企業(yè)價值鏈發(fā)展戰(zhàn)略剖析

1、企業(yè)價值鏈進展戰(zhàn)略剖析將企業(yè)的經(jīng)營活動分為差不多活動和支持活動，企業(yè)從原材料采購開始到制成品再到實現(xiàn)銷售，這一系列的經(jīng)營活動構(gòu)成了一條完整的價值鏈。 后來Peter Hine進一步進展演繹價值鏈，將那些與生產(chǎn)行為直接相關或有阻礙的企業(yè)也包括到里面去，使不同企業(yè)間的“協(xié)同”成為新型價值鏈的一個重要特征。隨著信息技術的進展， Jefferey F. Rayport和John J. Sviokla于1995年又提出了虛擬價值鏈概念，提出構(gòu)建全球一體化基礎上的虛擬企業(yè)。價值鏈理論從之前的一種治理分析工具進展成為企業(yè)戰(zhàn)略。 價值鏈理論認為：在企業(yè)的經(jīng)營活動中，并不是每個經(jīng)營環(huán)節(jié)都制造價值或者具有比較優(yōu)勢

2、。企業(yè)所制造的價值和比較優(yōu)勢，實際上是來自于企業(yè)價值鏈上某些特定環(huán)節(jié)的價值活動，這些真正制造價值的、具有比較優(yōu)勢的經(jīng)營活動，才是最有價值的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。企業(yè)的競爭優(yōu)勢，或者講核心競爭力，實質(zhì)上確實是企業(yè)在價值鏈上某一特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上所具有的優(yōu)勢，這些戰(zhàn)略環(huán)節(jié)是企業(yè)核心競爭力的源泉。只要操縱住這些關鍵的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，也就操縱了整個價值鏈。企業(yè)要進展或者保持自己的競爭優(yōu)勢，并不需要在企業(yè)的所有環(huán)節(jié)上都保持優(yōu)勢，關鍵是進展或者保持那些制造價值同時產(chǎn)生比較優(yōu)勢的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的優(yōu)勢。目前，相當一部分跨國公司采納價值鏈理論來治理其全球價值鏈。最常見的做法是，這些公司實施業(yè)務 “歸核”戰(zhàn)略，把經(jīng)營活動中產(chǎn)生核心能力的戰(zhàn)

3、略環(huán)節(jié)嚴格操縱在企業(yè)內(nèi)部，而將一些非戰(zhàn)略性的活動外包出去，充分利用國際市場降低成本，提高競爭力和盈利水平。 例如耐克公司盡管在全球開展業(yè)務，然而公司總部僅僅掌握產(chǎn)品設計與研發(fā)、營銷這兩項活動，其它如產(chǎn)品生產(chǎn)、物流等諸多職能全部采納外包。這種戰(zhàn)略不僅不阻礙其正常的運營活動，反而使耐克能夠輕裝上陣，集中企業(yè)全部資源在產(chǎn)品研發(fā)和市場營銷中，進一步鞏固了其全球第一運動品牌地位。 建立企業(yè)價值鏈進展戰(zhàn)略的重要意義和必要性 （一）進展核心能力，建立競爭優(yōu)勢 隨著全球經(jīng)濟一體化的出現(xiàn)，國內(nèi)市場競爭不斷加劇。伴隨著跨國公司的進入，競爭越 來越具有“國內(nèi)市場國際化”的明顯特征。與擁有強大競爭力的跨國公司相比，中

4、國本土企業(yè)面臨著重建競爭優(yōu)勢，進展企業(yè)核心能力的艱巨任務。依照價值鏈理論，企業(yè)在建立競爭優(yōu)勢時，與競爭對手相比，全然沒有必要、也不可能建立全面的競爭優(yōu)勢。企業(yè)只需要結(jié)合自身實際情況，集中企業(yè)資源重點進展具有一定優(yōu)勢的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，使其成為企業(yè)的核心競爭力，并放棄一些劣勢環(huán)節(jié)，就能獲得競爭優(yōu)勢。 價值鏈理論完全顛覆了傳統(tǒng)的“木桶理論”。木桶理論要求企業(yè)重點去“補短”，以保證企業(yè)“滴水不漏”，從而獲得最大價值。而價值鏈理論則是干脆拆除企業(yè)競爭中的“短板”，打破木桶，加長原有的 “長板”，使之成為競爭的利器！ （二）實現(xiàn)企業(yè)價值鏈的橫向整合，提高運營效率，幸免 “規(guī)模陷阱”。 企業(yè)進展到一定規(guī)模后，隨著

5、產(chǎn)品線的延長和人員的增長，會出現(xiàn)效率低下、運營成本增加現(xiàn)象。具體表現(xiàn)在企業(yè)收入增長，但利潤并沒有同步增長，也確實是講企業(yè)在做大做強的同時，實際盈利能力沒有提高，甚至還會出現(xiàn)下降。這確實是“規(guī)模陷阱”，也是“大企業(yè)病”的重要癥狀。出現(xiàn)這種問題的要緊緣故在于企業(yè)的成長只是一種規(guī)模的量變過程，企業(yè)的競爭力并沒有質(zhì)的提高，企業(yè)的規(guī)模也是不可能無限增長的。（邊際收入為零時為企業(yè)的最大規(guī)模） 價值鏈理論能夠使企業(yè)在準確分析自身優(yōu)劣勢的基礎上，通過虛擬經(jīng)營、業(yè)務外包等手段，主動消減甚至完全去除一些非戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，集中優(yōu)勢建立和鞏固企業(yè)核心能力，從而有效幸免企業(yè)進展中的“規(guī)模瓶頸”以及治理效率低下的“大企業(yè)病”。

6、更重要的是，通過價值鏈進展戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略聯(lián)盟等手段，還能夠使企業(yè)實現(xiàn)對產(chǎn)業(yè)價值鏈的“橫向一體化”整合，間接實現(xiàn)多元化、尋求新增長點的目的，有效規(guī)避多元化陷阱。 （三）以價值鏈為顧客提升價值，幸免價格戰(zhàn)陷阱，實現(xiàn)競爭突圍。 隨著市場競爭日益加劇和技術進展，產(chǎn)品同質(zhì)化傾向越來越明顯。僅僅依靠好的產(chǎn)品已不足以差不化企業(yè)的競爭優(yōu)勢。此外，目前互聯(lián)網(wǎng)流行的價格比較網(wǎng)站和一些團購網(wǎng)站使顧客擁有更多的產(chǎn)品選擇或價格選擇，買方力量不斷增強，這種環(huán)境變化關于任何企業(yè)差不多上強大的挑戰(zhàn)！ 價值鏈戰(zhàn)略能夠有效降低外部環(huán)境變化帶來的沖擊。一方面它能夠最大限度降低企業(yè)運營成本，產(chǎn)生成本優(yōu)勢，使企業(yè)處于主動地位。其次，價值

7、鏈上不同企業(yè)間的“協(xié)同”能夠在同等價格上為顧客提供更高的、更長期的價值，贏得顧客忠誠，從而在專門大程度上規(guī)避了行業(yè)價格戰(zhàn)，實現(xiàn)競爭突圍。例如NVIDA公司在推出新一代電腦顯卡時，總是聯(lián)合世界聞名的游戲開發(fā)商、內(nèi)存生產(chǎn)商等，同步推出新產(chǎn)品，包括基于新一代顯卡的畫面更華麗真實的游戲、更高速度的顯存等，與聯(lián)盟企業(yè)一起推動整個產(chǎn)業(yè)的升級換代，贏得顧客。 （四）充分利用全球（以及區(qū)域）經(jīng)濟一體化機遇。全球經(jīng)濟一體化是企業(yè)進展的一次千載難逢的歷史機遇。全球經(jīng)濟一體化使企業(yè)能夠通過虛擬經(jīng)營、戰(zhàn)略聯(lián)盟等手段在低成本地區(qū)查找合作伙伴，加工產(chǎn)品，在專門大程度上幸免了本地化投資、高成本運營帶來的風險。在某種程度上，

8、“全球經(jīng)濟一體化”與企業(yè)“價值鏈進展戰(zhàn)略”是共生共存的。沒有全球經(jīng)濟一體化，價值鏈進展戰(zhàn)略就不可能最充分的發(fā)揮自己的優(yōu)勢，而跨國公司的價值鏈進展戰(zhàn)略又進一步推動了全球經(jīng)濟一體化的深入進展。因此，不管是關于一個國家，依舊一個企業(yè)，能否利用全球（或者區(qū)域）經(jīng)濟一體化的歷史機遇，建筑自己的產(chǎn)業(yè)（或企業(yè)）價值鏈，或者成功成為全球產(chǎn)業(yè)價值鏈的重要一環(huán)，直接關系著企業(yè)的以后前途，否則就面臨著被邊緣化的危險。中國之因此能夠成為“世界工廠”，也正是充分利用了全球經(jīng)濟一體化的歷史機遇，充分發(fā)揮自身的低成本優(yōu)勢，成為境外公司建立的產(chǎn)業(yè)價值鏈上的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，才成就了目前的制造業(yè)大國地位。 基于價值鏈的企業(yè)進展戰(zhàn)略的實

9、現(xiàn)途徑 實施價值鏈戰(zhàn)略，首先進行價值鏈分析，找出企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。在此基礎上對企業(yè)的各 項運營環(huán)節(jié)進行“流程再造”（BPR），塑造企業(yè)核心競爭力。企業(yè)進行流程再造的其中一個重要方面是通過橫向一體化實現(xiàn)的，而實現(xiàn)橫向一體化的戰(zhàn)略手段包括虛擬經(jīng)營、戰(zhàn)略聯(lián)盟等。 企業(yè)價值鏈分析 實施價值鏈戰(zhàn)略，首先是進行價值鏈分析，找出企業(yè)活動中的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。在企業(yè)的價值活動中, 并不是每一個環(huán)節(jié)都會使企業(yè)價值增值而具有競爭優(yōu)勢。企業(yè)作為一個整體,只有某些特定的活動或活動之間的聯(lián)系是制造企業(yè)價值的關鍵環(huán)節(jié)。它可能來源于采購、設計、生產(chǎn)、人力資源治理、營銷、服務等活動過程, 也可能來自于價值鏈活動中某兩個或幾個活動之間的

10、聯(lián)系, 或者某個活動的細分活動。關于戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的確定, 需要估算每一項活動制造價值及成本增量, 求得每一環(huán)節(jié)的附加價值, 進而確定企業(yè)價值鏈上的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。 價值鏈分析的差不多步驟：第一，分析企業(yè)內(nèi)部價值鏈，劃分企業(yè)的的要緊價值活動。在劃分過程中，關鍵在于確定阻礙各項價值活動的成本動因。成本動因要緊分為兩大類，一種是結(jié)構(gòu)性成本動因，包括產(chǎn)品規(guī)模、產(chǎn)品的技術、范圍、多樣性等。另一種是執(zhí)行性成本動因，包括職員責任感、質(zhì)量治理、生產(chǎn)能力利用程度、產(chǎn)品設計合理程度等。通過這種能夠量化的成本分析，找出自己優(yōu)勢的價值活動。第二，分析外部產(chǎn)業(yè)價值鏈。企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢，不能局限于內(nèi)部價值鏈分析，還需要把企業(yè)置身

11、于整個產(chǎn)業(yè)價值鏈，從戰(zhàn)略高度分析、考慮是否能夠利用產(chǎn)業(yè)鏈的上游、下游來關心企業(yè)進一步降低成本，或者調(diào)整企業(yè)在整個產(chǎn)業(yè)價值鏈所處的位置。 第三，分析競爭對手價值鏈。在充分識不競爭對手價值鏈和價值活動的基礎上，通過對其價值鏈的調(diào)查、測算和模擬，確定本企業(yè)與競爭對手相比在各價值環(huán)節(jié)的優(yōu)勢和劣勢。通過對以上對價值鏈的綜合分析，就能夠找出企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。 業(yè)務流程再造（BPR）確認企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)后，下面就需要實施業(yè)務流程再造（Business Process Reengineering ）。所謂業(yè)務流程再造確實是結(jié)合價值鏈分析明確戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的基礎上，集中企業(yè)資源培育具有進展?jié)摿Φ暮诵臉I(yè)務和具有競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)

12、略環(huán)節(jié)，同時把自己不具有競爭優(yōu)勢或非核心的價值增值環(huán)節(jié)分離出去，外包給社會上具有比較優(yōu)勢的企業(yè)。在此指導原則下，企業(yè)要對建立在傳統(tǒng)的分工理論基礎上的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務流程進行全然性（Fundamental）的再考慮和完全性（Radical）的再設計，以對客戶的服務流程來設計企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，在更好、更快滿足顧客的需求的同時，使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面獲得顯著績效改善。 企業(yè)進行流程再造，就必須通過分解和重構(gòu)價值鏈，實現(xiàn)價值鏈的橫向一體化，由位于價值鏈上的各個企業(yè)分工協(xié)作并組成戰(zhàn)略聯(lián)盟來共同完成價值制造過程。這是流程再造的重要任務。 從縱向一體化到橫向一體化 縱向一體化是企業(yè)通過兼并收購等多

13、種手段，從所有權上操縱整條價值鏈或價值鏈的多個環(huán)節(jié),包括從原材料、零配件、產(chǎn)成品到銷售的整個過程, 從而降低價值鏈各環(huán)節(jié)的不確定性,提高企業(yè)的競爭能力。 然而，隨著全球經(jīng)濟一體化以及市場需求越來越呈現(xiàn)多樣性、不確定性, 縱向一體化的負面效應開始不斷增大。要緊表現(xiàn)在：企業(yè)經(jīng)營風險增大。企業(yè)的資金負擔重，還使企業(yè)不得不在產(chǎn)業(yè)鏈的各個業(yè)務領域與眾多對手進行競爭；其次，企業(yè)經(jīng)營范圍的擴展，企業(yè)難以集中資源優(yōu)勢、技術優(yōu)勢在相對擅長的領域建立自己的核心競爭力,同時使治理過程變得更為復雜；第三, 縱向一體化使企業(yè)逐步喪失了至關重要的快速反應能力。 實施價值鏈進展戰(zhàn)略，企業(yè)進展就必須縱向一體化向橫向一體化轉(zhuǎn)變

14、。因為橫向一體化的是實施價值鏈戰(zhàn)略的關鍵環(huán)節(jié)。橫向一體化的本質(zhì)確實是企業(yè)充分利用外部資源以快速響應市場需求的經(jīng)營模式。對本企業(yè)即核心企業(yè)來講,只需要操縱企業(yè)的核心戰(zhàn)略環(huán)節(jié)： 產(chǎn)品研發(fā)和市場。至于生產(chǎn),只要把握關鍵零部件的制造,甚至能夠全部托付其他企業(yè)加工。 除此外，從縱向一體化轉(zhuǎn)變到橫向一體化的要緊緣故還包括：1、市場需求高度的不確定性和多樣性要求企業(yè)能夠搶占先機，快速響應顧客多樣化的需求，用最短的時刻進入市場。要做到這一點，關于陌生的新領域，只能通過企業(yè)間的橫向聯(lián)合，才能夠快速滲透，把握稍縱即逝的市場機遇。2、新技術差不多成為除成本優(yōu)勢以外企業(yè)最大的競爭優(yōu)勢來源，研發(fā)和掌控核心技術，是培育企

15、業(yè)核心競爭力的關鍵因素。然而，單靠一個企業(yè)的資源和能力要獲得新產(chǎn)品開發(fā)要求的所有技術，不管是資金依舊時刻上都不同意，在這種情況下，散兵游勇、單打獨斗的局面必定被打破，企業(yè)與企業(yè)之間橫向的強強聯(lián)合必將成為增強企業(yè)研發(fā)實力、縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期的有效途徑。這種聯(lián)合甚至超越了競爭界限。例如國際市場新一代的DVD藍光標準確實是由互為對手的PHILIPS、PIONEER等幾家公司聯(lián)合研發(fā)的。3、隨著全球制造和國際化經(jīng)營趨勢也越來越明顯，資本、技術等生產(chǎn)要素跨國界流淌，國際化分工協(xié)作領域不斷擴大,，通過橫向一體化，企業(yè)間能夠達到資金、技術、市場等各方面的優(yōu)勢互補,在全球范圍內(nèi)選擇最佳合作伙伴,最大程度上優(yōu)化

16、企業(yè)資源的配置,為企業(yè)的進展提供更大的施展空間,從而大大提升企業(yè)核心競爭力。 從縱向一體化轉(zhuǎn)變到橫向一體化后，企業(yè)運營將產(chǎn)生以下幾大優(yōu)勢：1、 生產(chǎn)更具專業(yè)性。企業(yè)能集中有限的資源專注于核心業(yè)務,圍繞核心能力從事開放式專業(yè)化經(jīng)營。 2、 市場更加廣泛。在全球經(jīng)濟一體化的大環(huán)境下，與各國公司開展廣泛交流與合作，從而突破本國市場的局限，開拓國際市場。 3.、治理更具價值。橫向一體化使企業(yè)治理的邊界從企業(yè)內(nèi)部的各職能部門擴展到企業(yè)與供應商、分銷商之間的治理與溝通。企業(yè)關系成為一種共生共存、互惠互利的協(xié)作關系，從而使企業(yè)治理更具附加價值。 4、組織更具柔韌性。企業(yè)將開始剝離低收益的附屬業(yè)務,甚至精簡治

17、理機構(gòu)，以建立更適應價值鏈治理的、能夠快速響應的扁平化組織結(jié)構(gòu)，代替寶塔式的多層治理結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮人的制造性，整個組織將變得更加柔韌。 虛擬企業(yè)與戰(zhàn)略聯(lián)盟 所謂“虛擬企業(yè)”，確實是在市場變化加快、全球性競爭背景下，單個企業(yè)僅僅依靠自己內(nèi)部資源的整合已難以滿足快速變化的市場需求，為了追求最大適應性和實現(xiàn)敏捷制造，以快速把握變化的機遇，在多個優(yōu)勢互補企業(yè)之間形成的、臨時的公司聯(lián)盟，確實是虛擬企業(yè)。 虛擬企業(yè)是一種基于“雙贏”與 “合作” 的經(jīng)營理念，通過與其他企業(yè)合作，實現(xiàn)資源的整合與共同進展。其次，虛擬企業(yè)具有突出的核心能力。通過對各成員企業(yè)核心能力的快速集成，能夠在治理、技術、資源等方面形成較

18、大的競爭優(yōu)勢，從而分享市場機會與顧客。第三，虛擬企業(yè)是一種具有高度柔性的聯(lián)盟，具有對市場的快速反應能力。能迅速地依照市場需求變化，迅速調(diào)整成員構(gòu)成，以更快的新產(chǎn)品開發(fā)滿足顧客個性化需求。虛擬企業(yè)依靠信息技術的支持，打破了傳統(tǒng)的串行工作方式，各個成員能在統(tǒng)一的目標指導下，依靠充分的信息交流，彼此協(xié)同作業(yè)，并行完成任務，大大縮短了產(chǎn)品開發(fā)及生產(chǎn)的時刻與成本。例如波音747飛機的制造需要400多萬個零部件，然而這些零部件的絕大部分都不是由波音公司內(nèi)部生產(chǎn)的，而是由分布在全球65個國家中的1500個中小企業(yè)提供的。 實施虛擬經(jīng)營給企業(yè)帶來的優(yōu)勢是顯而易見的。首先能夠關心企業(yè)降低生產(chǎn)成本；其次能夠使大公

19、司適當縮小規(guī)模，保持敏捷性；第三，有利于轉(zhuǎn)嫁經(jīng)營風險;第四，既能夠?qū)崿F(xiàn)高效率、低成本的專業(yè)化服務，又能夠?qū)⒆陨淼暮诵母偁幜杏诤诵漠a(chǎn)品，有利于提高公司的生產(chǎn)效率。 實施虛擬經(jīng)營，建立虛擬企業(yè)，就需要建立企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟。 所謂戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或多個企業(yè)為了實現(xiàn)一定的戰(zhàn)略目標，在一定時期內(nèi)對價值鏈上進行的某項或幾項活動的協(xié)調(diào)和共享，以此來聚合彼此在價值鏈不同環(huán)節(jié)上的核心專長，合作制造更大的價值。它通過對各個成員技術、信息、資金治理和市場資源的重新組合，獲得更大的協(xié)同競爭優(yōu)勢，為顧客制造更大的價值。 戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢在于：有助于企業(yè)順應價值鏈橫向一體化治理的要求，整合價值鏈系統(tǒng)中聯(lián)盟企業(yè)的分散資源

20、，迅速增強企業(yè)實力，獵取新技術，進入國外市場，擴大市場份額，提高運作速度，分擔市場風險，最終實現(xiàn)優(yōu)勢互補。 實施戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式要緊有：第一，產(chǎn)品品牌聯(lián)盟。例如格蘭仕作為全球性微波爐生產(chǎn)基地，利用自己的成本優(yōu)勢，為世界各國微波爐品牌代工產(chǎn)品，而做為代價，對方企業(yè)將自己原有的生產(chǎn)線甚至技術轉(zhuǎn)讓給格蘭仕，共同開發(fā)區(qū)域市場。第二，新產(chǎn)品開發(fā)聯(lián)盟。例如在世界聞名的波音777客機開發(fā)中，為了與歐洲空中客車進行競爭，由美國波音公司、日本三菱公司、富士公司和川崎重工共同出資40億美元開發(fā)波音777客機項目。第三，銷售聯(lián)盟。當企業(yè)自身銷售能力不足時，能夠通過與其他企業(yè)聯(lián)合銷售或由其他企業(yè)銷售的方式來共享已有的銷

21、售渠道資源。例如神州數(shù)碼利用自己的渠道優(yōu)勢全面代理東芝筆記本產(chǎn)品。第四，供需聯(lián)盟。即供求雙方通過簽訂供銷協(xié)議，建立長期、穩(wěn)定的供銷關系，借以節(jié)約采購成本，這種方式常見于大規(guī)模的制造企業(yè)。第五，市場開發(fā)聯(lián)盟。在地區(qū)市場壁壘森嚴，外國企業(yè)難以進入時，這時企業(yè)往往采納與當?shù)貜S商合作的方式進入。例如法國家樂福超市確實是通過這種方式巧妙的提早進入中國市場的。 跨國公司基于價值鏈進展戰(zhàn)略的實踐與應用 S隨著全球經(jīng)濟一體化的進展，中國企業(yè)面臨著跨國公司的嚴峻挑戰(zhàn)。如何利用價值鏈治理理論，形成并增強自身的核心競爭力，是中國企業(yè)獵取競爭優(yōu)勢的關鍵所在。所謂“師夷長技以制夷”，因此研究跨國公司價值鏈戰(zhàn)略治理的做法

22、關于中國企業(yè)具有重要的啟發(fā)和意義。以下是對英特爾公司和IBM公司的價值鏈戰(zhàn)略治理的簡要分析。 IBM公司作為全球IT領域的知名企業(yè)和曾經(jīng)的龍頭老大，在它的每次轉(zhuǎn)型中，其表現(xiàn)都堪稱價值鏈戰(zhàn)略治理的典范。80年代末，IBM推出PS/2電腦，遭受市場重創(chuàng)。新總裁郭士納上臺后，對IBM實施轉(zhuǎn)型，定位于高端服務和高端計算技術，推出NC網(wǎng)絡電腦，為了增強這方面的核心能力，95年IBM以35億美元收購蓮花軟件（LOTUS），使其網(wǎng)絡軟件與IBM電腦集成，大大增加了產(chǎn)品附加價值。90年代末期，IBM再次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，公司定位于“提供硬件、網(wǎng)絡和軟件服務的整體解決方案供應商”。為了發(fā)揮IBM硬件優(yōu)勢，針對IBM公司不擅長治理咨詢服務的現(xiàn)實情況，02年IBM斥資35億美元收購普華永道旗下咨詢子公司PWCC Consulting。至此，IBM公司擁有一流的硬件，一流的軟件，同時又具有專業(yè)的治理咨詢服務能力，最終形成了一條完整的客戶服務價值鏈，為客戶提供整體解決方案能力大大增強，完成了從一家IT硬件制造商向IT服務商的初步轉(zhuǎn)型。在IBM打造自己的價值鏈過程中，針對自己不具有競爭優(yōu)勢的環(huán)節(jié)，也在不斷的優(yōu)化組合。例如02年IBM剝離硬盤制造業(yè)務，將硬盤業(yè)務出賣給日立公司。04年，IBM 剝離PC業(yè)務