部分來(lái)看待，沒(méi)有認(rèn)真研究和分析福利如何為企業(yè)的人力資源管理目標(biāo)乃至企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)在福利上花錢(qián)很多，但是效果卻并不明顯。（二）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略存在的主要問(wèn)題20世紀(jì)90年代尤其是進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，隨著企業(yè)的發(fā)展和環(huán)境的變化，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的弊端越來(lái)越明顯，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。（1）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)定位過(guò)于單一。傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將薪酬目標(biāo)界定在吸引、激勵(lì)和保留員工方面，采用的戰(zhàn)略通常是支付市場(chǎng)化的薪酬。由于不同的企業(yè)在目標(biāo)以及結(jié)構(gòu)方面存在很大的差異，因此僅僅以吸引、保留、激勵(lì)員工為目標(biāo)的薪酬體系，無(wú)法保證薪酬戰(zhàn)略配合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略。其結(jié)果往往是無(wú)法

26、在組織中保持目標(biāo)的一致性，薪酬體系是“自己過(guò)自己的日子”，很多企業(yè)的薪酬體系甚至是簡(jiǎn)單地對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一種拷貝。此外，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下的薪酬體系大多以利潤(rùn)最大化為單一目標(biāo)，只關(guān)注生產(chǎn)率和市場(chǎng)占有率等一些可量化的指標(biāo)，對(duì)于處于激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境當(dāng)中的需要達(dá)成多元目標(biāo)的現(xiàn)代企業(yè)來(lái)說(shuō)存在很大的局限性。（2）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略過(guò)于強(qiáng)調(diào)單個(gè)職位的價(jià)值，而對(duì)跨職能和跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)價(jià)值重視不夠?；拘匠昙由峡?jī)效加薪的戰(zhàn)略，對(duì)于強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性和一致性的職能組織來(lái)說(shuō)是非常適用的，但是這種將基本薪酬與特定的、單個(gè)的職位緊緊地聯(lián)系在一起的做法，對(duì)于強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、績(jī)效、服務(wù)、流程以及速度等的組織來(lái)說(shuō)卻存在局限性。這是因?yàn)椋@類組織依賴的往往是

27、要求團(tuán)隊(duì)成員共同分享工作角色的跨職能團(tuán)隊(duì)，組織的整體績(jī)效比員工的個(gè)人績(jī)效更為重要。在這種情況下，過(guò)分強(qiáng)調(diào)單個(gè)職位價(jià)值的薪酬體系顯然是不適用的。（3）傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略難以適應(yīng)扁平化組織的需要。自20世紀(jì)90年代以來(lái)的一個(gè)重大變化，就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)開(kāi)始從原來(lái)的金字塔狀職能型結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的基本薪酬部分所強(qiáng)調(diào)的，卻是保障性和職位的持續(xù)晉升，顯然，這種薪酬導(dǎo)向是難以適應(yīng)扁平型組織的要求的。在扁平型組織中，員工向上垂直流動(dòng)或晉升的機(jī)會(huì)是非常有限的，個(gè)人和組織的成功也主要取決于績(jī)效和員工的“橫向成長(zhǎng)”，即新的技能和能力的獲得，而不是所謂的保障性。因此，原來(lái)的薪酬設(shè)計(jì)理念和思路就必須改

28、變，以適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)扁平化的需要。（4）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵(lì)性和靈活性不足。新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績(jī)效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，同時(shí)改善員工的工作和生活質(zhì)量，從而謀取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵(lì)性和靈活性卻較差，盡管其中也有績(jī)效加薪的成分，但是加薪的幅度很多時(shí)候僅僅維持在每年3%4%這種幾乎接近生活成本上升率的水平，對(duì)員工和組織績(jī)效的影響實(shí)際上并不明顯。不僅如此，在傳統(tǒng)薪酬系統(tǒng)中，除了福利部分外，其他部分為員工所帶來(lái)的價(jià)值增值是停滯的或者是下降的，這對(duì)于追求生活質(zhì)量的新一代勞動(dòng)者來(lái)說(shuō)也是非常缺乏吸引力的。戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)人力資源管理職能的新要求與傳統(tǒng)的薪酬管理實(shí)踐相比，戰(zhàn)略性薪酬管理

29、對(duì)企業(yè)的人力資源管理部門(mén)以及薪酬管理人員提出了新的要求。具體而言，他們應(yīng)當(dāng)達(dá)到以下幾點(diǎn)：（1）薪酬戰(zhàn)略和薪酬體系要與企業(yè)的使命、戰(zhàn)略以及價(jià)值觀相適應(yīng)。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力在很大程度上取決于企業(yè)是否制定了適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的戰(zhàn)略，是否具備實(shí)施這種戰(zhàn)略的能力以及所有員工是否認(rèn)同這一戰(zhàn)略。當(dāng)薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)的使命和戰(zhàn)略相適應(yīng)時(shí)，它就能有效地實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)，增強(qiáng)員工對(duì)組織目標(biāo)的承諾和認(rèn)同感，促使員工幫助組織成功地實(shí)現(xiàn)這種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。（2）確保組織的薪酬體系和薪酬管理政策簡(jiǎn)單實(shí)用。戰(zhàn)略性薪酬管理力求薪酬體系和薪酬管理政策簡(jiǎn)單、明了，向員工傳遞非常明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向以及行為和價(jià)值觀信號(hào)。薪酬制度本身并沒(méi)有先進(jìn)和落后之分，只

30、有適合與不適合之分。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自己的環(huán)境、使命、戰(zhàn)略、價(jià)值觀、業(yè)務(wù)要求等制定適合自身的個(gè)性化薪酬制度，而不要盲目追求所謂的國(guó)際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。事實(shí)上，因地制宜、實(shí)事求是地思考并創(chuàng)新出適合本企業(yè)的薪酬模式，然后再隨著本企業(yè)的發(fā)展階段和面臨的問(wèn)題不斷調(diào)整自己的薪酬模式，這種做法才是最有效、最實(shí)用的。（3）降低事務(wù)性活動(dòng)在薪酬管理中的比重，實(shí)現(xiàn)日常薪酬管理的自動(dòng)化。薪酬管理活動(dòng)通?？梢詣澐譃槌Ｒ?guī)管理活動(dòng)、服務(wù)與溝通活動(dòng)以及戰(zhàn)略規(guī)劃活動(dòng)三種。在傳統(tǒng)的薪酬管理過(guò)程中，人們往往把2/3以上的時(shí)間精力消耗在一些常規(guī)性管理活動(dòng)上，比如更新職位說(shuō)明書(shū)，分析勞動(dòng)力市場(chǎng)供求狀況，分發(fā)、填寫(xiě)、匯總績(jī)效評(píng)價(jià)表格，收集、分析

31、、匯總薪酬數(shù)據(jù)等。而能夠向員工提供個(gè)性化服務(wù)、就薪酬體系進(jìn)行溝通以及戰(zhàn)略規(guī)劃方面所花費(fèi)的時(shí)間及精力可謂少之又少。戰(zhàn)略性薪酬管理要求薪酬管理人員降低日常管理活動(dòng)所占的時(shí)間比重，將更多的時(shí)間和精力用在服務(wù)與溝通以及戰(zhàn)略規(guī)劃等活動(dòng)上。實(shí)現(xiàn)常規(guī)性管理活動(dòng)的自動(dòng)化和系統(tǒng)化，是減少薪酬管理人員日常管理活動(dòng)比重的一個(gè)主要途徑。企業(yè)可通過(guò)將有關(guān)職位、能力、角色、員工以及市場(chǎng)等的數(shù)據(jù)整合到同一個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)當(dāng)中，借助薪酬福利管理軟件實(shí)現(xiàn)日?；顒?dòng)的自動(dòng)化管理。一些先進(jìn)的薪酬管理軟件還可以建立組織的薪酬模型，對(duì)不同員工和職位進(jìn)行薪酬比較，從而協(xié)助管理者做出最優(yōu)的薪酬決策。（4）積極承擔(dān)人力資源管理的新角色。在傳統(tǒng)的人

32、力資源管理中，企業(yè)人力資源管理者，包括薪酬管理者，往往不能迅速地感知到組織內(nèi)外部環(huán)境和經(jīng)營(yíng)策略發(fā)生的變化，不了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)流程，因而無(wú)法提出能夠?qū)ζ髽I(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生支撐和推動(dòng)作用的建議，結(jié)果只能是從本職工作而不是從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)來(lái)做人力資源管理工作。戰(zhàn)略性薪酬管理概述（一）戰(zhàn)略性薪酬管理的含義20世紀(jì)80年代末到90年代初，以愛(ài)德華羅勒為代表的一批美國(guó)學(xué)者提出了戰(zhàn)略性薪酬體系的理論。與此相對(duì)應(yīng)，戰(zhàn)略性薪酬管理的概念孕育而生。戰(zhàn)略性薪酬管理的提出有其深刻的歷史背景，首先表現(xiàn)在人力資源戰(zhàn)略性地位的提升。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源日益成為企業(yè)的戰(zhàn)略資源，人才成為企業(yè)爭(zhēng)奪的主要資源，員工所具有的知識(shí)

33、、技能、態(tài)度、價(jià)值觀及其行為等，成為影響企業(yè)之間經(jīng)營(yíng)績(jī)效差異的決定性因素，薪酬管理也因此成為企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略工具。其次，薪酬管理環(huán)境的不確定性增大。薪酬管理受到市場(chǎng)、法律等的約束越來(lái)越多，多變的內(nèi)外部環(huán)境和多重的利益相關(guān)性驅(qū)使薪酬管理向戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)型。另外，薪酬管理的權(quán)能也隨著人力資源戰(zhàn)略地位的提升而擴(kuò)展，從單純的交換勞動(dòng)力和控制人工成本的職能上升為戰(zhàn)略人力資源開(kāi)發(fā)與管理的職能。所謂戰(zhàn)略性薪酬管理，是指在進(jìn)行薪酬決策時(shí)需要對(duì)環(huán)境中的機(jī)會(huì)及威脅作出適當(dāng)?shù)幕貞?yīng)，并且要配合或支持組織全盤(pán)的、長(zhǎng)期的發(fā)展方向以及目標(biāo)，將薪酬管理作為企業(yè)構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具。并非所有的薪酬管理都具有戰(zhàn)略性，美國(guó)著名薪酬

34、管理專家米爾科維奇（Milkovich）教授認(rèn)為，“戰(zhàn)略性薪酬管理”應(yīng)該被界定為“對(duì)組織績(jī)效具有關(guān)鍵性影響的薪酬決策模式”，就是說(shuō)，能對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生重大影響的薪酬決策模式才具有戰(zhàn)略性。我國(guó)學(xué)者（2003）則指出，戰(zhàn)略性薪酬管理實(shí)際上是看待薪酬管理職能的一整套嶄新的理念，其核心是做出一系列的戰(zhàn)略性薪酬決策。綜上所述，戰(zhàn)略性薪酬管理過(guò)程應(yīng)該包含以下4個(gè)方面的內(nèi)涵：一是企業(yè)薪酬體系的設(shè)計(jì)必須基于企業(yè)的戰(zhàn)略來(lái)展開(kāi)；二是企業(yè)需要思考人力資源在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的作用，以及企業(yè)通過(guò)什么樣的人力資源系統(tǒng)來(lái)支撐企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)；三是應(yīng)當(dāng)把薪酬戰(zhàn)略作為人力資源戰(zhàn)略的重要組成部分，即在整個(gè)企業(yè)的人力資源系統(tǒng)設(shè)計(jì)中，把

35、薪酬系統(tǒng)作為其中的一個(gè)子系統(tǒng)，來(lái)思考如何支撐整個(gè)人力資源戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)；四是應(yīng)當(dāng)將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的、可操作的薪酬制度技術(shù)和薪酬管理流程，只有這樣才算完成了戰(zhàn)略性薪酬管理體系的設(shè)計(jì)。（二）戰(zhàn)略性薪酬管理的作用戰(zhàn)略性薪酬管理作為企業(yè)構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種工具，對(duì)于提升企業(yè)績(jī)效和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有重要的作用。1、對(duì)于提升企業(yè)績(jī)效的作用戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)于提升企業(yè)績(jī)效的作用主要體現(xiàn)在以下4個(gè)方面：一是降低人工成本。這里講的人工成本既包括直接人工成本，也包括薪酬管理等間接人工成本。人工成本一般要占組織整體運(yùn)作成本的20%50%，一些服務(wù)行業(yè)的人工成本更是高達(dá)70%以上。因此，降低人工成本是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來(lái)源

36、。對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)和處在困難時(shí)期的企業(yè)，依靠有效的薪酬管理減少薪酬開(kāi)支，對(duì)企業(yè)的生存與發(fā)展更具有關(guān)鍵的作用。二是吸引和留住人才。一方面，薪酬管理具有吸引與甄選人才的作用。較高的薪酬水平和多樣化的薪酬形式，可以吸引和激勵(lì)企業(yè)的稀缺人才和創(chuàng)新人才；另一方面，薪酬以及管理問(wèn)題也是員工流失的主要原因。在人才競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，建立公平、合理的薪酬激勵(lì)體系，對(duì)于吸引和留住人才是至關(guān)重要的。三是引導(dǎo)員工行為。一個(gè)設(shè)計(jì)優(yōu)良的薪酬體系可以傳達(dá)這樣的信息：什么樣的員工是企業(yè)需要和關(guān)注的？什么樣的行為是企業(yè)認(rèn)可并給予鼓勵(lì)的？比如崗位薪酬有助于激勵(lì)員工盡職盡責(zé)的行為；技能薪酬有助于激勵(lì)員工學(xué)習(xí)知識(shí)和掌握更多技能的行為：

37、而績(jī)效薪酬則能促使員工為企業(yè)價(jià)值增值作出更大的貢獻(xiàn)。企業(yè)可以根據(jù)對(duì)員工管理的需要，設(shè)計(jì)符合戰(zhàn)略需求的薪酬體系。四是促進(jìn)勞資和諧。薪酬管理是一把雙刃劍，不科學(xué)或不公平的薪酬管理往往是勞資爭(zhēng)議的焦點(diǎn)。戰(zhàn)略性薪酬管理以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略為依據(jù)進(jìn)行薪酬決策，通過(guò)企業(yè)戰(zhàn)略將企業(yè)利益、部門(mén)利益和員工利益統(tǒng)一起來(lái)，形成“心往一處想、勁往一處使”的局面，既緩解了勞資沖突，又促進(jìn)了企業(yè)與員工的雙贏。2、對(duì)于提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的作用戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)于提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的作用主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：一是價(jià)值性。價(jià)值性指薪酬管理能否對(duì)控制人工成本、吸引和維系人才以及影響員工的態(tài)度和行為等有直接和較強(qiáng)的影響。應(yīng)該說(shuō)

38、，對(duì)上述因素不產(chǎn)生影響或影響較弱的薪酬管理行為，不具有對(duì)組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的顯著價(jià)值性。二是難以模仿性。如果一個(gè)薪酬決策很容易被模仿，那么所有的公司都可以通過(guò)它來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其優(yōu)勢(shì)也就不復(fù)存在了。因此，為了使戰(zhàn)略性薪酬決策具有難以模仿性，必須將薪酬戰(zhàn)略嵌入企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)中，使得薪酬管理具有組織的專屬性特征它根植于組織內(nèi)部，內(nèi)化為員工行為，最終與組織文化融為一體。三是有效的執(zhí)行力。戰(zhàn)略性薪酬管理的關(guān)鍵不僅在于它的制定是否科學(xué)，更重要的是它能否得到貫徹和執(zhí)行，唯有如此，才能為企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從某種意義上講，企業(yè)薪酬管理領(lǐng)域從不缺乏戰(zhàn)略，缺乏的是戰(zhàn)略執(zhí)行，而薪酬的戰(zhàn)略執(zhí)行力又主要體現(xiàn)在組織全體成員對(duì)薪酬

39、戰(zhàn)略的理解能力和接受能力上。薪酬結(jié)構(gòu)的概念及其構(gòu)成（一）薪酬結(jié)構(gòu)的概念薪酬結(jié)構(gòu)（salarystructure），即薪酬的組成部分，它是對(duì)同一組織內(nèi)部不同職位或者是技能之間的工資率所做的安排，主要是企業(yè)總體薪酬所包含的固定部分薪酬和浮動(dòng)部分薪酬所占的比例，它強(qiáng)調(diào)的是不同職位或技能等級(jí)的數(shù)量、薪酬差距及其標(biāo)準(zhǔn)。薪酬結(jié)構(gòu)反映了組織中各種不同職位或技能等級(jí)之間薪酬水平的比例關(guān)系。薪酬結(jié)構(gòu)決策所強(qiáng)調(diào)的是同一組織內(nèi)部的一致性問(wèn)題。所謂內(nèi)部一致性，是指組織內(nèi)部不同職位（或技能等級(jí)）之間的相對(duì)價(jià)值比較問(wèn)題。這種價(jià)值比較可以是橫向的，也可以是縱向的；可以是同一職位族內(nèi)部的比較，也可以是同一部門(mén)內(nèi)部的比較。以為

40、例，部門(mén)甲和部門(mén)乙之間在三個(gè)職位上具有內(nèi)部一致性。確定薪酬結(jié)構(gòu)的流程。職位分析強(qiáng)調(diào)外部競(jìng)爭(zhēng)性強(qiáng)調(diào)內(nèi)部一致性外部市場(chǎng)薪酬調(diào)查職位評(píng)價(jià)外部市場(chǎng)薪酬調(diào)查薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性與內(nèi)部一致性的平衡職位價(jià)值體系薪酬結(jié)構(gòu)確定薪酬結(jié)構(gòu)的流程（二）薪酬結(jié)構(gòu)的構(gòu)成確定企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)，就是確定不同員工的薪酬構(gòu)成項(xiàng)目及其所占的比例。企業(yè)的薪酬構(gòu)成項(xiàng)目主要包括崗位工資、技能和能力工資、績(jī)效工資、工齡工資、職務(wù)津貼、股票期權(quán)等，同一個(gè)企業(yè)內(nèi)從事不同性質(zhì)工作的員工薪酬構(gòu)成項(xiàng)目可以有所不同，比如對(duì)于研發(fā)人員可以實(shí)行能力工資制，其薪酬構(gòu)成項(xiàng)目主要是能力工資：對(duì)于銷售人員可以實(shí)行績(jī)效工資制，其薪酬構(gòu)成項(xiàng)目主要是提成工資；生產(chǎn)工人的薪酬構(gòu)成

41、項(xiàng)目可能主要是計(jì)件工資。同一企業(yè)中不同層級(jí)的員工薪酬構(gòu)成項(xiàng)目也可能不同，比如高級(jí)管理人員和企業(yè)技術(shù)骨干人員的薪酬構(gòu)成除了基本工資、崗位工資、獎(jiǎng)金等項(xiàng)目外，可能還會(huì)有職位津貼、股票期權(quán)等項(xiàng)目，而普通員工則可能沒(méi)有這些薪酬項(xiàng)目。至于薪酬構(gòu)成項(xiàng)目的比例確定，從事不同性質(zhì)工作的員工比例也有所不同。比如企業(yè)寧管理人員由于其勞動(dòng)不直接影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，其薪酬應(yīng)當(dāng)重視保障功能，因此，管理人員的浮動(dòng)工資（獎(jiǎng)金）所占比重應(yīng)當(dāng)小一些；而銷售人員的薪酬應(yīng)當(dāng)注重激勵(lì)功能，浮動(dòng)工資（獎(jiǎng)金）應(yīng)占較大比重。同一企業(yè)中即使從事同類型的工作但處在不同層級(jí)的員工，其薪酬構(gòu)成項(xiàng)目也可能不同。比如都是管理層，高層管理人員由于其工作

42、的成果對(duì)企業(yè)影響較大，其勞動(dòng)績(jī)效基本可以自己控制，所以其薪酬結(jié)構(gòu)中浮動(dòng)工資應(yīng)占較大比重；而位于執(zhí)行層的管理人員，由于其工作的成果對(duì)企業(yè)影響較小，其勞動(dòng)績(jī)效自己無(wú)法控制，并不能通過(guò)自己努力就能提高，因此在其薪酬結(jié)構(gòu)中浮動(dòng)工資應(yīng)占較小比重。薪酬結(jié)構(gòu)策略所謂薪酬結(jié)構(gòu)策略，是指企業(yè)在薪酬應(yīng)當(dāng)由哪些部分構(gòu)成、各占多大比例、薪酬分多少個(gè)層級(jí)、層級(jí)之間的關(guān)系如何等問(wèn)題上所采取的政策和戰(zhàn)略。根據(jù)薪酬構(gòu)成及其所占比例，我們通?？梢园哑髽I(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)策略分為高彈性薪酬結(jié)構(gòu)策略、高穩(wěn)定性薪酬結(jié)構(gòu)策略、調(diào)和型薪酬結(jié)構(gòu)策略和混合型薪酬結(jié)構(gòu)策略。1、高彈性薪酬結(jié)構(gòu)策略高彈性薪酬結(jié)構(gòu)策略是一種激勵(lì)性很強(qiáng)的薪酬結(jié)構(gòu)策略，績(jī)效薪

43、酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，基本薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零），即薪酬中固定部分比例比較低，而浮動(dòng)部分比例比較高。這種薪酬結(jié)構(gòu)策略意味著，員工能獲得薪酬的多少主要依賴于其工作績(jī)效的高低，對(duì)員工的激勵(lì)性很強(qiáng)，但是員工收入波動(dòng)很大，員工缺乏安全感及保障。2、高穩(wěn)定性薪酬結(jié)構(gòu)策略高穩(wěn)定性薪酬結(jié)構(gòu)策略是一種穩(wěn)定性很強(qiáng)的薪酬結(jié)構(gòu)策略，基本薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，績(jī)效薪酬處于次要地位，所占的比例非常低（甚至為零），即薪酬中固定部分比例比較高，而浮動(dòng)部分比例比較低。高穩(wěn)定性薪酬結(jié)構(gòu)策略意味著員工的收入非常穩(wěn)定，幾乎與工作產(chǎn)出和績(jī)效關(guān)系不大，主要與其崗位、能力、知識(shí)等較為穩(wěn)定的因

44、素有關(guān)。這種策略使得員工收入波動(dòng)很小，員工安全感比較強(qiáng)，但缺乏激勵(lì)功能，容易導(dǎo)致員工懶惰。3、調(diào)和型薪酬結(jié)構(gòu)策略調(diào)和型薪酬結(jié)構(gòu)策略是一種既有激勵(lì)性又有穩(wěn)定性的薪酬結(jié)構(gòu)策略，績(jī)效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。當(dāng)兩者比例不斷調(diào)整和變化時(shí)，這種薪酬結(jié)構(gòu)策略可以演變?yōu)橐约?lì)為主的薪酬策略，也可以演變?yōu)橐苑€(wěn)定為主的薪酬策略。這種策略如果設(shè)計(jì)合理，既能達(dá)到較強(qiáng)的激勵(lì)效果，又能使員工增加工作安全感。4、混合型薪酬結(jié)構(gòu)策略混合型薪酬結(jié)構(gòu)策略的特點(diǎn)是針對(duì)不同崗位、不同人員的特點(diǎn)，選擇不同的薪酬結(jié)構(gòu)策略。比如對(duì)自律性強(qiáng)、積極上進(jìn)、喜歡接受挑戰(zhàn)的員工，可以采用高彈性的薪酬結(jié)構(gòu)策略；對(duì)于做事踏實(shí)、追求工作和生活穩(wěn)定的

45、員工，則可以采用高穩(wěn)定型的薪酬結(jié)構(gòu)策略。這種因人而異的薪酬結(jié)構(gòu)策略能夠最大限度地激勵(lì)員工，實(shí)現(xiàn)人盡其才。但是，對(duì)于企業(yè)規(guī)模較大、人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜的組織，要做到因人而異是比較困難的，同時(shí)，這種薪酬結(jié)構(gòu)策略也不利于比較不同崗位和不同人員之間的薪酬公平性策略。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)（一）寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)流程（1）梳理企業(yè)戰(zhàn)略，明確寬帶薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)。薪酬體系設(shè)計(jì)的最終目標(biāo)是未來(lái)推動(dòng)企業(yè)的人力資源管理，從而服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，設(shè)計(jì)寬帶薪酬結(jié)構(gòu)體系首先應(yīng)該系統(tǒng)梳理企業(yè)戰(zhàn)略，分析企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，明晰企業(yè)的核心價(jià)值觀，在此基礎(chǔ)上確立寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)體系設(shè)計(jì)的目標(biāo)。（2）寬帶薪酬體系的可行性分析。寬帶薪酬體

46、系是與不強(qiáng)調(diào)資歷、提倡職業(yè)發(fā)展和成長(zhǎng)的“扁平化”組織結(jié)構(gòu)相匹配的，是建立在承認(rèn)員工個(gè)人之間的能力差異、對(duì)個(gè)人能力和對(duì)組織的貢獻(xiàn)充分尊重的企業(yè)文化基礎(chǔ)上的。因此，人力資源部門(mén)應(yīng)當(dāng)根據(jù)本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、目前的組織結(jié)構(gòu)、工作性質(zhì)、企業(yè)的文化背景、企業(yè)的發(fā)展階段等實(shí)際情況，進(jìn)行可行性分析，以決定是否適合采用寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)體系。（3）進(jìn)行薪酬市場(chǎng)調(diào)查。寬帶薪酬要求企業(yè)既要關(guān)注自己內(nèi)部的薪酬?duì)顩r，更要跟蹤企業(yè)外部的市場(chǎng)薪酬水平，體現(xiàn)外部競(jìng)爭(zhēng)性。為此，在論證寬帶薪酬體系的可行性分析之后，企業(yè)應(yīng)該做好薪酬市場(chǎng)調(diào)查工作，薪酬市場(chǎng)調(diào)查內(nèi)容主要包括：本行業(yè)的薪酬水平、本地區(qū)的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、發(fā)放時(shí)間、發(fā)放形式與

47、范圍、其他非貨幣性報(bào)酬等。（4）確定職位的相對(duì)價(jià)值。確定職位的相對(duì)價(jià)值主要通過(guò)職位評(píng)價(jià)來(lái)實(shí)現(xiàn)。職位評(píng)價(jià)是根據(jù)各職位對(duì)企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)，通過(guò)專門(mén)的技術(shù)和程序，對(duì)企業(yè)中各個(gè)職位的價(jià)值進(jìn)行綜合比較，從而確定企業(yè)中各個(gè)職位的相對(duì)價(jià)值差異，它是企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。公正的職位評(píng)價(jià)也是保持內(nèi)部公平性的重要前提，職位評(píng)價(jià)的基本程序是對(duì)每一個(gè)職位所包含的內(nèi)容（如責(zé)任、工作難易度、環(huán)境、技能等）進(jìn)行相互比較，進(jìn)而反映出職位的價(jià)值。常用的職位評(píng)價(jià)方法包括排序法、分類法、要素計(jì)點(diǎn)法、因素比較法等，具體方法已在前面的章節(jié)中詳細(xì)介紹。（5）把不同的職位歸類并確定薪酬寬帶數(shù)量。經(jīng)過(guò)之前職位相對(duì)價(jià)值的確定之后，企業(yè)就可以根

48、據(jù)薪酬市場(chǎng)調(diào)查的數(shù)據(jù)和對(duì)不同職位相對(duì)價(jià)值的評(píng)價(jià)結(jié)果確定相應(yīng)等級(jí)的薪酬水平了。一個(gè)薪酬等級(jí)一般應(yīng)包括操作復(fù)雜程度或重要性大致相同的職位。如果采用的是要素計(jì)點(diǎn)法進(jìn)行職位評(píng)價(jià)，一個(gè)薪酬等級(jí)通常包括的是點(diǎn)值相同的職位；如果使用的是排序法，則包括兩到三個(gè)等級(jí)的職位；如果使用的是分類法，則包括同一類或同一級(jí)的職位。在把不同的職位歸入不同的薪酬等級(jí)之后，還需要把若干個(gè)薪酬等級(jí)進(jìn)一步合并，使它們成為一個(gè)薪酬寬帶。一個(gè)薪酬寬帶內(nèi)一般應(yīng)包括幾個(gè)甚至十幾個(gè)薪酬等級(jí)。合并薪酬等級(jí)可以采用從低到高或從高到低依次排序合并的方法，合并時(shí)應(yīng)當(dāng)把那些工作性質(zhì)大體類似的職位歸入同一個(gè)薪酬寬帶，通過(guò)合并薪酬等級(jí)最終確定寬帶數(shù)量。（

49、6）確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動(dòng)范圍。在確定了薪酬寬帶數(shù)量之后，還要確定每一個(gè)薪酬寬帶的薪酬浮動(dòng)范圍。確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動(dòng)范圍的一種可行的做法，是將寬帶內(nèi)最低薪酬等級(jí)的最低薪酬水平作為薪酬浮動(dòng)的下限，將寬帶內(nèi)最高薪酬等級(jí)的最高薪酬水平作為薪酬浮動(dòng)的上限。（7）進(jìn)行寬帶薪酬體系的動(dòng)態(tài)調(diào)整與反饋。設(shè)計(jì)好的寬帶薪酬體系，還需要根據(jù)實(shí)施過(guò)程中遇到的問(wèn)題以及企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件的變化，及時(shí)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整和完善。通過(guò)控制與合理調(diào)整薪酬方案，充分發(fā)揮寬帶薪酬自身靈活性的特點(diǎn)，從而增強(qiáng)企業(yè)寬帶薪酬體系對(duì)內(nèi)外環(huán)境變化的應(yīng)對(duì)能力。（二）寬帶薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)（1）薪酬寬帶數(shù)量的確定。在一個(gè)企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)中，到底設(shè)計(jì)幾

50、個(gè)寬帶比較合適并沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。大多數(shù)企業(yè)設(shè)計(jì)個(gè)薪酬寬帶，有些企業(yè)設(shè)計(jì)15個(gè)寬帶，還有些企業(yè)甚至只設(shè)計(jì)兩個(gè)寬帶薪酬，一個(gè)寬帶是針對(duì)管理人員的，另一個(gè)寬帶則是針對(duì)技術(shù)人員的。不過(guò)，薪酬寬帶數(shù)量的決策依據(jù)還應(yīng)當(dāng)參照企業(yè)中能夠帶來(lái)附加價(jià)值的不同員工的貢獻(xiàn)等級(jí)。寬帶之間的分界線往往是在一些重要的“分水嶺”處，即在工作或技能、能力要求存在較大差異的地方，比如，可以將某企業(yè)的薪酬寬帶劃分成助理級(jí)（初進(jìn)企業(yè)者）、專業(yè)級(jí)（有經(jīng)驗(yàn)的、知識(shí)豐富的團(tuán)隊(duì)成員）、專業(yè)主管級(jí)（團(tuán)隊(duì)或項(xiàng)目監(jiān)督者）、專業(yè)指導(dǎo)級(jí)或教練級(jí)等。（2）寬帶的定價(jià)。在薪酬寬帶的設(shè)計(jì)中，很可能會(huì)出現(xiàn)在每一個(gè)寬帶中都包括財(cái)務(wù)、采購(gòu)、研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷等各

51、類工作，而在不同的寬帶中所要求的技能或能力層次會(huì)存在差異的情況，同時(shí)還會(huì)存在在同一寬帶內(nèi)的各種不同職能工作之間存在薪酬水平差異的問(wèn)題。因此，在薪酬寬帶設(shè)計(jì)過(guò)程中所遇到的一個(gè)挑戰(zhàn)就是，如何向處于同一寬帶之中但職能卻各不相同的員工支付薪酬。一個(gè)可行的做法是，參照市場(chǎng)薪酬水平和薪酬變動(dòng)區(qū)間，在存在外部市場(chǎng)差異的情況下，對(duì)同一寬帶之中的不同職能或職位族的薪酬要分別定價(jià)。（3）將員工放入薪酬寬帶中的特定位置。在薪酬寬帶設(shè)計(jì)完成之后，企業(yè)需要解決的一個(gè)重要問(wèn)題是如何將員工放入薪酬寬帶中的不同位置上。對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，企業(yè)通?？梢圆扇∪N方法。對(duì)于那些希望著重強(qiáng)調(diào)績(jī)效的企業(yè)來(lái)說(shuō)，可能會(huì)根據(jù)員工個(gè)人的績(jī)效，來(lái)將員

52、工放入薪酬寬帶中的某個(gè)位置上。而那些需要強(qiáng)調(diào)新技能獲取的企業(yè)，則可能會(huì)嚴(yán)格按照員工的新技能獲取情況來(lái)確定他們?cè)谛匠陮拵е械亩ㄎ?，員工是否具備企業(yè)所要求的這些新技能，則是由員工是否接受過(guò)培訓(xùn)、是否已取得資格證書(shū)或者員工在工作中的表現(xiàn)來(lái)決定。對(duì)于那些希望強(qiáng)調(diào)員工能力的企業(yè)來(lái)說(shuō)，則有可能這樣確定員工在薪酬寬帶中的位置首先確定某一明確的市場(chǎng)薪酬水平，其次在同一薪酬寬帶內(nèi)部，對(duì)于低于該市場(chǎng)薪酬水平的部分，采用根據(jù)員工的工作知識(shí)和績(jī)效定位的方式；而對(duì)高于該市場(chǎng)薪酬水平的部分，則根據(jù)員工的關(guān)鍵能力開(kāi)發(fā)情況來(lái)確定他們?cè)谛匠陮拵е械奈恢?。?）跨級(jí)別的薪酬調(diào)整以及寬帶內(nèi)部的薪酬調(diào)整。在實(shí)施寬帶薪酬的情況下，員工

53、大多數(shù)時(shí)候是在同一級(jí)別的寬帶內(nèi)部流動(dòng)，而不是在不同的薪酬寬帶之間流動(dòng)。這時(shí)，情況就比較簡(jiǎn)單，因?yàn)樵谛匠陮拵?nèi)部的薪酬變動(dòng)與同一薪酬區(qū)間內(nèi)的薪酬變動(dòng)原理基本上是相同的。不過(guò)，有時(shí)企業(yè)也同樣需要處理員工在不同等級(jí)的薪酬寬帶之間的流動(dòng)問(wèn)題。這一問(wèn)題的核心是如何確定員工的薪酬變動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)。作為一種強(qiáng)調(diào)能力和業(yè)績(jī)而非僵化的職位等級(jí)結(jié)構(gòu)的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，寬帶薪酬無(wú)疑是最為強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人的能力提高和業(yè)績(jī)表現(xiàn)的。也就是說(shuō)，企業(yè)必須建立對(duì)員工的技能或能力評(píng)價(jià)體系以及績(jī)效管理系統(tǒng)，只有這樣才能確保員工薪酬變動(dòng)的依據(jù)是客觀、公平的。寬帶薪酬的特點(diǎn)和作用與傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)相比，寬帶薪酬具有以下幾個(gè)方面的特征和作用。（1）支持扁

54、平型組織結(jié)構(gòu)。在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)下，一個(gè)企業(yè)中往往有很多的級(jí)別，員工們也具有嚴(yán)格的等級(jí)觀念，來(lái)自基層的信息通過(guò)層層匯報(bào)、審批才能到達(dá)負(fù)責(zé)該信息處理的部門(mén)或人員那里。企業(yè)內(nèi)部很容易出現(xiàn)層層拖拉、相互推卸責(zé)任的官僚作風(fēng)。20世紀(jì)90年代以后，企業(yè)界興起了一場(chǎng)以扁平型組織取代官僚層級(jí)型組織的運(yùn)動(dòng)，而寬帶薪酬結(jié)構(gòu)可以說(shuō)正是為配合扁平型組織結(jié)構(gòu)而量身定做的。它的最大特點(diǎn)就是打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的那種嚴(yán)格的等級(jí)制，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與型和學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，同時(shí)對(duì)于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性以及迎接外部環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)也有著積極的意義。（2）有助于引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的提高在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)條件下，員

55、工的薪酬增長(zhǎng)往往取決于本人在企業(yè)中職位的變化而不是能力的提高，即使員工的能力達(dá)到了較高的水平，但是在企業(yè)中沒(méi)有出現(xiàn)高一級(jí)的職位空缺，員工仍然無(wú)法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬結(jié)構(gòu)下，即使是在同一個(gè)薪酬寬帶內(nèi)，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動(dòng)范圍，也可能會(huì)比員工在原來(lái)的五個(gè)甚至更多的薪酬等級(jí)中獲得的薪酬范圍還要大。這樣一來(lái)，員工就會(huì)集中精力于能力的提高而不去斤斤計(jì)較職位晉升等方面的問(wèn)題。而只要員工注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術(shù)和能力，并把注意力放在企業(yè)著重強(qiáng)調(diào)的那些有價(jià)值的事情上，如滿足客戶需要、以市場(chǎng)為導(dǎo)向、注重效率等，那么，他們就能夠獲得令他們滿意的、較高的薪酬。（3）有利于職位輪換。員工的薪酬水平在

56、傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中是與其所擔(dān)任的職位嚴(yán)格掛鉤的，因此，職位變動(dòng)往往會(huì)導(dǎo)致員工薪酬水平的變動(dòng)。同級(jí)別的調(diào)動(dòng)不能使員工得到薪酬水平的提高，讓員工在這種情況下學(xué)習(xí)新的技能和知識(shí)是相當(dāng)困難的。而寬帶薪酬結(jié)構(gòu)減少了薪酬等級(jí)數(shù)量，將過(guò)去處于不同薪酬等級(jí)之中的大量職位納入現(xiàn)在的同一薪酬等級(jí)當(dāng)中，甚至上級(jí)監(jiān)督者和他們的下屬也常常會(huì)被放到同一薪酬寬帶當(dāng)中，員工的薪酬水平更多的是由其技能而不是職位高低決定的。這樣一來(lái)，員工就愿意學(xué)習(xí)新的東西，而不再過(guò)分關(guān)注是同級(jí)別的職位調(diào)動(dòng)還是職位晉升了。另外，企業(yè)還因此減少了過(guò)去因員工職位的細(xì)微變動(dòng)而必須做的大量行政工作，如職務(wù)名稱變動(dòng)、相應(yīng)的薪酬調(diào)整、系統(tǒng)更新、社會(huì)保險(xiǎn)投保基數(shù)調(diào)

57、整、檔案更新等。（4）有助于密切配合人力資源市場(chǎng)上的供給變化。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)是以市場(chǎng)為導(dǎo)向的，它使員工從注重內(nèi)部公平轉(zhuǎn)向更為注重個(gè)人發(fā)展，以及自身在外部人力資源市場(chǎng)上的價(jià)值。在寬帶薪酬結(jié)構(gòu)中，薪酬水平是以市場(chǎng)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)以及企業(yè)的薪酬定位為基礎(chǔ)確定的。因此，薪酬水平的定期審查與調(diào)整將會(huì)使企業(yè)更能把握其在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)有利于企業(yè)相應(yīng)地做好薪酬成本的控制工作。（5）有利于非人力資源部門(mén)的人力資源管理。傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)的官僚性質(zhì)導(dǎo)致薪酬決策的彈性很小，基本上是機(jī)械地套用薪酬級(jí)別，因此，其他職能部門(mén)以及業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理參與薪酬決策的機(jī)會(huì)是非常少的。而在寬帶薪酬結(jié)構(gòu)情況下，即使是在同一薪酬寬帶中，由于薪酬

58、區(qū)間的最高值和最低值之間的變動(dòng)比率至少也會(huì)有100%，這就給員工薪酬水平的界定留有很大的空間。在這種情況下，部門(mén)經(jīng)理就可以在薪酬決策方面擁有更多的權(quán)力和責(zé)任，可以對(duì)下屬的薪酬定位給予更多的意見(jiàn)和建議。這種做法不僅充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略性人力資源管理的思想，有利于促使直線部門(mén)經(jīng)理人員切實(shí)承擔(dān)起自己的人力資源管理職責(zé)，同時(shí)也有利于人力資源部門(mén)人員從一些附加值不高的事務(wù)性工作中解脫出來(lái)，轉(zhuǎn)而更多地關(guān)注企業(yè)更有價(jià)值的其他高級(jí)管理活動(dòng)，并充分扮演好直線部門(mén)的戰(zhàn)略伙伴和咨詢顧問(wèn)的角色。（6）有利于提升企業(yè)的整體績(jī)效。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)通過(guò)將薪酬與員工的能力和績(jī)效表現(xiàn)緊密結(jié)合來(lái)，更為靈活地對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。上級(jí)對(duì)有穩(wěn)定突出

59、業(yè)績(jī)表現(xiàn)的下級(jí)員工，可以擁有較大的加薪影響力；而不像在傳統(tǒng)的薪酬體制下，直線管理人員即使知道哪些員工的能力強(qiáng)、業(yè)績(jī)好，也不能對(duì)其進(jìn)行加薪激勵(lì)，因?yàn)槟菚r(shí)的加薪主要是通過(guò)晉升來(lái)實(shí)現(xiàn)的，而晉升的機(jī)會(huì)和實(shí)踐并不會(huì)那么靈活。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)不僅通過(guò)弱化頭銜、等級(jí)、過(guò)于具體的職位描述以及單一向上流動(dòng)等方式向員工傳遞一種個(gè)人績(jī)效文化，而且還通過(guò)弱化員工之間的晉升競(jìng)爭(zhēng)而更多地強(qiáng)調(diào)員工之間的合作和知識(shí)共享、共同進(jìn)步，來(lái)幫助企業(yè)培育積極的團(tuán)隊(duì)績(jī)效文化，而這對(duì)于企業(yè)整體業(yè)績(jī)的提升無(wú)疑是非常重要的一種力量。此外，寬帶薪酬設(shè)計(jì)鼓勵(lì)員工進(jìn)行跨職能的流動(dòng)，從而可以增強(qiáng)企業(yè)的靈活性和促進(jìn)創(chuàng)新思想的出現(xiàn)，這對(duì)于企業(yè)迎接多變的外部市

60、場(chǎng)環(huán)境的挑戰(zhàn)以及強(qiáng)化創(chuàng)新而言無(wú)疑是非常有利的。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)的差異比較。薪酬調(diào)查的內(nèi)容薪酬調(diào)查的內(nèi)容選擇，應(yīng)當(dāng)本著精選的原則，選擇那些最基礎(chǔ)、最直接的項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)查。通過(guò)對(duì)這些基礎(chǔ)信息和資料的統(tǒng)計(jì)分析，可以獲得更多的相關(guān)信息。具體而言，企業(yè)薪酬調(diào)查的內(nèi)容主要包括以下幾個(gè)方面。（1）組織與工作方面的信息。組織信息一般包括財(cái)務(wù)信息結(jié)構(gòu)和組織性質(zhì)等。工作信息主要包括基準(zhǔn)職位的職位描述者的個(gè)人特征及薪酬支付情況等。（2）薪酬戰(zhàn)略方面的信息。薪酬戰(zhàn)略方面的信息主要涉及調(diào)查對(duì)象企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)、薪酬策略類型以及薪酬管理政策等。通過(guò)薪酬調(diào)查，企業(yè)應(yīng)當(dāng)搞清楚調(diào)查對(duì)象企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，是要控