企業(yè)流程再造管理(doc 17)

1、企業(yè)流程再造企業(yè)流程再造是20世紀80年代末、90年代初發(fā)展起來的新的企業(yè)管理理論。1993年，原麻省理工學院教授邁克爾哈默博士和管理咨詢專家杰姆斯錢辟先生合著的再造企業(yè)工商管理革命宣言一書出版，在美國和世界各地引起了強烈的反響，在管理理論界掀起了研究企業(yè)流程再造理論的熱潮，同時也促使不少企業(yè)開始了企業(yè)流程再造理論實踐的新嘗試。本章主要論述企業(yè)流程再造的內(nèi)涵、動因、實施步驟等。企業(yè)流程再造的概念企業(yè)流程再造的定義在19993年出出版的再造企企業(yè)2122商管理理革命宣宣言一一書中，哈默和和錢辟將將企業(yè)流流程再造造定義為為：為了了在衡量量績效的的關(guān)鍵指指標上取取得顯著著改善，從根本本上重新新思考、

2、徹底改改造企業(yè)業(yè)流程。其中，衡量績績效的關(guān)關(guān)鍵指標標包括產(chǎn)產(chǎn)品和服服務(wù)質(zhì)量量、顧客客滿意度度、成本本、員工工工作效效率等。在這一一定義中中，有四四個關(guān)鍵鍵詞：“根本”、“徹底”、“顯著”和“流程”。我們們可以通通過這四四個關(guān)鍵鍵詞來把把握企業(yè)業(yè)流程再再造的含含義。1“根根本”所謂“根根本”，即企企業(yè)流程程需要從從根本上上(Fuundaamenntall)重新新思考業(yè)業(yè)已形成成的基本本信念。對長期期以來企企業(yè)在經(jīng)經(jīng)營中所所遵循的的基本信信念，如如分工思思想、等等級制度度、規(guī)模模經(jīng)營、標準化化生產(chǎn)和和官僚體體制等進進行重新新思考，需要打打破原有有的思維維定勢；進行創(chuàng)創(chuàng)造性思思考企業(yè)在在準備進進行再

3、造造時，必必須自問問一些最最根本性性的問題題。例如如，“我們?yōu)闉槭裁匆@樣做做?”“我們們?yōu)槭裁疵匆霈F(xiàn)現(xiàn)在做的的事?”通過重重新思考考這些問問題，可可以迫使使企業(yè)對對經(jīng)營企企業(yè)的策策略和手手段加以以審視，找出其其中過時時、不當當和缺乏乏生命力力的因素素。一般般來說，向傳統(tǒng)統(tǒng)的經(jīng)營營理念挑挑戰(zhàn)，必必須跳出出傳統(tǒng)的的思維框框架。例例如，企企業(yè)不能能這樣來來自問：“我們怎怎樣才能能提高工工作效率率?”因為這這樣的自自問方式式有一個個預設(shè)立立場,即即現(xiàn)行的的工作是是必須的的。企業(yè)業(yè)進行再再造的第第一步，就是要要先決定定自己應應該做什什么以及及怎樣做做，而不不能在既既定的框框框中實實施再造造。2“徹

4、徹底”所謂“徹徹底”，即企企業(yè)再造造是一次次徹底的的(Raadiccal)變革。企業(yè)再再造不是是對組織織進行膚膚淺的調(diào)調(diào)整修補補，而是是要進行行脫胎換換骨式的的徹底改改造，拋拋棄現(xiàn)有有的業(yè)務(wù)務(wù)流程和和組織結(jié)結(jié)構(gòu)以及及陳規(guī)陋陋習，另另起爐灶灶。僅僅僅在管理理制度和和組織形形式方面面進行小小改小革革，對根根除企業(yè)業(yè)的頑疾疾是無濟濟于事的的。3“顯顯著”所謂“顯顯著”，即企企業(yè)通過過再造工工程可望望取得顯顯著的(Draamattic)進步。企業(yè)再再造是根根治企業(yè)業(yè)頑疾的的一劑“猛藥”，可望望取得較較大的進進步。哈哈默和錢錢辟為“顯著改改善”制定了了一個目目標，即即“周轉(zhuǎn)期期縮短770，成本降降低40

5、0%，顧顧客滿意意度和企企業(yè)收益益提高440，市場份份額增長長25%。通過抽抽樣統(tǒng)計計表明，在最早早進行再再造的企企業(yè)中，有700達到到了這個個目標，取得了了企業(yè)再再造的初初步成功功。4“流流程”所謂“流流程”，即企企業(yè)再造造從重新新設(shè)計業(yè)業(yè)務(wù)流程程(Prroceessees)著著手。業(yè)業(yè)務(wù)流程程是企業(yè)業(yè)以輸入入各種原原料和顧顧客需求求為起點點到企業(yè)業(yè)創(chuàng)造出出對顧客客有價值值的產(chǎn)品品(或服務(wù)務(wù))為終點點的一系系列活動動。在一一個企業(yè)業(yè)中，業(yè)業(yè)務(wù)流程程決定著著組織的的運行效效率，是是企業(yè)的的生命線線。在傳傳統(tǒng)的企企業(yè)組織織中，分分工理論論決定著著業(yè)務(wù)流流程的構(gòu)構(gòu)造方式式，同時時帶來了了一系列列弊

6、端。企業(yè)流流程再造造之所以以要從重重新設(shè)計計業(yè)務(wù)流流程著手手，是因因為原有有的業(yè)務(wù)務(wù)流程是是組織低低效率的的根源所所在。企業(yè)流程程再造的的特性1企業(yè)業(yè)流程再再造的出出發(fā)點是是顧客，而不是是上司在在當今顧顧客導向向的時代代，對市市場環(huán)境境急劇變變化作出出咽速反反應，有有效地提提供顧客客滿意的的產(chǎn)品和和服務(wù)，是現(xiàn)代代企業(yè)的的根本追追求。因因此，企企業(yè)流程程再造的的直接驅(qū)驅(qū)動力是是企業(yè)為為了更快快、更好好地滿足足顧客不不斷變化化的需求求。這與與現(xiàn)行企企業(yè)的運運作有著著根本不不同之處處。目前前，絕大大多數(shù)企企業(yè)都在在講“顧客就就是上帝帝”，然而而，在現(xiàn)現(xiàn)行的企企業(yè)制度度下，企企業(yè)員工工績效的的評價是是

7、由職能能部門的的經(jīng)理來來決定的的。因此此，員工工在大多多數(shù)情況況下不是是考慮怎怎樣讓顧顧客滿意意，而是是想方設(shè)設(shè)法討好好上司。經(jīng)過流流程再造造后的企企業(yè)，員員工的績績效以流流程運作作的結(jié)果果來衡量量，也就就是顧客客滿意度度的大小小成為評評價員工工績效的的唯一標標準。這這里，顧顧客不再再是看不不見、摸摸不著的的“上帝”，而是是員工們們能感覺覺得到的的、實實實在在的的“衣食父父母”。這一一根本性性的轉(zhuǎn)變變是企業(yè)業(yè)流程再再造的本本質(zhì)特性性所在。2企業(yè)業(yè)流程再再造的對對象是業(yè)業(yè)務(wù)流程程，而不不是組織織結(jié)構(gòu)一個松散散而無效效率的業(yè)業(yè)務(wù)流程程當然同同官僚氣氣息濃厚厚的層級級組織形形式密切切相關(guān)，其無效效率

8、正表表明這一一流程中中有許多多缺少附附加價值值的冗余余環(huán)節(jié)是是由等級級森嚴、辦事拖拖沓的中中層組織織帶來的的。因此此，企業(yè)業(yè)流程再再造必然然伴隨著著組織結(jié)結(jié)構(gòu)的改改革，保保持原有有陳舊的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)而進進行業(yè)務(wù)務(wù)流程再再造是不不可能的的。但是是，要注注意的是是，這并并不意味味著留住住原有流流程而換換上新的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)形式式(如扁平平化組織織)就可以以取得預預想的目目標。企企業(yè)首先先應該關(guān)關(guān)注的是是自己處處理事務(wù)務(wù)的流程程，在對對業(yè)務(wù)流流程的再再造中，自然而而然地會會要求改改造組織織的結(jié)構(gòu)構(gòu)，以與與再造后后的業(yè)務(wù)務(wù)流程相相適應。企業(yè)面面臨困境境的本質(zhì)質(zhì)原因是是不適應應時代要要求的業(yè)業(yè)務(wù)流程程，而

9、不不是由于于管理這這樣的流流程而形形成的更更為外露露的組織織結(jié)構(gòu)。這也是是以前眾眾多旨在在改造、打破舊舊有組織織結(jié)構(gòu)，但忽視視更為本本質(zhì)的業(yè)業(yè)務(wù)流程程的管理理理論沒沒有解決決根本問問題的原原因。3企業(yè)業(yè)流程再再造需要要應用信信息技術(shù)術(shù)，但它它并不等等于自動動化許多實施施業(yè)務(wù)流流程再造造的公司司通過創(chuàng)創(chuàng)造性地地利用信信息技術(shù)術(shù)，使公公司的績績效獲得得巨大的的飛躍?，F(xiàn)代信信息技術(shù)術(shù)幫助它它們打破破了陳舊舊的制度度，并創(chuàng)創(chuàng)建了新新型的流流程模式式。信息息技術(shù)為為企業(yè)流流程再造造提供了了有力的的手段和和工具，使企業(yè)業(yè)能夠以以完全不不同的方方式進行行工作。盡管信信息技術(shù)術(shù)在企業(yè)業(yè)流程再再造中扮扮演了重重

10、要的角角色，但但是，應應該指出出，企業(yè)業(yè)流程再再造不等等于自動動化。對對于陳舊舊的業(yè)務(wù)務(wù)流程，一樣可可以通過過利用信信息技術(shù)術(shù)或自動動化使其其運行變變得更有有效率。例如，使用辦辦公自動動化技術(shù)術(shù)使文秘秘工作和和資料整整理工作作花費得得時間更更少些，但這無無法克服服部門之之間由于于扯皮拖拖沓或串串行式流流程中某某個環(huán)節(jié)節(jié)停頓而而使整個個流程陷陷于癱瘓瘓所帶來來的問題題。問題題的癥結(jié)結(jié)在整個個流程本本身，而而不是某某個局部部。因此此，企業(yè)業(yè)流程再再造應從從根本上上徹底改改造原有有的不合合理的業(yè)業(yè)務(wù)流程程，而不不能單純純地依靠靠信息技技術(shù)或自自動化。4企業(yè)業(yè)流程再再造不僅僅適用于于困境企企業(yè)，而而且

11、適用用于各類類企業(yè)“再造”并不一一定要等等企業(yè)走走投無路路時才進進行，不不同水平平上的企企業(yè)都能能實施，關(guān)鍵是是要看清清形勢，下決心心去做。從美國國現(xiàn)有經(jīng)經(jīng)驗看，進行企企業(yè)流程程再造的的企業(yè)大大體可分分為三大大類：第一類是是身陷困困境、走走投無路路的企業(yè)業(yè)。這類類企業(yè)問問題叢生生，迫于于形勢，準備背背水一戰(zhàn)戰(zhàn)，若能能借助“再造”，沖出出困境，就能使使企業(yè)獲獲得新生生。這里里所謂的的“困境”，是指指成本高高出競爭爭對手幾幾倍，產(chǎn)產(chǎn)品次品品率高，顧客對對它們的的產(chǎn)品怨怨聲載道道，到了了忍無可可忍的地地步。“再造”是唯一一的出路路，關(guān)系系到企業(yè)業(yè)的生死死存亡。第二類是是目前業(yè)業(yè)績不壞壞，但卻卻潛伏著

12、著危機的的企業(yè)。這類企企業(yè)暫時時看來財財務(wù)狀況況還令人人滿意，然而，企業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導班子子似乎有有一種感感覺，預預見到即即將有暴暴風驟雨雨來臨，可能給給他們帶帶來嚴重重的問題題，甚至至威脅到到他們成成功的基基業(yè)。這這些企業(yè)業(yè)有遠見見、未雨雨綢繆，把決心心下在緊緊要關(guān)頭頭，與其其走下坡坡路，不不如著手手“再造”。第三類是是正處于于巔峰期期的企業(yè)業(yè)。這類類企業(yè)不不要說眼眼前沒有有困境，即使將將來也不不會有大大問題。這些企企業(yè)韻領(lǐng)領(lǐng)導班子子不安于于現(xiàn)狀，雄心勃勃勃，勇勇于進取取，“再造”被他們們看成是是大幅度度超越競競爭對手手的重要要途徑。他們精精益求精精、追求求卓越，不斷提提高競爭爭水準，構(gòu)筑競競爭壁壘

13、壘。其實，企企業(yè)再造造理論不不僅適用用于企業(yè)業(yè)，其基基本思想想同樣也也適用于于其他各各類組織織，如政政府部門門、學校校、醫(yī)院院等。這這些組織織都可以以用流程程再造的的思想和和方法進進行改革革，這也也顯示了了企業(yè)流流程再造造理論的的發(fā)展前前景。企業(yè)流程程再造的的動因英國經(jīng)濟濟學家亞亞當斯密在在其17776年年出版的的國民民財富的的性質(zhì)和和原因的的研究一書中中寫道，他參觀觀過一家家只有110名工工人的小小廠，每每個人承承擔制作作別針全全過程118道工工序中的的一道或或兩道工工序。“這10個人人相互配配合，一一天最多多可制作作生產(chǎn)448 0000只只別針。但是，假如他他們各自自獨立勞勞作，而而又都不

14、不曾在此此獨特的的行業(yè)里里學過藝藝、受過過訓，他他們一天天下來可可能每人人都做不不成200只別針針，或許許連一只只也做不不成呢!”根據(jù)斯密密的這段段描述，我們可可以看到，勞動分分工使工工人的生生產(chǎn)率提提高了成成百上千千倍。亞亞當斯密認認為，勞勞動分工工的優(yōu)勢勢來源于于三個方方面：第第一，提提高了每每個人的的熟練程程度；第第二，工工人節(jié)省省了因變變換工種種而損失失的時間間；第三三，發(fā)明明了許多多節(jié)省勞勞動力的的機器，使每個個人能做做更多的的工作。美國公司司堪稱為為亞當斯密勞勞動分工工理論最最出色的的實踐者者和發(fā)展展者。在在美國，有兩位位緊隨亞亞當斯密之之后竭力力推進并并發(fā)展勞勞動分工工理論的的巨

15、匠。頗具特特別意味味的是，這兩位位大師都都是汽車車業(yè)的先先驅(qū)。第一位是是汽車業(yè)業(yè)的先鋒鋒開拓者者亨利福特。他的貢貢獻是把把亞當斯密的的勞動分分工理論論應用到到汽車制制造上，并有所所改進。福特把把流水線線引入汽汽車裝配配生產(chǎn)，并把裝裝配汽車車的工作作分解成成一系列列毫不復復雜的任任務(wù)，使使每個工工人的活活計都簡簡單易學學。然而而，人員員協(xié)調(diào)和和各人工工作成果果的組合合過程卻卻因此變變得非常常復雜，在管理理方面顯顯然跟不不上高效效率工廠廠系統(tǒng)的的需求，福特開開創(chuàng)了汽汽車裝配配線生產(chǎn)產(chǎn)系統(tǒng)，但他終終究沒有有學會如如何管理理因裝配配線的成成功而迅迅速發(fā)展展的汽車車公司。后來在通通用汽車車公司掌掌舵的斯

16、斯隆則將將亞當、斯密的的勞動分分工理論論用于管管理工作作本身，找到了了如何管管理日益益龐大的的企業(yè)組組織的途途徑。欺欺隆接手手通用汽汽車公司司后，為為公司各各個品牌牌的汽車車，諸如如雪佛萊萊、別克克、覬迪迪拉克，一一成成立了事事業(yè)部，各自根根據(jù)市場場情況獨獨自開展展業(yè)務(wù)活活動。斯斯隆認為為，公司司經(jīng)理人人員不必必在工程程或制造造方面具具有專門門知識，只需要要有財務(wù)務(wù)管理的的熟練技技能，使使公司總總部可以以通過財財務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)監(jiān)控各各事業(yè)部部的運作作，而把把與工程程或制造造有關(guān)的的問題交交給專門門的技術(shù)術(shù)專家來來處理。斯隆的的功績是是把福特特所開拓拓的汽車車系統(tǒng)發(fā)發(fā)展得完完備了。這不僅僅解決了了通用

17、汽汽車乃至至整個汽汽車行業(yè)業(yè)的發(fā)展展問題，而且有有效地確確立了市市場營銷銷專家和和財務(wù)經(jīng)經(jīng)理的地地位，使使之成為為與工程程人員互互補的其其他專業(yè)業(yè)人員。有了這樣樣完備的的系統(tǒng)，汽車業(yè)業(yè)才真正正稱得上上是“大批量量生產(chǎn)。大批量量的生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營過過程是一一種典型型的串行行模式，一項任任務(wù)進入入一個流流程，由由牽涉到到的各職職能部門門順序執(zhí)執(zhí)行，最最后的成成果從流流水線的的另一端端出來。每個部部門或執(zhí)執(zhí)行人員員不需要要了解整整個流程程，他們們只對經(jīng)經(jīng)過細化化后的簡簡單任務(wù)務(wù)負有明明確責任任。簡單單性加上上一環(huán)扣扣一環(huán)的的行政命命令；保保證了細細化任務(wù)務(wù)完成的的可靠性性。這種種串行模模式對于于需求不不斷

18、增長長、供不不應求、只要維維持正常常生產(chǎn)即即可獲利利的市場場環(huán)境來來說，事事實證明明是有效效的。亞亞當斯密密及其追追隨者們們所發(fā)明明的分工工理論和和管理模模式是現(xiàn)現(xiàn)代公司司的根源源和構(gòu)造造基礎(chǔ)。然而，進入220世紀紀80年代代，這種種建立在在分工理理論基礎(chǔ)礎(chǔ)上的公公司組織織形式、管理模模式和業(yè)業(yè)務(wù)流程程，受到到了來自自信息時時代和市市場“3C-力量的的嚴峻挑挑戰(zhàn)。企業(yè)內(nèi)部部的專業(yè)業(yè)化分工工在確定定了企業(yè)業(yè)各職能能部門的的職責和和作用的的同時，也決定定了企業(yè)業(yè)的業(yè)務(wù)務(wù)流程，決定了了它們的的工作作作風，即即上下關(guān)關(guān)系上的的“服從”和平行行關(guān)系上上的“合作”。而這這恰恰忽忽視了企企業(yè)組織織目標和和業(yè)

19、務(wù)流流程中最最關(guān)鍵的的一點，也就是是“顧客就就是上帝帝”的經(jīng)營營原則。也就是是說，在在這種組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)中，工工作導向向可能蛻蛻化為“老板”而不是是顧客，沒有專專門對“顧客”服務(wù)和和負責的的部門；同時，助長了了部門利利益，使使企業(yè)的的整體利利益削弱弱；由于于流程橫橫向貫穿穿企業(yè)各各職能部部門，使使得企業(yè)業(yè)各部門門間的內(nèi)內(nèi)部交流流、溝通通、協(xié)調(diào)調(diào)等這些些與提高高實際生生產(chǎn)率無無太大關(guān)關(guān)系的工工作量加加大。各各司其責責、不相相往采的的業(yè)務(wù)流流程變得得越來越越像二盤盤散沙，企業(yè)往往往要花花數(shù)十倍倍于各個個部門完完成任務(wù)務(wù)的時間間來協(xié)調(diào)調(diào)各方的的運作。在今天天的大型型企業(yè)中中，分工工理論造造就的業(yè)業(yè)務(wù)流

20、程程中的專專業(yè)化分分工優(yōu)勢勢，有可可能完全全被不斷斷加大的的內(nèi)部低低效交流流、低效效協(xié)調(diào)所所抵消，這種負負作用有有時超過過了分工工的積極極作用。 市場的快快速變化化要求有有一個快快速反應應市場的的高效流流程。企企業(yè)規(guī)模模的不斷斷擴大和和分工的的作用，已經(jīng)使使企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)中的層層級不斷斷增多，而這種種結(jié)構(gòu)和和由這種種結(jié)構(gòu)決決定的工工作流程程，使流流程鏈加加長，已已完全不不可能快快速反應應市場的的變化。由這種種結(jié)構(gòu)決決定的“老板-導向，又在很很大程度度上進一一步降低低了這種種反應速速度，好好像市場場和企業(yè)業(yè)將會如如何是“老板”的事，而與員員工無關(guān)關(guān)。在當當今不斷斷加速變變化的市市場競爭爭中，企

21、企業(yè)若不不徹底變變革，必必定要失失敗。信息技術(shù)術(shù)的發(fā)展展也要求求業(yè)務(wù)流流程發(fā)生生變化。計算機機的發(fā)明明和大量量應用，使不少少復雜工工作變得得簡單，原本需需要一個個龐大系系統(tǒng)來完完成的工工作在今今天可能能可以由由一人或或數(shù)人擔擔任。這這樣，必必定要求求對其業(yè)業(yè)務(wù)流程程進行重重新安排排。同時時，信息息技術(shù)的的發(fā)展也也使企業(yè)業(yè)開始認認識到信信息社會會為人們們帶來的的便利，企業(yè)組組織正在在著手如如何更充充分地利利用這種種信息資資源，相相應地為為此功能能服務(wù)的的內(nèi)部組組織應運運而生?，F(xiàn)代企業(yè)業(yè)正面臨臨著一個個全新的的世界。傳統(tǒng)的的層級式式組織結(jié)結(jié)構(gòu)和分分工創(chuàng)造造的業(yè)務(wù)務(wù)流程在在近2000年的的實踐中中雖

22、然不不斷改進進、不斷斷完善，但從根根本上已已經(jīng)無法法適應今今天的新新市場和和新形勢勢。小打打小鬧的的局部改改良無法法使企業(yè)業(yè)根本擺擺脫困境境，市場場已向企企業(yè)提出出了根本本改變原原有模式式的要求求。企業(yè)業(yè)流程再再造理論論正是在在這一背背景下被被提出來來，這一一理論被被認為是是對亞當當斯密分分工理論論的背叛叛，它對對當今企企業(yè)的影影響可與與分工理理論對當當時企業(yè)業(yè)界的影影響相提提并論。企業(yè)流流程再造造理論的的提出是是當今管管理思想想的又一一重大突突破，它它已成為為管理理理論界和和各大企企業(yè)研究究和實踐踐的新課課題。第二節(jié)企企業(yè)流程程再造的的過程企業(yè)流程程再造伴伴隨著再造企企業(yè)工商管管理革命命宣言

23、一書的的出版而而聞名遐遐邇。再再造實踐踐在世界界各地轟轟轟烈烈烈地展開開，很多多世界上上赫赫有有名的頂頂尖企業(yè)業(yè)，如福福特、聯(lián)聯(lián)邦捷運運、德州州儀器、美國電電話電報報等都開開始了企企業(yè)流程程再造活活動，并并取得了了卓著的的成效。然而，令人遺遺憾的是是，再造造的成功功率只有有三成，也就是是說，絕絕大多數(shù)數(shù)進行再再造的企企業(yè)都以以失敗而而告終。“再造”在理論論上是如如此可行行，何以以在實踐踐中卻有有高達七七成的失失敗率?資料顯顯示，這這并不是是再造理理論本身身有問題題，而是是人們實實踐中的的操作方方法有誤誤。可見見，要進進行成功功的再造造，必須須掌握正正確的方方法。通通過對大大量成功功與失敗敗的再

24、造造事例進進行研究究，我們們認為企企業(yè)流程程再造并并不是“霧里看看花，水水中撈月月”，而是是有著清清晰的步步驟與正正確的方方法可以以遵循及及借鑒，以下分分而述之之。組織與發(fā)發(fā)動階段段組建再造造隊伍再造流程程首要的的也是最最關(guān)鍵的的一步，就是如如何選擇擇并組建建再造隊隊伍。再再造隊伍伍的整體體水平如如何，決決定了再再造行動動的成敗敗。綜觀觀各類進進行再造造的企業(yè)業(yè)，無論論成敗如如何，都都少不了了以下五五種再造造的角色色：領(lǐng)導者流程再造造必須有有一個卓卓越的領(lǐng)領(lǐng)導者，這是再再造成功功的有效效保證。他是一一個組織織者，授授權(quán)統(tǒng)籌籌和推動動整個再再造工程程的進展展，對涉涉及再造造工程內(nèi)內(nèi)的所有有部門和

25、和設(shè)施具具有領(lǐng)導導權(quán)和支支配權(quán)；同時，他更多多的是一一個鼓動動者，他他以個人人的影響響力，向向人們展展示出企企業(yè)再造造之后的的誘人遠遠景。一一般來說說，企業(yè)業(yè)再造的的領(lǐng)導者者大都是是由企業(yè)業(yè)資深管管理者來來擔任。他具有有足夠的的權(quán)威和和影響力力，同時時，具有有熱情、機敏和和百折不不撓的品品質(zhì)。他他是一位位領(lǐng)袖，是一位位指導人人們并使使人們自自覺地置置身于其其中，以以飽滿的的熱情戰(zhàn)戰(zhàn)勝一切切困苦，為理想想而工作作的領(lǐng)袖袖。流程負責責人流程負責責人是流流程再造造在某一一范圍或或流程中中的具體體設(shè)計者者。他領(lǐng)領(lǐng)導著再再造團隊隊對自己己所負責責的流程程進行再再設(shè)計，并加以以實施。為此，流程負負責人在在

26、許多方方面必須須與企業(yè)業(yè)再造領(lǐng)領(lǐng)導者有有相同的的要求，只是層層次和規(guī)規(guī)模不同同。由于于流程負負責人是是一線的的領(lǐng)導者者，所以以，他還還必須具具備較高高和較全全面的專專業(yè)知識識背景，以便指指導團隊隊進行工工作。再造團隊隊再造團隊隊是再造造工程的的最基層層組織。他們提提出創(chuàng)意意和計劃劃，并加加以實施施，他們們是真正正的管理理創(chuàng)新者者。再造造團隊的的人員一一般為8810人，他們必必須為本本流程再再造一起起工作。團隊成成員分為為內(nèi)部成成員和外外部成員員。內(nèi)部部成員來來自企業(yè)業(yè)本部，甚至是是原工作作流程的的工作人人員，其其特點就就是對原原有的流流程有充充分的了了解，能能夠發(fā)現(xiàn)現(xiàn)和改正正原流程程的缺陷陷。

27、但是是，對原原有流程程的了解解同樣是是一把雙雙刃劍，它同時時約束著著內(nèi)部人人員的視視野，使使其在很很大程度度上跳不不出原有有流程的的舊框框框。所以以，再造造團隊一一般吸收收一些外外部成員員，這些些成員有有的來自自企業(yè)的的其他部部門，有有的干脆脆來自企企業(yè)外部部。這些些人不僅僅能從不不同角度度更客觀觀地幫助助團隊成成員認識識原有的的流程，同時，他們無無所顧忌忌的提問問、質(zhì)疑疑，也有有助于團團隊成員員開闊視視野。他他們的作作用就是是在團隊隊中掀起起波瀾，使問題題在爭論論中逐步步清晰，措施在在交流中中漸漸產(chǎn)產(chǎn)生。再再造團隊隊應當是是一個團團結(jié)戰(zhàn)斗斗的集體體，大家家為共同同的目標標努力，而不為為個人的

28、的恩怨和和得失內(nèi)內(nèi)耗。再再造團隊隊是一個個有朝氣氣、有理理想、有有創(chuàng)造的的自律性性組織。指導委員員會指導委員員會是由由企業(yè)高高級管理理人員組組成的政政策和戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定小組，它負責責企業(yè)再再造流程程的總體體戰(zhàn)略設(shè)設(shè)計。監(jiān)監(jiān)督再造造流程的的實施，同時分分配再造造流程中中的資源源，協(xié)調(diào)調(diào)再造團團隊之間間的矛盾盾，是再再造組織織中的核核心。再造總監(jiān)監(jiān)再造總監(jiān)監(jiān)是領(lǐng)導導者的助助理和參參謀長，是一名名高級管管理者，他直接接向領(lǐng)導導者報告告工作。再造總總監(jiān)有兩兩個主要要功能：一是授授權(quán)和支支持每個個流程負負責人和和每個再再造團隊隊，二是是對一切切再造活活動進行行協(xié)調(diào)工工作。上述五種種角色之之間既相相互聯(lián)系系

29、，又有有一定的的獨立性性(見圖1001)。各各角色之之間的理理想關(guān)系系為：領(lǐng)領(lǐng)導者指指定流程程負責人人，流程程負責人人召集、組閣再再造團隊隊，在再再造總監(jiān)監(jiān)的協(xié)助助下和指指導委員員會的幫幫助與支支持下進進行流程程再造。圖1企業(yè)業(yè)再造組組織流程再造造的發(fā)動動 建立危機機意識企業(yè)在著著手進行行再造時時，首先先要在企企業(yè)員工工中間，特別是是在參與與再造的的人員中中間建立立危機意意識。即即通過市市場調(diào)查查，分析析企業(yè)經(jīng)經(jīng)營面臨臨的各種種形勢，包括企企業(yè)面臨臨的各種種機遇和和目前存存在或潛潛在的各各種危機機。對企業(yè)面面臨形勢勢韻分析析；要擬擬訂形勢勢分析報報告，利利用各種種宣傳媒媒體進行行大肆宣宣傳，讓

30、讓企業(yè)的的所有員員工深刻刻理解進進行企業(yè)業(yè)再造的的必要性性和重要要性，不不能讓員員工存在在一點狐狐疑。否否則，有有的員工工不但會會抵制變變革，而而且可能能會故意意給再造造流程增增添麻煩煩。為了給員員工加深深印象；可以將將形勢報報告進行行濃縮，形成一一個“形勢宣宣言”，并將將形勢宣宣言E111刷在在公司內(nèi)內(nèi)部的刊刊物上、單獨的的宣傳頁頁上，或或者制作作成電視視報告片片，不斷斷地進行行宣傳。哈默在砹砹再造企企業(yè)一工工商管理理革命宣宣言一一書中，列舉了了一家制制藥公司司針對研研究與開開發(fā)流程程的形勢勢宣言。其內(nèi)容容是：“無論在在美國或或在國際際市場土土，我們們對自己己的研究究與開發(fā)發(fā)以及注注冊新藥藥

31、所需的的時間，都感到到失望。我們的主主要對手手已設(shè)立立大規(guī)模模、高彈彈性以及及全球整整合的研研究與開開發(fā)機構(gòu)構(gòu)。因此此，憑著著一體化化的工作作模式與與信息系系統(tǒng)，他他們得以以大幅度度縮短研研究與開開發(fā)周期期。我們們的研究究與發(fā)展展機構(gòu)既既獨立，規(guī)模又又小。而而且，它它們散布布在全球球，各自自為政?；谀磕壳暗母偢偁幮蝿輨?，我們們顯然是是反其道道而行之之。我們有強強烈的競競爭動機機與經(jīng)濟濟誘因，要盡快快邁向全全球整合合的運作作模式；改造研研究與開開發(fā)和專專利注冊冊流程后后，我們們可以延延長產(chǎn)品品的商業(yè)業(yè)壽命。此外，在新流流程中，每發(fā)展展一種新新莉，我我們每個個周期所所加快的的進度，可使公公司的稅

32、稅前盈利利每年多多出一百百萬美元元?！痹谝陨系牡男蝿菪灾?，通常包包括以下下五個要要素：(1)企企業(yè)面臨臨的競爭爭市場現(xiàn)現(xiàn)狀。概概括和描描述競爭爭條件的的變化，以及企企業(yè)經(jīng)營營環(huán)境中中出現(xiàn)了了什么新新的重要要因素。(2)企企業(yè)自身身存在的的問題。提出當當前企業(yè)業(yè)面臨的的具體問問題，如如顧客響響應速度度太慢、產(chǎn)品開開發(fā)時間間太長等等廣大員員工都了了解的問問題。(3)市市場對企企業(yè)的需需要。說說明外部部條件需需要企業(yè)業(yè)達到但但現(xiàn)在企企業(yè)還未未能達到到的績效效水平，也即企企業(yè)要在在市場中中生存需需要達到到的目標標。(4)分分析采用用調(diào)整或或漸進式式改良不不能解決決企業(yè)根根本問題題的原因因。(5)指

33、指出不再再造的代代價，消消除員工工對再造造必要性性的懷疑疑。在這這一部分分，最好好有具體體的數(shù)據(jù)據(jù)來加強強說服力力。2.勾畫畫公司遠遠景對準備進進行再造造的公司司來說，公司遠遠景要著著重于闡闡明未來來的公司司和流程程是什么么樣子，并盡量量使用可可測量的的目標。這樣，員工參參與改造造的努力力方向就就會被引引向美麗麗的遠景景，并成成為考核核改造績績效的標標準。同同時，美美好的遠遠景規(guī)劃劃能緩解解改造給給整個公公司帶來來的緊張張感和壓壓力，特特別是在在改造小小組遇到到困難和和疑惑時時，遠景景宣言能能指明方方向、振振奮軍心心。為了了充分發(fā)發(fā)揮遠景景的感染染力和鼓鼓舞力量量，在再再造的整整個過程程中，公

34、公司要利利用各種種手段反反復進行行宣傳。當然，在再造造完成之之后，通通過進一一步豐富富遠景規(guī)規(guī)劃的內(nèi)內(nèi)容，繼繼續(xù)宣傳傳，鼓舞舞大家追追求更高高的目標標。下面是前前面提到到的制藥藥公司的的遠景宣宣言；“在國際際藥品研研究與開開發(fā)界，我們是是領(lǐng)導人人。我們們將藥品品研究與與開發(fā)和和注冊時時間平均均縮短了了半年；大家都都公認，我們在在注冊新新藥專利利方面的的效率領(lǐng)領(lǐng)先同業(yè)業(yè)，堪稱稱第一；每研究究與開發(fā)發(fā)一種新新藥，我我們都將將其獲利利潛能發(fā)發(fā)揮到最最佳水平平。我們整合合了散布布全球的的研究與與開發(fā)機機構(gòu)，讓讓他們在在同樣的的管理鮚鮚構(gòu)與制制度下同同心協(xié)力力、群策策群力，充分并并靈活地地運用現(xiàn)現(xiàn)有資源

35、源。我們們跨越了了一切界界限，建建立了更更一致也也更有彈彈性的藥藥品開發(fā)發(fā)流程、決策流流程和運運作流程程；我們們運用了了高新技技術(shù)去支支援各個個方面，以及各各研究與與開發(fā)機機構(gòu)之間間的工作作與管理理；在全全球各地地的據(jù)點點，我們們都發(fā)展展并起用用了共同同的信息息技術(shù)系系統(tǒng)。”一個強有有力的遠遠景宣言言，通常常具備以以下三個個要素：(進進行務(wù)實實的再造造行動和和運籌，體現(xiàn)目目標的可可操作性性。(2)目目標要有有可衡量量性(如流程程時間縮縮短到多多長)，不能能只有空空洞的愿愿望，否否則將很很快被人人們遺忘忘。(3)目目標要觸觸及本行行業(yè)競爭爭的一些些基礎(chǔ)，提出再再造將要要改變的的原則和和觀念，體現(xiàn)

36、再再造的革革命性。再造發(fā)動動的這兩兩方面內(nèi)內(nèi)容，前前者是讓讓人們從從安于現(xiàn)現(xiàn)狀中驚驚醒過來來，感到到不變就就無法生生存的必必要性和和緊迫性性；后者者是給人人們指出出一條通通向新彼彼岸的道道路，雖雖然這條條路充滿滿荊棘，但是，要讓他他們相信信憑組織織現(xiàn)在的的人力和和物力達達到目標標是可能能的。從從這個意意義上來來說，再再造的發(fā)發(fā)動是否否有效果果，直接接關(guān)系到到再造是是否能夠夠在開始始階段比比較順利利地取得得進展，也就間間接關(guān)系系到再造造在將來來成功與與否，因因為開始始階段的的成果是是優(yōu)點最最有說服服力的證證據(jù)，缺缺乏這一一證據(jù)，員工就就難免會會軍心渙渙散，再再進行教教育和溝溝通的工工作難度度只會

37、更更大。識別與選選擇階段段流程的識識別企業(yè)再造造的對象象是流程程而不是是組織。人們不不是再造造企業(yè)的的銷售部部門或市市場部門門，麗是是再造人人們在這這些部門門所從事事的工作作。要注注意防止止流程和和部門的的混淆，因為部部門、科科室和班班組是人人們所熟熟悉的，而流程程卻不被被人們熟熟悉，組組織界限限看得見見，它們們明白地地畫在組組織框圖圖上，而而流程不不是這樣樣；企業(yè)業(yè)各部門門都有名名稱，而而流程卻卻沒有。事實上上，企業(yè)業(yè)都是由由流程組組成的。流程在在企業(yè)中中對應著著一系列列自然的的活動，這些活活動之間間有著特特定的流流向，包包含著明明確的起起點活動動和終點點活動。但是，流程常常被組織織結(jié)構(gòu)所所

38、分割和和掩蓋。流程不不僅看不不見、沒沒有名稱稱，而且且往往沒沒有管理理，因為為人們被被分配負負責一個個部門或或某些單單一的活活動而沒沒有人被被指派負負責一個個完整的的流程。因此，要要再造流流程，必必須改變變我們傳傳統(tǒng)的思思維習慣慣，樹立立企業(yè)運運作的流流程觀，正確識識別出企企業(yè)各式式各樣的的流程，并給予予它們一一個個不不同的名名稱，以以便人們們一看到到這個名名稱，就就能了解解到它的的來龍去去脈以及及整個流流程的內(nèi)內(nèi)容。正確識別別企業(yè)流流程要把把握以下下三個要要點：(1)一一個流程程有特定定的輸人人和輸出出；(22)每個個流程的的執(zhí)行要要跨越組組織內(nèi)多多個部門門；(33)所有有流程都都與顧客客及

39、其需需要相關(guān)關(guān)。而對對識別出出的流程程命名，應突出出流程的的動態(tài)特特性，即即給它一一個能表表示出先先后狀態(tài)態(tài)變化的的名稱。對于流程程的識別別與命名名，不妨妨先分析析一下：這一流流程中包包含哪些些活動，各活動動之間是是一種什什么樣的的關(guān)系，至少要要弄清哪哪個是起起點活動動，哪個個是終點點活動。例如制制造工作作，稍一一分析我我們就能能看出，它首先先要有物物料，再再進行生生產(chǎn)轉(zhuǎn)換換，生產(chǎn)產(chǎn)出的成成品要運運出生產(chǎn)產(chǎn)地。最最粗的分分析也能能知道，它至少少包含了了采購、生產(chǎn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換和交交貨三種種括動，并且以以采購為為始，以以交貨為為終。因因此，作作為流程程的名字字，我們們就可以以稱之為為“采購一一交貨流流程

40、”，這里里就突出出了制造造工作的的動態(tài)意意味。同同樣，對對于產(chǎn)品品開發(fā)工工作，我我們可以以將其流流程命名名為“構(gòu)思概概念試制樣樣品流程程”；對于于銷售工工作，可可以命名名為“開發(fā)潛潛在顧客客一訂貨貨流程”；對訂訂單履行行工作，可以命命名為“訂貨付款流流程”，而對對熱線服服務(wù)工作作，則可可命名為為“詢問解答流流程”；等等等。流程的選選擇當流程被被確定命命名之后后，決定定哪一個個流程需需要再造造，以及及如何安安排它們們的順序序，是極極其重要要的，因因為沒有有一個公公司能夠夠同時對對其全部部流程進進行再造造。一般般情況下下，再造造成功的的企業(yè)都都是依據(jù)據(jù)以下三三項原則則來挑選選流程進進行再造造的：1

41、原則則1：問題題嚴重，功能失失調(diào)如果一個個流程的的運行效效率很低低，并且且又沒有有什么效效益，那那么，這這個流程程肯定有有問題。例如，產(chǎn)品開開發(fā)流程程如果多多年來一一直沒有有推出新新產(chǎn)品，那么，我們就就有理由由懷疑這這個流程程問題嚴嚴重了。再比如如，如果果一個企企業(yè)內(nèi)不不同部門門的人員員不得不不經(jīng)常地地一個又又一個傳傳真或收收發(fā)大量量的備忘忘錄或電電子郵件件，那么么，就表表明某一一流程已已被不適適當?shù)胤址指?，其其運作功功能出現(xiàn)現(xiàn)失調(diào)癥癥狀；又又比如，經(jīng)常出出現(xiàn)返工工，往往往是工作作流程太太長而信信息反饋饋不夠造造成的。還有，如果流流程極為為復雜，例外情情況很多多，也肯肯定存在在大問題題。凡是是

42、問題多多而嚴重重的流程程，應當當優(yōu)先作作為再造造對象。2.原則則2：舉足足輕重，影響巨巨大企業(yè)通過過流程韻韻運作來來滿足顧顧客的需需求，但但是，這這些流程程對顧客客的重要要性或影影響力并并非相同同，有些些流程運運作的好好壞對顧顧客有相相當大的的影響力力。例如如，美國國IBMM的信貸貸公司毫毫無疑問問有著眾眾多流程程，但其其中最重重要的是是“貸款申申請一落落實流程程”。在再再造前，該流程程效率低低下，整整個運作作周期需需要6天，貸貸款申請請入等得得不耐煩煩。再造造后，該該流程運運作只需需要4小時，效率大大大提高高。結(jié)果果不僅內(nèi)內(nèi)部成本本大大節(jié)節(jié)約，而而且業(yè)務(wù)務(wù)量足足足增加了了1000倍。類類似這

43、種種流程就就是最重重要的流流程，理理應成為為再造的的優(yōu)先候候選者。怎樣尋找找對顧客客影響力力最大的的流程呢呢?通常，我們可可以觀察察和了解解哪些問問題是顧顧客最關(guān)關(guān)心的，如成本本、準時時交貨、產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量等，然后針針對這些些問題追追蹤其實實現(xiàn)的流流程，再再把它們們與流程程進行相相關(guān)性分分析，看看哪些流流程對哪哪些指標標影響最最大，從從而根據(jù)據(jù)流程的的重要性性大小，排列出出再造流流程的先先后次序序。3原則則3：切實實可行，操作性性強開展業(yè)務(wù)務(wù)流程再再造，都都希望一一舉成功功，而成成功率的的大小取取決于多多種因素素。選擇擇流程時時，要充充分考慮慮主要因因素，作作出可行行性評價價。一般般來說，范圍小小

44、、涉及及的部門門少，所所需的資資源也相相應少些些，流程程再造的的投資額額也會低低一些。無論從從項目啟啟動，還還是從準準備、組組織或具具體實施施r這樣的的項目可可行性大大，成功功的希望望也大。當然，再造團團隊人員員的實力力和流程程負責人人的敬業(yè)業(yè)精神等等同樣要要顧及。總之，在評價價可行性性大小時時，要考考慮人員員、范圍圍、成本本三方面面的條件件。應該強調(diào)調(diào)，在選選擇再造造流程時時，沒有有任何尸尸種公式式化的方方法可供供使用，上述三三項原則則只有融融人人們們的經(jīng)驗驗和智慧慧，才能能生效。流程的了了解挑選出關(guān)關(guān)鍵流程程，指定定好流程程負責人人，組閣閣好再造造團隊后后，并不不意味著著馬上可可以對其其再

45、造。再造、翻新流流程之前前，必須須先認識識、了解解現(xiàn)行的的流程，如它的的功能、它的表表現(xiàn)是好好是壞以以及左右右其表現(xiàn)現(xiàn)的關(guān)鍵鍵因素有有哪些。由于流流程再造造的目標標不是改改進或修修補流程程，因此此，沒有有必要分分析和記記錄現(xiàn)有有流程的的每一個個細節(jié)，而應高高屋建瓴瓴地去了了解現(xiàn)行行流程。在這里，要區(qū)分分了解流流程和分分析流程程的差別別。傳統(tǒng)統(tǒng)的流程程分析總總是把流流程的輸輸入和輸輸出作為為已知條條件，然然后純粹粹考察流流程內(nèi)部部的運行行情況，盡全力力做一些些煩瑣的的具體分分析，以以達到弄弄清楚“流程是是怎樣一一步步運運作”的目的的。而了了解流程程意味著著對現(xiàn)行行流程有有一個高高起點、目標型型的

46、總覽覽，它能能使你對對流程有有一定的的整體把把握。它它不把現(xiàn)現(xiàn)行的輸輸出作為為已知條條件，而而是從顧顧客出發(fā)發(fā)，按照照其對流流程輸出出的需要要來考察察現(xiàn)行流流程運行行的績效效如何。流程是為為滿足顧顧客的需需要而存存在。因因此，要要想準確確了解流流程，在在操作上上最好從從顧客開開始著手手，也就就是說，去了解解顧客真真正的要要求是什什么。為為了有效效了解顧顧客需要要，再造造團隊成成員最好好親身深深入顧客客進行參參與式了了解，然然后考察察現(xiàn)行流流向的輸輸出是否否合乎這這些需要要?？疾觳斓哪康牡氖且垃F(xiàn)行行流程提提供了什什么以及及為什么么提供這這種產(chǎn)出出，而不不受以前前如何做做的誤導導和限制制。這

47、樣樣便于再再造團隊隊從一張張白紙上上開始流流程的重重新設(shè)計計。創(chuàng)新與設(shè)設(shè)計階段段企業(yè)流程程的創(chuàng)新新設(shè)計是是企業(yè)流流程再造造全過程程中最具具創(chuàng)造性性的一部部分工作作，也是是最艱難難的工作作。因為為流程的的創(chuàng)新設(shè)設(shè)計沒有有一套完完整的準準則可以以遵循，不存在在一個55步或100步的標標準化程程序。它它更需要要再造團團隊有豐豐富的想想象和推推理性思思維，拋拋棄熟悉悉的東西西而尋求求一些奇奇特的創(chuàng)創(chuàng)意。所所幸的是是，有許許多企業(yè)業(yè)已經(jīng)具具有一些些流程再再設(shè)計的的成功經(jīng)經(jīng)驗。它它們在流流程再造造中所釆釆用的一一些行之之有效的的創(chuàng)新設(shè)設(shè)計策略略，值得得我們借借鑒。這這些策略略主要是是：廢除除、合并并、分散

48、散、改變變和自動動化。廢除廢除對產(chǎn)產(chǎn)品“增值”無效的的環(huán)節(jié)是是這一策策略的主主要任務(wù)務(wù)。它是是以“是否確確信為必必要活動動”的眼光光來重審審向來被被企業(yè)視視為“理所當當然”的活動動。幾十十年來形形成的習習慣，使使人們對對許多無無效(或無用用)的環(huán)節(jié)節(jié)和工作作熟視無無睹。豐豐田汽車車公司在在對其傳傳統(tǒng)的生生產(chǎn)流程程進行分分析之后后驚人地地發(fā)現(xiàn)，居然有有約855的工工人在做做與產(chǎn)品品增值無無關(guān)的工工作：55的工工人怠工工；255%的工工人因流流程安排排不科學學在等待待上一環(huán)環(huán)節(jié)完成成工作；30的的工人的的工作與與成品和和半成品品庫存有有關(guān)，這這部分工工作并不不直接產(chǎn)產(chǎn)生增值值；255的工工人工作作

49、不規(guī)范范、效率率不高，甚至在在生產(chǎn)次次品和不不合格品品。像這這些與產(chǎn)產(chǎn)品增值值無關(guān)的的活動，只能通通過更科科學的流流程再設(shè)設(shè)計加以以徹底廢廢除。例如，企企業(yè)的產(chǎn)產(chǎn)品檢驗驗活動向向來是產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量量保證流流程中的的一項重重要活動動，尤其其在零部部件外購購的企業(yè)業(yè)中，更更是一項項非同尋尋常的活活動。但但是，質(zhì)質(zhì)量檢驗驗要花費費許多時時間及人人員開支支，便會會產(chǎn)生很很大成本本。權(quán)衡衡之下，美國、日本有有許多企企業(yè)已經(jīng)經(jīng)停止檢檢驗購自自供應商商的零部部件。當當然，停停止驗貨貨會增加加廢次品品，于是是，另外外設(shè)計一一種新結(jié)結(jié)構(gòu)，也也就是對對于零部部件供應應商的生生產(chǎn)流程程做定期期監(jiān)督并并給予核核準執(zhí)照照，

50、當領(lǐng)領(lǐng)到A級的核核準執(zhí)照照時，便便不需再再檢驗了了。采用用這種制制度，比比起偶爾爾因出現(xiàn)現(xiàn)廢次品品而形成成的成本本，還不不如廢止止檢驗活活動所節(jié)節(jié)省的成成本更來來得驚人人。合并由分工理理論我們們知道，分工可可以出效效率。但但是，隨隨著分工工程度的的提高，分工所所帶來的的效率增增量往往往被各細細分活動動間的復復雜協(xié)調(diào)調(diào)活動抵抵消。因因此，分分工必須須有度。合并是指指在一定定條件下下，把分分散在不不同職能能部門、由多名名專業(yè)人人員完成成的幾項項活動，壓縮成成一項相相對獨立立的任務(wù)務(wù)，由一一個人或或一個團團隊來完完成。例例如，美美國最大大的國內(nèi)內(nèi)電話服服務(wù)公司司GTTE公司司，就運運用“一人包包辦”

51、的思路路，對其其維修流流程進行行改造。該公司司原來的的維修流流程可參參見圖1102。圖2GTTE公司司原來的的維修流流程保修通知檢測反饋用戶 承修員員 線路路檢查員員 公司總總機技術(shù)術(shù)員檢索分配匯總調(diào)度員員 服務(wù)技技術(shù)員(最后完完成修理理任務(wù))經(jīng)過簡化化以后，GTEE公司新新的維修修流程可可參見圖圖103。保修用戶 用戶維維修員（檢查線線路、查查找找問問題、進進行修理理）如果無法法馬上解解決，通通知 服務(wù)技技術(shù)員(進行特特殊修理理)圖3 GTTE公司司新的維維修流程程通過對比比新舊流流程，原原來的流流程需要要多道轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)手，時時間耗費費在交接接上，占占用人力力多，對對用戶也也不方便便。而新新流程不

52、不考慮部部門設(shè)置置，直接接依靠具具備綜合合知識的的用戶維維護員(專員)，在計計算機網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)的支支持和專專業(yè)知識識的指導導下，就就可以完完成原來來前四道道工序的的大部分分工作，只有在在用戶維維護員無無法馬上上解決問問題的情情況下，才求助助于服務(wù)務(wù)技術(shù)員員，這樣樣，便可可大大減減少交接接時間。在原流流程中可可以立即即解決的的問題占占0.55%,而而啟用新新流程后后就上升升到400，估估計到119988年，該該公司的的用戶維維護員可可以立即即解決770的的保修問問題。這這樣，原原來需要要幾個小小時才能能完成的的工作，現(xiàn)在只只需要幾幾分鐘就就夠了。因此，流程簡簡化以后后，流程程效率提提高了，顧客也也更滿

53、意意了。分散活動的分分散意味味著不將將專業(yè)的的職能集集中于專專業(yè)人員員身上或或單一部部門，而而是將它它打散，融進系系統(tǒng)中。在企業(yè)業(yè)中，復復印文件件資料的的工作如如果集中中起來就就會成為為一個人人的專職職工作，但如果果每個人人自行處處理的話話，便會會融入工工作的時時間內(nèi)。這是活活動分散散的一個個簡單例例子，但但它有助助于我們們對于什什么是活活動分散散的理解解。在再造流流程的過過程中，如果活活動的分分散運用用得好，會收到到意想不不到的效效果。如如美國斯斯堪地那那維亞(SASS)航空空公司，它向來來以優(yōu)異異的服務(wù)務(wù)質(zhì)量而而聞名，其中投投訴事件件的迅速速處理更更是企業(yè)業(yè)界的佼佼佼者。本來，其投訴訴事件

54、都都是由設(shè)設(shè)于總公公司的“顧客投投訴中心心”做集中中處理。但是，當斯堪堪地那維維亞航空空公司從從顧客滿滿意度的的觀點加加以考慮慮時，不不禁思索索：這真真的能提提高顧客客的滿意意度?顧客在在投訴時時必然是是滿面怒怒氣，而而且希望望能立即即獲得答答復，如如果回答答他“本部門門無法回回答，請請至總公公司，將將給您滿滿意的答答復”，這樣樣，反而而令顧客客生氣，更不可可能提高高顧客滿滿意度了了。真正正從顧客客滿意度度的立場場考慮的的話，最最希望的的莫過于于能在現(xiàn)現(xiàn)場獲得得解決。所以，該公司司改變做做法，將將投訴處處理設(shè)在在各工作作現(xiàn)場，亦即由由市內(nèi)的的票務(wù)中中心及機機場的柜柜臺受理理顧客投投訴并即即時處

55、理理。結(jié)果果，該公公司的服服務(wù)質(zhì)量量大幅度度提高，并獲得得了顧客客的信賴賴。通過“顧顧客投訴訴中心”集中處處理活動動的分散散，使原原本一個個漫長而而復雜的的顧客投投訴與答答復流程程，變成成現(xiàn)場可可隨時解解決的活活動，原原有的流流程不存存在了，其效率率的提高高情況是是可想而而知的。改變改變是指指對活動動間的關(guān)關(guān)系進行行重新處處理，它它有兩種種突破的的可能：改變活動動間的順順序這一策略略是改變變原流程程中活動動的先后后順序，從而導導致一個個高效運運作的新新流程的的產(chǎn)生。例如，班班尼頓(Bennettton)公司是是意大利利大型的的服裝生生產(chǎn)企業(yè)業(yè),它以以齊全的的商品及及豐富的的色彩頗頗獲好評評，在

56、世世界各地地擁有許許多客戶戶。它的的傳統(tǒng)生生產(chǎn)方式式是：一一開始就就查閱有有關(guān)流行行時裝方方面的信信息，再再進行商商品策劃劃(款式及及顏色)。生產(chǎn)產(chǎn)流程則則是：先先把絲染染上色再再織布，這稱為為先染；布織好好后，接接著便是是配合服服裝的款款式加以以設(shè)計、裁剪、縫制、銷售等等，如圖圖104所示。圖4 班尼頓頓公司服服裝生產(chǎn)產(chǎn)的傳統(tǒng)統(tǒng)流程這一流程程，從設(shè)設(shè)定商品品的款式式、顏色色、商品品策劃到到銷售為為止，花花費了不不少時間間。后來來，該公公司將這這一流程程改變?yōu)闉閳D1005所示的的新流程程。圖5，班班尼頓公公司服裝裝生產(chǎn)改改進后的的流程在這新的的流程中中，一開開始先織織原色布布，然后后裁剪?？钍?/p>

57、方方面一年年內(nèi)還不不至于有有大幅度度的變化化，但是是，花樣樣與顏色色的變化化較大。因此，只要顏顏色等方方面的最最新流行行信息一一到手后后，即可可進行顏顏色的策策劃，然然后才染染色。因因為試樣樣都做了了，只剩剩下染色色活動，自然快快了很多多。從染好的的絲到織織布、裁裁剪，要要花費很很多時間間。但是是，采用用后染方方式時，只要知知道今年年秋季流流行的顏顏色后，立即進進行染色色、縫制制后即可可銷售，所以，能夠敏敏捷地對對應流行行。這一一改變結(jié)結(jié)果，使使得班尼尼頓公司司的業(yè)績績獲得大大幅度上上升。對時裝生生產(chǎn)企業(yè)業(yè)來說，縮短時時裝上市市周期，以滿足足消費者者對時尚尚的追求求，是時時裝企業(yè)業(yè)競爭的的關(guān)鍵

58、所所在。在在這一例例子中，主要改改變了活活動的先先后順序序，就能能使流程程更好地地滿足顧顧客的要要求，并并使公司司的績效效大幅度度提高。改變活動動間的邏邏輯關(guān)系系這一策略略主要是是將原活活動間的的串聯(lián)式式關(guān)系改改變成并并聯(lián)的關(guān)關(guān)系，運運用并行行工程來來提高流流程的運運作效率率。所謂謂“并行工工程”，是指指多道活活動在互互動的情情況下同同時進行行。串聯(lián)聯(lián)式流程程是指流流程中的的某一活活動只有有在前道道活動完完成的情情況下才才能進行行，從而而造成返返工的概概率大、流程的的周期長長等缺陷陷。例如，柯柯達公司司以前的的產(chǎn)品開開發(fā)流程程是連續(xù)續(xù)的串聯(lián)聯(lián)式流程程。一般般情況下下，僅是是設(shè)計照照相機就就得花

59、去去28周，經(jīng)過漫漫長的等等待后，制造工工程師才才能開始始設(shè)計或或加工生生產(chǎn)工具具。經(jīng)過過原來的的流程，制造一一次性使使用的335厘米米照相機機共需770周。后來，柯達公公司決定定用電腦腦輔助設(shè)設(shè)計與制制造系統(tǒng)統(tǒng)(CAADCAMM)來改改進原來來的產(chǎn)品品開發(fā)流流程。通通過這兩兩個系統(tǒng)統(tǒng)，工程程師可以以在電腦腦上進行行設(shè)計和和修改，而不必必再埋首首于繪畫畫桌前。這項措措施對提提高工程程師的創(chuàng)創(chuàng)造力和和效率有有一點提提高，但但不多。真正給給開發(fā)流流程的效效率帶來來大幅度度提高的的是一個個整合產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計計各方面面資料的的信息庫庫。這個個信息庫庫每天都都會收集集各個工工程師的的設(shè)計圖圖，然后后把它們們

60、綜合起起來，組組成完整整的草圖圖。每天天早上，設(shè)計小小組和各各個工程程師便可可以查詢詢信息庫庫，檢查查自己的的設(shè)計與與其他人人的設(shè)計計之間是是否沖突突，或者者檢查整整個審計計圖中是是否有問問題。一一旦發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有任何何毛病，它們便便立刻解解決，不不再像以以前那樣樣，等到到花了好好幾個星星期甚至至幾個月月的時間間，產(chǎn)品品都快要要定型了了才發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題。另外，通過信信息庫，所有的的工程師師可以隨隨時掌握握產(chǎn)品設(shè)設(shè)計的最最新信息息。這樣樣，工具具設(shè)計師師在產(chǎn)品品設(shè)計完完成之前前就可以以著手進進行工具具設(shè)計，使他們們有更多多的時間間進行創(chuàng)創(chuàng)造性思思考，有有助于設(shè)設(shè)計出質(zhì)質(zhì)量更好好、價格格更便宜宜的照相相機。