學習型組織暨《第五項修煉》的知識分享

1、學習型組織暨第五項修煉知識分享1.關于粵東LNG創(chuàng)建學習型企業(yè)的思考 學習型組織的建立，對持續(xù)煥發(fā)企業(yè)生命力、保持企業(yè)健康良好發(fā)展有著重大的作用和意義。 2015年粵東LNG項目將實現(xiàn)投產運營，如何加快培養(yǎng)年輕員工成長成才，做好各專業(yè)人才儲備工作，營造卓越的學習型企業(yè)文化，需要每一個粵東LNG人員特別是中層管理人員的努力和奮斗！ 此次公司向崗位經理以上人員發(fā)放的推薦書籍第五項修煉。僅提煉此書內容作簡要分享，望對管理工作有所啟發(fā)。2.推薦用書第五項修煉 學習型組織理論是美國麻省理工學院教授 彼得圣吉 ，在總結了他的老師 佛瑞斯特 的理論后發(fā)展而成的一種管理理論。他用了近十年的時間對數(shù)千家企業(yè)進行

2、研究和案例分析，于1990年完成其代表作：第五項修練學習型組織的藝術與實踐 3.管理應思考的兩個維度：一、微觀層面與宏觀層面；二、穩(wěn)定與無序微觀層面：重點是特定時間的特定個人和特定任務，以及達到特定目標 所需的過程和行為。宏觀層面：重點關注整個團體、整個組織以及深刻而基本的思想、價值 觀和戰(zhàn)略，涉及目的、戰(zhàn)略、意義和文化。穩(wěn)定：穩(wěn)定的環(huán)境中人們可以看到歷史再現(xiàn)的情況過去起作用的，未 來仍然行得通。無序：無序的環(huán)境中環(huán)境要素改變非常突兀，毫無軌跡可尋。4.時代2理性管理 行為理論 權變理論 時代背景 縱向等級、官僚制度 管理職能時代3團隊領導 混亂 授權 質量 時代背景 水平組織 跨職能團隊 減

3、小規(guī)模時代1偉人領導 領導特質理論 時代背景 官僚化前的組織 管理原理時代4學習型領導 共享的愿景、合作和關系 促進變革和適應過程 時代背景 學習型組織 電子商務穩(wěn)定無序微觀宏觀管理模式的演變5.學習型組織的內涵 (1)學習型組織基礎團結、協(xié)調及和諧(2)學習型組織核心在組織內部建立完善的“自學機制”(3)學習型組織精神學習、思考和創(chuàng)新(4)學習型組織的關鍵特征系統(tǒng)思考(5)組織學習的基礎團隊學習 6.學習型組織的特點 1 組織成員擁有一個共同的愿景2 組織由多個創(chuàng)造性個體組成3 善于不斷學習4 兼學別樣 5 扁平式結構 6. 無邊界行為 7 自主管理8 員工家庭與事業(yè)平衡9 領導者的新角色7

4、.學習型組織的領導 學習型組織是從組織領導人的頭腦中開始的。學習型組織需要有頭腦的領導，他要能理解學習型組織，并能夠幫助其他人獲得成功。學習型組織的領導具有三個明顯的作用： 1、設計頂層建筑 2、創(chuàng)造共同的愿景 3、服務于組織8.1、設計頂層建筑 頂層建筑是組織中看不見的行為和態(tài)度。組織設計的第一個任務就是培養(yǎng)組織目的、使命和核心價值觀的治理思想，它將用來指導雇員。有頭腦的領導要確定目標和核心價值觀的基礎。第二個任務是設計支持學習型組織的新政策、戰(zhàn)略和結構，并進行安排。這些結構將促進新的行為。第三個任務是領導并設計有效的學習程序。創(chuàng)造學習程序并且保證它們得到改進和理解需要領導的創(chuàng)造力。 9.

5、2、創(chuàng)造共同的愿景 共同的愿景是對組織理想未來的設想。這種設想可以由領導或雇員的討論提出，公司的愿景必須得到廣泛的理解并被深深銘刻在組織之中。這個愿景體現(xiàn)了組織與其雇員所希望的長期結果，雇員可以自己自由地識別和解決眼前的問題，這一問題的解決將會幫助實現(xiàn)組織的愿景。但是，如果沒有提出協(xié)調一致的共同愿景，雇員就不會為組織整體提高效益而行動。 10.3、服務于組織 學習型組織是由那些為他人和組織的愿景而奉獻自己的領導建立的。作為靠自己一人建立組織的領導人形象不適合學習型組織。領導應將權力、觀念、信息分給大家。學習型組織的領導要將自己奉獻給組織。 11.從效率業(yè)績到學習型組織垂直結構例行任務僵化的文化

6、正式的系統(tǒng)競爭性戰(zhàn)略水平結構授權的職責適應性文化人際關系網關系戰(zhàn)略重視效率業(yè)績的公司（剛性、理性的模式）學習型組織（柔性、直覺的模式）兩種組織模型12.案例一：“走出枯井” 一頭驢不小心掉進井里，它伸長脖子哀鳴著向井外求救。不一會，驢子的主人聽到聲音，他立即喊來附近的鄰居，商量著如何把驢子弄上來，但大家想了好半天還是一籌莫展。最后，有人說，反正驢子也老了，救填填土把驢子賣掉吧，況且這口枯井遲早要填上的。主人默認了。 于是人們拿起鏟子開始填井。當?shù)谝荤P泥土落到枯井中的時候，驢子叫的十分恐怖它顯然明白了主人的意圖。 第五項修煉案例分析13. 又一鏟泥土落到枯井中，驢子這時出乎意料的安靜了。此后，人

7、們發(fā)現(xiàn)每鏟泥土打在他背上，驢子都在做一件令人驚奇的事情：他努力抖落那些打在他背上的泥土，踩在腳下，把自己墊得高一點。 人們不斷地把泥土往枯井里鏟，驢子也不斷抖落打在他背上的泥土，就這樣，驢子終于慢慢的升到了枯井口，在旁人驚奇的目光中，一步一步地走出了枯井。 14.感悟一：自我超越 任何事情都不會使我們陷入絕境，在遇到一個問題的同時，我們就會產生一種解決這種問題的能力，當我們受到刺激去應用我們的能力時，我們的能力就會產生變化，并得以提升。 個人有意愿投入工作，專精工作技巧的專業(yè)，個人與愿景之間有種“創(chuàng)造性的張力”，正是自我超越的來源。15.案例二：“猴子與孫子” 從前，有個在樹蔭下賣草帽的人，叫

8、賣得十分疲憊，靠著樹干打起盹來。等他醒來的時候，發(fā)現(xiàn)身邊的一堆帽子不見了，抬頭一看，樹上有很多猴子，而每只猴子頭上都戴著一頂草帽。 他想到，猴子喜歡模仿人的動作，他就試著舉起左手，果然猴子也跟著他舉手；他拍拍手，猴子也跟著拍手，于是他趕緊把頭上的帽子拿下來，丟到地上；猴子也學著他，紛紛將帽子丟到了地上。 16. 賣帽子的高高興興地撿起帽子。回家以后，他將這件事情告訴了他的兒子和孫子。很多年后，他的孫子在賣草帽的途中，也和爺爺一樣，在大樹下睡著了，而帽子也同樣地被猴子拿走了。孫子想到爺爺曾經告訴他的方法。 于是他脫下帽子，丟到地上?？墒?，猴子竟然沒有跟著他做，直瞪著他，看個不停。不久，猴王出現(xiàn)了

9、，把孫子丟在地上的帽子撿了起來，還用力地對著孫子的后腦勺打了一巴掌，說：“你以為只有你有爺爺呀！” 17.感悟二：改變心智模式 過去成功的經驗，極有可能成為今天失敗的原因。 組織的障礙，多來自于個人的舊思維，例如固執(zhí)己見、本位主義，唯有透過團隊學習，以及標桿學習，才能改變心智模式，有所創(chuàng)新。18.案例三：“看到什么” 父親帶著三個兒子去草原上獵殺野兔。 到達目的地，一切都準備就緒，開始行動之前，父親問孩子們：“你們看到什么？” 老大回答說：“我看到一望無際的草原、藍天、白云、我們手中的獵槍和奔跑的野兔。” 父親搖搖頭說：“不對。” 老二回答說：“我看到了爸爸、大哥、弟弟、獵槍、奔跑的野兔和綠色

10、的草原?！?父親又搖搖頭說：“不對?！?最小的兒子回答說：“我只看到了野兔。” 這時，父親滿意的點著頭說：“你答對了?！?9.感悟三：建立共同愿景 漫無目標或目標過多會阻礙我們的前進，有了明確的目標，才能為行動指出正確的方向，才能在邁向成功的道路上少走彎路。 愿景可以凝聚公司上下的意志力，透過組織共識，大家努力的方向一致，個人也樂于奉獻，為組織目標奮斗。20.案例四：“落網之鳥” 獵人在湖邊布下羅網，許多鳥兒落網了，然而這些鳥很大，帶著網飛走了。 獵人跟在鳥兒后面跑，農夫看到說：“你要跑到哪里去呀，你能用一雙腿追上鳥兒嗎？”獵人回答：“如果只有一只鳥，我是沒辦法把它捉住的，但像現(xiàn)在這樣，我是十

11、拿九穩(wěn)的。” 后來證明果然如此，那些鳥兒各自要朝自己的方向飛回去，一只要去森林，一只要去沼澤，一只要去田野，到頭來就一起連網掉到了地上，獵人便把他們捉住了。21.感悟四：團隊學習 除非人與人之間存在著清楚的共同目標和互信，使雙方能夠確信個人一時犧牲可以創(chuàng)造后來的共同利益，否則人們本能上總會首先追求自身的眼前利益，結果是集體的悲劇。 團隊智慧應大于個人智慧的平均值，以做出正確的組織決策，透過集體思考和分析，找出個人弱點，強化團隊向心力。22.案例五：“鼠災” 有一個人家里老鼠成災，變養(yǎng)了貓，老鼠果真全被消滅了。這個人想：既然老鼠沒有了，再每天喂貓就不劃算了，貓忍不逃走了，沒過幾天，那個人家里的老鼠又成了災。23.感悟五：系統(tǒng)思考 人來群體危機最根本的癥結在于：我們片面而局部的思考方式，及由其產生的行動；它造成目前切割而破碎的世界，使我們喪失群己一體感。 透過資訊搜集，掌握事件的全貌，以避免見樹不見林，培養(yǎng)綜觀全局的思考能力，看清楚問題的本質，有助于清楚了解因果關