人治法制化企業(yè)管理表現(xiàn)形式

1、人治法制化：企業(yè)治理陷阱人治法制化是指將受控個(gè)人的不科學(xué)的流程、方法形成文字并上升為公司 HYPERLINK /list/3-26-11.shtml t _blank 通用的作業(yè)或 HYPERLINK /list/special790_more.shtml t _blank 治理制度、標(biāo)準(zhǔn)、程序，它以制度形式掩蓋人治實(shí)質(zhì)，給人以法治表象。在人治逐步向法治轉(zhuǎn)化的過程中，我們往往會(huì)將貌似合理而實(shí)際上帶有濃厚人治色彩的治理方式方法認(rèn)為是法治手段，并將此形成制度。人治法制化通常常表現(xiàn)為四種形式，（1）采納規(guī)范化方法取代無序方法，但仍保留舊的治理思想；（2）個(gè)人或部門意志形成 HYPERLINK /li

2、st/special790_more.shtml t _blank 治理制度或決策依據(jù)；（3）信息、治理方法、作業(yè)方法不加整理、分析、提煉即形成 HYPERLINK /list/special790_more.shtml t _blank 治理制度或決策依據(jù)；（4）制定“人治”的 HYPERLINK /list/special790_more.shtml t _blank 治理制度。我們通過案例依次來分析人治法制化治理現(xiàn)象。一、“人治法制化”的表現(xiàn)形式1.換瓶問題：“法治”的瓶子裝了“人治”的酒【案例一：干部競(jìng)職制度】小劉是一家具有16年進(jìn)展歷史的制造企業(yè)Y公司的 HYPERLINK /lis

3、t/special364_more.shtml t _blank 總經(jīng)理秘書，這些天都忙著為老總出席某電視臺(tái)的 HYPERLINK t _blank 治理論壇預(yù)備材料?？偨Y(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，小劉認(rèn)為干部選拔任命機(jī)制關(guān)于公司領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)的功不可沒。Y公司現(xiàn)有職員6000人，治理干部與基層職員的比例為1：20。公司干部任命方式經(jīng)歷了三個(gè)時(shí)期。公司成立初期，公司 HYPERLINK /list/special564_more.shtml t _blank 組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，人數(shù)少，干部任命采納“欽點(diǎn)式”，即由 HYPERLINK /list/special364_more.shtml t _blank 總經(jīng)理直

4、接選拔任命。第二時(shí)期采納“提名制”：候任干部人選由直接主管考察選定，周邊同事民主評(píng)議分占考察分的一定比重， HYPERLINK /list/special364_more.shtml t _blank 總經(jīng)理依照考察情況任命干部。實(shí)施過程中，人們發(fā)覺直接領(lǐng)導(dǎo)在“提名制”游戲規(guī)則中起決定作用，民主評(píng)議往往成為 HYPERLINK /list/special842_more.shtml t _blank 飾品。鑒于此，Y公司在第三時(shí)期改用“競(jìng)職制”選拔干部，簡(jiǎn)要的程序如圖表1。然而，小劉偶也有聽到關(guān)于職員關(guān)于干部晉升人為因素重的抱怨。不差不多上按制度運(yùn)作的嗎，什么緣故還有抱怨呢？從“欽點(diǎn)式”到“提

5、名制”，是Y公司干部選拔制度化的開始，從“提名制”到“競(jìng)職制”則是干部選拔機(jī)制的完善與提升。 “提名制”使公司對(duì)候選人的考察變得更直接，減少了信息失確實(shí)可能性；“競(jìng)職制”開放報(bào)名渠道，采納筆試、小組 HYPERLINK /list/9-23.shtml t _blank 面試甚至專家參與等方法，其中的每一個(gè)環(huán)節(jié)都有多人參與并有相應(yīng)監(jiān)督?！案?jìng)職制”在治理思想和操作方法上都體現(xiàn)了更多民主和科學(xué)的成份。然而，不管是“提名制”，依舊“競(jìng)職制”，直接上級(jí)都能夠利用制度規(guī)則，如提名權(quán)、對(duì) HYPERLINK /list/special364_more.shtml t _blank 總經(jīng)理的 HYPERLI

6、NK /list/special905_more.shtml t _blank 阻礙力、 HYPERLINK /list/9-23.shtml t _blank 面試分50%的權(quán)重、三選一等，在實(shí)際意義上決定干部最終人選，反觀民主評(píng)議、自薦報(bào)名、公開的筆試 HYPERLINK /list/9-23.shtml t _blank 面試、“公證人”(如人力資源部)監(jiān)督、專家參與出題 HYPERLINK /list/9-23.shtml t _blank 面試等成為制度中的次重要的治理行為，而且在一定程度上掩蓋了個(gè)人能夠決定干部任命的事實(shí)。用通俗的話講，競(jìng)職制是新瓶裝老酒式的制度，只是換了個(gè)瓶子。2

7、.本位問題：“法”的制度被人的意志所左右【案例二：需求調(diào)查】由于S集團(tuán)業(yè)務(wù)進(jìn)展迅猛，業(yè)務(wù)部門需要大量人才支持工作。臨近年底，負(fù)責(zé) HYPERLINK /list/special615_more.shtml t _blank 招聘工作的李經(jīng)理接到指示，要求制訂、實(shí)施2002年度應(yīng)屆 HYPERLINK /list/special902_more.shtml t _blank 畢業(yè)生和在職人員需求打算。李經(jīng)理具有豐富的 HYPERLINK /list/2-6.shtml t _blank 人力資源治理經(jīng)驗(yàn)，深知由于業(yè)務(wù)進(jìn)展迅猛，年初通過工作分析確定的定崗定編已不能作為 HYPERLINK /lis

8、t/special615_more.shtml t _blank 招聘的依據(jù)。為防止部門隨意增員，李經(jīng)理依據(jù)往年作法制作職員增補(bǔ)需求調(diào)查表，并要求各部門在“ HYPERLINK /list/special615_more.shtml t _blank 招聘緣故”欄詳細(xì)講明緣故。圖表2.S集團(tuán)2002年度職員增補(bǔ)需求調(diào)查表部門：現(xiàn)職員總數(shù)增員總數(shù)序號(hào)擬聘職位第二擬聘職位職位編號(hào)學(xué)歷經(jīng)驗(yàn)專業(yè)專門要求 HYPERLINK /list/special615_more.shtml t _blank 招聘緣故部門領(lǐng)導(dǎo)簽字：時(shí)刻：經(jīng)驗(yàn)和角度而不是事實(shí)決定了最終的答案。豐足的人力資源配置有助于減少個(gè)體工作量、

9、提高工作質(zhì)量、對(duì)應(yīng)突發(fā)事件，從而降低 HYPERLINK /list/special791_more.shtml t _blank 績(jī)效考核的風(fēng)險(xiǎn)。因此，假如缺少有效的診斷方法和激勵(lì)監(jiān)督機(jī)制，部門主管傾向于超出實(shí)際需求地增補(bǔ)人員接著就產(chǎn)生人浮于事、組織臃腫的現(xiàn)象。本案中，需求信息決定了2002年 HYPERLINK /list/special615_more.shtml t _blank 招聘打算，然而，需求是不能作為決策依據(jù)的。相對(duì)較為可取的方法是，依照年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、人工成本預(yù)算、業(yè)務(wù)進(jìn)展、工作分析、人才流出率與流出分布、企業(yè) HYPERLINK /list/special542_more.

10、shtml t _blank 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)培養(yǎng)、骨干培養(yǎng)等客觀信息，經(jīng)綜合評(píng)價(jià)后決定 HYPERLINK /list/special615_more.shtml t _blank 招聘打算。需求信息只能作為決策的參考，而不是依據(jù)，否則就意味著個(gè)人或部門的意志取代了系統(tǒng)的理性考慮。3.攝像問題：場(chǎng)景沒有布置，問題被“照片”正式認(rèn)可【案例三：職位設(shè)置與描述】Q公司是一家有300多名職員的高新技術(shù)企業(yè)，前幾年忙于產(chǎn)品研發(fā)和業(yè)務(wù)拓展，幾乎沒有精力顧及組織建設(shè)工作?，F(xiàn)在，組織建設(shè)成為阻礙業(yè)務(wù)成長(zhǎng)的瓶頸，職責(zé)落空、重疊、散落等導(dǎo)致了工作不到位和人力資源白費(fèi)，用工程部經(jīng)理的話講，是“象生產(chǎn)隊(duì)一樣，要么沒人做，要

11、不大伙兒一起上”。因此，職位講明書編寫工作成為今年治理工作的重點(diǎn)。公司專門成立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)主持這一工作。項(xiàng)目組首先對(duì) HYPERLINK /list/special564_more.shtml t _blank 組織結(jié)構(gòu)作了局部調(diào)整，并收集各部門的職能、職位設(shè)置情況，經(jīng)明確工作的責(zé)任、協(xié)助關(guān)系后將公司職能一一分解，最后部門依照新的職能分配和職位設(shè)置編寫職位講明書。Q公司依照職位講明 HYPERLINK /list/1-2.shtml t _blank 書評(píng)估職位工資，設(shè)計(jì)考核指標(biāo)和職業(yè)進(jìn)展 HYPERLINK /list/special482_more.shtml t _blank 通路等工作。本

12、文把對(duì)現(xiàn)狀不加任何優(yōu)化和改善，直接拷貝或轉(zhuǎn)化成公司的治理方法稱為攝像技術(shù)，把由此產(chǎn)生的現(xiàn)象稱為攝像問題。職位的功能是由組織和流程縱橫兩個(gè)維度決定的，職位是組織的最小單位，是流程(線段)的一個(gè)點(diǎn)。職位的設(shè)計(jì)、設(shè)置及職位講明書的編寫是在流程和組織優(yōu)化的基礎(chǔ)上進(jìn)行的(如圖表3)。少數(shù)公司孤立地看待職位講明書的編寫工作，認(rèn)為編寫只是描述現(xiàn)狀，無需優(yōu)化。Q公司的做法稍進(jìn)一步對(duì)組織進(jìn)行了優(yōu)化，不足之處是沒有流程支持的組織也只是一個(gè)建在沙灘上的松散組織。Q公司的編寫方法就如編藥譜，各種藥的藥性、產(chǎn)地、主治疾病等都寫明白了，并按呼吸系統(tǒng)、循環(huán)系統(tǒng)等分類編輯，但依舊不能治病，因?yàn)樗鼪]有形成一個(gè)處方。因此，攝像技

13、術(shù)在某些特定領(lǐng)域內(nèi)是特不行的治理方法，如 HYPERLINK /list/special727_more.shtml t _blank 連鎖經(jīng)營(yíng)。4.承包問題：放縱“諸侯” 作亂【案例四：財(cái)務(wù)預(yù)算】辦公室角落里頭的復(fù)印機(jī)引起了新任 HYPERLINK /list/special646_more.shtml t _blank 財(cái)務(wù)總監(jiān)林先生的注意。林先生發(fā)覺S公司幾乎每一個(gè)部門或至少是每一個(gè)樓層都有一部復(fù)印機(jī)。進(jìn)一步調(diào)查發(fā)覺復(fù)印機(jī)、 HYPERLINK /list/special859_more.shtml t _blank 打印機(jī)、傳真機(jī)、投影儀等辦公用品存在大量閑置現(xiàn)象，而 HYPERLIN

14、K /2007/02/05/20070205-102350-1.shtml t _blank 固定資產(chǎn)閑置是因?yàn)楦鞑块T重復(fù)采購(gòu)，重復(fù)采購(gòu)是因?yàn)椴块T財(cái)務(wù)預(yù)算采納承包制，即在財(cái)務(wù)預(yù)算范圍內(nèi)，部門自主支配費(fèi)用。承包制的指導(dǎo)思想是“總額操縱、宏觀調(diào)控、分權(quán)自治”。內(nèi)部承包制曾被認(rèn)為好處無邊：高層終于能夠從繁雜的事務(wù)性工作脫身出來，專注于戰(zhàn)略性工作；下放自主權(quán)，大集團(tuán)有小公司的靈活性；調(diào)動(dòng)基層的積極性，提高了效率；大幅削減監(jiān)督環(huán)節(jié)和監(jiān)督職位，減少監(jiān)督成本。S公司卻告訴我們：放棄監(jiān)督和支持和承包制，使承包實(shí)體成為一個(gè)“黑箱系統(tǒng)”。如此產(chǎn)生的問題是：(1)重復(fù)建設(shè)，不能共享資源；(2) 重復(fù)建設(shè)導(dǎo)致高維護(hù)費(fèi)

15、和治理費(fèi)；(3)承包分治，沒有規(guī)模效益；(4)放棄監(jiān)督，引致高經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)增加的損失抵銷了放棄監(jiān)督而減少的成本；(5) 承包實(shí)體缺乏指導(dǎo)和支持，進(jìn)展起點(diǎn)低；同時(shí)，為了獲得更多的資源而最大程度地依靠、消耗，如S公司各部門為了不被削減辦公費(fèi)用，都趨向于花完預(yù)算。本案中，部門不合理地使用預(yù)算確實(shí)是人治，承包制就這一人治治理方式的法制化，而預(yù)算最終依舊歸人部門(個(gè)人)意志的從仆。人治法制化現(xiàn)象存在于 HYPERLINK /list/2-2.shtml t _blank 企業(yè)治理的方方面面，如 HYPERLINK /list/11-11.shtml t _blank 質(zhì)量治理、 HYPERLINK /

16、list/special386_more.shtml t _blank 生產(chǎn)治理、 HYPERLINK /list/2-7.shtml t _blank 戰(zhàn)略治理等，其表現(xiàn)形式總結(jié)如圖表4。因此，我們要將為了保持治理彈性，發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性而采納的治理方法，設(shè)置的操作程式混同為人治法制化的表現(xiàn)。圖表4. 人治法制化表現(xiàn)形式表現(xiàn)形式工作內(nèi)容(舉例)法制化表現(xiàn)換瓶問題1.市場(chǎng)導(dǎo)向的 HYPERLINK /list/special425_more.shtml t _blank 業(yè)務(wù)流程與集權(quán)式職權(quán)分配2.由企業(yè)“元老”操作的新治理模式3.競(jìng)聘制度制訂了規(guī)范的制度，由于起決定作用的環(huán)節(jié)受部門/個(gè)人意志

17、左右，使整個(gè)制度失去差不多作用，有形態(tài)而無神韻本位問題1.ISO9000：部門各自設(shè)計(jì)質(zhì)量保障流程2. HYPERLINK /list/2-7.shtml t _blank 戰(zhàn)略治理：部門各自設(shè)計(jì) HYPERLINK /list/special564_more.shtml t _blank 組織結(jié)構(gòu)3. HYPERLINK /list/special337_more.shtml t _blank 供應(yīng)商、顧客、職員、代銷商調(diào)查4.培訓(xùn)、 HYPERLINK /list/special615_more.shtml t _blank 招聘、薪資等需求調(diào)查由利益一方提出系統(tǒng)解決方案，或利益一方提供的

18、信息作為系統(tǒng)解決方案的決策依據(jù)，使系統(tǒng)輸出結(jié)果代表局部利益攝像問題1.生產(chǎn)工藝規(guī)程2.IT化3.職位講明書描述不經(jīng)設(shè)計(jì)或優(yōu)化而以制度形式固化現(xiàn)有 HYPERLINK /list/2-2.shtml t _blank 經(jīng)營(yíng)治理模式承包問題1.承包經(jīng)營(yíng)2. HYPERLINK /list/11-5.shtml t _blank 績(jī)效治理3.授權(quán)治理4.預(yù)算治理粗放式的治理，分權(quán)而不監(jiān)督，授權(quán)而不授能，治理結(jié)果而不治理過程，治理外在的輸入輸出而不治理內(nèi)在的運(yùn)作機(jī)制二、“人治”什么緣故會(huì)被“法制化”1.方法不正確。由于受專業(yè)能力、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)局限，制訂者采納不正確的方法制訂、操作制度；或是由于對(duì)業(yè)務(wù)理解錯(cuò)

19、誤，組織者選擇了不適合企業(yè)運(yùn)行環(huán)境的治理方法。2.沒有建立有效的信息系統(tǒng)。有效的信息系統(tǒng)有助于變革者選擇適用的制度，有助于制度升級(jí)。缺少數(shù)據(jù)作支持， HYPERLINK /list/special496_more.shtml t _blank 治理者往往依靠經(jīng)驗(yàn)、經(jīng)歷、直覺、心理感受、參照物(如同行企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn))等做治理。3.利益集團(tuán)愛護(hù)。利益集團(tuán)保障既得利益，最好的方式是利用制度保障。在“局面最優(yōu)大于系統(tǒng)最優(yōu)”的企業(yè)，變革者將利益集團(tuán)的意志上升為 HYPERLINK /list/special296_more.shtml t _blank 企業(yè)制度，或者退而求其次，由“元老”操作新制度，使得

20、制度有其名而無事實(shí)上。人治制度，制度人治，差不多上人治法制化的緣故所在。4.保留談判砝碼。 HYPERLINK /list/special707_more.shtml t _blank 宏觀經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域存在劣幣驅(qū)逐良幣的現(xiàn)象，同樣， HYPERLINK /list/2-2.shtml t _blank 企業(yè)治理領(lǐng)域也存在“劣制”驅(qū)逐“良制”的現(xiàn)象。先行改革的部門必須按制度行事，然而，一旦一方不按規(guī)矩出牌，遵守規(guī)矩的一方確信處于不利的地位。變革者先行者認(rèn)為，法制化治理在資源支持、 HYPERLINK /list/special412_more.shtml t _blank 團(tuán)隊(duì)協(xié)作、職業(yè)進(jìn)展等方面可

21、能置本部門于不利地位。另外，假如執(zhí)法不嚴(yán)，或者勞方的談判成本過高，公司也趨向于利用本身的強(qiáng)勢(shì)地位通過人治方式處理勞資關(guān)系，這確實(shí)是勞動(dòng)合同簽訂率低的緣故。再以財(cái)務(wù)預(yù)算為例，公司對(duì)實(shí)行規(guī)范化治理的部門能夠作更清晰、準(zhǔn)確的預(yù)算，而對(duì)治理混亂的部門則因其“暗箱”運(yùn)作系統(tǒng)而不得法。變革者保留局部的人治，其意在保留本部門與公司、與他部門、與職工“談判”的砝碼。5. 作為過渡措施。由于時(shí)機(jī)不成熟，英明的 HYPERLINK /list/special496_more.shtml t _blank 治理者會(huì)將人治法制化的治理方式作為“人治”向“法治”的過渡措施。舉某公司市場(chǎng) HYPERLINK /list/

22、special310_more.shtml t _blank 終端治理為例。進(jìn)展初期，企業(yè)依靠 HYPERLINK /list/special426_more.shtml t _blank 業(yè)務(wù)代表大膽的沖殺， HYPERLINK /list/special333_more.shtml t _blank 代理商患難與共的支持苦心經(jīng)營(yíng)，不免疏于對(duì)市場(chǎng)終端的操縱。現(xiàn)在，假如要取得更大的進(jìn)展，企業(yè)不得不面臨兩難的選擇：放任市場(chǎng)終端的治理，不但銷售受制于人，企業(yè)也難以成長(zhǎng)；操縱終端規(guī)范市場(chǎng)治理，卻要冒 HYPERLINK /list/special426_more.shtml t _blank 業(yè)務(wù)代

23、表和 HYPERLINK /list/special333_more.shtml t _blank 代理商流失，重建經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的風(fēng)險(xiǎn)。權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)與收益，人治法制化就成為企業(yè)的現(xiàn)實(shí)選擇。通過緣故分析，我們發(fā)覺有一些緣故是合理的。盡管如此，我們?nèi)匀荒軌虿扇〈胧└牧即呱耐寥溃瑴p少、消除人治法制化現(xiàn)象。三、解決人治法制化問題的方法1.問題出在哪里？我們一般通過兩個(gè)步驟發(fā)覺制度存在的問題：首先，通過實(shí)踐檢驗(yàn)并評(píng)估制度的有效性，講明制度是否存在問題；然后，通過績(jī)效診斷箱指明問題的方向：專業(yè)性和系統(tǒng)性。假如制度的專業(yè)性和系統(tǒng)性都專門好，如換瓶問題，那么，其人治問題一般存在于某一關(guān)鍵點(diǎn)。實(shí)踐 HYPERLINK

24、 /list/special533_more.shtml t _blank 證明，人治法制化診斷箱是發(fā)覺問題的有效工具。舉 HYPERLINK /list/2-7.shtml t _blank 戰(zhàn)略治理為例。 HYPERLINK /list/2-7.shtml t _blank 戰(zhàn)略治理小組完成企業(yè)的 HYPERLINK /list/special268_more.shtml t _blank 戰(zhàn)略規(guī)劃，將 HYPERLINK /list/special566_more.shtml t _blank 組織設(shè)計(jì)任務(wù)布置到各部門。接下來，我們將會(huì)看到各種從不同角度，利用不同方法、不同格式，表達(dá)不同

25、戰(zhàn)略理念的 HYPERLINK /list/special564_more.shtml t _blank 組織結(jié)構(gòu)圖，唯一相同的是為了講明增設(shè)某個(gè)職位的合理性，都表現(xiàn)出對(duì)業(yè)務(wù)專業(yè)而精深的理解。從部門角度考慮問題，部門有專業(yè)優(yōu)勢(shì)而系統(tǒng)考慮能力和意識(shí)不足，因此業(yè)務(wù)模塊接口和系統(tǒng)目標(biāo)模糊。戰(zhàn)略小組認(rèn)識(shí)到組織對(duì)戰(zhàn)略的支撐作用，但顯然忽略本位考慮的殺傷力。據(jù)作者了解，企業(yè)在ISO9000治理過程中形成的流程同樣存在較為普遍的本位問題。2.是什么緣故造成的？催生制度產(chǎn)生的緣故則是制度修正的切入點(diǎn)。關(guān)于人治法制化的緣故分析，前文已專門論述，在那個(gè)地點(diǎn)不再多論。值得特不提示的是，緣故分析時(shí)期是由現(xiàn)象反求緣故，再由緣故檢視現(xiàn)象的過程，換言之，假如我們確認(rèn)了某一人治制度催生的緣故，則應(yīng)當(dāng)尋查該緣故還阻礙了哪些制度的建立，該制度是否存在人治現(xiàn)象。3.有什么解決方法？ (1)建立治理信息系統(tǒng)。有一種錯(cuò)誤的觀念認(rèn)為，治理信息系統(tǒng)只是一個(gè)工具，治理好壞取決于 HYPERLINK /list/special376_more.shtml t _blank 治理理念及理念指導(dǎo)下的制度，因此建不建立信息系統(tǒng)對(duì)優(yōu)化 HYPERLINK /list/