初級(jí)經(jīng)理人如何有效授權(quán)

1、第一講授權(quán)的概念和意義（上）檢討初級(jí)經(jīng)理人的工作現(xiàn)狀（一）工工作忙嗎嗎學(xué)習(xí)授權(quán)權(quán)要從初初級(jí)經(jīng)理理人的工工作談起起，首先先需要檢檢討一下下工作的的現(xiàn)狀，可以從從以下幾幾個(gè)方面面考慮：初級(jí)經(jīng)經(jīng)理人的的管理工工作忙嗎嗎？大部部分經(jīng)理理人在實(shí)實(shí)際工作作中是忙忙忙碌碌碌的。初級(jí)經(jīng)經(jīng)理人都都在忙些些什么事事情？是是不是在在忙自己己的職責(zé)責(zé)范圍內(nèi)內(nèi)的事，是不是是忙自己己最應(yīng)該該做的那那些事情情？為什么么初級(jí)經(jīng)經(jīng)理人的的工作總總是做不不完，而而且會(huì)越越來越多多，最后后焦頭爛爛額？因因?yàn)樗麄儌冊(cè)趫F(tuán)隊(duì)隊(duì)里經(jīng)常常扮演救救火隊(duì)員員、消防防隊(duì)員的的角色。初級(jí)經(jīng)經(jīng)理人在在團(tuán)隊(duì)中中是不可可或缺的的嗎？離離開了他他們，團(tuán)團(tuán)隊(duì)

2、還能能繼續(xù)運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)嗎？（二）離離崗測試試國外經(jīng)常常有一些些企業(yè)要要做離崗崗測試。也就是是集團(tuán)把把初級(jí)經(jīng)經(jīng)理人抽抽調(diào)到集集團(tuán)的培培訓(xùn)中心心，脫產(chǎn)產(chǎn)培訓(xùn)33個(gè)月，然后由由總部觀觀察他所所帶領(lǐng)的的團(tuán)隊(duì)的的績效和和表現(xiàn)狀狀況。如果經(jīng)理理人走了了以后，他的部部門的績績效沒有有變化，各項(xiàng)工工作仍然然是有條條不紊地地進(jìn)行，換句話話說，有有他沒他他都一樣樣，照樣樣正常運(yùn)運(yùn)行，這這時(shí)總部部會(huì)認(rèn)定定這個(gè)部部門已經(jīng)經(jīng)不需要要這個(gè)經(jīng)經(jīng)理人了了，會(huì)把把他晉升升到更高高的崗位位上。如如果這個(gè)個(gè)經(jīng)理人人走了以以后，他他的部門門的績效效忽高忽忽低，但但是還能能勉強(qiáng)維維持運(yùn)作作，總部部會(huì)認(rèn)定定他只能能擔(dān)任這這個(gè)職級(jí)級(jí)的工作作，回

3、來來以后會(huì)會(huì)同級(jí)調(diào)調(diào)動(dòng)。如如果這個(gè)個(gè)經(jīng)理人人離開他他的團(tuán)隊(duì)隊(duì)以后，他的團(tuán)團(tuán)隊(duì)業(yè)績績明顯下下滑，不不能維持持正常的的運(yùn)作，總部就就會(huì)認(rèn)定定他不是是一個(gè)合合格的主主管，回回來以后后降級(jí)使使用。為什么要要學(xué)習(xí)授授權(quán)（一）授授權(quán)的概概念授權(quán)是是上級(jí)向向下級(jí)委委派權(quán)力力，下級(jí)級(jí)在一定定的監(jiān)督督下完成成任務(wù)，并且在在這個(gè)過過程中有有相當(dāng)?shù)牡淖灾鳈?quán)權(quán)和行動(dòng)動(dòng)權(quán)，這這叫授權(quán)權(quán)。上級(jí)有有指揮和和監(jiān)督之之權(quán)，下下級(jí)有報(bào)報(bào)告和完完成任務(wù)務(wù)的責(zé)任任。授權(quán)權(quán)的重點(diǎn)點(diǎn)在于如如何將權(quán)權(quán)力進(jìn)行行分配，讓下屬屬擁有更更多的權(quán)權(quán)力。授權(quán)就就是要把把下屬從從幕后推推到臺(tái)前前，也就就是說上上級(jí)要隱隱退到幕幕后去，把下屬屬推到前前臺(tái)來

4、。（二）忙忙碌的主主管1誤區(qū)區(qū)：職位位越高越越忙碌職位越高高越忙碌碌是國內(nèi)內(nèi)企業(yè)普普遍存在在的現(xiàn)象象。很多多高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)每日日奔波不不停，到到了下班班的時(shí)候候回頭想想想?yún)s發(fā)發(fā)現(xiàn)忙的的全是些些瑣碎小小事，整整體工作作卻沒有有很大提提升。這這就走進(jìn)進(jìn)了一個(gè)個(gè)誤區(qū)，一個(gè)凡凡事都要要親力親親為、包包攬一切切的誤區(qū)區(qū)。2您是是忙碌的的主管嗎嗎您的管管理工作作忙嗎？如果您您感到很很忙的話話，就需需要引起起注意了了。您在忙忙什么事事情？想想一想您您花大力力氣處理理的事情情重要嗎嗎？是有有價(jià)值的的工作嗎嗎？為什么么總是忙忙不完，而且越越來越忙忙？大多數(shù)員員工都有有依賴性性，如果果領(lǐng)導(dǎo)不不懂得授授權(quán)，下下屬就會(huì)會(huì)

5、事無巨巨細(xì)地向向領(lǐng)導(dǎo)反反映，找找領(lǐng)導(dǎo)解解決。領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)自己己的工作作就會(huì)不不斷被打打斷，工工作越積積越多，變得越越來越忙忙。造成成這種結(jié)結(jié)果的原原因不是是下屬素素質(zhì)太差差，而是是領(lǐng)導(dǎo)能能力不強(qiáng)強(qiáng)，不懂懂得授權(quán)權(quán)?！景咐吭?jīng)有人人做過一一個(gè)試驗(yàn)驗(yàn)，假如如一個(gè)人人在寫一一篇文章章，每八八分鐘被被打斷一一次的話話，寫多多少年都都寫不完完。因?yàn)闉楫?dāng)一個(gè)個(gè)人坐下下來，開開始思考考、醞釀釀、再準(zhǔn)準(zhǔn)備動(dòng)筆筆的時(shí)間間正好是是八分鐘鐘。每八八分鐘被被瑣碎的的事情騷騷擾一下下，思路路永遠(yuǎn)是是混亂的的，永遠(yuǎn)遠(yuǎn)動(dòng)不了了筆。點(diǎn)評(píng)：對(duì)對(duì)主管來來說也一一樣，自自己正常常的工作作不斷被被打斷，結(jié)果就就是工作作越積越越多，總總也

6、忙不不完。您是團(tuán)團(tuán)隊(duì)中不不可或缺缺的人物物嗎？為為什么？如果您覺覺得您是是團(tuán)隊(duì)里里不可或或缺的人人物，或或者只要要您離開開幾天，您的團(tuán)團(tuán)隊(duì)就無無法順利利工作，那就說說明您是是一個(gè)保保姆型領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，您您的工作作就不可可能輕松松、有效效。【案例】諸葛亮是是歷史上上赫赫有有名的人人物，用用現(xiàn)在的的觀點(diǎn)看看他也是是優(yōu)秀的的管理者者，可以以“運(yùn)籌帷帷幄，決決勝千里里”。但他他不懂得得授權(quán)，事必躬躬親，對(duì)對(duì)別人不不信任、不放心心，以致致于“鞠躬盡盡瘁，死死而后已已”。他也也不懂得得培養(yǎng)人人才，三三國初期期，蜀國國有“五虎上上將”，可劉劉備死后后，蜀國國卻形成成了“蜀中無無大將，廖化當(dāng)當(dāng)先鋒”的局面面。第二講

7、授權(quán)的的概念和和意義（中）（三）授授權(quán)是時(shí)時(shí)代的新新要求時(shí)代的變變遷使管管理者在在職能和和定位上上發(fā)生了了很大變變化。220世紀(jì)紀(jì)的管理理者更像像是監(jiān)督督者，他他們的工工作圍繞繞PDCCA（計(jì)計(jì)劃、執(zhí)執(zhí)行、控控制、行行動(dòng)）展展開。但到了221世紀(jì)紀(jì)，管理理者的這這些職能能已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適適應(yīng)時(shí)代代發(fā)展的的要求。管理者者的職能能逐漸由由PDCCA轉(zhuǎn)變變?yōu)槭跈?quán)權(quán)、激勵(lì)勵(lì)、團(tuán)隊(duì)隊(duì)建設(shè)、員工培培育。職職能的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變也使使管理者者的角色色轉(zhuǎn)變成成教練型型領(lǐng)導(dǎo)。所以，今天的的管理者者需要學(xué)學(xué)習(xí)更多多的授權(quán)權(quán)的技巧巧、員工工激勵(lì)和和培育的的技巧。在今天天授權(quán)的的重要性性主要體體現(xiàn)在以以下幾個(gè)個(gè)方面：授權(quán)是是企業(yè)

8、管管理的一一個(gè)重要要環(huán)節(jié)；授權(quán)是是主管必必須掌握握的必要要管理技技巧；只有通通過授權(quán)權(quán)，才能能將有關(guān)關(guān)責(zé)任和和任務(wù)有有效地分分配給不不同的下下屬，使使任務(wù)順順利完成成，提高高團(tuán)隊(duì)的的績效；主管應(yīng)應(yīng)該處理理更重要要、更有有價(jià)值的的事務(wù)。認(rèn)識(shí)授權(quán)權(quán)（一）授授權(quán)的好好處1更多多的時(shí)間間使經(jīng)理人人、主管管減少瑣瑣碎的、重復(fù)性性的例行行工作，有更多多的時(shí)間間和精力力處理重重要的事事情。2減少少瓶頸避免工作作在主管管層面的的堆積，讓部門門內(nèi)部的的流程更更加順暢暢。3激勵(lì)勵(lì)員工給下屬一一個(gè)獨(dú)立立自主的的空間，讓他們們獨(dú)立完完成工作作，可以以增加下下屬的自自信心和和成就感感。使他他們能更更好地投投入工作作、有

9、價(jià)價(jià)值感，讓他們們覺得這這些工作作是應(yīng)由由他們自自己來完完成，是是他們自自己做決決定、拿拿主張的的。4發(fā)展展員工通過授權(quán)權(quán)讓員工工嘗試新新工作，解決新新問題，促進(jìn)員員工成長長，增加加員工的的自信心心。同時(shí)時(shí)也能挖挖掘人才才，培養(yǎng)養(yǎng)后備經(jīng)經(jīng)理人。（二）授授權(quán)的意意義現(xiàn)在管理理學(xué)家、企業(yè)家家談得比比較多的的是執(zhí)行行力，其其實(shí)就是是要一竿竿子插到到底。領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)也要要有所為為有所不不為，也也就是說說，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)做關(guān)鍵鍵的、負(fù)負(fù)責(zé)性的的工作，并且協(xié)協(xié)助下屬屬進(jìn)行工工作、驗(yàn)驗(yàn)收。這這是兩全全其美的的事情，不僅下下屬得到到權(quán)力有有工作做做了，并并且得到到了鍛煉煉，有成成就感了了，團(tuán)隊(duì)隊(duì)氛圍就就好了；領(lǐng)導(dǎo)的的事務(wù)性

10、性工作也也少了，就可以以有更多多的時(shí)間間去思考考。所以以授權(quán)的的意義主主要體現(xiàn)現(xiàn)在以下下幾個(gè)方方面：能提高高下屬的的主觀能能動(dòng)性；可以解解放領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的時(shí)間間，也可可以使領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)本人人的生產(chǎn)產(chǎn)力得到到更多的的釋放；也可以以使下屬屬得到更更多的發(fā)發(fā)展機(jī)會(huì)會(huì)；是對(duì)下下屬的激激勵(lì)和信信任，可可以提高高下屬的的責(zé)任心心，達(dá)到到一種很很好的優(yōu)優(yōu)勢互補(bǔ)補(bǔ)效應(yīng)，從而使使團(tuán)隊(duì)的的氣氛更更加和諧諧。（三）授授權(quán)的兩兩個(gè)元素素任務(wù)本本身，即即分配下下屬完成成的某項(xiàng)項(xiàng)工作；權(quán)力，要想成成功地授授權(quán)必須須要賦予予下屬相相應(yīng)的權(quán)權(quán)力，可可以調(diào)度度人、財(cái)財(cái)、物。授權(quán)的重重點(diǎn)是權(quán)權(quán)力的下下放，要要視員工工的能力力，給予予相應(yīng)的的

11、權(quán)力，讓他們們有權(quán)去去調(diào)動(dòng)其其他資源源。同時(shí)時(shí)還應(yīng)該該允許他他們?cè)诠すぷ魃献宰孕凶鰶Q決定，放放手讓他他們完成成任務(wù)，當(dāng)然領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)還要要配合他他。最后后要讓下下屬列一一個(gè)計(jì)劃劃，把執(zhí)執(zhí)行的結(jié)結(jié)果向領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告告。（四）不不愿授權(quán)權(quán)的原因因工作中常常見的不不愿授權(quán)權(quán)的原因因有以下下幾個(gè)方方面：缺乏信信心，對(duì)對(duì)下屬的的能力存存疑，對(duì)對(duì)下屬缺缺乏必要要的指導(dǎo)導(dǎo)；害怕挑挑戰(zhàn)，擔(dān)擔(dān)心下屬屬的成長長對(duì)自己己構(gòu)成威威脅；失去控控制，如如果主管管習(xí)慣于于全面清清楚地答答復(fù)上級(jí)級(jí)的檢查查、詢問問，就有有可能擔(dān)擔(dān)心授權(quán)權(quán)后失去去控制；效率假假象，也也就是說說有些主主管認(rèn)為為自己能能做得更更快、更更好，與與其花半半個(gè)小時(shí)

12、時(shí)向下屬屬講解、示范，不如自自己花110分鐘鐘做好。但關(guān)鍵鍵問題是是，假如如每天都都有這樣樣的工作作，那只只能永遠(yuǎn)遠(yuǎn)由主管管自己做做，而下下屬永遠(yuǎn)遠(yuǎn)也不會(huì)會(huì)做。（五）授授權(quán)的障障礙分析析授權(quán)并不不是只要要了解和和掌握授授權(quán)方式式就能夠夠順利進(jìn)進(jìn)行，許許多組織織的管理理者或下下屬可能能都非常常清楚授授權(quán)的意意義和方方法，但但還是無無法展開開授權(quán)工工作。這是因?yàn)闉槭跈?quán)意意味著權(quán)權(quán)力與利利益的重重新分配配，在某某種程度度上，授授權(quán)會(huì)使使既有權(quán)權(quán)力掌握握者和既既得利益益者感到到為難。并且授授權(quán)是對(duì)對(duì)個(gè)人能能力的考考驗(yàn)，需需要組織織體系結(jié)結(jié)構(gòu)作保保障，因因此組織織中的人人員配備備和結(jié)構(gòu)構(gòu)特征都都有可能能

13、成為授授權(quán)障礙礙。授權(quán)是否否有效，能否真真正發(fā)揮揮作用還還會(huì)受很很多因素素的制約約，如表表1-11所示。表1-11 授授權(quán)的常常見制約約因素不愿授權(quán)權(quán)的原因因管理者的的類型不愿授權(quán)權(quán)權(quán)力主義義者不夠條理理擔(dān)心失去去控制自己不容容代替不喜歡下下屬超越越不接受異異已工作主義義傾向不信任別別人技術(shù)專家家心態(tài)授權(quán)太濫濫自己做會(huì)會(huì)更快怕出問題題管理角色色障礙1不愿愿授權(quán)的的原因不愿授權(quán)權(quán)的原因因有以下下幾個(gè)方方面：不愿授授權(quán)；不夠條條理；自己不不容代替替；不接受受異己；不信任任別人；授權(quán)太太濫；害怕出出問題。2與管管理者的的類型有有關(guān)權(quán)力主主義者喜歡控制制一切；害怕失失去控制制；不喜喜歡下屬屬超越；工作

14、主主義傾向向，工作作狂心態(tài)態(tài)，一旦旦沒有工工作干，就會(huì)惶惶惶不可可終日，一定要要做些事事情才覺覺得有趣趣。技術(shù)專專家心態(tài)態(tài)就是以掌掌握某一一項(xiàng)技術(shù)術(shù)為榮；認(rèn)為自自己做可可能更快快；管理理角色的的定位不不準(zhǔn)確，忘了自自己應(yīng)該該做的是是計(jì)劃組組織、協(xié)協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和控制制的工作作，而把把精力分分散到一一些具體體的事情情上?！咀詸z11-1】王先生是是一個(gè)部部門的主主管，他他發(fā)現(xiàn)下下屬的效效率還不不及他親親力親為為的一半半；下屬屬的工作作方法也也不理想想；而且且可能對(duì)對(duì)自己不不忠誠。所以王王先生盡盡量避免免分配他他認(rèn)為很很重要的的工作給給下屬。王先生的的做法對(duì)對(duì)嗎？應(yīng)應(yīng)該如何何解決這這一難題題？ HYPE

15、RLINK H:data5332940767da1-1.htm 見參考答答案1-1（六）正正確理解解授權(quán)學(xué)習(xí)授權(quán)權(quán)的技巧巧，首先先要正確確理解授授權(quán)，管管理者要要明白授授權(quán)是什什么，不不是什么么。授權(quán)權(quán)不是不不參與，不是全全部讓下下屬來參參與；不不是棄權(quán)權(quán)、放棄棄權(quán)力；不是授授責(zé)，把把責(zé)任一一并交給給下屬，自己不不負(fù)責(zé)；不是代代理業(yè)務(wù)務(wù)，臨時(shí)時(shí)代理一一項(xiàng)職務(wù)務(wù)；不是是助理、秘書；也不是是簡單的的分工。授權(quán)更更多的是是委派的的含義。具體表表現(xiàn)在以以下幾個(gè)個(gè)方面：授權(quán)不不是參與與，授權(quán)權(quán)之后，領(lǐng)導(dǎo)不不要過多多地干涉涉員工的的工作；授權(quán)不不是棄權(quán)權(quán)，授權(quán)權(quán)是將完完成任務(wù)務(wù)所需要要的權(quán)力力、資源源分配

16、下下去，再再做適當(dāng)當(dāng)?shù)谋O(jiān)督督、幫助助和支持持；授權(quán)不不是授責(zé)責(zé)，雖然然把工作作內(nèi)容和和資源分分配給下下屬，但但責(zé)任還還在主管管肩上；授權(quán)不不是代理理職務(wù)；授權(quán)不不是分工工；工作分工工在崗位位里已經(jīng)經(jīng)形成了了，每個(gè)個(gè)員工都都有各自自的工作作職責(zé)。而授權(quán)權(quán)是將一一個(gè)具體體工作任任務(wù)和相相對(duì)應(yīng)的的資源分分配給某某個(gè)員工工，這項(xiàng)項(xiàng)工作可可能在他他的崗位位之內(nèi)，也可能能在他的的崗位之之外。授權(quán)不不是助理理，不是是讓下屬屬打雜，而是要要他獨(dú)立立完成一一項(xiàng)工作作。有效授權(quán)權(quán)有效授權(quán)權(quán)，是企企業(yè)管理理一個(gè)非非常重要要的環(huán)節(jié)節(jié)，也是是主管必必須要掌掌握的一一個(gè)必要要的管理理手段。只有通通過授權(quán)權(quán)，才能能夠?qū)⒂杏?/p>

17、關(guān)的責(zé)責(zé)任和任任務(wù)，有有效地分分配給不不同的下下屬，使使任務(wù)能能夠順利利地完成成，提高高團(tuán)隊(duì)的的績效，使主管管能夠空空出更多多的時(shí)間間處理更更重要更更有價(jià)值值的事情情。授權(quán)中存存在的問問題（一）存存在的問問題簡單放放權(quán)，一一放就亂亂，然后后一統(tǒng)就就死嚴(yán)重失控控后就可可能會(huì)自自作主張張，過多多地考慮慮本部門門的利益益，忽略略整體利利益。多多門、多多頭管理理，對(duì)公公司的執(zhí)執(zhí)行力會(huì)會(huì)造成不不利影響響，沒有有一定的的行為規(guī)規(guī)范，就就會(huì)出亂亂子。若直接接控制，就會(huì)變變得太死死板、效效率不高高直接控制制會(huì)使中中基層的的管理人人員沒有有積極性性，因?yàn)闉槭裁炊级急豢刂浦谱×?，下面的的員工工工作就會(huì)會(huì)很被動(dòng)動(dòng)。

18、結(jié)果果就會(huì)導(dǎo)導(dǎo)致上有有政策、下有對(duì)對(duì)策，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)個(gè)人忙得得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者不了了解一線線市場的的實(shí)際情情形，一一個(gè)人決決策風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)系數(shù)很很大，直直接控制制就往往往變成了了瞎指揮揮。（二）授授權(quán)的要要素完成特定定目標(biāo)以以后，就就要向下下一個(gè)目目標(biāo)挑戰(zhàn)戰(zhàn)，所以以授權(quán)中中有以下下三個(gè)非非常重要要的要素素需要把把握：工作的的指派，指明是是哪些工工作；要有一一個(gè)相應(yīng)應(yīng)的權(quán)力力；要有相相應(yīng)的職職責(zé)，也也就是要要承擔(dān)一一定的責(zé)責(zé)任，這這叫責(zé)權(quán)權(quán)利均衡衡。簡言之，事情有有人做，做的人人有相應(yīng)應(yīng)的權(quán)力力，做不不好要承承擔(dān)相應(yīng)應(yīng)的責(zé)任任，當(dāng)然然做好了了以后，也應(yīng)該該獲得相相應(yīng)的獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)。第三講授權(quán)的的概念和和意義

19、（下）（一） 授權(quán)的的時(shí)機(jī)什么時(shí)候候開始授授權(quán)合適適呢？當(dāng)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)太太忙、業(yè)業(yè)務(wù)太多多，不在在現(xiàn)場或或是處在在緊急狀狀態(tài)時(shí)，就應(yīng)該該授權(quán)。例如，客戶投投訴需要要現(xiàn)場馬馬上進(jìn)行行處理，這時(shí)就就要對(duì)一一線員工工進(jìn)行授授權(quán)，讓讓一線員員工代替替總經(jīng)理理拍板，想辦法法解決客客戶的抱抱怨，想想辦法不不讓媒體體曝光，想辦法法不把事事情搞大大。讓員員工代表表公司拍拍板后，再上報(bào)報(bào)，這就就叫一線線員工的的授權(quán)。一個(gè)有著著遠(yuǎn)大理理想的管管理者，如果發(fā)發(fā)現(xiàn)自己己總是在在重復(fù)地地做著某某些無關(guān)關(guān)緊要的的事情，或總是是吃力地地做一些些自己不不擅長的的事情，而有關(guān)關(guān)組織競競爭力與與發(fā)展?fàn)顮顟B(tài)的重重大事項(xiàng)項(xiàng)卻總被被耽誤時(shí)時(shí)

20、，就應(yīng)應(yīng)該認(rèn)真真考慮是是否需要要授權(quán)了了。綜上上所述，授權(quán)的的時(shí)機(jī)表表現(xiàn)在以以下幾個(gè)個(gè)方面：管理者者過忙、業(yè)務(wù)過過多時(shí)，不在現(xiàn)現(xiàn)場或處處于緊急急情況時(shí)時(shí)；想培養(yǎng)養(yǎng)接班人人時(shí)；完成特特定任務(wù)務(wù)后，向向下一個(gè)個(gè)目標(biāo)挑挑戰(zhàn)時(shí)。（二）授授權(quán)的原原則授權(quán)并不不是基于于組織領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者的的一時(shí)興興起，授授權(quán)的內(nèi)內(nèi)容也不不僅僅由由需要完完成的任任務(wù)來決決定。事事實(shí)上，管理理理論與實(shí)實(shí)踐已經(jīng)經(jīng)提供了了很多授授權(quán)管理理的成敗敗得失方方面的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)訓(xùn)，前人人已經(jīng)總總結(jié)了許許多授權(quán)權(quán)管理的的一般原原則。這這對(duì)現(xiàn)在在的授權(quán)權(quán)工作是是有著深深刻的指指導(dǎo)意義義的。作為管理理實(shí)踐者者的各類類職業(yè)經(jīng)經(jīng)理人，一定要要對(duì)授權(quán)權(quán)原則

21、有有相當(dāng)?shù)牡牧私?，在此基基礎(chǔ)上謹(jǐn)謹(jǐn)慎地決決定是否否授權(quán)，如何授授權(quán)。授授權(quán)的原原則主要要包括以以下幾點(diǎn)點(diǎn)：有目的的地授權(quán)權(quán)；因事給給人、視視能授權(quán)權(quán)；無交叉叉授權(quán)；權(quán)責(zé)相相應(yīng)的授授權(quán)；逐級(jí)授授權(quán)；單一隸隸屬的授授權(quán)；適度授授權(quán)；信任原原則；充分交交流的授授權(quán)；有效控控制的授授權(quán)；有效授授權(quán)的及及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)；授權(quán)負(fù)負(fù)責(zé)；維護(hù)自自尊與自自信；耐心聆聆聽及反反應(yīng)；輔導(dǎo)與與支持；主動(dòng)尋尋求協(xié)助助；共同參參與解決決。授權(quán)的趨趨勢（一）領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格格1領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風(fēng)格的的劃分領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格格，通常常可以按按重視的的人和重重視的事事情將其其分為四四種風(fēng)格格：重視事事不重視視人，稱稱為命令令；又重視視事又重重視人，稱為教教導(dǎo)

22、；重視人人不重視視事，稱稱為支持持；不重視視人又不不重視事事，稱為為授權(quán)。2中國國經(jīng)理人人的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風(fēng)格中國人人在命令令和支持持方面所所做的程程度還不不夠；往往在在教導(dǎo)方方面做得得有些過過頭，通通常理解解的教導(dǎo)導(dǎo)，是要要抓好兩兩件工作作，第一一抓行為為過程管管理，第第二抓員員工的教教育訓(xùn)練練；中國的的經(jīng)理人人、中層層干部，在授權(quán)權(quán)方面做做得普遍遍不好，平時(shí)工工作非常常忙的一一個(gè)根本本原因，就是因因?yàn)椴欢檬跈?quán)權(quán)。中國的的經(jīng)理人人既關(guān)心心績效、又關(guān)心心人，是是一種保保姆式的的管理風(fēng)風(fēng)格。導(dǎo)致這種種管理風(fēng)風(fēng)格的原原因體現(xiàn)現(xiàn)在兩個(gè)個(gè)方面：一是行行為過程程管理監(jiān)監(jiān)控得不不夠，二二是教育育訓(xùn)練工工作做得

23、得也不是是很正常常。大部部分企業(yè)業(yè)沒有建建立起自自己內(nèi)部部的教育育訓(xùn)練體體系。保保姆式管管理的特特點(diǎn)就是是對(duì)下屬屬，一方方面嚴(yán)加加看管，另一方方面又包包辦代替替。什么么事情都都由上級(jí)級(jí)包辦，下級(jí)無無所作為為，只好好被動(dòng)服服從。所所以，在在中國，保姆式式的管理理現(xiàn)象非非常普遍遍，管理理者有效效授權(quán)的的能力非非常差。（二）授授權(quán)的趨趨勢之一一：組織織結(jié)構(gòu)的的優(yōu)化新世紀(jì)的的管理需需要授權(quán)權(quán)，之所所以需要要授權(quán)，首要的的原因就就是由組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)變化引引起的。1組織織結(jié)構(gòu)在在不斷地地優(yōu)化過去金字字塔式的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)開始始一步步步地變成成圓形的的、網(wǎng)絡(luò)絡(luò)狀的。過去的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)都是是按照供供應(yīng)、生生產(chǎn)、銷

24、銷售、人人事后勤勤、技術(shù)術(shù)研發(fā)、財(cái)務(wù)管管理這些些傳統(tǒng)的的職能部部門設(shè)置置的，結(jié)結(jié)果部門門分得越越多，分分得越細(xì)細(xì)，工作作效率越越低?！景咐勘说碌碌卖斂苏f說，不要要用經(jīng)濟(jì)濟(jì)學(xué)的問問題去思思考管理理學(xué)的問問題，用用經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)概念是是不可以以解決管管理學(xué)問問題的。例如，2個(gè)人人去挖一一條溝渠渠，要挖挖4小時(shí)時(shí)?，F(xiàn)在在派來44個(gè)人，請(qǐng)問要要挖幾小小時(shí)？經(jīng)經(jīng)濟(jì)學(xué)的的概念應(yīng)應(yīng)該是22個(gè)小時(shí)時(shí)。但是是德魯克克卻認(rèn)為為是8個(gè)個(gè)小時(shí)，因?yàn)檫@這幾個(gè)人人開會(huì)用用掉了44個(gè)小時(shí)時(shí)。因?yàn)闉槿硕嗔肆司蛷?fù)雜雜了，就就要分工工了，該該你做還還是我做做現(xiàn)在搞搞不清楚楚了，搞搞不清楚楚大家就就要談，談得不不好就要要吵，吵吵得不好

25、好還要打打，這就就是管理理學(xué)的問問題。企企業(yè)設(shè)置置更多的的部門本本來是為為了提高高生產(chǎn)率率，可結(jié)結(jié)果往往往是事與與愿違。企業(yè)各部部門的經(jīng)經(jīng)理都是是平起平平坐的，所以發(fā)發(fā)生問題題時(shí)，各各個(gè)部門門就會(huì)相相互推諉諉扯皮。因?yàn)槊棵總€(gè)部門門經(jīng)理都都過于看看重自己己部門的的本位利利益、注注重自己己的權(quán)力力范圍、注重自自己的局局部利益益，卻忘忘記了企企業(yè)有一一個(gè)整體體的、全全局的利利益和全全局的目目標(biāo)。過過去是按按照單線線思維來來安排組組織架構(gòu)構(gòu)的，先先安排業(yè)業(yè)務(wù)流程程，然后后按照這這個(gè)業(yè)務(wù)務(wù)流程搭搭架子。將來的的組織架架構(gòu)，應(yīng)應(yīng)該是網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)狀的的，是一一種更加加柔性、更加能能適應(yīng)外外部環(huán)境境變化的的組織架架

26、構(gòu)。2組織織處于動(dòng)動(dòng)態(tài)、變變革的環(huán)環(huán)境中崗位是固固定的意意思，崗崗位的職職責(zé)也是是固定的的。所以以，過去去談工作作分析、崗位描描述，都都屬于在在靜態(tài)狀狀態(tài)下進(jìn)進(jìn)行分析析和思考考的。但但到了221世紀(jì)紀(jì)，市場場的變化化越來越越快，所所以我們們要在動(dòng)動(dòng)態(tài)的思思維下進(jìn)進(jìn)行思考考。要明明確以下下幾個(gè)方方面的變變化：將來的的組織架架構(gòu)會(huì)變變成網(wǎng)絡(luò)絡(luò)狀的；崗位會(huì)會(huì)變成角角色；責(zé)任會(huì)會(huì)慢慢地地轉(zhuǎn)化為為承擔(dān)義義務(wù)所擁擁有的一一個(gè)權(quán)力力。3管理理幅度由由垂直型型向扁平平型發(fā)展展動(dòng)態(tài)思維維下，組組織架構(gòu)構(gòu)及崗位位的變化化，決定定了管理理的幅度度也將由由垂直型型向扁平平化方向向發(fā)展。過去是是垂直型型，叫官官本位，就

27、是一一切都服服從上級(jí)級(jí)的；權(quán)權(quán)力都是是上級(jí)的的，一切切行動(dòng)聽聽指揮?，F(xiàn)在變變成扁平平型的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)，下面面的人將將得到更更多的權(quán)權(quán)力，管管理的幅幅寬也在在不斷擴(kuò)擴(kuò)大，權(quán)權(quán)力的層層次在減減少，但但每一層層的權(quán)力力在增加加。這就就要求領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)對(duì)于權(quán)力力的控制制和領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的能力力進(jìn)一步步提高。（三）授授權(quán)趨勢勢之二：管理角角色的變變遷過去的管管理者習(xí)習(xí)慣于大大權(quán)獨(dú)攬攬，而現(xiàn)現(xiàn)在一定定要分權(quán)權(quán)，把權(quán)權(quán)力分下下去，所所以管理理者的職職責(zé)在于于善于讓讓別人做做事，而而不是讓讓自己做做事。【案例】三星財(cái)團(tuán)團(tuán)的李振振希上臺(tái)臺(tái)時(shí)，發(fā)發(fā)現(xiàn)三星星集團(tuán)所所有的權(quán)權(quán)力都集集中在總總裁辦?？偛棉k辦有幾百百個(gè)人，把集團(tuán)團(tuán)

28、所有的的事情全全部統(tǒng)管管起來，結(jié)果不不擅長的的事情也也去瞎指指揮。下下面的人人一定要要等到上上級(jí)的指指令才能能行動(dòng)，而上級(jí)級(jí)的指令令又回復(fù)復(fù)得非常常慢，即即所謂的的大企業(yè)業(yè)病。為此，李李振希做做了一個(gè)個(gè)變革，叫十一一步制。首先精精簡總裁裁辦，將將原來的的幾百人人精簡為為幾十個(gè)個(gè)人，然然后把決決策權(quán)分分給幾個(gè)個(gè)大的職職業(yè)部集集團(tuán)，再再把電子子部、機(jī)機(jī)械部、化學(xué)部部、金融融部分為為四個(gè)小小的集團(tuán)團(tuán)。關(guān)于于各集團(tuán)團(tuán)的經(jīng)營營決策，由他們們自己拍拍板，或或者他們們拍板之之后讓總總裁辦審審批，這這叫“自行決決定、自自作主張張”。這樣樣就可以以做得更更靈活了了。（四）授授權(quán)趨勢勢之三：員工的的變化現(xiàn)在的員員

29、工與十十年前的的員工相相比，有有太多的的不同?，F(xiàn)在的的員工更更有個(gè)性性，更有有表現(xiàn)的的欲望，不愿意意循規(guī)蹈蹈矩，不不愿意認(rèn)認(rèn)同那些些老套的的傳統(tǒng)價(jià)價(jià)值觀。所以，現(xiàn)在的的員工工工作時(shí)不不像父輩輩、祖輩輩們那樣樣任勞任任怨，做做老黃牛牛、說老老實(shí)話、做老實(shí)實(shí)事?，F(xiàn)在這一一代人有有的信奉奉拜金主主義，認(rèn)認(rèn)為有錢錢能使鬼鬼推磨，要讓干干活就得得拿鈔票票來；有有的視金金錢如糞糞土，其其價(jià)值觀觀與前輩輩明顯不不同。超超女、夢夢想中國國、海選選明星等等活動(dòng)，為什么么會(huì)在中中國盛行行？因?yàn)闉槔习傩招找惨鲎鲂?，要要張揚(yáng)自自我、表表現(xiàn)自我我。所以不要要以為員員工都是是為錢而而工作，他們也也有很強(qiáng)強(qiáng)的表現(xiàn)現(xiàn)欲，希

30、希望得到到更多的的尊重、溝通、分權(quán)，所以他他們不喜喜歡過去去那種一一切行動(dòng)動(dòng)聽指揮揮的方式式，而是是喜歡上上級(jí)能用用商量的的口吻，能尊重重他們的的意見。因此現(xiàn)現(xiàn)在的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格格、管理理的方式式等也要要因時(shí)而而變，要要學(xué)會(huì)授授權(quán)。所所以說221世紀(jì)紀(jì)的管理理將是一一種柔性性的、非非理性的的、權(quán)變變的管理理模式。板著臉臉教訓(xùn)人人的方式式已經(jīng)行行不通了了。過去去的以工工作為中中心、以以產(chǎn)品為為中心的的管理模模式，開開始一步步步轉(zhuǎn)變變?yōu)橐匀巳藶橹行男牡哪Ｊ绞?，所以以企業(yè)的的精神、員工的的精神要要不斷地地戰(zhàn)略化化?！咀詸z22-1】自我評(píng)估估：我需需要授權(quán)權(quán)嗎？內(nèi) 容容是否我是否事事務(wù)纏身身，經(jīng)常常加班我

31、是否無無暇考慮慮組織發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略我是否相相信只有有我才能能做好這這件工作作我是否很很難找出出可以授授權(quán)代辦辦的工作作我是否很很難相信信別人能能把工作作做好我是否怕怕下屬捅捅婁子，所以還還是什么么事情自自己來做做為好我不愿授授權(quán)，是是否因?yàn)闉槲遗率タ刂浦莆冶苊馐谑跈?quán)，是是否認(rèn)為為這樣做做太浪費(fèi)費(fèi)時(shí)間說明：如如果測試試結(jié)果以以“是”居多，說明您您的工作作急需授授權(quán)。如何才能能有效授授權(quán)（一）權(quán)權(quán)力下放放的四層層次主管權(quán)力力下放的的四個(gè)層層次如圖圖2-11所示：圖2-11 主主管權(quán)力力下放的的四個(gè)層層次示意意圖【圖解】從圖中可可以看到到授權(quán)時(shí)時(shí)權(quán)力下下放的程程度，即即主管的的權(quán)力是是如何逐逐步下

32、沉沉的，下下屬的權(quán)權(quán)力又是是如何逐逐步上升升的。第一個(gè)個(gè)層次：主管保保留絕大大多數(shù)權(quán)權(quán)力在這一層層次上，主管分分配工作作，下屬屬無任何何自決權(quán)權(quán)力，必必須按照照主管指指示行事事，不能能有任何何偏差，遇到困困難事事事請(qǐng)示主主管。第二個(gè)個(gè)層次：下屬行行動(dòng)前應(yīng)應(yīng)該得到到主管的的批準(zhǔn)在這一層層次上，下屬思思考及討討論如何何完成工工作，最最后由主主管修正正、決定定和批準(zhǔn)準(zhǔn)。第三個(gè)個(gè)層次：下屬可可以自取取方法，定期向向主管報(bào)報(bào)告這時(shí)下屬屬的權(quán)力力越來越越大，可可以自己己設(shè)定目目標(biāo)，采采取方法法，但是是必須定定期向主主管報(bào)告告工作進(jìn)進(jìn)度。這這個(gè)層次次是支持持式的，在做決決策之前前經(jīng)常采采用民主主集中制制進(jìn)行

33、廣廣泛、充充分的討討論，討討論后再再由下屬屬執(zhí)行，但需要要定期向向主管匯匯報(bào)，不不能完全全失控。第四個(gè)個(gè)層次：下屬不不經(jīng)常向向主管報(bào)報(bào)告這一層次次的授權(quán)權(quán)更充分分，主管管給予下下屬全部部權(quán)力，自己退退居幕后后，放手手讓下屬屬完成工工作。所所以這個(gè)個(gè)層次是是授權(quán)式式的。（二）尋尋求授權(quán)權(quán)的平衡衡點(diǎn)如果授權(quán)權(quán)過度，就會(huì)出出現(xiàn)放棄棄權(quán)力的的情形；但如果果授權(quán)不不足，又又會(huì)造成成管理者者的負(fù)擔(dān)擔(dān)過重。因此需需要尋求求授權(quán)適適度的平平衡點(diǎn)，以避免免這兩種種情況的的出現(xiàn)，為此可可參照以以下方法法。公司高高層就主主要決策策和方案案選擇做做出決定定：財(cái)務(wù)務(wù)、總利利潤目標(biāo)標(biāo)、預(yù)算算、重大大設(shè)備及及資本支支出、重

34、重要的新新產(chǎn)品方方案、主主要的銷銷售戰(zhàn)略略、重要要的人事事調(diào)整、員工培培訓(xùn)發(fā)展展、薪酬酬政策等等。這些決決定的具具體執(zhí)行行，可充充分授權(quán)權(quán)給下屬屬部門和和員工團(tuán)團(tuán)隊(duì)。（三）通通過授權(quán)權(quán)讓下屬屬忙碌起起來許多管理理者都有有過這種種尷尬的的經(jīng)歷：在外面面忙得團(tuán)團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，筋疲力力盡地回回到辦公公室，卻卻發(fā)現(xiàn)下下屬正在在悠閑地地聊天、看小說說、打瞌瞌睡、發(fā)發(fā)呆。這這時(shí)管理理者會(huì)很很氣憤，但已經(jīng)經(jīng)于事無無補(bǔ)了，埋怨只只能使事事情惡化化，以后后更難調(diào)調(diào)動(dòng)他們們。一個(gè)管理理者，在在遇到下下屬偷懶懶的情況況時(shí)，要要讓他們們心甘情情愿地接接受授權(quán)權(quán)任務(wù)忙忙碌起來來，就要要做到以以下幾點(diǎn)點(diǎn)。1保持持理智，不要急急于

35、去訓(xùn)訓(xùn)斥他們們?yōu)榱艘屪屜聦佼a(chǎn)產(chǎn)生工作作的興奮奮感，可可以用命命令或請(qǐng)請(qǐng)求的語語氣要求求他們回回到工作作崗位上上去，不不要再無無所事事事，不要要做與工工作無關(guān)關(guān)的事。2反省省自己管理者要要反省以以下幾個(gè)個(gè)方面：自己是是否把所所有的事事情都攬攬過來了了，讓下下屬覺得得無事可可做？自己是是否太忽忽視下屬屬平時(shí)的的工作狀狀態(tài)了，以致于于下屬覺覺得偷懶懶沒有危危險(xiǎn)？自自己是不不是對(duì)工工作的計(jì)計(jì)劃和人人員的調(diào)調(diào)度太過過草率了了，讓他他們無所所適從，所以干干脆什么么都不做做？自己對(duì)對(duì)于組織織的紀(jì)律律和規(guī)范范執(zhí)行得得是不是是太過寬寬松了，沒有在在下屬心心中樹立立權(quán)威？3了解解下屬偷偷懶的原原因管理者要要從以

36、下下幾個(gè)方方面了解解下屬偷偷懶的原原因：是因?yàn)闉橹噶畈徊幻?，使使下屬不不知要做做什么事事？是因?yàn)闉閳?bào)酬低低，下屬屬?zèng)]有工工作的激激情？是因?yàn)闉槟承┕すぷ髯屜孪聦僮銎鹌饋頉]有有成就感感，所以以他們不不愿意做做？還是下下屬覺得得自己根根本沒有有能力完完成上級(jí)級(jí)安排的的任務(wù)，因?yàn)榕屡鲁袚?dān)責(zé)責(zé)任不敢敢去做？4針對(duì)對(duì)不同情情況進(jìn)行行處理管理者要要針對(duì)不不同的情情況分別別進(jìn)行處處理：對(duì)于故故意拖泥泥帶水、消磨時(shí)時(shí)間的下下屬，應(yīng)應(yīng)該進(jìn)行行懲罰，使他們們服從組組織的紀(jì)紀(jì)律和安安排；對(duì)于大大多數(shù)人人，則以以批評(píng)教教育為主主，讓下下屬明確確自己的的責(zé)任和和目標(biāo)，明白自自己偷懶懶會(huì)帶來來什么樣樣的后果果，對(duì)自自己、

37、對(duì)對(duì)組織會(huì)會(huì)有什么么樣的害害處。5關(guān)鍵鍵是對(duì)每每個(gè)下屬屬應(yīng)該完完成的任任務(wù)要心心中有數(shù)數(shù)管理者以以任務(wù)和和目標(biāo)為為依據(jù)制制訂授權(quán)權(quán)計(jì)劃，因事設(shè)設(shè)人，使使每一個(gè)個(gè)進(jìn)入組組織工作作的人都都有自己己明確的的權(quán)限、任務(wù)、目標(biāo)和和責(zé)任。也讓每每一個(gè)下下屬都清清楚地認(rèn)認(rèn)識(shí)到如如果不能能達(dá)到目目標(biāo)，沒沒有完成成任務(wù)，自己的的行為將將面臨什什么樣的的后果。6必須須通過授授權(quán)讓下下屬承擔(dān)擔(dān)一定的的任務(wù)和和責(zé)任授予下屬屬一定的的權(quán)力，規(guī)定相相應(yīng)的責(zé)責(zé)任，并并將授權(quán)權(quán)工作與與工資、獎(jiǎng)金及及提升機(jī)機(jī)會(huì)掛鉤鉤，從而而使下屬屬主動(dòng)地地去做那那些屬于于自己職職責(zé)范圍圍內(nèi)的事事情，并并積極向向領(lǐng)導(dǎo)要要求更多多的工作作。當(dāng)然然

38、，調(diào)動(dòng)動(dòng)下屬的的積極性性需要管管理者掌掌握駕馭馭下屬的的藝術(shù)。 【案例】張某是一一家公司司的財(cái)務(wù)務(wù)人員，他近期期的任務(wù)務(wù)是參與與制定公公司下一一年度的的部門預(yù)預(yù)算。他每天上上午9點(diǎn)點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)到到達(dá)辦公公室，但但是他并并不急于于投入工工作，因因?yàn)樯霞?jí)級(jí)并沒有有規(guī)定任任務(wù)完成成的時(shí)間間，也沒沒有對(duì)他他提出任任何要求求。所以以每天到到辦公室室后他首首先是花花30分分鐘整理理房間，以便為為自己營營造一個(gè)個(gè)干凈舒舒適的工工作環(huán)境境。然后后他點(diǎn)上上一支煙煙，花330分鐘鐘看看當(dāng)當(dāng)天的報(bào)報(bào)紙。每每次看完完報(bào)紙后后，他總總是會(huì)覺覺得有點(diǎn)點(diǎn)頭暈，因?yàn)榭纯磮?bào)紙?zhí)度肓肆?。而頭頭暈不利利于制定定預(yù)算，他怕在在繁雜的的

39、運(yùn)算中中出錯(cuò)或或者是抄抄錯(cuò)了什什么信息息，于是是他還需需要300分鐘的的時(shí)間閉閉目養(yǎng)神神，恢復(fù)復(fù)精力，使自己己清醒一一些。每天他在在10點(diǎn)點(diǎn)半開始始著手做做正式的的工作，他并不不覺得早早一點(diǎn)開開始工作作有什么么意義。后來公公司召開開年度預(yù)預(yù)算會(huì)議議，因?yàn)闉閺埬硾]沒有完成成預(yù)算草草擬工作作，各個(gè)個(gè)部門不不得不推推遲或者者修改自自己的計(jì)計(jì)劃，公公司聲譽(yù)譽(yù)大打折折扣，蒙蒙受了巨巨大損失失。張某某給公司司的解釋釋讓公司司的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)感到憤憤怒，他他說不知知道公司司這么急急就要預(yù)預(yù)算草案案，時(shí)間間太緊無無法完成成任務(wù)。張某的結(jié)結(jié)局可想想而知，但公司司卻不會(huì)會(huì)因?yàn)檫@這個(gè)人的的離去而而挽回什什么損失失，所有有的

40、損失失已經(jīng)是是既成事事實(shí)，無無法改變變。（四）通通過授權(quán)權(quán)讓下屬屬獨(dú)當(dāng)一一面隨著社會(huì)會(huì)分工的的日益細(xì)細(xì)致復(fù)雜雜，任何何組織的的管理者者面對(duì)組組織中紛紛繁復(fù)雜雜的工作作，都難難以考慮慮周全，處置得得當(dāng)。因因此，管管理者必必須尋找找可以獨(dú)獨(dú)當(dāng)一面面的人才才，作為為自己的的幫手，分別承承擔(dān)起各各方面的的責(zé)任，幫助自自己處理理各種事事務(wù)。獨(dú)當(dāng)一面面的人才才就像是是一個(gè)個(gè)個(gè)馳騁疆疆場的大大將，管管理者運(yùn)運(yùn)籌帷幄幄之中，他們決決勝于千千里之外外。這樣樣的人需需要授予予他們獨(dú)獨(dú)特的權(quán)權(quán)力和工工作，才才能培養(yǎng)養(yǎng)出來。1授予予下屬獨(dú)獨(dú)立性很很強(qiáng)的權(quán)權(quán)力雖然授權(quán)權(quán)都具有有相對(duì)于于原權(quán)力力的獨(dú)立立性，但但是只以以一

41、般的的獨(dú)立性性工作來來培養(yǎng)獨(dú)獨(dú)當(dāng)一面面的人才才是不夠夠的，必必須要有有相當(dāng)新新穎的、需要高高度自主主性的工工作，才才能鍛煉煉出獨(dú)當(dāng)當(dāng)一面的的人才?！景咐可虾Ｒ患壹肄k公用用品公司司，為了了開拓北北方市場場，迫切切需要找找一個(gè)能能負(fù)責(zé)這這一新市市場區(qū)域域的管理理者。為為此，公公司選擇擇了一位位業(yè)務(wù)能能力強(qiáng)，且平時(shí)時(shí)經(jīng)常有有獨(dú)特意意見的業(yè)業(yè)務(wù)骨干干為培養(yǎng)養(yǎng)對(duì)象，公司只只交給他他一定的的資金，讓他在在3個(gè)月月之內(nèi)了了解華北北地區(qū)市市場狀況況、消費(fèi)費(fèi)心理，并由此此擬出公公司開拓拓該區(qū)域域市場的的可行性性報(bào)告。結(jié)果，經(jīng)過一一段時(shí)間間的努力力，該管管理者最最終成功功地開發(fā)發(fā)了北方方市場。這種授權(quán)權(quán)沒有確確

42、定的目目標(biāo)和工工作程式式，只是是一種試試探性的的任務(wù)。接受任任務(wù)的人人主要依依靠自己己的努力力和創(chuàng)造造力來完完成任務(wù)務(wù)。完成成任務(wù)的的過程也也就是其其不斷成成長的過過程。當(dāng)當(dāng)他圓滿滿完成了了任務(wù)，他也就就成為了了一個(gè)能能夠獨(dú)當(dāng)當(dāng)一面的的人才，可以委委以大任任了。即即使他沒沒有成功功地完成成任務(wù)，只要他他認(rèn)真地地去做了了，他也也會(huì)從中中學(xué)到很很多由普普通授權(quán)權(quán)學(xué)不到到的東西西，為成成為獨(dú)當(dāng)當(dāng)一面的的人才做做好準(zhǔn)備備。2用復(fù)復(fù)雜多變變的任務(wù)務(wù)磨練人人才要真正成成為組織織某一方方面的權(quán)權(quán)威，必必須在業(yè)業(yè)務(wù)能力力、判斷斷決策能能力和意意志力等等方面都都有過人人之處。這些能能力可以以通過復(fù)復(fù)雜多變變的工

43、作作任務(wù)鍛鍛煉出來來。授權(quán)任任務(wù)必須須有相當(dāng)當(dāng)?shù)碾y度度僅憑程序序性、執(zhí)執(zhí)行性授授權(quán)是難難以培養(yǎng)養(yǎng)出出類類拔萃的的人才的的。授權(quán)權(quán)任務(wù)必必須要求求被授權(quán)權(quán)者具備備與授權(quán)權(quán)要求相相當(dāng)?shù)膶I(yè)技術(shù)術(shù)或業(yè)務(wù)務(wù)能力，必須經(jīng)經(jīng)過縝密密思考和和嚴(yán)密計(jì)計(jì)劃才能能達(dá)到目目標(biāo)。授權(quán)任任務(wù)應(yīng)是是長期的的和復(fù)雜雜的長時(shí)間與與復(fù)雜程程度可以以考驗(yàn)人人的耐心心和意志志。有能能力而無無耐心的的人最終終也成不不了大事事，歷史史上很多多的著名名人物，往往就就因?yàn)榧奔惫〈钩?，例如拿拿破侖征征討俄國國，諸葛葛亮六出出岐山，這些都都是令人人扼腕嘆嘆息的歷歷史悲劇劇。究其其原因，就在于于他們?nèi)比狈δ托男模豢峡系却?。同?/p>

44、，有有能力而而無意志志力的人人也難成成大器。所以，授權(quán)時(shí)時(shí)必須要要求接受受任務(wù)的的人能堅(jiān)堅(jiān)持自己己的理想想和意志志，能理理性地面面對(duì)客觀觀事物的的發(fā)展規(guī)規(guī)律，這這些品質(zhì)質(zhì)可以通通過接受受長期而而復(fù)雜的的任務(wù)得得到提升升。授權(quán)任任務(wù)應(yīng)有有一定的的靈活性性僵硬死板板的人是是不可能能持續(xù)保保持自己己的優(yōu)勢勢的，因因此，在在絕大多多數(shù)情況況下，一一個(gè)能在在組織中中獨(dú)當(dāng)一一面的管管理者必必須具備備靈活變變通的能能力。否否則，一一旦遇到到了新情情況，管管理者或或者因忙忙于請(qǐng)示示而耽誤誤時(shí)機(jī)，或者因因手忙腳腳亂而做做出錯(cuò)誤誤判斷和和決策。窮則變，變則通通，通則則久。要要使下屬屬成為獨(dú)獨(dú)當(dāng)一面面的人才才，在對(duì)

45、對(duì)其進(jìn)行行鍛煉時(shí)時(shí)，對(duì)他他們的授授權(quán)可以以靈活多多變的任任務(wù)為主主，使他他們能夠夠適應(yīng)變變化，靈靈活處理理各種新新情況，這也是是組織創(chuàng)創(chuàng)新之所所在。（五）讓讓員工接接受授權(quán)權(quán)不逃避避責(zé)任有能力的的下屬在在組織中中往往并并非少數(shù)數(shù)，但是是有能力力而又愿愿意主動(dòng)動(dòng)承擔(dān)責(zé)責(zé)任的下下屬卻不不會(huì)太多多。由于于各方面面的原因因，下屬屬總是會(huì)會(huì)自覺不不自覺地地逃避責(zé)責(zé)任，特特別是在在授權(quán)工工作中，因?yàn)橄孪聦俦緹o無對(duì)該項(xiàng)項(xiàng)工作的的確定責(zé)責(zé)任，只只是在管管理者授授權(quán)之后后才承擔(dān)擔(dān)起主要要職責(zé)，下屬往往往處于于被動(dòng)地地位，難難以平靜靜地接受受這種被被強(qiáng)加的的責(zé)任。要使下屬屬主動(dòng)承承擔(dān)責(zé)任任，必須須了解他他們逃避避

46、責(zé)任的的原因。有針對(duì)對(duì)性地去去做下屬屬的工作作，讓他他們活躍躍起來，主動(dòng)承承擔(dān)起工工作責(zé)任任，為管管理者分分憂。1幫助助下屬正正確認(rèn)識(shí)識(shí)自己的的能力，樹立自自信心對(duì)于那些些因?yàn)閾?dān)擔(dān)心自己己能力不不夠而不不敢接受受任務(wù)，不敢承承擔(dān)責(zé)任任的下屬屬，最好好是鼓勵(lì)勵(lì)和引導(dǎo)導(dǎo)他們正正確認(rèn)識(shí)識(shí)自己的的能力，幫他們們樹立自自信心，并且讓讓他們意意識(shí)到管管理者愿愿意給他他們嘗試試的機(jī)會(huì)會(huì)。尤其是新新來的成成員，往往往由于于對(duì)環(huán)境境不熟悉悉或者工工作時(shí)間間短而缺缺乏自信信心。其其實(shí)他們們也許根根本就不不缺乏能能力，只只是因?yàn)闉闆]有機(jī)機(jī)會(huì)表現(xiàn)現(xiàn)才不能能正確認(rèn)認(rèn)識(shí)到自自己的能能力。對(duì)對(duì)于這樣樣的下屬屬，管理理者應(yīng)該

47、該做好他他們的思思想工作作，讓他他們認(rèn)識(shí)識(shí)到只有有經(jīng)過實(shí)實(shí)踐檢驗(yàn)驗(yàn)，才能能證明自自己的能能力，只只有投入入到工作作中去，才能發(fā)發(fā)展自己己，并引引導(dǎo)他們們發(fā)現(xiàn)自自己的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)和潛潛力，鼓鼓勵(lì)他們們將自己己的優(yōu)勢勢發(fā)揮出出來，鼓鼓勵(lì)他們們主動(dòng)學(xué)學(xué)習(xí)。2為接接受授權(quán)權(quán)工作的的下屬解解除后顧顧之憂如果下屬屬是因?yàn)闉榧彝セ蚧蜃约旱牡纳钤蚨徊桓页袚?dān)擔(dān)責(zé)任，這就表表明他們們有后顧顧之憂，受到生生活的羈羈絆無法法施展才才華。例例如，一一個(gè)技術(shù)術(shù)員，如如果家里里有年邁邁的父母母無人照照顧，那那么公司司派他長長期出差差去從事事技術(shù)工工作，將將是對(duì)他他情感的的挑戰(zhàn)，他就很很難接受受這樣的的任務(wù)。但是如如果公司

48、司能夠派派出專人人去幫他他照料老老人或由由公司出出面將老老人安排排到社會(huì)會(huì)福利機(jī)機(jī)構(gòu)，使使他不必必為老人人擔(dān)憂，他就很很難拒絕絕公司的的安排了了。一個(gè)越講講究人性性化的社社會(huì)中，家庭與與個(gè)人生生活對(duì)工工作的影影響可能能越大，在這種種情況下下，如何何協(xié)調(diào)好好授權(quán)工工作安排排與下屬屬個(gè)人生生活正常常需要之之間的矛矛盾，將將對(duì)下屬屬是否愿愿意承擔(dān)擔(dān)工作責(zé)責(zé)任有重重大影響響。3合理理確定權(quán)權(quán)責(zé)分擔(dān)擔(dān)比例下屬不愿愿承擔(dān)責(zé)責(zé)任還有有一個(gè)非非常重要要的外在在原因，就是責(zé)責(zé)任劃分分讓下屬屬覺得不不公平。管理者者在制訂訂授權(quán)計(jì)計(jì)劃時(shí)，往往是是從自己己的立場場出發(fā)來來劃分權(quán)權(quán)責(zé)關(guān)系系，很難難完全照照顧到下下屬的承

49、承受能力力。許多授權(quán)權(quán)工作，對(duì)于管管理者來來說，可可能覺得得風(fēng)險(xiǎn)不不大，責(zé)責(zé)任不重重，但是是對(duì)于下下屬來說說，卻可可能是難難以承受受之重責(zé)責(zé)。這時(shí)時(shí)，管理理者應(yīng)充充分征詢?cè)兿聦俚牡囊庖?，向下屬屬解釋自自己劃分分?quán)責(zé)比比例的原原因和意意圖，根根據(jù)下屬屬的合理理意見對(duì)對(duì)權(quán)責(zé)劃劃分作一一定的調(diào)調(diào)整?？傊瓜聦賹倌艹惺苁艿闷鹩钟衷敢獬谐惺苁跈?quán)權(quán)工作的的責(zé)任，不能憑憑借強(qiáng)勢勢的權(quán)力力迫使下下屬屈服服，否則則必然招招致下屬屬的反感感。4加強(qiáng)強(qiáng)與下屬屬的情感感交流，獲取下下屬的信信任在其他所所有的條條件都相相同的情情況下，下屬是是否愿意意承擔(dān)責(zé)責(zé)任、愿愿意承擔(dān)擔(dān)多大責(zé)責(zé)任就取取決于他他與管理理者的感感

50、情及對(duì)對(duì)管理者者的信任任程度了了。為什什么有的的管理者者能讓下下屬為他他效犬馬馬之勞，而有的的管理者者卻使下下屬唯恐恐避之不不及？關(guān)關(guān)鍵就在在于他們們對(duì)待下下屬的方方式和態(tài)態(tài)度不同同，下屬屬與他們們的情感感深度也也就不同同。平日里對(duì)對(duì)下屬的的點(diǎn)滴關(guān)關(guān)懷和問問候很有有可能換換來下屬屬傾力奉奉獻(xiàn)的涌涌泉相報(bào)報(bào)，而封封閉自大大，冷落落下屬的的管理者者，下屬屬也必然然敬而遠(yuǎn)遠(yuǎn)之。情情感的投投入其實(shí)實(shí)不必太太多，貼貼心的問問候話語語或是溫溫和的態(tài)態(tài)度都能能讓下屬屬心存感感激，愿愿意為自自己效勞勞。同樣樣，一句句傷人的的話語，一次冷冷漠的接接待都有有可能傷傷害下屬屬的心。讓下屬承承擔(dān)責(zé)任任不但是是管理者者

51、需要掌掌握的管管理技巧巧，也是是一門生生活藝術(shù)術(shù)。管理理者只有有以自己己的誠意意與個(gè)人人魅力去去打動(dòng)下下屬，用用自己的的真誠去去關(guān)心下下屬，才才能換得得下屬的的傾情回回報(bào)，才才能讓下下屬主動(dòng)動(dòng)替自己己承擔(dān)責(zé)責(zé)任，分分憂解難難。第四講授權(quán)的的程序和和流程（上）授權(quán)的程程序可以以分為四四個(gè)步驟驟：確定任任務(wù)：即即哪些任任務(wù)和工工作是可可以授權(quán)權(quán)的；制訂計(jì)計(jì)劃：即即授權(quán)的的目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)與與成果評(píng)評(píng)估方法法；選賢任任能：選選擇合適適的人授授權(quán)；落實(shí)分分工：將將任務(wù)和和相應(yīng)的的資源、權(quán)力分分配給被被授權(quán)者者。此外，在在授權(quán)過過程中，還需要要一定的的監(jiān)督、支持和和幫助，以保證證其順利利完成任任務(wù)。確定任務(wù)務(wù)

52、授權(quán)前先先勾畫出出工作的的重點(diǎn)，如目標(biāo)標(biāo)、進(jìn)度度、準(zhǔn)則則及要求求，以及及下屬在在執(zhí)行工工作時(shí)的的權(quán)力范范圍，如如某報(bào)告告要在77天內(nèi)完完成，長長度不超超過100頁紙，要有大大量統(tǒng)計(jì)計(jì)數(shù)據(jù)。授權(quán)事項(xiàng)項(xiàng)包括授授權(quán)工作作的內(nèi)容容、目標(biāo)標(biāo)，以及及為完成成工作目目標(biāo)所需需的資金金、技術(shù)術(shù)、設(shè)備備、人員員、信息息等資源源，還包包括授受受雙方的的權(quán)力義義務(wù)關(guān)系系，授受受工作的的期限及及控制措措施等。任何一一項(xiàng)授權(quán)權(quán)工作都都應(yīng)在確確定進(jìn)行行授權(quán)之之前就能能做到授授權(quán)事項(xiàng)項(xiàng)明確，這不但但是確定定授受雙雙方權(quán)力力義務(wù)關(guān)關(guān)系的需需要，也也是被授授權(quán)者展展開工作作的前提提條件。受權(quán)者只只有在明明白了要要做什么么、怎么

53、么做、自自己能調(diào)調(diào)動(dòng)多少少資源、有多少少時(shí)間、享有什什么樣的的權(quán)力、承擔(dān)什什么樣的的責(zé)任的的情況下下，才能能決定是是否接受受授權(quán)，才能為為完成授授權(quán)任務(wù)務(wù)制訂出出自己的的計(jì)劃。（一）明明確授權(quán)權(quán)任務(wù)應(yīng)該將什什么樣的的事情進(jìn)進(jìn)行授權(quán)權(quán)，對(duì)于于肩負(fù)不不同責(zé)任任的管理理者來說說，是大大不相同同的。但但有一點(diǎn)點(diǎn)卻值得得所有管管理者注注意，即即管理者者的主要要任務(wù)是是制訂計(jì)計(jì)劃、做做出決策策、溝通通協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)與與指導(dǎo)和和過程控控制。以以這五項(xiàng)項(xiàng)職能為為重心，那些屬屬于日常常雜項(xiàng)的的事情，例如日日常行政政事務(wù)、生活后后勤性事事務(wù)以及及一些簡簡單的程程序性事事務(wù)就可可以安排排他人執(zhí)執(zhí)行。對(duì)于決定定的執(zhí)行行和

54、操作作，一般般都具有有專業(yè)性性和技術(shù)術(shù)性，這這也不是是專職的的管理者者應(yīng)該親親自去做做的，哪哪怕自己己懂得這這種專業(yè)業(yè)和技術(shù)術(shù)，管理理者也只只應(yīng)負(fù)責(zé)責(zé)監(jiān)督和和檢查的的責(zé)任，并對(duì)執(zhí)執(zhí)行過程程中的疑疑問做出出解釋或或決定。明確授權(quán)權(quán)任務(wù)就就是要讓讓受權(quán)者者明白要要做什么么，從哪哪里著手手做，為為什么要要這么做做。1清楚楚地告訴訴受權(quán)者者任務(wù)的的內(nèi)容、結(jié)構(gòu)、程序管理者必必須對(duì)任任務(wù)的主主要內(nèi)容容、結(jié)構(gòu)構(gòu)形式有有清楚的的思路，并將自自己的思思路告知知受權(quán)者者，讓他他們知道道要做的的是什么么方面的的事情，這件事事情有哪哪些特征征，可能能遵循什什么樣的的因果關(guān)關(guān)系和結(jié)結(jié)構(gòu)形式式，完成成任務(wù)需需按什么么程序

55、進(jìn)進(jìn)行。2告知知受權(quán)者者為什么么要完成成這項(xiàng)任任務(wù)授權(quán)任務(wù)務(wù)不能讓讓受權(quán)者者覺得莫莫名其妙妙，讓他他們覺得得與公司司的業(yè)務(wù)務(wù)不相符符，這會(huì)會(huì)使他們們?cè)趫?zhí)行行任務(wù)時(shí)時(shí)無所適適從、缺缺乏動(dòng)力力。所以一定定要讓受受權(quán)者明明白為什什么要完完成這項(xiàng)項(xiàng)任務(wù)，完成該該任務(wù)能能給公司司和個(gè)人人帶來什什么好處處，或者者完不成成任務(wù)公公司會(huì)有有什么樣樣的損失失。3讓受受權(quán)者明明白該項(xiàng)項(xiàng)任務(wù)在在公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃中的地地位這個(gè)任務(wù)務(wù)是哪項(xiàng)項(xiàng)計(jì)劃的的一部分分，這項(xiàng)項(xiàng)任務(wù)在在整個(gè)計(jì)計(jì)劃中起起著什么么樣的關(guān)關(guān)鍵作用用，都要要交待清清楚。比比如，完完成了這這項(xiàng)任務(wù)務(wù)，公司司的計(jì)劃劃才能繼繼續(xù)進(jìn)行行；完不不成這項(xiàng)項(xiàng)任務(wù)，公司的

56、的計(jì)劃可可能就要要受挫，甚至前前功盡棄棄。讓受受權(quán)者清清楚地了了解這種種利害關(guān)關(guān)系，有有助于激激勵(lì)和規(guī)規(guī)范他們們的行為為。4事先先明確預(yù)預(yù)期成果果一件未完完成的事事情，結(jié)結(jié)果雖然然不能確確定，但但卻是可可以預(yù)期期的。給給下屬授授予一項(xiàng)項(xiàng)任務(wù)，必須事事先告知知他們預(yù)預(yù)期的成成果是什什么，并并且這個(gè)個(gè)預(yù)期成成果應(yīng)該該量化、具有可可測量性性。預(yù)期成果果的確定定，有助助于受權(quán)權(quán)者制訂訂詳細(xì)工工作計(jì)劃劃，也能能方便管管理者隨隨時(shí)檢查查任務(wù)的的執(zhí)行情情況和對(duì)對(duì)任務(wù)執(zhí)執(zhí)行進(jìn)程程進(jìn)行控控制。（二）清清楚授權(quán)權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)受權(quán)時(shí)主主要考慮慮風(fēng)險(xiǎn)有有多大、責(zé)任有有多重、權(quán)力有有多大。如果下下屬不能能完成任任務(wù)的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)

57、不是是很大，或者真真的失敗敗造成的的后果也也不太嚴(yán)嚴(yán)重，所所要承擔(dān)擔(dān)的責(zé)任任也不大大，授權(quán)權(quán)時(shí)下放放的權(quán)力力也不多多，這樣樣的工作作就可以以授權(quán)。【案例】看看下面面兩項(xiàng)工工作能否否授權(quán)？第一：編編制半年年度的財(cái)財(cái)務(wù)預(yù)算算財(cái)務(wù)預(yù)算算是整個(gè)個(gè)企業(yè)或或部門一一個(gè)階段段的行動(dòng)動(dòng)指南，如果預(yù)預(yù)算沒有有做好，就可能能導(dǎo)致資資源短缺缺，嚴(yán)重重時(shí)使整整個(gè)目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)受到影影響?？煽梢姡@這項(xiàng)工作作的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)很大，責(zé)任很很大，所所以這項(xiàng)項(xiàng)工作不不能輕易易授權(quán)。第二：采采購少批批量的特特需產(chǎn)品品批量少，支出的的資金就就比較小小，風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)和責(zé)任任也會(huì)比比較小，所以這這項(xiàng)工作作可以授授權(quán)。（三）了了解任務(wù)務(wù)的性質(zhì)質(zhì)對(duì)不

58、同性性質(zhì)的工工作任務(wù)務(wù)應(yīng)該采采取不同同的授權(quán)權(quán)方法。大部分分的常規(guī)規(guī)、重復(fù)復(fù)、瑣碎碎的工作作都適合合授權(quán)。如一些些日常工工作、例例行工作作，以及及下屬擅擅長的工工作都可可以授權(quán)權(quán)。對(duì)以以下關(guān)系系到計(jì)劃劃、組織織、人事事、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、控制制的管理理職責(zé)和和管理任任務(wù)就不不宜授權(quán)權(quán)：制定辦辦事守則則：關(guān)系系到運(yùn)作作和協(xié)調(diào)調(diào)；處理人人事關(guān)系系：敏感感區(qū)域、重要、隱秘；處理工工作危機(jī)機(jī)：現(xiàn)場場處理，即時(shí)決決定；在計(jì)劃劃執(zhí)行過過程中的的進(jìn)度檢檢查，不不能隨便便授權(quán)。（四）知知道工作作的分類類可以根據(jù)據(jù)工作常常規(guī)與否否和風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)程度把把工作分分成四大大類，如如圖3-1所示示。圖3-11 授授權(quán)與工工作性質(zhì)質(zhì)的關(guān)

59、系系示意圖圖1低風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)、常常規(guī)而瑣瑣碎的工工作這種工作作一定要要授權(quán)。2高風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)、常常規(guī)而瑣瑣碎的工工作這種工作作可以授授權(quán)，但但在授權(quán)權(quán)之前要要制訂詳詳細(xì)計(jì)劃劃、進(jìn)行行技能輔輔導(dǎo)和訓(xùn)訓(xùn)練，還還要加強(qiáng)強(qiáng)監(jiān)督和和過程控控制。3低風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)、非非常規(guī)的的工作這種工作作風(fēng)險(xiǎn)低低，即使使出現(xiàn)差差錯(cuò)，也也沒有太太大的危危害，可可以授權(quán)權(quán)。但因因?yàn)橄聦賹倥龅椒欠浅Ｒ?guī)性性質(zhì)工作作的機(jī)會(huì)會(huì)比較少少，不一一定具備備處理該該問題的的技能，所以需需要進(jìn)行行培訓(xùn)和和輔導(dǎo)，為他們們提供一一些必要要的幫助助。也可以根根據(jù)這類類工作發(fā)發(fā)生的頻頻率，以以及培訓(xùn)訓(xùn)員工的的時(shí)間成成本等因因素來確確定是否否有必要要對(duì)員工工進(jìn)行培培訓(xùn)。

60、例例如一年年只發(fā)生生一次的的事件，如果要要花1個(gè)個(gè)小時(shí)進(jìn)進(jìn)行培訓(xùn)訓(xùn)，而主主管自己己做只需需要5分分鐘，那那就不必必授權(quán)。4高風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)、非非常規(guī)的的工作這種工作作是否授授權(quán)要具具體情況況具體分分析。如如果下屬屬處理過過此類事事件，經(jīng)經(jīng)驗(yàn)豐富富，就可可以授權(quán)權(quán)，否則則不能授授權(quán)。還有一些些工作是是絕對(duì)不不能授權(quán)權(quán)的，例例如一些些非常規(guī)規(guī)的、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)性的的、高風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)的、關(guān)鍵性性的工作作。總之之，授權(quán)權(quán)與工作作分類有有密切關(guān)關(guān)系，應(yīng)應(yīng)當(dāng)引起起重視?！咀詸z33-1】請(qǐng)您回答答下面的的問題。小王在銷銷售部已已經(jīng)工作作一年了了，他性性格豪邁邁、待人人熱情，工作能能力很強(qiáng)強(qiáng)，上個(gè)個(gè)月獨(dú)立立為公司司爭取到到了一個(gè)個(gè)