企業(yè)績效管理BPM之戰(zhàn)略運營與人員流程整合策劃方案

1、企業(yè)績效治理（BPM）整合戰(zhàn)略、運營與人員流程戰(zhàn)略如何有效執(zhí)行是治理界最為流行的話題，也是企業(yè)特不關(guān)懷的問題。大伙兒對執(zhí)行有不同的理解，譬如IBM前CEO郭士納指出執(zhí)行確實是檢查、檢查、再檢查，布置下去的任務(wù)一定要檢查，否則就有可能落實不了。大致上，郭士納將執(zhí)行視為一種不斷檢查的方法。執(zhí)行也被視為一種文化，執(zhí)行文化實際與老總直接有關(guān)。講白了，老總“狠”一點，執(zhí)行文化就強一點，老總和氣的企業(yè)執(zhí)行力往往也較弱。那么能不能從制度的層面來解決執(zhí)行的問題？執(zhí)行一書的兩位作者提出通過建立戰(zhàn)略、運營與人員三大流程來構(gòu)建執(zhí)行力。企業(yè)的困惑在于，這三大流程如何落實？如何整合？執(zhí)行一書并未給出明確的答案。而我認為

2、，通過企業(yè)績效治理（BPM）來整合戰(zhàn)略、運營與人員流程，使戰(zhàn)略能真正落地，有效實施，正是執(zhí)行力在制度和流程層面的解決方案?？冃е卫淼娜齻€時期對績效治理要緊有二種典型的理解。一、績效治理是治理者和職員雙方就目標及如何達到目標形成共識，并促成職員成功地達到目標的治理方法。二、績效治理是將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動有機地結(jié)合起來所構(gòu)成的一個完整的治理體系。前者注重上下級的互動過程，是一種方法。后者從流程、體系的角度解釋績效治理。BPM是從第二個定義動身，定義為戰(zhàn)略的執(zhí)行系統(tǒng)。思捷達咨詢通過大量的研究和實踐，認為國內(nèi)企業(yè)應(yīng)用績效治理將經(jīng)歷三個時期。如下圖：第一時期是績效考核，這是過去大多數(shù)企業(yè)對績效

3、治理的看法，強調(diào)指標的設(shè)定并通過考核傳遞壓力；第二時期是過程績效治理，從單一考核向包括績效打算、績效輔導、績效評估、績效回報、績效改進全過程轉(zhuǎn)變，強調(diào)通過過程治理產(chǎn)生結(jié)果。這是目前多數(shù)企業(yè)對績效治理的認識；第三時期是企業(yè)績效治理（BPM），立即績效治理貫穿于戰(zhàn)略執(zhí)行和日常經(jīng)營的循環(huán)中，強調(diào)通過績效治理驅(qū)動企業(yè)運營。隨著三個時期的遞進，績效治理對企業(yè)運營的阻礙會越來越大，尤其是進展到企業(yè)績效治理時期，將對企業(yè)戰(zhàn)略和運營形成直接推動。在績效考核時期，企業(yè)最感困惑的是績效考核容易流于形式，典型的緣故有以下幾點：一是對績效考核的目的缺乏充分溝通和達成共識；二是主管績效治理的意識和技能不到位，無法區(qū)分差

4、距，拉不開面子；三是考核方案的針對性、可操作性不強；四是沒有推行部門考核，部門主管的考核動機不強。在過程績效治理中，最大的問題則是績效治理與業(yè)務(wù)運營脫節(jié)，典型的緣故在于：1.缺乏體現(xiàn)公司戰(zhàn)略和經(jīng)營模式的KPI體系2.經(jīng)營打算制定過程中，對目標和策略的分解不具體、協(xié)調(diào)不足、溝通不充分3.各部門缺乏一致的目標，缺乏連帶責任機制4.人力資源部和財務(wù)部缺乏對業(yè)務(wù)的了解，無法參與到業(yè)務(wù)目標的制定和分析5.各部門主管對績效治理和預算治理認識不足6.數(shù)據(jù)基礎(chǔ)薄弱，缺乏信息系統(tǒng)的支撐，阻礙績效反饋的及時性和準確性7.財務(wù)預算與業(yè)務(wù)打算聯(lián)系不緊密，權(quán)威性不夠，預算分析與業(yè)務(wù)分析脫節(jié)8.缺乏對經(jīng)營打算、績效治理和

5、預算治理的日常工作進行統(tǒng)籌領(lǐng)導和協(xié)調(diào)這些問題歸結(jié)于一句話：企業(yè)的打算預算、業(yè)務(wù)運營與績效治理相互脫節(jié)。這是一個系統(tǒng)性的問題。企業(yè)績效治理（BPM）BPM是最近兩三年提出的新概念，正是對上述問題的解決方案。BPM標準化組織對其作了如下定義：一、BPM是一組集成閉環(huán)的治理與分析流程，這些流程由技術(shù)支持以滿足財務(wù)及運營活動的需要。二、BPM是設(shè)定策略目標，衡量和治理績效以達成目標的業(yè)務(wù)使能器（enabler）使設(shè)立、衡量與跟進策略目標成為可能；三、核心的BPM流程包括財務(wù)及運營打算、合并報表及報告、建立模型，經(jīng)營分析、KPI監(jiān)控。從上述定義即可看出，BPM與我們通常理解的人力資源層面上的績效治理是有

6、明顯區(qū)不的，它是從企業(yè)經(jīng)營層面來有效落實戰(zhàn)略，本質(zhì)上是一個戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)。假如講執(zhí)行的關(guān)鍵在于建立戰(zhàn)略流程、運營流程、人員流程，那么BPM的作用確實是將三大流程中與經(jīng)營目標及實施相關(guān)的活動有機整合起來。具體來講，BPM需要整合三大流程中的以下活動：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為經(jīng)營目標制定經(jīng)營策略和經(jīng)營打算及預算預測及預算治理測評及監(jiān)控戰(zhàn)略的實施進行基于經(jīng)營目標的業(yè)績監(jiān)控進行業(yè)務(wù)、人事、財務(wù)相結(jié)合的經(jīng)營分析人員業(yè)績評估及獎懲治理為了整合以上活動，使戰(zhàn)略有效執(zhí)行，BPM應(yīng)該形成一個閉環(huán)的流程。全球領(lǐng)先的BPM解決方案提供商海波龍（HYPERION）公司將BPM劃分為以下六個步驟：設(shè)立目標、建立模型、打算及預算、監(jiān)控、分析、報表報告。如下圖：“擰成一股繩”專門多公司建立了戰(zhàn)略流程、運營流程、人員流程，但執(zhí)行的效果并不理想，一個核心的緣故是沒有有效整合這三個流程，績效治理第二時期-過程績效治理中業(yè)務(wù)運營與績效治理脫節(jié)的根源也在于此。具體表現(xiàn)為，打算治理、預算治理、績效治理這三條治理操縱線是相互分離的。譬如：績效指標缺乏體現(xiàn)經(jīng)營目標和業(yè)務(wù)打算的要求，沒有與長短期的財務(wù)結(jié)果相聯(lián)系，績效評估和分析脫離于經(jīng)營分析；預算操縱與績效治理脫節(jié)，往往淪為單純?yōu)榱瞬倏v費用開支的工具，而不能成為促進績效目標實現(xiàn)的手段。因此，整合戰(zhàn)略流程、運營流程、